国美供应链管理系统

国美供应链管理系统（共6篇）

篇1：国美供应链管理系统

国美电器采购与供应链管理案例分析报告

一、前言

国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述

（一）商业环境分析

借助“五力模型”对国美电器进行分析

1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

（二）供应链结构分析

从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

（三）供应链绩效分析

其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。但也存在很多不足，与供应商没有建立起良好的信息共享和沟通，一味的通过大批量采购，压低成本，没有形成长远的目标和合作机制，产品库存量大，加大了企业的仓储压力和成本，物流信息系统不能完善，不能充分发挥作用，网上商城作用不明显，没有形成有效地盈利模块。

三、发现与识别问题

根据绩效评估矩阵和相对绩效矩阵，对于国美电器，主要存在以下问题：

1、盈利环节存在隐患。目前，国美的合理毛利率仅为8.63%，远低于国外同行，对供应商收费的合理性遭到质疑，不合理收入占利润总额70%以上，过分依赖非常规方式获得主要利润。

2、信息共享系统尚未完善。未建立起行之有效的信息共享系统，不能参与到供应商的生产计划和产品设计等上游生产环节，虽然也开始通过与供应商数据共享销售信息来参与生产，但还是在初步阶段，需要进一步完善。

3、物流配送系统不够强大。国美的物流配送系统在信息化方面不完善，仍采用数据传输和电话通信，且不是每一个员工都可以访问配送中心得到实时信息，在储存包装发运的协调工作和管理员工的效率上有待继续提高。

4、供应链交互信息管理运作绩效低。信息集成技术水平不高，速度慢，不能实时监控，在库存管理补货系统、订货领域还需建立先进的信息系统代替人工。

5、网上商城作用未能发挥。国美各地网站对网上购物消费者承诺不一，管理水平参差不齐，配送中经常出现误时，付款安全性不高，退货方面有很多限制。

6、供应商关系单一。仅与供应商之间存在供应关系，没有与供应商信息共享，参与生产和上游环节，且只一味采取大批量、低价格方式，没有建立起战略合作伙伴关系。

7、组织结构有待进一步优化。现行事业部制，管理体系不够灵活，在临时采购和突击式采购时，不能有效发挥采购的优势，人员众多，不利于管理。

8、采购模式亟待提升。模式单一，采取统一采购和招标采购模式，有待升级。

四、分析问题原因

1、其盈利环节隐患的原因在于对低价格销售的依赖，没有开发新的盈利方式和环节。

2、信息系统未能充分利用，发展策略不周全，没有得到深层次的开发。

3、配送系统信息化水平没有得到进一步完善，人员素质和系统水平不高。

4、信息化改造刚刚起步，还不够完善，没有数据库支撑，部分领域还是人工运作。

5、网上商城管理水平不高，公司发展战略没有侧重网购方面，重视程度不够。

6、供应商管理上没有制定长远计划，缺乏建立供应商合作机制。

7、公司结构组织上，由于长时间以来根深蒂固，没有看到公司管理体制带来的制约。

8、采购理念没有更新，全球化采购意识不够。

五、提出解决方案

1、优化盈利模式。开发新的项目，加深后续服务盈利，降低运营成本，在其他方面提高企业利润，减少对不合理收入在利润的比例。

2、完善信息系统。引入先进的技术手段，深入完善与供应商的信息共享系统。

3、加强物流配送系统管理。改善数据传输和通信手段，使员工能实时了解产品库存水平，并加强配送中心在储存包装发运方面的协调工作和管理员工效率。

4、提高供应链交互信息管理运作绩效。进一步完善信息化改造和ERP系统，提高信息集成技术水平，在库存管理补货系统订货领域用信息技术代替人工劳动。

5、完善电子商务应用系统。及时更新产品价格，采取付款承诺，加强服务，保障顾客交付货款的安全性，提高国美网上商城的影响力。

6、改善与供应商和合作伙伴关系。建立信息共享系统，消除影响与供应商沟通的障碍，深入了解与开展合作，达成战略合作伙伴关系，使供应商了解需求，提高商品流通速度，降低成本。

7、优化组织结构。实行矩阵制组织结构，灵活机动，提高效率，在管理方面内部提升。

8、提升采购模式。学习先进的采购知识，实现全球化、一体化采购，降低成本，增加利润。

通过对国美电器的采购供应链等一系列优化，优化了盈利模式，完善了先进的信息技术系统，加强了物流配送体系，提高了采购管理效率，完善了电子商务应用系统，改善了与供应商的关系，调整了组织结构体系，加快资金的流转效率，给企业带来了效益，使企业竞争能力更上一层楼。

篇2：国美供应链管理系统

决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，为企业输送和培养人才......国美管理中心总监魏秋立把整个国美企业比拟成一个人体，那么，决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，承担着造血和供血的功能，为企业输送和培养人才；财务系统就是呼吸系统，掌握着公司的资金链条；监察系统就是免疫系统，担负着提高公司生命质量、维持整个肌体健康的重任；员工就是企业的细胞，是企业的最基本组成单位。

国美只有具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的呼吸、健全的免疫和健康的细胞，国美才能保持旺盛的生命力和强大的成长动能！才能拒绝病菌，拒绝衰老，拒绝蜕变！

“国美人体”作为商业企业的最基本功能就是SEB功能体系，即供应链管理（SCM）体系、企业的资源规划（ERP）体系和流程再造(BPR)体系。

国美的大脑―――决策系统

所谓战略决策系统实际上就是战略管理，亦即“战略+战术”。

所谓战略，也就是“做对的事”；所谓战术，也就是“把事做好”。

作为以黄光裕为核心的国美决策系统，其战略重点就是：“做对的事，找适当的人。” 首先是如何“做对的事”？一段时间内，许多人，甚至包括国美内部的一些高层管理人员，都认为黄光裕很“霸道”，甚至有人将其称为“大独裁者”。其实这只是看到了一个侧面，另一个侧面被忽略了。

