施工企业流程管理

施工企业流程管理（共8篇）

篇1：施工企业流程管理

企业生产流程管理 生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料 投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要 素的组合。ERP 系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系 统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

3、生产流程管理系统设计的要点 总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。3.1 设计原理的选择 在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上 帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用 帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工 程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的 管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单－采购订单－采购收货单－采购质检单－入库单，这样可以最 大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取 值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如： 采购订单－采购收货情况；采购订单－采购质检情况；采购订单－入库情况。3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好；DB2、SYBASE、ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不 太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB2、MYSQL 等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在 ERP 的设计中，数据库的选择是可以进行切换 的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。3.3 报表设计 报表在 ERP 系统中具有非常重要的作用，ERP 系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以 随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供 方的交货结帐及其它经济往来情况。在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间 加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图 3 是 生产计划执行情况统计表。通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的 流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要 的生产流程管理模

篇2：施工企业流程管理

一、项目投标阶段

1、项目报名→经营部提出借款申请（需提供招标公告）→经营部主管签字→经营部负责人签字→财务部负责人签字→总经理审批签字→出纳岗付款（报名费及招标文件资料费等）

2、项目投标→经营部提出付款申请（提供招标文件付款资料需在开标时间前五个工作日）→经营部主管签字→经营部负责人签字→财务部负责人签字→总经理审批签字→出纳岗银行下账/电汇→经营部借支进账单原件→开标后退回财务部（投标保证金缴纳）

3、项目部未中标→退投标保证金→经营部提出申请开出收据和退回保证金需提供的财务资料→保证金退回公司账户→经营部主管签字确认→经营部负责人签字确认

二、项目实施阶段

1、履约保证金缴纳→工程部确认施工现场具备施工条件→经营部提出付款申请（需提供招标文件、中标通知书或合同）→经营部主管签字→经营部负责人→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗银行下账或电汇→经营部到对业主方开收据→进账单及业主收据原件交回财务（签订合同后三日内留存一份回财务部）

2、外经证办理→经营部提出申请（提供合同）→财务部到公司主管税务局办理外出许可→财务部到项目部当地办理税务登记/临时税务登记证→第三联留存财务部

3、工程款收取①→外区工程→到项目所在地税务管理部门开票后发票联返公司盖发票专用章交业主，税票和发票记账联原件留存财务部记账→工程款入账

工程款收取②→本区工程→公司开具收据或发票→工程款入账

4、项目部工程款拨付①→材料款采购部→采购部提出付款申请→采购部经理签字→项目负责人确认材料到场签字→财务部审核材料发票→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（对公账户转账）

项目部工程款拨付②→劳务费工程部→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部审核发票或民工工资表（工资表请民工自己签字并付有效身份证复印件）→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（星期二支付）

项目部工程款拨付③→机械租赁费工程部→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部根据租赁合同审核油料发票及机上工人工资表（工资表请机上工人自己签字并付身份证复印件）→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（星期三支付）

项目部工程款拨付④→检测费等间接费用→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部审核发票→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付

5、项目部借款→经公司领导人审批同意后填写借款单→项目负责人签字→工程部经理审核签字→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗办理借款

6、工程完工→持该工程税票及发票复印件到工程所在地地税管理部门注销临时税务登记

三、费用报销

篇3：浅谈企业流程管理

如果企业管理流程不畅或混乱, 就势必会影响企业发展。流程管理就好比中医上的梳理脉络, 好的企业管理流程会使企业取得更好发展。但是流程管理看似简单, 实际上是一个复杂的过程, 它难就难在如何有效的执行下去。经常有许多好的流程管理模式都是在执行过程中出现这样或那样的情况, 最终不得不终止或者是根本起不到预期的效果。常常造成这种情况的原因有两点:一是企业管理者虽然具备流程管理的知识, 但却不具备应用知识的能力, 理论和实际是相辅相成的, 空有理论而不能将其运用到实践中和纸上谈兵没有区别;二是企业管理者缺乏流程管理在企业中运用的经验和技能。流程管理是一个积累的过程, 它是在不同企业、不同环境中提取出来的一套指导思路。要根据不同企业的实际情况来运用, 出现过许多失败的教训已经证明了照搬照抄管理流程的弊端。流程管理需要经验与技能, 在不同的企业制定相应的、符合本企业的流程管理模式, 才能使企业健康的发展下去。

