企业人事管理流程图

企业人事管理流程图（共8篇）

篇1：企业人事管理流程图

企业文化建设管理流程图 企业文化建设管理流程图拟制： 审核： 审批： 年 月 日董事长办公室主任企业文化专员各部门负责人员工凝聚人心增加企业组织制度制订并活力打造在报批后执行百年三强核心价值观宣传完善观念体系进行宣贯配合宣贯参加宣传学习参与归纳提炼参与归纳提炼提出建议审核完善上汇总价值观念审批报体系上报多渠道的展配合宣传展示践行企业价值践行企业价示、宣传，收组织践行配合观，丰富企业值观集典型案例收集典型案例文化内容汇总案例，建组织讨论审审核完善上立档案，编辑批报企业文化手册组织企业文化手册宣贯 丰富企业文化内涵外延开展企业文化参与参与活动，倡新风建议上报建议上报除陋习优化企业文化表现形式开展企业形象塑造活动规范标志、标语、宣配合参与配合参与传册、宣传片、报信息反馈信息反馈纸、橱窗参加公益活动，扩大品牌影响力表彰先进，影先进事迹、先进事迹、定期总结分析 像、荣誉资料荣誉奖项上荣誉奖项上审阅批示提出改善方案存档报报上报定期总结分析增加了企业活提出改善建议力，扩大了品贯彻落实上报牌影响力

篇2：企业人事管理流程图

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

篇3：浅谈企业流程管理

如果企业管理流程不畅或混乱, 就势必会影响企业发展。流程管理就好比中医上的梳理脉络, 好的企业管理流程会使企业取得更好发展。但是流程管理看似简单, 实际上是一个复杂的过程, 它难就难在如何有效的执行下去。经常有许多好的流程管理模式都是在执行过程中出现这样或那样的情况, 最终不得不终止或者是根本起不到预期的效果。常常造成这种情况的原因有两点:一是企业管理者虽然具备流程管理的知识, 但却不具备应用知识的能力, 理论和实际是相辅相成的, 空有理论而不能将其运用到实践中和纸上谈兵没有区别;二是企业管理者缺乏流程管理在企业中运用的经验和技能。流程管理是一个积累的过程, 它是在不同企业、不同环境中提取出来的一套指导思路。要根据不同企业的实际情况来运用, 出现过许多失败的教训已经证明了照搬照抄管理流程的弊端。流程管理需要经验与技能, 在不同的企业制定相应的、符合本企业的流程管理模式, 才能使企业健康的发展下去。

一、正确理解流程管理

我们经常听说, 流程管理是推动企业健康发展的保障诸如此类的说法。诚然, 流程管理缺失能够给企业带来巨大的效益。但是为什么流程管理会给企业带来效益, 怎样才能带来效益?有些员工还搞不清楚。搞不清楚, 则流程管理的运行就会遇到障碍, 很难实施下去。要引导员工看到流程本质, 也就是为什么要存在这个流程。例如很多企业中都有“合同评审流程”, 这个流程的本质就是使企业规避风险, 从而创造价值, 最终为公司带来竞争优势。如果合同中的一个条款、一个数字的出现偏差, 就会给企业带来巨大损失从而影响到每个员工。看到了这个本质, 相信每个员工就会明白该流程存在的意义, 那么流程执行起来就会更加顺畅, 也会更有效果。抓住本质, 再去抓流程管理的重点, 比如职能跨度大、参与人数多、发生频率高的流程值得管理, 职能跨度大和参与人数多是一个如何衔接的过程, 当然值得管理;发生频率高, 说明流程越重要也需要管理。只有正确理解流程管理, 才能让流程管理更好的为企业服务。

二、流程规划

流程规划是流程管理的起步阶段, 无论哪个企业, 流程管理的开始都是先结合企业自身的情况, 制定符合企业自身需要的流程管理模式。流程规划, 就是为企业量身定做出一套管理模式, 其重要性不言而喻。流程规划需要具有良好的全局视角, 既然流程管理是贯穿企业运营的始终, 那么就要求制定流程的管理人员要看的全面, 要掌握企业的各个环节的管理特点, 找出这些环节的交叉点, 从而把这些环节关联起来, 形成一个完整有效的流程管理体系。如果考虑的不全面, 在某一个环节受阻, 则势必会影响整个项目的运营。