所谓“谋贵众，断在独”，应该说，在国美基本上就是如此。国美的决策程序基本上是：黄光裕先有一个想法，或者别人有个想法给黄光裕，接着就是制定一个目标，然后，黄光裕就把这个想法交给大家去讨论，然后就是黄光裕拍板，干，还是不干。最后，他就会指定他认为“适当的人”去干，尔后就是设法完成这个目标。

这个被黄光裕称之为“中央集权”的决策系统，大致可分解为以下程序：

第一步，思路产生。作为一个商业天分极高的“商圣”，黄光裕的确经常有一些新想法，与黄光裕相处有18年之久的李俊涛这样说：“他先有一个决心，有一个很超前的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。”黄光裕不会花太多时间在一个项目策划书上，他要的是一种“感觉”，“跟着感觉走”，而且是“有三分把握就去做”。

第二步，确定目标。黄光裕有了思路后，并不是急着去论证，而是紧接着就是确定目标，在确定目标时，他会根据市场环境和自身的需求提出一个“要求”，这个“要求”很有意思，国美的人都知道，黄光裕确定的目标“刚好是拼命干了还差一点”的感觉。

第三步，集体讨论。过去有人说“国企会多”。其实，国美的会也一点不少。在鹏润大厦国美总部，大大小小的会议室，绝不少于办公室，而且这些会议室几乎很少闲置过。本书写作期间，作者经常去采访一些人，但听到最多的就是“他（她）正开会”。这些会议可以把很多事情，从很多角度探讨得仔仔细细。黄光裕对集体讨论的要求基本上是四个方面的“八度”：

分析要有深度、广度；

境界要有高度、远度；

决策要有尺度、大度；

执行要有速度、力度。

第四步，独裁决策。与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！

第五步，确定干的人。什么样的人适合干这件事？这是黄光裕决策的关键。人们说黄光裕用人就与他的“商术”一样，总是“不按常理出牌”。

第六步，实现方法。

这就是国美的“六步决策程序”，即：

“干什么？”

“干成什么样？”

“能干吗？”

“干不干？”

“谁来干？”

“如何干？”

国美的骨骼―――营运系统

国美的营运模式是逐步打造与完善起来的，其核心就是门店、卖场、配送中心和售后服务，是国美销售规模和能力的整体执行系统。

“开最好的店”，这是国美一直追求的目标。不过，国美在具体策略上，起初并不是直插商业黄金地带，而是在黄金商圈的周边，这当然是考虑了交通、租金、成本等问题。败走王府井一事，最直接的收获就是，国美对于门店选址重要性的深刻认识。

门店选好后，接下来就是卖场。《国美经营管理手册》对卖场进行了较为详尽的规定，包括面积、装修、货架尺寸、区域分布、商品布置、摆放要求、价格标牌等都有着极为严格的规定。

国美商场员工的分工也极为明晰，有营业员、促销员、试机员、导购员、收银员等。顾客进入国美的卖场，立即就有一种明快、宽敞、舒适的感受。

商场是卖东西的，东西的种类与多少自然就是顾客最为关心的事情了。国美最初实际上主要是卖彩电，经过十几年的不断丰富，国美目前的商品组合已逐步达到了商品的多、全、优，总的来说就是“四大品类”，即“黑电”（电视、音响等黑色家电）、“白电”（冰箱、空调、洗衣机、白色小家电等白色家电）、“信电”（手机、传真等通信器材）、“IT”（电脑、数码电器等高新技术产品）。

有过硬的“硬件”作保证，接下来就是国美的“软件”了，其消费服务原则就是“无微不至、无所不在”。

国美的服务范畴包括四大内容，即服务规范、服务态度、服务质量、服务承诺。

门店员工的基本服务规范就是国美员工人人皆知的“三米三声”，即顾客走近三米，就必须来有迎声，问有答声，去有送声。国美的服务理念就是：“没有错误的需求，只有不满意的服务。”

国美在服务质量的探求上可说是下足了功夫，比如继“彩虹服务”后，新近又推出了“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。

营运工作的另一任务就是送货服务。国美在全国33个分部，每一个分部都有一个配送中心，国美对于送货车队、送货服务、仓储作业、库存管理、安装服务都有着严格的规定。2004年，全国送货投诉率竟不到0.05%！

作为战斗在最前线的国美营运系统，他们的口号就是：服务一线，决胜门店！

国美血液―――采销系统

国美的采销系统，实际上就是直接打造LENQ核心竞争力，是国美的战略扩张“别动队”和“快速反应部队”。具体来说就是：扩张求大、区域求强、成本求低、供货求多、供应求快、手法求新、服务求优。

所谓“扩张求大”，实际上就是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则刚好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。国美最初基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。所谓“区域求强”，就是在某一细分市场快速做强，形成局部竞争优势。国美进入一个城市后，决不是“插一面旗帜”就算“功德圆满”，而是在该地迅速清理战场，“建衙设府”，连续开店，形成局部区域优势，打造自己的商圈，并使国美在该地“数一数二”。

所谓“成本求低”，主要是指国美在采购环节上的“进价能力”，也就是进价谈判能力。在这一点上，国美可以说是令供货商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，国美的令人吃惊的低价进货，是国美“价格杀手”的最重要前提保证。

