国美电器促销模式研究论文

苏宁如此高调地竖起明码实价的大旗，想必不是只为“改变行业定价规则”这般简单。它想引导中国家电连锁走向透明化、规范化轨道，使明码实价成为业界常态，并借此确立自己“连锁老大”的地位……当百思买做了一个艰难的决定，关闭它在中国的9个自有品牌门店后不久，苏宁做了一个大胆的决定，在自己所有的卖场实行明码实价。今天小编为大家推荐《国美电器促销模式研究论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

国美电器促销模式研究论文 篇1：

金融海啸下的卖场革命：能否夺取制造业话语权？

家电厂商手中，现在有多少存货?没有一个数据可以说得清。记者手头只有中国家用电器协会副秘书长陈钢的一句话，据不完全统计，中国家电业到目前为止，仅空调的库存量就达到了去年销量的30％，有1500万台之多。

厂家急着出货，他们的声音微弱

这是一个此消彼长的世道，当数年前经济上升周期时，厂家们飞扬跋扈的声音沉寂下来，于是我们听到了卖场的声音：卖场革命!

尽管多方态度暧昧，尽管事件的主角欲说还休，不可否认的是，一场大连锁零售卖场的革命已经到来。

变革的主题涉及国美1300家卖场中，厂商派驻于卖场的10万导购员的命运，这些为消费者熟悉的——有时甚至厌烦的、在购买家电时常常拼命贬低竞争品牌、推销自己公司产品的人员，或被国美收编。毫无疑问，如此举实施，国美将完全掌握促销员这个零售终端的最后一个环节，这位家电卖场行业老大的口号是“实现无偏向顾问式导购!”

有人担心，收编促销员，实为缴供货商的“枪”。但环顾四周，包括沃尔玛等大型超市，也开始对供应商大肆“反扑”，沃尔玛此前亦以“绿”之名，提高供应商门槛。在经济上升周期中，工业制造控制商业，而现在，是商业渠道反其道行之，加强对制造业的话语权的美好时光。

欲说还休的变革

“其实这个想法我们两年前就有了。”在讲到“无偏向顾问式导购”时，国美总部新闻发言人何阳青向记者承认。“国美作为行业的领导者，有责任提高供应链的效率，推动产业的发展。”

很多消费者也许不知道，在卖场里为自己进行导购的人员，并非全是国美的工作人员，这些厂商派驻于零售终端的促销员的工资、提成、“三金一险”等收入，也是由厂商负担，而国美的工作人员，则负责财务、仓储和对卖场的管理。这是国内家电零售的传统，国美苏宁这些连锁渠道巨头，也依靠这种“开店一厂商进驻—销售返点”的小商品市场的模式，在短短的时间内开疆拓土。供应商和渠道商在这种既定的规则中，达到业界的平衡与稳健。

说是零促销员模式也好，无偏向顾问式导购也罢，无非是勾画这样一个理念：当消费者进入卖场的时候，不会遇到推销活动，也不会受到促销员的干扰，只是在需要的时候向营业员询问一些情况。常被业界拿来作对比的，就是美国最大的家电连锁企业百思买，这家全球最大家用电器和电子产品零售集团，一直以“零促销人员、一站式服务体验”著称，也是其迅速崛起的关键因素。这不免让人联想，国美是否有可能或是有意识复制百思买的前世今生?

国美：目前以厂家派驻导购为主

据报道，2005年国美就曾开出第一家实行零促销员模式的门店。广州国美的总经理高集群表示：“我认为这是未来的一个趋势，”他说：“现在国内家电行业的供货方式和消费方式造成了厂家向卖场派驻促销员，这也是由中国的情况所决定的，因为国内生产电器的太多了，竞争无序，但是像德国、美国，家电企业就那几家，市场已经很成熟了。”

事实上，对于国美来说，这样一个举措，也意味着取得对卖场销售人员服务质量的控制权，而在目前的情况下，国美感觉对于厂商派驻的促销人员，是不能有效控制的。

面对近日被广泛报道的“国美电器拟收编10万名促销员”，国美总部新闻发言人何阳青亮出国美的回应：“这一说法并不准确。家电零售行业有自己的营业人员，也有厂家派驻的导购。像百思买是以自己的销售人员为主，在节假日有零时的厂家导购。而我们是以厂家派驻的导购人员为主，两种模式哪种好是在行业里一直探讨的问题。这也是我们正在研究和讨论的，目前并没有这样的具体措施。”