三、流程梳理

流程梳理是指企业内尚未固化的隐形流程显性化, 或对描述不完成、不清晰, 与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程, 目的是为流程建立方法和规则。流程梳理是流程得以高效执行的保障, 但是不是说什么事情都需要梳理。流程梳理是带有目的性, 流程梳理必须清楚目的何在, 而不是看到没有流程就要梳理。有些管理人员, 一味的追求让流程文件化, 以为这样就是流程梳理, 殊不知刻意的追求流程的文件化, 就会演变成有些环节可能不是流程的问题, 而是流程执行过程的保障问题。再就是流程的执行, 执行力是企业成功的关键, 执行力是贯穿企业运作始终一个最强劲的动力。执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作模式。执行力的关键在流程而不是人。如果执行力靠人的喜好或心情来运作的话, 肯定会出问题。执行力必须要形成一种流程、一种程式化, 具有一定的触发条件。当满足此触发条件时, 流程就会启动。当执行力以一种流程化的方式体现出来时, 员工也会因此减少情绪化的波动, 从而更能提高工作效率。这样看来, 当执行力以一种流程的方式体现出来的时候, 执行力是可以设计出来的。而设计执行力则又是一个很有挑战性的问题。管理者有时经常犯这样一种错误, 制定出一堆理想主义的制度, 设计一堆理想主义的流程, 而却忽略的这些流程制度的执行条件, 造成这些流程无法实施。解决的办法就是要让流程的执行者参与到流程的设计中来, 与他们产生互动, 听取他们的意见。

四、流程检查

流程检查就是要建立一套监督机制来监督和评估流程实施效果任何一种制度都需要相应的监督和考核, 没有检查就没有竞争力。流程检查是一个承上启下的环节, 是至关重要的一环。检查时发现问题和不足, 总结经验教训的环节, 为前面流程执行提供有力的保证, 为后面流程的优化提供充足的依据。找出问题才能解决问题。如果一个企业管理流程失去了检查这个环节, 则这套流程也就失去了它存在的意义, 企业也就不会具备竞争力。当然, 流程检查固然重要, 但也要把握一个尺度。检查是为了找出不足, 加以改进。而不是为了检查而检查, 否则, 不但耗时耗力, 也可能影响各环节之间有效的沟通。制定出好的流程检查方法, 可以使流程检查发挥更好的作用。可以通过稽查、绩效评估、效能监察、审计等方法, 来建立搭建流程检查的构架。

五、流程优化

流程优化是流程管理生存之本, 流程优化是流程的升级。当流程被找出问题之后就要进行调整, 修补流程的不足和漏洞, 使得流程不断的升级, 逐步适应企业发展, 形成企业发展的有效保障。一些先进企业管理者给出的流程优化六步法值得我们学习, 即通过立项、现状流程分析及诊断、目标流程及配套方案设计、方案设计与开发、新旧流程切换、项目关闭这六个步骤。这六步法有效划分了流程优化阶段, 将流程优化繁多的步骤加以概括和提炼, 找出共同概念, 概括出来的方法, 可以为企业管理者的工作提供一定的借鉴。

六、流程管理的长效机制

任何一个企业都有自身的企业文化, 流程也是一种企业文化。企业文化是一个企业精神面貌的体现, 是一种经营理念, 是一种无形的企业资产。好的企业文化能够为企业带来巨大的经济效益, 可以帮助企业战胜困难, 也是企业立足的精神之本。企业文化可以将员工们紧紧的团结起来, 形成一股巨大的力量, 对企业完成既定目标提供巨大的动力。流程只有被员工认同, 才能顺利的实施。相反如果流程得不到员工的认同, 员工一定是被迫、不情愿的接受流程管理工作, 如果全体员工大部分都不认同流程文化, 这种情况就会引起共振, 会让流程管理推行不下去。流程设计的再好, 随着企业环境的不断变化, 或多或少的都会存在缺陷。这时, 就需要文化来弥补这些不足。