所谓“供货求多”，就是指采购的量的优势。当然，国美进货的“低价”与“大量”是以供货商的技术水平、服务水平、品牌水平、信誉水平等为前提的。

所谓“供应求快”，当然是指国美快速的物流系统了。物流配送是连锁经营不可或缺的重要组成部分，物流配送的水平，制约着商品库存量、资金周转速度等经营成本的要素，因此，在一定程度上体现并决定着国美的连锁经营水平。故而，国美从不吝惜在此方面的投入。国美高效率的物流过程是：先由采购员向厂商采购，发出订单；厂商将商品统一地送到配送中心；配送中心由运输队送到各个商店；商店通过ERP系统要求补货。

所谓“手法求新”，是指国美不断创新的竞争策略与决胜战术。国美的创新实际上是三大方面的创新，即战略创新、战术创新和执行力创新。

有一年，美国著名的杰弗逊大厦墙面出现了裂纹，便赶忙找来专家进行研讨，研究发现是墙体被侵蚀了，原因是每天清洁用的清洁剂对墙体有酸蚀作用：

为何要每天清洁墙壁呢？是因为墙上有大量的鸟粪；

为何会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子；

为何会有那么多燕子呢？因为大厦墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛；

为何会有那么多蜘蛛呢？因为大厦周围有许多蜘蛛爱吃的飞虫；

为何会有那么多飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖快；

为何飞虫在这里繁殖快呢？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖；

为何这里最适宜飞虫繁殖呢？因为这里开着窗户，阳光充足。

于是，最后决定：“关上窗帘！”

因此，黄光裕对于创新的认识非常独特，那就是简单、实用，不需要那么复杂、高深的理论，这就是所谓的“最简单法则”。

所谓“服务求优”，在此就不再赘言了。

国美心脏―――行政系统

行政系统实际上就是国美的“人事系统”。企业的发展离不开人，“人力资源已经成为企业的第一资源！”国美“以人为本”理念的具体体现就是选、用、育、留四个方面。国美在营造良好的人才环境和搭建人才平台方面，也充分融入了“用心良苦”的创新思维，具有明显的国美特色，具体表现在以下几个方面。

其一是国美的人才战略：“总部人才多元化，地区人才本土化。

虽然黄光裕是潮汕人，但国美总部的“官方用语”却是普通话，因为国美总部的人是来自中国“五湖四海”的，实行的是“全国人力资源共享”策略。不仅如此，国美正在全球范围内物色高管人员，国美总部人才全国化战略，很有可能会发展成为人才国际化。

国美地区“本土化战术”其实早在最初走出北京时，就已经开始启动了。1999年春节刚过，他们专门从天津招收了一批商界精英，并专门在北京进行了长达半年的培训；现为国美连锁中心总监的孙一丁就是那个时候从顶新跳槽加入国美的；为攻占海尔、海信、澳柯玛等家电巨头盘踞的“家电高地”青岛，国美一次就招聘了200多名山东员工；重庆开业前，黄光裕将国美重庆店的160名基层员工全部拉到北京进行为期3个月的严格培训。

国美在地方拓展的人才策略一向实行的是高管直属，基层人才本土化的战略。也就是说，分部的高级负责人都是由黄光裕直接委任的干将，这样可以保障“黄指挥”号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。而大量的基层人才，包括营销员等，都是从本地直接招聘的。这样既可以保障公司快速扩张时的人才急需，又因为本地员工对于本地地域文化环境的驾轻就熟，反过来也能给黄光裕提供大量的目标市场信息，帮助他快速了解市场动态，及时决策，快速反应，加快国美的地方融入能力和竞争力。

其二是国美的人才能力结构：通才、专才、干才，“三才”共存，合理配置。

黄光裕把人分作天、人、地三大类，即：

天―――高层―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

人―――中层―――专才―――清清楚楚的清清楚楚。

地―――基层―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

其三是国美的用人策略：合适的人，放到合适的地方。

这个“合适”实际上并不是一成不变的，因为国美在发展，国美的人也在不断变化。所以，这个合适就成了“动态的适合”。

黄光裕对于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不着头脑”，有时也可说是“不拘一格降人才”。

其四是国美的用人技巧：组合合理，搭配有序。

管理学认为“懂战略者3人，懂战术者2人，就可成为人才的‘梦幻组合’”。比如威震中原的“刘邓大军”，就是毛泽东的一个用人范例：刘伯承举轻若重，是一位实实在在的“战术家”，而邓小平则是举重若轻，是一位彻头彻尾的“战略家”。

其五是国美的人才培养：“蓄水池工程”和“两个萝卜一个坑”。

“蓄水池”工程是国美电器公司从2002年初开始实施的一项应对激烈的市场人才竞争的重大举措，是从应届大学毕业生中挑选优秀学生，通过有计划有步骤地培养，为中层管理人员储备力量的一项人才工程。

各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，就是每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”，不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，不但对“师傅”有威胁，对“师傅”所领导的整个部门也都有威胁，这很有点“鲶鱼效应”的意思。

魏秋立说：“今年，我们将遴选和培养‘+1’高管人员200名，为现有高管人员的2.5倍。” 其六是国美的人才挽留：“止血措施”与“人生发展规划”。

国美“挽留政策”使国美的挽留意识得以强化，同时也加强了人文关怀，国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。

其七是国美的人才培训：国美管理学院。

国美为提升员工能力和人才的储备，相继打造了公司培训体系、内部讲师队伍和员工指导队伍。2005年2月20日，国美管理学院的成立，可说是标志着国美人才培养体系的一大举措。这也是中国家电零售行业的第一所企业大学，既是国美员工的“充电基地”，也是国美人才的“黄埔军校”。

其八是国美的人才激励：能力与业绩决定话语权。

国美把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，只唯业绩。

在鹏润大厦，人们很难看到，有人“扎堆”聊天。何阳青说：“每天要做的事情太多，经常不知道时间，有时，接连几天忘了回家，困了就打个盹，饿了就要个盒饭，也不知道是白天还是黑夜，只有偶尔看看窗外的天色，是明的，还是暗的！”