供货商有难言之隐

国美方面给出的回应，可以用“异常谨慎”来形容，这背后，是不可回避的牵一发而动全身的行业震荡。因为，这又回到一个老问题上，家电行业供应商和渠道商的控制权之争。

其实，包括沃尔玛等大型超市，也开始对供应商展开反扑，例如沃尔玛上马绿色门店。在经济上升周期中，制造业掌控了强势的话语权，能对商业指手画脚。而现在，商业渠道反其道行之，制造企业在前期以高成本生产的产品，很多产品都积压成山。他们在强势的卖场面前，除了称“喏”，似无招架之力。

有无后患?

对于类似百思买的“无偏向导购”，一位不愿具名的厂商表示了担忧：“如果这样做了之后，可能会导致大连锁卖场的腐败行为，厂商为了更好地销售自己的产品，会贿赂这些促销人员。还有一种情况是，家电卖场，会对采购利润空间大、厂商返点高的企业进行重点推荐，这样反而变成极强的偏向性导购。”

在采访中，国美高层始终对争夺控制权的说法表示强烈排斥。何阳青说：“根本不存在谁掌握控制权的问题，同样作为零售渠道终端的百货业如沃尔玛，不也是用厂商的销售人员?我们让我们的系统向厂家开放，比如我们的ERP系统，使他们更了解和掌握市场需求情况。在现在大家利润都很低的情况下，效率成本大于一切，要朝着高效率的平台发展。说那些争夺控制权的问题的人，是对产业的不了解，这是对产业的误读。渠道商和供应商唇齿相依，本身是一体的。”

而广州国美总经理高集群更是质问：“为什么老说渠道和供应商争夺话语权?各有各的分工嘛。”

卖场清理供应商的促销员，是否真的能做到无偏差，还是只能加强对供应商的发话权?各花入各眼，不同的眼光有不同的解答。尽管渠道商和供应商相辅相成，但总归还是会在卖场销售额大家三七开还是四六开的问题上，变得微妙起来，控制权作为谈判中博弈的筹码，很难避而不谈。

家电分析师刘步尘说：“厂商的心态就是，希望消费者来买电器的时候，自己品牌前面能有人，不会看一眼就走了，其实这个矛盾非常尖锐，厂商和连锁商场都不愿意谈。”

未来?尚不明确

在现状与未来之间，我们看不到一张明确的时间表，酝酿中的变革远非设想中那么简单。

国美不会贸然行动不仅是在业内达成共识，从其发言人谨慎的口风中也可以体会到其中的小心翼翼。而作为被收编方，厂商的态度就更加晦涩，几乎很难找到可以正面回答这个问题的具名企业，其中不愿在敏感问题上引起误会的苦心也能理解。并且，正在和国美激烈竞争的苏宁的态度也举足轻重，业内人士认为，其它家电连锁可能正在观望。另外，如果实行收编，这10万促销人员必将有一定比例面临失业压力。

国美何时出手，如何出手，都是不可预知的疑问。可以预知的是，出手时家电卖场必将面对多方利益关系的重新分割，以及收编人员为企业自身带来的巨大负担。但是还是那句话，如果非要有人来做这件事，那也只能是国美。

沃尔玛：超市短期内难取消

长期以来，沃尔玛在卖场内对于商品销售采取两种模式并存的方式，除了自己商场的员工外，对于一些品牌以及专卖柜台内都由供应商自己的员工进行促销。祆尔玛公司相关人士向记者介绍，外人比较容易区分这两类人，沃尔玛自己的员工身着红色工服，而供货商酶促销员戴有绿色围裙，此外两者的工牌也不一样。

对于供货商的促销员，其入职、培训等由供贷商负责，薪水也是供货商支付。但促硝员的日常工作、下上班时间等也要统一遵守商场的规定。而品牌的日常堆头、商品摆放等，也由商场的营销部门统一负责管理。

沃尔玛表示，这两种营销模式并存也是目前大多数商场超市普遍采取的做法。对于国美苏宁的举动，沃尔玛相关人士认为这两家主要为电器商场，更多是同一品类品牌之间的竞争。而超市这种业态内商品品类更多，引进品牌促销员对于自己的产品更加熟悉，也便于进行推广，因此短期内这种模式不可能取消。

深圳顺电：不应简单“一刀切”