七、流程团队管理

在企业中, 一个流程执行的各个环节可能涉及到诸多部门, 如何为各部门协作搭建一个平台, 也是企业管理者所面临的问题。大多数的流程不能得以施行都是由于部门之间的沟通存在信息传达的失误或沟通不畅而出了问题, 部门之间相互扯皮、指责的情况也屡有发生。这时流程团队的管理就显得十分重要。流程管理部门的核心工作应该首先是建立以流程为主线的管理体系, 并推动管理体系有效运作;其次执行流程监控和流程优化工作, 包括建立和完善流程优化方法论、负责企业流程再造项目的推动管理、流程优化项目需求受理、负责项目的业务需求分析、流程优化项目组建、流程优化项目的管理、组织流程优化项目效果评估及宣传、领导参与到部分重要的流程优化项目中;最后是跨部门流程问题的解决, 包括建立跨部门间流程协调机制, 持续推动各部门间解决问题的能力、综合项目管理机制的规划、建设、推广与运营。流程团队的工作也基本围绕这几项工作开展, 最终凝聚到一起的过程。

篇4：企业管理当重流程管理

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

篇5：企业流程管理

简介:流程管理是一种以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。企业流程管理是对企业内部管理机构重叠、流程不闭环、中间层次多等因素的管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用，流程管理的核心是流程，流程决定绩效。主要介绍了，主要有的管理原则、体系设计、管理制度、管理实务、管理系统、管理方案、培训资料、管理工具等内容，为企业进行流程管理提供参考。第一步骤：界定范围

首先，你必须瞄准正确的目标。作为第一步，需要确定哪一种跨公司流程能够为改善公司整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，你应该选择已在公司内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他公司的业务流程合并没有什么意义。其次，合作对象的选择也至关重要。显而易见，合作伙伴应该和你一样，有可能在跨公司流程优化的合作中获益。但这只是基本条件之一，你还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨公司业务流程的整合？该公司在改造内部流程方面是否有丰富的经验?如果没有此方面经验的话，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升。这家公司能够快速作出决策吗?如果不能，那么努力将永远不会有收获。这家公司是否具有协作精神?如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨公司流程整合计划将以失败而告终。

第二步骤：组建团队

由于重新设计跨公司流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。在最初阶段就应该组建包含双方领导在内的管理指导委员会。委员会的首要职责之一就是界定双方的协作规则：在跨公司流程整合中各方应该做什么工作？利益应该如何分配？冲突与争端如何解决?对于大多数公司而言，跨公司业务流程协作都是相当陌生的领域，因此，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。指导委员会还要确定业绩改善的衡量指标(例如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。

需要注意的是，指导委员会是重新设计跨公司业务流程的总协调人而不是执行人，具体的实施由设计团队负责。设计团队应当由来自双方公司的人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6-12人是适宜的规模。在这个团队里，速度就是一切。

因此，一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。

第三步骤：重新设计

在这个阶段，设计团队成员卷起袖子开始工作，他们把原来的业务流程拆散，然后再将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：

●优先考虑最终客户。两家公司都要抛弃原来狭隘的服务目标，去追求更高的目标——满足双方协力服务的最终客户的需要。

●全部流程应该作为一个整体加以设计。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程。

●杜绝重复活动。要想从跨公司流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。

●各个公司做自己最擅长的事。IBM公司现在替客户审核电脑采购标准，惠普公司为供应商的供应商的供应商购买树脂原料。它们克服了合作双方都想自给自足的思维方式。每个公司都应该做自己最擅长的事，同时也让其他公司做他们最擅长的事。

●整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。

第四步骤：实施

一旦流程设计好以后，就必须进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何跨公司的业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须争分夺秒。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。

第二个原则是“沟通无极限”。重新设计跨公司业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他公司的看法以及对两个公司关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个公司会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。

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篇6：企业财务内控管理流程

企业财务内控管理流程一般划分为4部：会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。

(一)会计核算中一般会出现的问题

1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰，甚至有部分重叠。

不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动，降低管理效率，带来风险。

2、在支付运杂费的过程当中，对成本核算的监控管理不能及时进行。

合同成本核算表执行不力，没有重视过程监督作用。

3、销售收款开票流程中相关联的部门过多，致使会计核算流程通道不流畅，管理效率低下，提高风险。

关联的部门过多，财务报表的制作无法及时，扩大了信息误差，提高会计核算的工作量。

4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。

在企业财务的管理会计核算中，对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核，没有做到存货账单吻合对应，导致企业财务信息不一致，且更新更正不能及时进行，从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现，从而企业对实物的资产管理难度增大了。

(二)计划和预算管理中出现的问题

1、制度不健全，管理流程不合理

企业的管理规章制度不健全，难以使流程规范化。

基本上相关制度属于原则性规定的较多，而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导，预算流程管理没有做到标准化、细化。