国美呼吸―――财务系统

财务系统的核心任务就是有效控制成本，保持资金链条稳定、安全、高速地运转，保证企业的整体效益提升。

国美的成本控制主要就是上游进货价格控制、内部过程运营经营成本控制和管理体制效能控制，其执行核心就是细节成本控制。

丰田公司总务部有位科员，发现有许多“废纸”只用计算机打印了一面，便建议公司使用这些“废纸”的另一面，仅此一项，一年就为公司节约了10万日元。有人计算过，假如国美每名员工每天节约一张纸，每年就可节约40余万元。

财务系统的另一重大任务就是资金链条的控制。前人曾说过：“做商业就是用7个锅盖不断地在15口锅上盖来盖去。”

当然，想盖是盖不住的，最好的办法就是使资金链条不要“绷得太紧”，太紧了就容易“绷断”，也就是说要尽力放松。国美在这一方面，的确是有相当准备的。

事实上，关于国美资金链条危机的传言似乎一直就未停止过。

这是可以理解的，因为资金链的确是一个企业的生命线。曾与国美并驾齐驱的国通，2000年的销售额与国美不相上下，也是高达30亿元，利润额达到8000万元，但在2001年，因一则“空穴来风”式的倒闭传言，导致上海供货商堵门要债，而国通一时却拿不出几百万元堵缺口，结果就造成了国通的“猝死”上海滩，令正雄心勃勃的国通老板戴云华“饮恨沙场”。那么，国美会不会步国通后尘呢？精明如黄光裕者又岂会不吸取这“血的教训”！

国美的资金控制系统概括来说就是三大系统：银行系统保障、多元业态互补、资本市场支持。下面就以“银行系统保障”来简略地分析一下国美的资金链条构造体系。

国美对厂家支付货款，一部分是现款，但更多的是账期和承兑汇票。账期的周期一般为1个月左右，承兑汇票期限一般是3个月左右。由银行为国美担保，国美对银行一般支付约20%的押金。

银行给国美的授信额度大约有50亿，分摊在每天上，大约为1300万元。目前国美的日均销售额约为6000万元，而且大多为现金。

显然，银行授信还无法满足国美发展的要求，国美还必须在资本市场上找到更为保险的资金链条。国美电器香港上市标志着国美正式步入资本市场。这样，国美每制造1元的利润，就可以通过高市盈率（50倍）制造出50元的市值，通过配股、增发等手段，可以实现5元左右的套现，以扩大企业规模。

虽然国美的抗风险能力很强，说到底，国美的风险就在于他的整体销售能力。因而，庞大的国美商业母舰要避免中国“民营企业短命”的怪圈，唯一的出路就是发展，再发展！

国美免疫―――监察系统

“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。

国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、腐败、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。

国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。

黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：

本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。

下面还有一行醒目的黑字，总部廉政举报电话：010-××××××××。

各要素专业化的实施，是由具体业务部门来完成。共分作四个管理平台，即总部、大区、分部、门店。从采购到配送一律采用先进的ERP智能配送系统，所有细节要素及总体管理一律按照《国美经营管理手册》执行。《国美经营管理手册》这本国美“红宝书”，作为国美帝国的根本“宪法”，也由1998年的320页，增厚到了现在的3000多页。

为了保证各要素在“细节化专业”上的执行力度，同时也为了避免各种诸如回扣、吃请、面情交易、腐化、不敬业等弊端渗进国美来，国美还设置了三个垂直机构。

一是财务监督。国美财务实行资金使用授权审批制，但授权是变化的，变化的依据是岗位、职责、业绩、执行力，包括个人能力的审批需求和能力。职位高，并不一定授权就高，因为他这个岗位的需求不一定要高。比如说，同等职位的总监，一个负责行政，一个负责采购，负责行政的审批权限可能只有50元，而负责采购的可能就是5000万。一个岗位上的同一负责人每一阶段的审批权也不一样。比如说一个店长，昨天的审批权可能是1万元，但今天有可能只有1千元，为什么？因为你的店昨天卖了200万，而今天却只卖了50万！

在国美，审批权限实际上就是你包括你的岗位的需求与能力量化，而且是“量的变化”。

二是行政监督。类似于政府机构的“纪律检查委员会”和“安全局”，但职责却大得多，也细得多。大到你任务完成情况，工作业绩，工作状态；小到你的领带颜色，抽烟地点和“抽了多少支”。这类人员有国美内部的，也有社会招聘的，他们有时叫“神秘顾客”。随着国美的不断壮大，“神秘顾客”队伍同时也在不断加大。在国美工作的人都有一个感觉，似乎茫茫人海中，到处都有人在盯着你的一举一动，甚至于连“最高领袖”黄光裕都能知道你的一举一动。有人戏称，这叫“泛国美恐怖”！

三是廉正监督。很像政府的“检察院”、“反贪局”或香港的“廉政公署”，专门对国美的各级负责人进行监督。一个负责人今天吃了别人的请或者进了“卡厅”，很可能第二天黄光裕就知道你吃了谁的请，喝了几杯酒，花了多少钱，你找没找小姐，小姐叫什么名字。所以，请国美人吃饭或者娱乐，是一件极为困难的事。一位国美人说：“谁也弄不清，国美究竟有多少‘克格勃’，更不知道谁是‘国美克格勃’。”

企业监察系统就好比一个热炉子：

热炉火红，会被伤人―――警告性原则；

碰到热炉，一定会被灼伤―――必惩原则；

碰到热炉时，立即就被灼伤―――即时性原则；

不管谁碰到热炉，都会被灼伤―――公平性原则。

“如果一个人迟到不受处罚，那么全公司的人都有理由迟到。”国美监察系统确保了国美肌体的健康和活力，国美监察系统有一句人人皆知的口号，叫做：少一个监察对象，多一个模范员工！