“国美苏宁要走的这种道路，我们几年前就已经尝试过了。”顺电公司副总经理黄建跃告诉记者，国美苏宁效仿的是美国百惠买的模式。但早在百思买进入中国市场之前，顺电就尝试过这种方式。黄建跃表示，采用商场自有员工的模式也是从消费需求的角度来进行考虑的，毕竟商场员工推销的都是自己商场的产品，不会为了推销自己品牌的产品而出现偏差，出现贬低其它品牌的产品、误导消费者的倾向，从而给消费者带来不公平。与原有模式相比，自有员工推销制更为公正。

但在目前，顺电并没有全部采用自有员工，而是两套模式同时存在，对此黄建跃表示：在推行过程中遇到的阻力较大，首先就是成本方面，品牌的促销员工资成本都是由厂家支付，而自有员工则让商场多支付一大笔钱；其次是员工对于商品知识方面的掌握情况也不一样，自有员工管的面很宽，而厂家员工对于商品更为清楚。而且在推广中发现，厂家的销售员由于工作与业绩挂钩，因此在很多地方的热情度要超过商场的由有员工。

作者：徐维强　谢晓婷　陈　楠

国美电器促销模式研究论文 篇2：

明码实价!苏宁一诺几金?

苏宁如此高调地竖起明码实价的大旗，想必不是只为“改变行业定价规则”这般简单。它想引导中国家电连锁走向透明化、规范化轨道，使明码实价成为业界常态，并借此确立自己“连锁老大”的地位……

当百思买做了一个艰难的决定，关闭它在中国的9个自有品牌门店后不久，苏宁做了一个大胆的决定，在自己所有的卖场实行明码实价。在讨价还价成为明规则的当今家电业，苏宁的举动无疑有着很大的影响，而其用意与效果是不是相符，一诺能否值千金，还有待考验。

价签戏法

去过家电卖场的人都见过，里面的样机或样品上往往有两个价格标签，让人不明就里。单店内屡屡浮动的价格，不同卖场、不同门店间价格的差距，都让消费者如坠迷雾之中。而砍价成了一门必须学会的技能，否则，极易当冤大头。

上述现象的产生，源于国内家电业独特的定价机制。据业内人士介绍，消费产品供应商为维护其产品价格统一，一般会给零售商确定两个价格标准，一个是统一挂牌价，一个是最低零售指导价，由零售商照此要求执行。在具体销售过程中，销售人员根据现场情况进行产品推荐和价格协商，最低零售指导价是成交底限，成交价格可以在两个价格标准之间浮动，存在一个讨价还价的空间。比如，一款国产平板彩电市场零售指导价5500元，而最低零售价格只要4880元。

这种不透明的价格模式，令消费者最终付出的购买成本，与个人讨价还价能力及意愿有直接关系，砍价能力强的消费者就能以更为实惠的价格买到心仪的家电。苏宁电器华北地区执行总裁范志军表示，家电卖场这种价格模式缺乏透明性，长此以往就在消费者心中留下了在家电卖场购物要砍价还价的心理，如果商家不让价，消费者购买时就不愉快。他认为这一现象既对消费者不公平，消费体验大打折扣，也导致了消费者与家电商家、厂家之间无法建立信任，而这对家电卖场自身的长远发展是不利的。

而连锁卖场为了吸引消费者，一年365天变着花样推促销活动，买家电送赠品、送电费，令人眼花缭乱。然而业内人士表示，连锁卖场的促销活动虽说降价、优惠，实质上羊毛出在羊身上，大部分的促销资源和成本由厂家承担，尤其是近年原材料成本上涨等因素使得厂家涨价压力日益增加，提价成为不可避免的选择，最终消费者并没有享受到真正的实惠。

明码之风

家乐福价格事件后，2月26号中国连锁协会向商业连锁经营企业发出《价格行为倡议书》，随后，苏宁、大中、永乐等家电卖场开始实行明码实价，而国美的态度则较为暧昧。

大中电器从3月1日起开始实施明码实价，总经理尚明权表示，目前大中在北京的所有门店都推行“一口价”政策，实现厂家最低指导价、标签价、成交价“三价合一”。大中各门店已确定在每周一和周五按最新价格系统对标签价格进行及时更新，确保消费者看到的电器价格是最低的实价。

而苏宁的明码实价堪称力度最大。苏宁电器3月7日对外宣布，将联合上游厂商改变行业定价现状，在全国连锁门店全面推进明码实价销售，实现价格一步到位。其实，苏宁电器从2009年年底就已经率先在全国范围内的精品店和县镇店实行明码实价，大大增强了家电零售价格的透明度。