2、预算流程依赖员工人工完成

有些企业由于种种原因，没有及时引进现代化信息技术系统设备，于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作，导致财务部门不得不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上，不能及时衔接项目计划和预算报表的编制，其也会导致数据的分析评价误差扩大。

(三)资金管理中出现的问题

具体的.年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的，但企业对中期资金缺少具体的安排 ，导致在中期资金管理不全面，主要表现为各个季度和月度的资金计划，收付款的短期规划，贷款的归还，短期投资项目规划应，资金在部门业务间的调度，收款款项的落实等计划不具备操作性，不利于对自身财务实际状况的掌握。

投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。

(四)在投资管理流程中存在以下问题

1、未能明确企业的长期投资计划，导致投资管理被动

企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划，但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。

2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理

企业的项目评审需要投资项目的具体执行，确保企业在该投资项目进退自如，一方面使风险压在一定范围，另一方面又要使企业利益最大化。

而实际操作过程中，项目评审通常过于形式化，并没有对项目进行全面的论证，甚至使项目远离了企业总体战略方向，最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。

3、监控与投资实施不到位，增大投资风险

目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的监控和实施，导致对监控处于无力状态，财务报告未谨慎核对，对企业投资项目的风险管控，金融环境以及行业环境，企业经营的宏观经济环境，财务风险预警，企业内部财务管理状况等方面的监控不全面。

4、关注意识在投资后评价方面不足

没有规范设置评价的财务指标，对企业投资项目不能实现实时跟踪资产价值，不能准确把握信息等都将给企业投资管理流程造成不利的影响。

二、企业财务内控体系的创建与实施

(一)健全制度，明确责任

会计机构地设置要科学合理，财务会计工作的体系要完善第一要建立健全的会计人员岗位责任制度。

明确各类职工在财务会计管理中的权限和职责，建立全面的奖惩考核机制，使会计人员的工作有章可依，提高工作效率。

第二，建立并实行岗位轮换制。

有计划地轮换会计岗位，可有效防错防弊。

第三，建立内部制约制度。

内部监督制度能够确保财务内控制度的有效实施。

通过会计人员之间的相互监督，可有效防止减少业务处理过程中发生的差错和失误及营私舞弊等违法行为行为。

(二)加强对预算与核算的控制

1、通过授权相关部门对企业各项经营业务编制详细的预算，对预算的执行情况进行控制

以企业的经营管理目标为起点，允许被授权部门对预算进行调整修正，使预算与实际相吻合，最后被授权部门需要定期反馈预算执行实际情况。

在预算中定期对有形资产进行财产清查，保证账面与实有财产相符，确保资产安全。

2、企业的会计核算制度应明确各个细节的规定，如审批程序、财务处理程序、计量验收、原始记录管理、定额管理、稽核、成本核算、财产清查

第一要落实审批程序，应对审批人及其相应的责任、会计事项处理的审批权限进行明确规定，在操作过程中要严格按照规定执行。

第二要要使业务处理流程明确，具备操作性。

对于会计科目的的设置和使用，会计凭证的格式、审核要求和传递程序，会计核算方法，会计账簿的设置，财务会计报告的编报种类和要求等各个方面加以书面形式的规范。

3、建立定额管理制度、原始记录管理制度、财产清查制度、计量验收制度等

(三)完善财务监督，强化内部审计控制

企业建立定期财务检查制度， 可有效防止违法违纪现象的发生 。

1、成立专门的内部审计部门，使之与纪检监察部门联合，强化内审制度 ，保证内控的实施

该内部审计部门要与各被审部门相独立，保证审计的权威性和独立性，同时要能在审查工作中对企业的管理做出科学的分析和评价并提出改进建议。

2、内审部门设在企业内部，对企业的经营管理方式熟悉，内控中出现的问题能及时地发现，有足够的时间取得最真实的第一手资料，能有效为维护企业利益而服务

3、当内审执行人员判断错误时，则需要通过外审力量，对企业内控进行检查、评估，克服本企业部门业务知识的局限性，帮助企业营造更好的监控环境

(四)建立完善评价机制

建立完善企业财务内控执行情况评价制度，内审部门对各部门内控定期做出评价，并予以公示,增强工作透明度并唤起各部门的集体意识和调动员工的积极性，使舆论监督的作用得到充分发挥。