一、正确理解流程管理

我们经常听说, 流程管理是推动企业健康发展的保障诸如此类的说法。诚然, 流程管理缺失能够给企业带来巨大的效益。但是为什么流程管理会给企业带来效益, 怎样才能带来效益?有些员工还搞不清楚。搞不清楚, 则流程管理的运行就会遇到障碍, 很难实施下去。要引导员工看到流程本质, 也就是为什么要存在这个流程。例如很多企业中都有“合同评审流程”, 这个流程的本质就是使企业规避风险, 从而创造价值, 最终为公司带来竞争优势。如果合同中的一个条款、一个数字的出现偏差, 就会给企业带来巨大损失从而影响到每个员工。看到了这个本质, 相信每个员工就会明白该流程存在的意义, 那么流程执行起来就会更加顺畅, 也会更有效果。抓住本质, 再去抓流程管理的重点, 比如职能跨度大、参与人数多、发生频率高的流程值得管理, 职能跨度大和参与人数多是一个如何衔接的过程, 当然值得管理;发生频率高, 说明流程越重要也需要管理。只有正确理解流程管理, 才能让流程管理更好的为企业服务。

二、流程规划

流程规划是流程管理的起步阶段, 无论哪个企业, 流程管理的开始都是先结合企业自身的情况, 制定符合企业自身需要的流程管理模式。流程规划, 就是为企业量身定做出一套管理模式, 其重要性不言而喻。流程规划需要具有良好的全局视角, 既然流程管理是贯穿企业运营的始终, 那么就要求制定流程的管理人员要看的全面, 要掌握企业的各个环节的管理特点, 找出这些环节的交叉点, 从而把这些环节关联起来, 形成一个完整有效的流程管理体系。如果考虑的不全面, 在某一个环节受阻, 则势必会影响整个项目的运营。

三、流程梳理

流程梳理是指企业内尚未固化的隐形流程显性化, 或对描述不完成、不清晰, 与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程, 目的是为流程建立方法和规则。流程梳理是流程得以高效执行的保障, 但是不是说什么事情都需要梳理。流程梳理是带有目的性, 流程梳理必须清楚目的何在, 而不是看到没有流程就要梳理。有些管理人员, 一味的追求让流程文件化, 以为这样就是流程梳理, 殊不知刻意的追求流程的文件化, 就会演变成有些环节可能不是流程的问题, 而是流程执行过程的保障问题。再就是流程的执行, 执行力是企业成功的关键, 执行力是贯穿企业运作始终一个最强劲的动力。执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作模式。执行力的关键在流程而不是人。如果执行力靠人的喜好或心情来运作的话, 肯定会出问题。执行力必须要形成一种流程、一种程式化, 具有一定的触发条件。当满足此触发条件时, 流程就会启动。当执行力以一种流程化的方式体现出来时, 员工也会因此减少情绪化的波动, 从而更能提高工作效率。这样看来, 当执行力以一种流程的方式体现出来的时候, 执行力是可以设计出来的。而设计执行力则又是一个很有挑战性的问题。管理者有时经常犯这样一种错误, 制定出一堆理想主义的制度, 设计一堆理想主义的流程, 而却忽略的这些流程制度的执行条件, 造成这些流程无法实施。解决的办法就是要让流程的执行者参与到流程的设计中来, 与他们产生互动, 听取他们的意见。

四、流程检查

流程检查就是要建立一套监督机制来监督和评估流程实施效果任何一种制度都需要相应的监督和考核, 没有检查就没有竞争力。流程检查是一个承上启下的环节, 是至关重要的一环。检查时发现问题和不足, 总结经验教训的环节, 为前面流程执行提供有力的保证, 为后面流程的优化提供充足的依据。找出问题才能解决问题。如果一个企业管理流程失去了检查这个环节, 则这套流程也就失去了它存在的意义, 企业也就不会具备竞争力。当然, 流程检查固然重要, 但也要把握一个尺度。检查是为了找出不足, 加以改进。而不是为了检查而检查, 否则, 不但耗时耗力, 也可能影响各环节之间有效的沟通。制定出好的流程检查方法, 可以使流程检查发挥更好的作用。可以通过稽查、绩效评估、效能监察、审计等方法, 来建立搭建流程检查的构架。