国美细胞―――员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。” 国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

国美的基层员工实行的是本土化的“入乡随俗”政策，因为，本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗，更容易使企业的经营理念融入到经营中去。

“国美没有打工者，只有商人。”这是黄光裕的用人理念。每一个国美人，只要进入工作岗位，只要坐到谈判桌上，他们“打工者”的身份意识就会突然消失，他们只知道自己是个商人，他们全部都是在商场上。商场向来如战场，因此，处在工作状态中的每一个国美人，这时候都会变为“战士”。黄光裕称每一位员工为“商人”，与山姆＆#8226;沃尔顿把沃尔玛员工称为“合作伙伴”可以说是有异曲同工之处。

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

像牧羊犬一样尽职尽责

像蜜蜂一样团结合作

像鲑鱼一样坚忍执著

像鸿雁一样目标远大

像雄鹰一样目光锐利

像大象一样脚踏实地

像骆驼一样忍辱负重

像雄鸡一样严格守时

像山羊一样感恩图报

像狮子一样勇敢挑战

像狐狸一样机智应变

像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：

篇3：国美供应链管理系统

1 供应链管理的内涵

供应链管理 (Supply chain management) 是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程, 用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体, 将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划, 有效组织协调及管理控制, 把适合的产品以较为合理的价格, 及时送达到消费者的手中, 使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值, 从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益, 以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平, 并最终影响企业的市场竞争力。因此, 供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。

2 国美电器供应链管理存在的问题

作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业, 相关数据显示, 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家, 旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业, 目前在两地已拥有17家门店, 迈出中国家电零售连锁零售企业国际化第一步。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其供应链管理具有一定的代表性和典型性。因此, 本文以国美电器为例, 对零售连锁企业供应链管理进行分析, 探究国美电器供应链管理中存在的问题, 并有针对性地提出对策建议, 希望对改善我国零售连锁企业供应链管理现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 与供应商协作关系不融洽

国美电器作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业, 商品的采购量十分庞大。国美电器依靠强大的渠道优势, 在与商品的供应商谈判时议价优势明显。这种议价优势在国美电器并购永乐电器和大中电器后等到了进一步增强。为了获取更多的利润空间, 凭借强大的议价优势, 国美电器不断对商品供应商进行打压, 要求供应商压低商品价格, 提高进场费和返点比例等, 这些举措引起了商品供应商的强烈不满, 使得商品供应商与零售连锁企业之间的利益产生对立, 双方的关系不融洽。国美电器与格力的冲突是国美电器与供应商协作关系不融洽的一个缩影。

2.2 缺乏完善物流配送系统

依据相关的新闻报道, 国美电器2011年内拟再开设480家新店。国美电器大规模扩张在给企业带来丰厚利润的同时, 也给其并不完善的物流配送系统提出来巨大的挑战。国美电器现在基本上是在全国各主要一线城市建立了商品配送中心, 但是现代化的大型物流配送中心依然没有建设起来, 这使得国美电器各配送中心覆盖的范围较小, 商品的配送能力不强。原来国美电器商品的配送100%依靠第三方物流, 现在国美电器采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势, 但是第三方物流公司的服务水平参差不齐、增值服务不完善。缺乏完善物流配送系统, 给国电器的物流供应带来许多负面影响。

2.3 缺乏供应链管理方面的专业人才

零售连锁企业供应链的管理具有一定的复杂性和明显的动态性特征, 国美电器的供应链的管理中包括了客户关系管理、企业资源管理、与各相关家电企业的财务管理、物流管理、生产过程管理、信息系统管理等, 并且供应链管理要结合国美自身发展战略和市场需求变化情况不断进行更新呈现动态性, 这要求从事国美电器供应链的管理的相关从事人员一定要精通各种管理理论和方法措施, 并要精通供应链的相关理念和实践手段, 不断与时俱进, 开拓创新。但国美电器在供应链管理方面综合能力强、专业素质高、实践能力强的人才非常匮乏, 这不仅仅只是国美电器一家零售连锁企业供应链管理中存在的问题。缺乏供应链管理方面的专业人才是零售连锁企业中的共性问题。

3 国美电器供应链管理的对策建议

3.1 与供应商建立融洽的合作关系

国美电器要想取得良好的经济效益, 不能为了转移连锁链建设的成本, 盲目追求自身利益最大化而伤害供应商的利益。成功的零售连锁企业要具有与狼共舞、合作共赢的信念和意识。国美电器应该通过优化产品的供应链管理, 实现企业各项资源的合理优化配置, 使与国美电器合作的其他企业都能从中获得利润。成功的零售连锁企业的大量实践证明, 零售连锁企业只有与供应商建立融洽的合作氛围, 形成战略伙伴关系, 通过彼此共同努力, 共同拟定产品的生产制造计划、运输计划、库存管理计划和产品营销促销计划, 共同考虑产品的整个经营环节, 并这些环节连成一个整体, 形成高效的供应链, 实现自身企业与供应商的互利共赢, 达成双方互利的可持续发展。

3.2 建立完善发达的物流配送系统

国美电器应该转变其发展的战略, 不能走先扩张再建设物流配送系统的老路, 要走先增强自身的物流配送能力再进行门店扩张, 企业并购的新路。国美电器一方面需要加快现代化的大型物流配送中心的建设, 拓展其物流配送所覆盖的范围。另一方面着力改变主要依靠第三方物流进行商品物流配送的现状, 诚然依靠第三方物流能有效整合物流配送资源, 完善并拓展自身的零售连锁销售网络, 将主要精力用于产品的销售, 符合国美电器现阶段的发展要求。但是, 从长远看, 如果一直将产品的物流配送由第三方来做, 这终将成为国美战略发展的软肋, 阻碍国美电器成为世界级的家电零售连锁企业战略的实现。因此国美电器应逐渐削弱第三方物流在自身物流配送体系中的份额, 同时大力培育自己的物流配送系统, 进一步提升自身的物流配送能力, 为成为世界级的家电零售连锁企业打下坚实的基础。