不断完善企业财务内部控制管理，使内控制度得到落实。

建立的评价制度要合理化、合法化、科学化，力求动态化企业财务内控评估，量化考核指标，被审核部门和内审部门共同制定审核方案，定期或不定期对内部控制制度执行情况进行审查，考核、评价企业内控制度的执行情况，根据考评结果实行物质化奖惩，做到动力和压力相结合，确保内控目标得到实现。

在市场经济条件下，企业建立方能顺应改革的必然趋势，换句话说，企业财务管理和生产经营管理均要求企业实施的与之相配套的企业内部财务制度。

目前我国企业内部财务管理制度的建立和完善还有待于我国市场经济的不断完善，有待于社会各方面的支持，但实践证明，财务内控的实施，对于规范企业的会计行为，促进企业的正常生产经营管理，保证企业的健康运行有着不可替代的、积极的作用。

参考文献：

[1]龙春花. 浅议我国企业内部控制状况及完善[J]. 财经界(学术版). (04)

[2] 乔琦,陈娜. 完善企业财务内控体制的意义[J]. 现代经济信息. (16)

[3] 张楠. 现代企业财务组织管理研究[D]. 北京邮电大学

篇7：企业业务流程管理

流程引擎通过将业务流程逻辑与实现各业务的应用分离、协调流程参与者的相互关系、集成内部和外部资源以及监控和分析流程性能，实现对业务流程整个生存周期的控制，

鉴于企业业务随市场变化和公司调整而变化，需要系统功能上有一定的灵活性和扩展性，特别是在业务处理流程上应该可以根据不同的需求由用户来设置。当用户需要有功能扩展时，可以在不改变系统结构的前提下，扩展部分功能模块就可以方便的实现业务功能的扩展。

根据系统的要求，以及对相关技术的研究和分析，并参考WfMC(Workflow Management Coalition，工作流管理联盟)的相关定义和规范，易协提出了如下的业务流程管理平台实现方案，本方案将达到如下几个目标：

1.可以根据用户的需要自行定义/修订业务流程;

2.流程控制包括后台逻辑和界面逻辑;

3.系统可以通过数据定制和界面定制功能自动产生操作模块;

4.流程功能可以扩展，业务流程的实现逻辑可以根据系统提供的接口进行扩展;

5. 流程管理要有严格的权限控制，控制粒度细到单项数据和每个操作;

6.减少或避免人为因素造成的原则性错误及由此带来的损失;

7. 增强业务各环节的协作能力，使业务运作更加顺畅;

8. 为企业为适应新形势而进行业务流程重组提供技术支持;

9. 提高工作效率，有效缩短业务处理周期。

业务流程管理平台从流程建模，到流程的部署，流程的运行控制，以及流程的管理监控，形成完整的流程管理体系。

1.. 流程建模：以可视化的方式建立各种业务流程，它通过图形化操作界面，让用户用最少的时间设计或修改企业业务流程。

2. 表单设计：提供所见即所得的用户界面设计功能，使用户能进行可视化界面的设计工作，支持多种标准组件。

3. 组织机构建模：直观地建立流程运行所需的、与实际相符合的组织结构。支持类型丰富的组织实体，并且可以建立组织实体之间的各种关系，

4.工作流引擎：业务流程管理的运行和控制中心，它负责解释流程建模工具定义的业务流程逻辑，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行并且同步各个客户端的反应。

5. 用户界面：流程的发起、运转、归档的操作界面。系统提供统一的协同工作平台，使用户能够方便地进行业务办公。

6. 流程管理与监控：提供对流程的管理与监控功能，包括对已部署的业务流程的管理功能(启用、禁用、舍弃等)，启动、停止流程引擎，以及流程的流转跟踪等。

其中组织机构建模将在管理控制台中完成，流程的执行与流转监控将体现于统一协作平台中。工作流引擎通过各个接口完成与相应部分的通信。

工作流引擎是业务流程管理的运行和控制中心，它负责解释流程建模工具定义的业务流程逻辑，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行并且同步各个客户端的反应。流程引擎根据组织机构模型中所定义的岗位分派策略获取实际的执行者，并同时获得所需的组织信息。