五、流程优化

流程优化是流程管理生存之本, 流程优化是流程的升级。当流程被找出问题之后就要进行调整, 修补流程的不足和漏洞, 使得流程不断的升级, 逐步适应企业发展, 形成企业发展的有效保障。一些先进企业管理者给出的流程优化六步法值得我们学习, 即通过立项、现状流程分析及诊断、目标流程及配套方案设计、方案设计与开发、新旧流程切换、项目关闭这六个步骤。这六步法有效划分了流程优化阶段, 将流程优化繁多的步骤加以概括和提炼, 找出共同概念, 概括出来的方法, 可以为企业管理者的工作提供一定的借鉴。

六、流程管理的长效机制

任何一个企业都有自身的企业文化, 流程也是一种企业文化。企业文化是一个企业精神面貌的体现, 是一种经营理念, 是一种无形的企业资产。好的企业文化能够为企业带来巨大的经济效益, 可以帮助企业战胜困难, 也是企业立足的精神之本。企业文化可以将员工们紧紧的团结起来, 形成一股巨大的力量, 对企业完成既定目标提供巨大的动力。流程只有被员工认同, 才能顺利的实施。相反如果流程得不到员工的认同, 员工一定是被迫、不情愿的接受流程管理工作, 如果全体员工大部分都不认同流程文化, 这种情况就会引起共振, 会让流程管理推行不下去。流程设计的再好, 随着企业环境的不断变化, 或多或少的都会存在缺陷。这时, 就需要文化来弥补这些不足。

七、流程团队管理

在企业中, 一个流程执行的各个环节可能涉及到诸多部门, 如何为各部门协作搭建一个平台, 也是企业管理者所面临的问题。大多数的流程不能得以施行都是由于部门之间的沟通存在信息传达的失误或沟通不畅而出了问题, 部门之间相互扯皮、指责的情况也屡有发生。这时流程团队的管理就显得十分重要。流程管理部门的核心工作应该首先是建立以流程为主线的管理体系, 并推动管理体系有效运作;其次执行流程监控和流程优化工作, 包括建立和完善流程优化方法论、负责企业流程再造项目的推动管理、流程优化项目需求受理、负责项目的业务需求分析、流程优化项目组建、流程优化项目的管理、组织流程优化项目效果评估及宣传、领导参与到部分重要的流程优化项目中;最后是跨部门流程问题的解决, 包括建立跨部门间流程协调机制, 持续推动各部门间解决问题的能力、综合项目管理机制的规划、建设、推广与运营。流程团队的工作也基本围绕这几项工作开展, 最终凝聚到一起的过程。

篇4：企业管理当重流程管理

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

篇5：施工变更管理流程

施工变更管理流程目的及适用范围

1.1为规范公司施工项目变更管理程序，节省施工成本，规范审批程序，针对公司外包施工作业中的项目变更处置，特制定本流程。

1.2 本程序文件适用于公司外包施工中发生的项目变更、项目增加、项目减少和工程总决算。凡公司与施工单位以合同方式约定的工程范围、工程内容、工程特征、合同价款发生变更的，均须按照本流程办理工程变更文件，并与原施工合同共同作为工程管理、施工、监理、结算的依据。

1.3 本程序文件由公司总经办拟定，公司财务总监审定，公司总经理批准，其解释权及修改权属归公司总经办。

1.4 本程序文件从2010年6月1日起执行。职责与权限

2.1公司总经办为变更申请人，负责变更方案的调研、草拟。

2.2公司项目负责人负责对变更方案的审核。

2.3审核后的变更方案报财务总监签字后，上报总经理批准。施工变更作业程序

3.1所有变更作业必须以书面报告的形式，经申报、审查、批准流程后，签署《工程变更通知单》，方可实施。

3.2变更申请。项目实施过程中，涉及与原设计方案、预算不符的项目，总经办作为项目变更申请人，对需要变更的内容，在接收施工方报价后，出具专项报告，列出变更原因、内容、预算、实施时间，报项目负责人审查。