4 结语

对零售连锁企业供应链的分析具有重要的现实指导意义, 本文通过对国美电器供应链管理中的问题分析, 阐述相对应的对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业有借鉴和参考。

摘要：本文以供应链管理为切入点, 首先简要阐述了供应链管理的内涵, 并以我国电器零售连锁企业的代表——国美电器为例, 分析了国美电器供应链管理存在的问题。并针对性提出了对策建议, 最后进行了小结, 以期对我国零售连锁企业供应链的管理提供一定的借鉴和参考。

关键词：零售连锁企业,供应链管理,国美电器

参考文献

[1]陈立功.零售连锁企业供应链管理研究[D].上海:华东师范大学, 2002.

[2]李鹏.榜样——国美向沃尔玛学习供应链管理[D].西安:西北大学, 2008.

[3]刁永鸽.国美电器供应链管理研究[D].东营:中国石油大学 (华东) , 2009.

[4]韩城忠.国美和沃尔玛的供应链管理比较分析[D].西安:西北大学, 2008.

篇4：国美供应链管理系统

在2012年以来持续的残酷价格战中，京东、天猫、苏宁易购、亚马逊等多家电商纷纷不遗余力拼抢市场。其中，作为曾在线下堪称“价格战鼻祖”的国美网上商城，更是以搅局者的强劲姿态杀入战局。

国美涉足电商并不是最近才发生的事情。2002年10月，国美成立了电子商务部，次年9月国美网上商城试运营；但中途经历的诸多波折使项目停滞，直到2010年11月，国美电器决定卷土重来，斥资4800万元收购的库巴网80%的股权；2011年4月，国美宣布网上商城部分由新锐美电子商务有限公司独立运营，至此国美开启了电子商务双品牌的并行战略；2012年2月，国美网上商城入驻当当开设新渠道，电商双品牌均以拓展多渠道经营的策略催化规模增长。据相关人士透露，“国美网上商城”近期将更名为“国美在线”。

对于很多传统企业来说，线上线下的革命之战已成定局别无选择。具体到国美，一方面传统家电渠道遭遇线下业务疲软，同店销售额下滑明显等现状。据高华证券研究报告显示，因国美电器大部分门店分布于一二线城市，受经济影响较大，2012年一季度同店销售同比大幅下滑34.4%之多；另一方面，面对纯电商京东的雄心勃勃和老对手苏宁对苏宁易购的高举高打，国美已经形成了巨大压力和紧迫的局面，电子商务一战毫无退路。

传统企业转型电子商务战略的成败，很大程度来自于集团大老板是否勇于革自己的命的决心。业界都知道，苏宁电器董事长张近东希望做中国的沃尔玛+亚马逊，近两年大力推动了苏宁易购。但大家似乎忽略了身在围墙中的黄光裕。据内部人士透露，一墙之隔可能会让国美电商战略不如苏宁那么通透明晰，但黄光裕对电子商务的兴趣并不比张近东少，这段时间对他来说，正好韬光养晦潜心学习电商知识并思考未来战略。

对国美这样的传统渠道商而言，线上一战颇有优势。以供应链为例，年超千亿的采购规模足够保证大部分商品保持绝对价格优势；即使在正常销售情况下，也能保证大部分家电商品低于市场价格，并且货源充足稳定。

而在全国200多个重点城市设有大型仓储基地，全国一二三线城市大家电商品（冰箱、电视、洗衣机、空调等）全部实现本地化物流配送，这相比正处于物流建设的纯电商企业来说，又形成了难以逾越的竞争优势。

国美网上商城总经理韩德鹏对记者表示，“此前的所谓价格战，都不是真正的价格战。降价商品都是限量十台几十台，大部分消费者都买不到，这种价格战对行业、对消费者都没有丝毫的意义。”

事实上，目前电商混战比拼的实质并非是价格，而是各自背后的供应链驱动型、资金驱动型以及流量驱动型的模式较量。家电领域的规则在电子商务发展中会有变化，但不是本质的改变。

国美网上商城副总裁张冰认为，不论现在各路电商如何大打价格战，也不管怎么去把线上线下各种模式说得天花乱坠，电商行业中就是零售行业，而零售行业的本质就是把消费者的需求与供应链高效快速地相结合，电商在价格战背后需要回归零售的本质。

“零售业的本质一头是消费者，一头是供应链，消费者为什么到你的平台上来？供应商为什么跟你走这么多年？靠一个信，诚信才是我们真正的零售平台能推动我们零售本质核心的原动力。价格战打到最后，比拼的就是供应链的能力，而供应链是否稳固，归根到底是有没有跟供应商建立起牢固的互信。”张冰说。

事实上，在国美从传统渠道转型电商的过程中，丝毫没有放松对于供应链的管控。

“我们全国有1万多家供应商，这26年风雨同舟伴随着国美，包括经历了我们国美的几个大事，但是供应商对我们不离不弃，因为我做过供应商，我知道他们关心的是什么，每个月做一个分析，除掉我的销售分析会之外有一个会是必须要开的，就是要检查所有的供应商在这个月度之内有没有结过款，结过几次款，我特别关注没有给人结款的供应商，我问我的团队为什么不给人家结款？”张冰说道。