工作流引擎满足：

? l 支持动态设置活动参与者

? l 判定流程操作时限

? l 判定活动操作时限

? l 流程、活动的超时处理

? l 按流程定义对参与者进行任务到达通知

? l 代理人制定

? l 确保禁止代理工作不会被指定代理

? l 执行任务取消

? l 执行任务回退

组织机构建模

业务流程是运行在组织系统中的，要保证业务流程的流畅运行，需要建立符合实际情况的组织结构模型。通过企业组织结构的定义，使工作流引擎了解组织内所有岗位、每一个代表该岗位的个人及他们的从属关系，这样使得工作流引擎可快速正确地传递工作流。

篇8：企业人事管理流程图

一、概念界定的一般方法

古希腊和罗马, “概念”被认为是抽象与区别后获得的定义, 至中世纪“概念”被用以说明包括其所定义的所有事物。康德区分了概念和见解:见解是对个别事物的想象, 而概念则是对多个事物共同点的抽象。我国国家标准GB/T15237.1—2000称:“概念”是对特征的独特组合而形成的知识单元;德国工业标准2342将“概念”定义为:通过使用抽象化方式由一群事物中提取出来反映其共同特性的思维单位。概念确定一般方法是“属加种差”, 即:首先找出定义对象的属概念, 确定其归类, 找出对象不同于其他种概念所反映对象之特有属性, 即种差, 继而将属和种差有机结合给出明确概念。我们以往基于企业管理环境与过程对流程定义作过解析, 在此不赘述。本文运用上述界定概念方法, 基于企业流程“属概念”, 通过对企业流程分类进行梳理、甄别, 分析使概念进一步明晰化的所谓“种差”。加入关于“管理”内涵的解析, 尝试对“企业管理流程”概念作出界定, 作为研究管理流程设计的出发点。

二、企业流程分类

迈克尔·波特 (1985) 将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类, 此后许多学者与企业界人士以价值链理论为基础将流程划分为主要和辅助流程。主要流程包括生产经营、内外部后勤、服务和市场销售等。辅助流程如人力资源管理、技术开发、基础设施和采购等活动;钱皮 (1992) 根据相对重要性将业务流程分为:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的;佩帕德与罗兰 (1995) 将企业流程分为战略流程、经营流程、保障流程;卡普兰与诺顿 (1996) 在平衡计分卡通用价值链模型中将企业内部业务价值链分为创新、经营和售后服务三阶段, 在此基础上运用战略地图描述组织如何创造价值 (2003) , 将流程分为运营管理、客户管理、法规与社会、创新流程四类。Krajewski and Ritzman (2007) 将企业流程分为制造流程与服务流程, 并指出二者在产出性质和与客户接触程度上的差别。目前国外企业实践领域应用较为广泛的是APQC (美国生产力和质量中心) 和普华永道分别开发的流程分类框架 (process classification framework, 简称PCF) ;APQC流程分类框架将流程分为运营流程、支持和管理流程等共12大类。PCF将企业流程分为运营流程和管理流程, 并进一步细分。其中管理流程包括:开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6大类。可见, 钱皮的分类基于企业再造方式选择策略, 佩帕德和罗兰的流程框架未体现与客户接口。APQC流程框架是基于企业的流程观, 普华永道流程框架较好体现了流程与客户接口, 从理解市场和客户出发到客户服务结束。卡普兰的客户管理流程包含了选择、获得、保留和培育客户关系全过程, 是基于客户生命周期管理的流程观。

国内学者甘华鸣等 (2002) 从流程的处理对象、企业活动性质、流程跨越组织、流程规模与范围等维度对企业流程进行分类;其中按企业活动性质将流程分为营运和管理流程, 认为管理流程是主要用以实现企业支持活动的流程, 支持活动指用以支持主体活动且内部间亦相互支持的活动。王苗田、胡耀光 (2002) 将企业流程分为核心流程与支持流程;自由学者蒋志清将企业流程分为经营流程、业务流程和管理流程, 并认为三者关系是:经营流程决定业务流程的方向, 管理流程是经营和业务流程的支撑;方锦城、卢辛沛 (2004) 从运营中实际业务出发将企业流程分为采购、生产、质量、储运、生产、销售、财务等流程, 并仍可细分;彭东辉等 (2004) 按企业活动性质将流程分为运营和管理流程, 认为管理流程主要为提高运营流程效率创造良好环境;周妮 (2005) 等由哈佛大学安东尼教授对企业经营管理层次的划分, 将企业流程分为战略计划、管理控制和操作控制流程;北大纵横王璞、曹叠峰 (2005) 从管理咨询工作实际出发, 将企业流程分为业务流程和管理流程。业务流程是“工作的流动”, 体现市场导向, 以用户为中心, 是业务之间传递或转移的动态过程;而管理流程是“管理工作的流动”, 面向内部管理, 以效益为中心, 是管理工作之间的传递或转移过程, 是业务流程增值过程的支撑体系。孔繁荣、曹国兴 (2007) 在甘华鸣等对企业流程分类基础上作了拓展, 除了从层次性、活动性质、跨组织与部门等方面划分外, 还从价值增值角度划分为直接和间接增值流程, 从重要度分为关键和辅助流程。郭忠金、李非 (2009) 在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成, 认为管理与支持流程是基础设施及价值创造流程的支撑性流程。