江苏XXX机械有限公司程序文件编号：GCGL-01-2010A/0

3.3变更评估审查。公司授权项目负责人对申请的变更报告进行评估审查，会同施工方代表和监理进行协商，确定变更内容和预算。

3.4变更方案确定。总经办根据审查签字后的变更报告，填写《工程变更通知单》。《工程变更通知单》须注明变更原因、变更项目、变更预算、变更实施时间，及提交人、审查人、批准人签字。

３.4变更方案批准。《工程变更通知单》经审查人、财务总监签字后，报总经理批准即可实施。

３.５变更方案实施。总经办负责将批准后的《工程变更通知单》交付施工方和监理方，在规定时间内具体实施。３.６变更方案结算。《工程变更通知单》同工程造价材料一并归档，作为项目决算的依据。

４ 监督

４.1项目领导小组成员对项目实施过程有监督权。

４.2财务部门对项目资金的预算、拨付、结算有监督权。

５解释与修订

５.1公司根据运行的实际情况及时补充和修订。

５.2本程序解释权和修订权归公司总经办。

６ 引用或相关文件、记录

６.1GCGL-《工程变更通知单》

篇6：外出施工管理流程

生产部所属各部门：

为规范生产管理、加强外出施工的工作协调以及与客户间的沟通，根据公司的具体情况，特做外出施工管理流程如下：

1、外出施工的流程：

2、外出施工流程的说明： 2.1、生产部根据公司整体的生产计划和客户的要求，指派生产部专人负责外出施工项目（生产部副部长或调度），并指派一名外出施工具体的负责人。

2.2、由生产部分管人员安排外出具体施工的负责人，介绍外出施工的具体情况包括图纸、人员、使用的工具、对方人员的基本协调等，并计算本次外出施工项目的完成时间。

2.3、由生产部确定人员与完成的时间。

2.4、外出施工人员的负责人，负责使用工具、设备、人员考勤、管理、安装要求，外出车辆、回来车辆、吃饭，现场的组织指挥、突发事件的处理，外出施工安全、培训（需要时可以提前联系综合部组织进行）、出门证、安全帽、以及办理相关的手续等具体工作。出现问题自己能

1够解决的尽量想办法解决，自己解决不了的要求立即报告生产部分管外出施工的负责人，生产部部长或生产副总。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，但是能规定时间内完成施工任务且没有安装质量反馈的由生产部给予警告处理。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，又不能按期完成安装任务的或有质量反馈或返工的，由生产部根据具体情况给予30—100元的考核。