苏宁北京马连道卖场空调区的工作人员表示，以前，标是一个价，卖是一个价。我标2000块钱，可能我卖2100，也可以2200卖给你，你要买得多我可以给你做100元的优惠。现在不行了，这个机子如果标10200元，我就只能卖这个价钱。

苏宁电器品牌部经理闵涓清称，家电销售实行明码实价是一个趋势，符合大众消费者的价值观。作为零售商，对价格竞争会有应对手段。闵涓清说，以前价格标签的挂出时间比较长，但现在会根据市场的实际情况，及时更改标签，对价格进行调整。

苏宁电器总部相关负责人表示，由于工作量比较大，苏宁电器的价签还没有完全换完，近期内即将完成。此外，“五一”、“十一”促销期间，也不再议价。“我们会将促销价格、赠品都明确写在标签上，保证消费者一目了然。”

苏宁此举打破了多年来家电行业价格缺乏规范的“潜规则”，让一些不擅长讲价的消费者感到欣慰。消费者张女士对明码实价表示赞成，“这样就增加了透明度，省去了很多时间”。

业内对此也多持积极评价。经济观察研究院院长清议认为，通过明码实价停止价格战，对家电生产企业很重要：在家电产品供求关系十分脆弱的情况下，价格的敏感性就很强。如果零售领域出现价格混乱，实际上是生产领域无序竞争的延续。

财经评论员叶檀表示，如果大卖场透露给市场的信息是完全真实的，消费者根据真实的信息来做决定，我想这个市场才能得到一个比较健康的发展。

而3月14日，国家发改委价格监督检查司副司长张光远在纪念3·15国际消费者权益日座谈会上表示，国家发改委将在年内推广明码实价，商家不仅要明码实价，还要把折扣率、折后价一并标出，“让消费者买得明白”。张光远透露，今年要首先挑选一批商家作为试点，然后逐步开展推广活动。

可以预见，明码实价之“正”风将会继续吹遍大江南北。

苏宁“算盘”

此番苏宁如此高调地竖起明码实价的大旗，想必不是只为“改变行业定价规则”这般简单。对此，资深家电专家刘步尘分析原因有三：从大的方面说，苏宁想引导中国家电连锁走向透明化、规范化轨道，使明码实价成为业界常态，并借此确立自己“连锁老大”的地位。 从小的方面说，家电连锁终端价格长期以来模糊不清，不仅导致企业管理成本巨大，而且为内部腐败的滋生提供了操作空间。从不大不小的方面说，一旦整个家电连锁行业价格透明，则区域型家电连锁价格优势将丧失殆尽，从而不得不退出市场，为大连锁的渗透提供市场空间。

不论苏宁的真实目的如何，价格行为倡议毕竟让卖场原本虚假的价格向行业价格规范靠近了一步。

遭遇“打折”

尽管多数家电卖场都宣称是明码实价，且都标榜是“全城最低”，但不少消费者知晓，仍可以讨价还价。显然明码实价并非价格真正触底。这令消费者依然无法完全信任家电卖场新推出的明码实价举措。

在北京，消费者张先生发现，包括国美在内的家电卖场此前宣布实行明码实价，但是在国美卖场还是要靠讨价还价才能以更低价格拿到商品。以一款安吉尔饮水机为例，该商品的标价是598元，但最后的成交价是499元。而附近的一家苏宁卖场则严格按照明码实价模式销售，标价与国美卖场几乎持平。不过，国美卖场的最低成交价，是参照同行的明码实价略有降低而已。

对于不按标签价销售的情况，国美卖场促销员解释，虽然国美方面宣布实行明码实价，但是在现实操作中不太可能实现。据介绍，每款产品如果有细微的功能不同，其价格就会有浮动，而卖场内摆放的样机上的标签价格，只能代表具体某一款型号的价格，无法表示出各款的价格，因此，标价只是相应几款商品的一个参考价格。

上海一些家电卖场虽然也实施了明码实价，但打着促销旗号依然给予优惠。以相同款式的容声冰箱为例，永乐的挂牌价高于苏宁。永乐促销员介绍说，虽然现在挂牌都是实价，但有些还是可以优惠的，如厂商促销活动，以及永乐购物有积分返还抵扣现金。在永乐门店内，还挂着低价保障的广告，称“19天内差价返还”。 永乐服务台工作人员解释说，商品售出19天内，若国美、苏宁等卖场同类产品价格低于永乐，顾客凭发票、广告单、报纸广告等作为凭证，可以前来补足差价。