作为传统企业进军电子商务，国美转型中势必要面临一些问题和迷茫。但对于零售企业来说，线下和线上零售总和是一个完整的零售市场，很多冲突和矛盾其实也许并不存在。

篇5：国美系统价格体系设置建议

我们在国美系统终端门店零售做常规促销可以通过四种形式实现：蓝卡、优惠单、买赠、返券。四种形式各有差异：

 蓝卡为供应商事先确认，100%由供应商承担，前期以票折形式兑现，从

6月结算开始改为挂推广服务费科目开普票报帐（这一点目前对南京来说影响不大，因为目前分公司在总部返还费用是免税的）。值得注意的是，蓝卡对系统中的销售额是没有影响的，比如一台机器系统供价3000贴了500元，蓝卡实际销售金额为2500，但在系统中显示的销售金额为3000元，蓝卡额是计算在内的（例如：五一期间三星系统销售额为310万，其系统内蓝卡额合计有51万，那么其有效销售额应为259万）；

 优惠单为国美自行设置，一般在终端门店都会有3个点以内的优惠单权限，当然门店店长那块在国产品牌上有10个点的优惠单上限权限，在每月末会由采销根据各种因素申请一部分核销，核销比例一般控制在销售金额的1%到1.2%，具体多少和厂家投入的蓝卡额、负毛利总额、国美总部的指导意见有关，未核销完部分原则上由供应商承担，以票折形式兑现，优惠单在结算时挂负毛利（补利）科目，在国美系统内是直接冲减系统供价的，反映的是实际销售金额，；

 买赠和返券目前在南京国美的核算方式是一样的，都是国美全品类按各品类销售金额占比分摊到具体每一品类，再在单品类内部根据各品牌销售金额占比分摊（国美的综合查询系统只支持查询单件商品参加商场活动明细，对团购、套餐无法准确查询）。

针对以上四种形式的差异，我建议在国美系统价格可以考虑做如下设置：

 因为负毛利核销比例会参照我们投入的蓝卡数量（蓝卡是我们投入资源多少的体现），同时蓝卡对促销人员做终端销售是非常必要的，所以蓝卡一定要做。

 国统蓝卡分为总额蓝卡和单台蓝卡，总额蓝卡是以确认函形式统一确认统一扣收，跟实际发生额没有关系，好处是比较灵活，对一些临时加大蓝卡额的不需要再单独补确认函录入，缺点是主动权更多地掌握在国美手中，有可能会出现国美业务用总额蓝卡来乱做单台机器销售的价格，并且以确认过后就会被国美财务扣收，不能反映实际使用数量；单台蓝卡是供应商以每个机型可以做蓝卡的最大额度明细形式来确认，然后由国美业务在系统中录入上限额度，好处是每台使用情况可以事先估算，主动权更多地在供应商手中，并且完全和实际发生情况一致，是在事后根据发生额结算，缺点是对临时加大蓝卡额比较麻烦，需要国美业务录入、财务审核，而周末国美财务是不上班的。综上所述，总额蓝卡尽量少做，一般都做单台蓝卡。

 蓝卡是100%由供应商承担的，所以蓝卡设置应尽量通过抬高供价再反贴蓝卡的形式来做虚蓝，而不是直接按分公司统一供价供货再实打实地贴蓝卡。做这样的设置完全不必担心国美认为你给的供价高了或是蓝卡是虚的，他们不会认真到市调每个型号的市场供价，而且大盘也明确了国美应认可各地供价有差异。

 设置好蓝卡额的另一个前提是把握好每月负毛利的核销比例和门店最大可做优惠单权限，一般情况下核销比例是销售总额的1%~~1.2%，最多

1.5%，门店可做优惠单最大权限是销售金额的3%，各地可能略有差异。把握好这个前提对设置合适的蓝卡政策是非常重要的。例如：一台

LT3219P，分公司规定市场零售价为5990元最多贴300元券，实际可做到5690元。我们可以设置供价5990元，蓝卡150元，促销人员做销售时可采取实际成交价格在公司允许额度内充分浮动，如果可以在5840元成交，既可以用蓝卡也可以做优惠单，这时只用做3个点优惠单就可以了，而这3个点优惠单中至少有1个点是可以核销的；如果要做到5690元（公司允许的最低成交价），则在做了3个点优惠单后再用单台蓝卡，也不会影响到终端零售操作。

同时，采用抬高供价反贴蓝卡的形式也可以在一定程度上加大门店乱价的难度。因为在上述例子中门店把3个点优惠单都做完、蓝卡额度也用完才能做到分公司规定的最低成交价，再要加大优惠单幅度就必须要国美业务审核，一般情况下国美业务对门店乱价还是比较控制的，因为门店放的火到最后都是要他们扑的。

当然，采用这种价格设置一定要注意：

 不能做过多的优惠单，只要控制在核销过后不多就OK了，做得过多，核销后还有一大堆要分公司兑现的补利费用也是没有意义的。而且优惠单是直接冲减销售金额的，做一定蓝卡也是必需的。

 这种价格设置要求促销人员必须树立公司利益第一的观念（因为做优惠单比做蓝卡多一道程序），并且要对这种设置的意图理解到位。 必须对公司在各个机型上的价格规定理解清楚，不能造成促销人员对价格体系理解混乱。

 对于样机销售做价格必须做蓝卡，不可做优惠单。因为做优惠单在系统中是直接冲减销售金额的，可能会导致国美业务在下定单时下错价格，造成不必要的麻烦。

最后，对于买赠、返券，我们应要求促销人员把这些国美政策当做是与蓝卡、优惠单互换的选择。我们应让促销人员树立这样的观念：终端销售抓成交方式的先后选择顺序是：买赠（返券）＞优惠单＞蓝卡。即能用买赠搞定的就不要用优惠单，能用优惠单搞定的就不要用蓝卡，因为蓝卡、负毛利都是有明细对帐的，而买赠国美是不根据明细挂帐的。当然，对于某些特殊情况（如滞销），在现行价格体系中要加大消化力度，最好也还是首选采用参加商场活动。