2.5、具体负责外出施工的负责人对所属外出施工的人员有权按照公司的相关制度有考勤权、处理权和工资的建议权。

2.6、生产部有权对外出施工负责人员根据其完成时间、质量、客户反馈等具体事实给予提出奖励的（30-150元）建议的权利。

2.7、生产部分管外出施工的负责人，对具体外出施工负责人提出的问题不能及时给予协调、解决，而影响交期、质量的。由生产部外出施工的负责人承担责任。

2.8、由采购部或综合部定期走访客户的反馈信息。如客户客观的提出表扬的（或点名批评的），公司将根据公司的《员工奖惩》制度给予奖励（或考核）。

2.9、每个外出施工项目完成后由具体负责外出施工的负责人做简明扼要的外出施工总结（要求能客观的反映出外出施工过程中存在的问题即可）。

青岛金江源工贸有限公司

2011.4.16

附1：外出施工完成总结

注：每次外出施工结束填写后交综合部存档，无本表格不能进行相关奖励。

附2：客户意见反馈（调查）表：

项目名称：项目内容、地点：

篇7：企业报销管理流程制度

一、报销项目 日常报销费用主要包括差旅费、通讯费、交通费、办公费、业务招待费等。在一个预算期内各项费用的支出原则上不超出预算。

二、费用报销标准

1、差旅费：公司根据岗位工作需要，交通费__住宿费__ 伙食费__通讯费__出差补助__ 。

2、通讯费 ：手机话费标准为月度话费上限金额直接补助到工资中;公司根据岗位工作需要，设定不同的月度补助标准：总经理__、部门经理__、部门主管__ 。

3、办公费用：办公费用主要包括低值易耗品及备品备件等，原则上办公用品实施专人采购、保管、发放等;负责人根据办公需要实报实销;备品备件由公司财务人员统一处理。

4、招待费：一般工程费用在__元以下的，业务招待费用不超过__元 批准：公司招待费报销时凭餐饮、副食等发票报销 写明时间、地点、人数、事由等。

篇8：施工企业流程管理

一、概念界定的一般方法

古希腊和罗马, “概念”被认为是抽象与区别后获得的定义, 至中世纪“概念”被用以说明包括其所定义的所有事物。康德区分了概念和见解:见解是对个别事物的想象, 而概念则是对多个事物共同点的抽象。我国国家标准GB/T15237.1—2000称:“概念”是对特征的独特组合而形成的知识单元;德国工业标准2342将“概念”定义为:通过使用抽象化方式由一群事物中提取出来反映其共同特性的思维单位。概念确定一般方法是“属加种差”, 即:首先找出定义对象的属概念, 确定其归类, 找出对象不同于其他种概念所反映对象之特有属性, 即种差, 继而将属和种差有机结合给出明确概念。我们以往基于企业管理环境与过程对流程定义作过解析, 在此不赘述。本文运用上述界定概念方法, 基于企业流程“属概念”, 通过对企业流程分类进行梳理、甄别, 分析使概念进一步明晰化的所谓“种差”。加入关于“管理”内涵的解析, 尝试对“企业管理流程”概念作出界定, 作为研究管理流程设计的出发点。

二、企业流程分类

迈克尔·波特 (1985) 将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类, 此后许多学者与企业界人士以价值链理论为基础将流程划分为主要和辅助流程。主要流程包括生产经营、内外部后勤、服务和市场销售等。辅助流程如人力资源管理、技术开发、基础设施和采购等活动;钱皮 (1992) 根据相对重要性将业务流程分为:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的;佩帕德与罗兰 (1995) 将企业流程分为战略流程、经营流程、保障流程;卡普兰与诺顿 (1996) 在平衡计分卡通用价值链模型中将企业内部业务价值链分为创新、经营和售后服务三阶段, 在此基础上运用战略地图描述组织如何创造价值 (2003) , 将流程分为运营管理、客户管理、法规与社会、创新流程四类。Krajewski and Ritzman (2007) 将企业流程分为制造流程与服务流程, 并指出二者在产出性质和与客户接触程度上的差别。目前国外企业实践领域应用较为广泛的是APQC (美国生产力和质量中心) 和普华永道分别开发的流程分类框架 (process classification framework, 简称PCF) ;APQC流程分类框架将流程分为运营流程、支持和管理流程等共12大类。PCF将企业流程分为运营流程和管理流程, 并进一步细分。其中管理流程包括:开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6大类。可见, 钱皮的分类基于企业再造方式选择策略, 佩帕德和罗兰的流程框架未体现与客户接口。APQC流程框架是基于企业的流程观, 普华永道流程框架较好体现了流程与客户接口, 从理解市场和客户出发到客户服务结束。卡普兰的客户管理流程包含了选择、获得、保留和培育客户关系全过程, 是基于客户生命周期管理的流程观。

国内学者甘华鸣等 (2002) 从流程的处理对象、企业活动性质、流程跨越组织、流程规模与范围等维度对企业流程进行分类;其中按企业活动性质将流程分为营运和管理流程, 认为管理流程是主要用以实现企业支持活动的流程, 支持活动指用以支持主体活动且内部间亦相互支持的活动。王苗田、胡耀光 (2002) 将企业流程分为核心流程与支持流程;自由学者蒋志清将企业流程分为经营流程、业务流程和管理流程, 并认为三者关系是:经营流程决定业务流程的方向, 管理流程是经营和业务流程的支撑;方锦城、卢辛沛 (2004) 从运营中实际业务出发将企业流程分为采购、生产、质量、储运、生产、销售、财务等流程, 并仍可细分;彭东辉等 (2004) 按企业活动性质将流程分为运营和管理流程, 认为管理流程主要为提高运营流程效率创造良好环境;周妮 (2005) 等由哈佛大学安东尼教授对企业经营管理层次的划分, 将企业流程分为战略计划、管理控制和操作控制流程;北大纵横王璞、曹叠峰 (2005) 从管理咨询工作实际出发, 将企业流程分为业务流程和管理流程。业务流程是“工作的流动”, 体现市场导向, 以用户为中心, 是业务之间传递或转移的动态过程;而管理流程是“管理工作的流动”, 面向内部管理, 以效益为中心, 是管理工作之间的传递或转移过程, 是业务流程增值过程的支撑体系。孔繁荣、曹国兴 (2007) 在甘华鸣等对企业流程分类基础上作了拓展, 除了从层次性、活动性质、跨组织与部门等方面划分外, 还从价值增值角度划分为直接和间接增值流程, 从重要度分为关键和辅助流程。郭忠金、李非 (2009) 在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成, 认为管理与支持流程是基础设施及价值创造流程的支撑性流程。