综上, 国内外学者对流程分类的阐述呈现出多维度多层次特征, 互有融合却各具特色、不尽一致。但总体看来具有如下共性: (1) 认为“管理流程”相对于企业经营活动过程而言更多的是充当辅助与支撑角色; (2) “管理” (或“管理支持”“辅助”等提法) 流程与“经营” (“营运”或某些学者称之为“价值创造”等) 流程往往相互渗透, 密不可分, 在企业内部管理活动中日益胶着, 在企业价值创造各环节中共同发挥必不可少的合力作用。

三、基于“管理”内涵解析的企业管理流程概念界定

对于企业管理流程的概念界定应在企业流程定义基础上加入有关“管理”内涵的解析, 以作为其进一步明晰化的所谓“种差”。在有关流程分类研究中有不少学者使用“管理流程”这一概念, 为此有必要对“管理”概念的内涵做回顾。

亨利·法约尔 (1916) 认为:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;彼德·德鲁克 (1954) :管理从根本上讲, 意味着用智慧代替鲁莽, 用知识代替习惯, 用合作代替强制;哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克 (1955) 认为:管理就是设计并保持一种良好环境, 使人在群体里高效率完成既定目标的过程;赫伯特·A·西蒙 (1982) 认为:管理就是决策;小詹姆斯·H·唐纳利 (1982) :管理是由一个或更多人来协调他人活动, 以便收到个人单独活动所不能收到的效果;里奇·格里芬 (1984) :管理是根据组织资源 (人力、财务、物质和信息等) 所进行的一系列活动 (包括规划与决策、组织、领导和控制) , 其目的是以有效率与效能的方式实现组织目标;弗里蒙·E·卡斯特等 (1985) 认为:管理就是有计划、组织、控制等活动的过程;R·M·霍德盖茨 (1985) :管理就是通过其他人来完成工作;托尼·布洛克特 (1986) :管理是筹划组织、控制一个组织或一组人的工作;丹尼尔·A·雷恩 (1986) :可将管理看成这样一种活动, 其发挥某些职能, 以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源来实现某个目标;斯蒂芬·P·罗宾斯 (1997) :管理是指同别人一起, 或通过别人使活动完成的更有效的过程。

我国学者亦从不同角度对“管理”的概念进行阐述。徐国华等 (1989) :管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好达成组织目标的过程;中国大百科全书 (1991) :管理是为充分利用各种资源达到一定目标而对社会或其组成部分施加的一种控制;杨文士、焦叔斌 (1994) :管理指一定组织中的管理者, 通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人活动, 使得别人同自己一起实现既定目标的活动过程;张文昌等 (2000) :管理是通过计划、组织、指挥、控制等一系列活动, 合理配置和有效利用资源, 以求顺利实现组织目标的活动过程;香港管理专业发展中心 (2001) :管理指通过计划、组织、领导及控制资源, 以最高效益方法或措施达成组织目标;赵涛、齐二石 (2004) :管理是在特定环境下对组织所拥有的资源 (人力、物力、时间、技术、财力、信息等) 进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策与创新, 以便达成既定组织目标的过程;芮明杰 (2005) :管理是对组织资源进行有效整合, 以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动;张英奎、孙军 (2007) :管理指人们在认识客观对象基础上, 通过决策、计划、组织、指挥和控制, 有效利用人、财、物, 以达到共同目标的一种社会活动;杨孝海等 (2008) :管理指通过信息获取, 决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用资源, 以实现单独个人无法实现的目标;马义飞、翁文先 (2009) :管理是通过实施计划、组织、领导和控制等职能, 协调配置组织的人员及其他资源, 优质高效地完成组织目标的活动。