但是，买赠、返券一定要对终端控制到位，该控制的一定要控制，即使参加也一定是公司通知可以参加，否则会给促销人员错误的信号（买赠、返券可以随便用，扰乱了市场），长此以往，买赠、返券也将被视为理所当然。

篇6：国美电器人力资源系统岗位职责

分部人力资源部

1、分部人力资源经理

直接上级：分部总经理、分部行政总监

直接下属：分部人力资源部-招聘人事主管、薪酬绩效主管、培训与员工关系主管 岗位职责：

(1)根据公司整体的战略规划，制订分部人力资源规划；

(2)对分部人事管理制度的执行情况进行指导、检查、监督；

(3)协助修订、完善公司的各项人事管理制度并组织实施；

(4)拟定本部门的、季度及月度工作计划并组织实施；

(5)组织进行工作分析，根据总部编制职务说明书进行合理工作配置；

(6)协调员工关系，处理员工投诉，丰富员工精神生活；

(7)合理配置人力资源，控制和降低公司的人力成本；

(8)负责分部企业文化的宣传，做好分部团队建设；

(9)经常与总部及其他分部保持沟通，及时向总部、分部总经理反馈相关信息；

(10)完成上级领导交办的其它工作。

2、招聘及人事主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部招聘人事专员

岗位职责：

(1)根据分部编制和实际需要，负责日常缺岗招聘和离职补充、人员异动；

(2)负责分部招聘人才库的建立；

(3)负责分部招聘渠道的维护和拓展；

(4)负责应届毕业生的招聘和接收；

(5)负责本系统月报的整理汇总、上报；

(6)完成上级领导交办的其它工作。

3、薪酬绩效主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部薪酬绩效专员

岗位职责：

(1)按总部规定，实施对分部人员的薪酬定级；

(2)按月汇总、审核员工考勤，核发工资及奖金；

(3)负责员工各项保险费用的缴纳；

(4)负责员工劳动合同的签定、续签工作；

(5)审核本分部各门店的各项促销费用；

(6)协助处理分部出现的各类劳动纠纷；

(7)负责定期与劳动部门沟通，与其保持良好的合作关系；

(8)负责员工转正、晋级、异动考核及汇总上报；

(9)组织实施月度考核、半的考核及汇总上报；

(10)审核分部及门店的奖惩文件、跟进落实奖惩执行、负责奖惩台帐；

(11)组织实施分部及门店的末位淘汰工作；

(12)定期上报总部所需的各类报表；

(13)完成上级领导交办的其它工作。

4、培训及员工关系主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部培训及员工关系专员

岗位职责：

(1)按照总部布置的培训工作及实际需求，制定分部、月度培训工作计划；

(2)组织实施分部的各项培训，总结、分析培训效果，上报总部培训部；

(3)按总部要求完成培训任务，及时上报分部培训计划与总结；

(4)建立健全分部员工的培训档案；

(5)进行培训项目的信息收集，为分部员工内外培训提供决策参考；

(6)完成承接新开分部的培训与跟岗实习；

(7)有针对性地搜集和编写培训教材，下发门店训导师；

(8)管理和检查门店的培训工作进行；

(9)分部企业文化活动的策划、实施与宣传，如生日会、员工座谈会等；

(10)分部企业文化、员工关系案例的汇总和档案的整理；

(11)建立健全分部的沟通渠道，受理员工的具名投诉及调查；

(12)负责挽留政策的执行和离职面谈；

(13)负责正确处理员工关系矛盾、危机及纠纷；

(14)完成领导交办的其他工作。

5、招聘及人事专员

直接上级：分部-人力资源部-招聘人事主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)负责面试人员的通知、资料整理、存档；

(2)负责分部招聘人才库的维护；

(3)负责本系统月报的整理收集、整理；

(4)负责分部人事档案的管理；

(5)负责文件的归类存档；

(6)为入职、异动、离职员工进行ERP号码及权限的增加、修改及注销操作；

(7)完成领导交办的其他工作。

6、薪酬绩效专员

直接上级：分部-人力资源部薪酬绩效主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)协助上级公平、公正的执行公司的各项绩效考核制度；

(2)按月汇总、审核员工考勤，核发工资及奖金；

(3)办理员工各项保险费用的缴纳；

(4)审核本分部各门店的各项促销费用；

(5)负责员工劳动合同的签定、续签工作；

(6)建立健全人事档案，并及时更新和上报；

(7)定期与劳动部门沟通，与其保持良好的合作关系；

(8)定期上报总部所需的各类报表；

(9)完成领导交办的其他工作。

7、培训及员工关系专员

直接上级：分部-人力资源部培训及员工关系主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)负责检查门店的各项培训工作，并总结、分析培训效果；

(2)建立健全门店员工的培训档案，落实促销员上岗达标制度；

(3)收集各类信息，为分部员工内外训提供决策参考；

(4)不定期与厂商联系，组织门店销售人员的产品知识培训；

(5)根据门店情况，及时更新调整培训内容；

(6)对本门店“蓄水池”工程人员的实习进行跟踪；

(7)负责临时促销员的管理工作；

(8)负责组织门店团队活动；

(9)协助进行门店员工沟通谈话，掌握员工心态及反馈；

(10)完成领导交办的其他工作。

8、行政检查主管/专员

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：无

岗位职责：

(1)对分部职能部门进行劳动纪律、办公秩序、环境卫生的检查和监督；

(2)按照总部要求招聘、管理分部的“神秘顾客”工作；

(3)根据“神秘顾客”的汇总结果进行核查和分析，并提供给相关部门；