综上, 国内外学者对流程分类的阐述呈现出多维度多层次特征, 互有融合却各具特色、不尽一致。但总体看来具有如下共性: (1) 认为“管理流程”相对于企业经营活动过程而言更多的是充当辅助与支撑角色; (2) “管理” (或“管理支持”“辅助”等提法) 流程与“经营” (“营运”或某些学者称之为“价值创造”等) 流程往往相互渗透, 密不可分, 在企业内部管理活动中日益胶着, 在企业价值创造各环节中共同发挥必不可少的合力作用。

三、基于“管理”内涵解析的企业管理流程概念界定

对于企业管理流程的概念界定应在企业流程定义基础上加入有关“管理”内涵的解析, 以作为其进一步明晰化的所谓“种差”。在有关流程分类研究中有不少学者使用“管理流程”这一概念, 为此有必要对“管理”概念的内涵做回顾。

亨利·法约尔 (1916) 认为:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;彼德·德鲁克 (1954) :管理从根本上讲, 意味着用智慧代替鲁莽, 用知识代替习惯, 用合作代替强制;哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克 (1955) 认为:管理就是设计并保持一种良好环境, 使人在群体里高效率完成既定目标的过程;赫伯特·A·西蒙 (1982) 认为:管理就是决策;小詹姆斯·H·唐纳利 (1982) :管理是由一个或更多人来协调他人活动, 以便收到个人单独活动所不能收到的效果;里奇·格里芬 (1984) :管理是根据组织资源 (人力、财务、物质和信息等) 所进行的一系列活动 (包括规划与决策、组织、领导和控制) , 其目的是以有效率与效能的方式实现组织目标;弗里蒙·E·卡斯特等 (1985) 认为:管理就是有计划、组织、控制等活动的过程;R·M·霍德盖茨 (1985) :管理就是通过其他人来完成工作;托尼·布洛克特 (1986) :管理是筹划组织、控制一个组织或一组人的工作;丹尼尔·A·雷恩 (1986) :可将管理看成这样一种活动, 其发挥某些职能, 以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源来实现某个目标;斯蒂芬·P·罗宾斯 (1997) :管理是指同别人一起, 或通过别人使活动完成的更有效的过程。

我国学者亦从不同角度对“管理”的概念进行阐述。徐国华等 (1989) :管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好达成组织目标的过程;中国大百科全书 (1991) :管理是为充分利用各种资源达到一定目标而对社会或其组成部分施加的一种控制;杨文士、焦叔斌 (1994) :管理指一定组织中的管理者, 通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人活动, 使得别人同自己一起实现既定目标的活动过程;张文昌等 (2000) :管理是通过计划、组织、指挥、控制等一系列活动, 合理配置和有效利用资源, 以求顺利实现组织目标的活动过程;香港管理专业发展中心 (2001) :管理指通过计划、组织、领导及控制资源, 以最高效益方法或措施达成组织目标;赵涛、齐二石 (2004) :管理是在特定环境下对组织所拥有的资源 (人力、物力、时间、技术、财力、信息等) 进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策与创新, 以便达成既定组织目标的过程;芮明杰 (2005) :管理是对组织资源进行有效整合, 以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动;张英奎、孙军 (2007) :管理指人们在认识客观对象基础上, 通过决策、计划、组织、指挥和控制, 有效利用人、财、物, 以达到共同目标的一种社会活动;杨孝海等 (2008) :管理指通过信息获取, 决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用资源, 以实现单独个人无法实现的目标;马义飞、翁文先 (2009) :管理是通过实施计划、组织、领导和控制等职能, 协调配置组织的人员及其他资源, 优质高效地完成组织目标的活动。