卜女士在浦东大道德平路口的国美电器门店中看到一款挂牌价1550元的日立洗衣机，促销员说，如果要买的话，还能便宜30元。购买意向明确的话，还可以找领导商量降价。

对此，国美与永乐的客服热线表示，称目前虽然已经实施明码实价，但如果有促销活动的话，还是可以参与的。

万得城通过其公关公司向外宣称，其门店的确执行明码实价，但不排除在部分样机出售时有折扣和议价空间。

对于这种做法，闵涓清称，苏宁不给予回应。但他同时指出，明码实价后再开展优惠活动的做法，表明价格还是没有到位。有业内专家表示，明码实价之后仍然可以打折销售，足见其暴利的水分并没有挤干，依此下去，明码实价有可能沦为玩弄消费者的游戏。

国美暧昧

在刘步尘看来，苏宁要想引导中国家电连锁走向透明化、规范化轨道，前提条件是国美必须跟进，那样才能使明码实价成为业界常态。

但对于明码实价，国美释放的信息似乎有点暧昧和矛盾。

国美上海大区有关人士称，国美近日并未官方公告宣称执行明码实价。国美相关人士表示，暂时不会跟进明码实价，“对于卖场来说，如果价格标死了，卖场的控价权会很被动。而且，如果真的要实施，将需要整个完善的流程来配合。”

而据了解，北京国美从3月11日起推出“9天不爽就退”的服务。此外，消费者到国美卖场购买家电产品，如果同型号产品，国美价格高于其他地方的，消费者凭借购物发票等有效证明到国美门店可获得差额部分双倍补偿。北京国美相关人士表示，价格和服务是影响消费的最主要因素，这项服务措施的出台将确保国美卖场家电产品的价格优势。

为什么国美不愿意跟进？刘步尘分析，这是因为国美发现了苏宁的漏洞，而这正是一个机会。长期以来，家电连锁模糊化生存。国美抄苏宁的价，苏宁抄国美的价，早已不是什么秘密，抄价的目的，都是为了让自己卖得比对方更低，以此取悦于消费者。现在，假如苏宁价格一标到底，无疑将自己的底线完全暴露在国美火力之下，国美只需把苏宁的价格抄下来，然后告诉消费者“我这里可以砍价，而且确保比苏宁卖得更便宜”就够了，然后国美平均每款产品比苏宁低10元，就可以将苏宁大部分消费者撬走。

“苏宁原本想做一件伟大的事情，遗憾的是操之过急，没准备好就匆忙上阵，弄不好灰头土脸，中途就得流产。这无疑将是对苏宁诚信形象的打击”，业内人士如是说。

诚信生死符

明码实价是国际惯例，在美国的百思买，没有人为买一台空调讨价还价。但明码实价在中国推行却注定不会一帆风顺。

一位业内观察人士表示，电器连锁企业欲推动明码实价、改变多年行业惯例，显然面临重重阻力。行业长期的价格不透明使得消费者既难习惯，也对所谓的明码实价缺乏信心。

此外，在消费者购物习惯因素之外，目前国内电器连锁行业的商业模式更接近商业地产：供应商为保证对终端的掌握而大量派驻促销员，致使连锁渠道内价格控制存在厂、商两种诉求，这也是明码实价难于达成的原因之一。

事实上，这是整个行业面对的共同难题。此前，百思买启用自雇促销人员，曾引起不少供应商不满——缺乏自己的促销员入驻，不便于在宣传和价格体系方面实现终端的强势推介。商业专家认为，明码实价不是通过一两家企业就可以全面推开的，它的前提是要在行业内形成统一的诚信氛围。

刘步尘表示，要想把明码实价坚持到底，家电卖场必须首先补上“诚信”这一课，动脑筋想一想，让消费者相信你的承诺是值得信赖的。在我看来，公布价格构成是最好的办法，然而，他们能做到吗？我看很难。如果做不到，凭什么让消费者相信你的承诺呢？

他建议，家电卖场应建立一套富有效率的规范及问责方案，毕竟庞大的促销员队伍来自各个供应商，难免其中有猫腻存在，而如何及时稽查、甄别、纠正、处理，这是对连锁企业管理体系的考验。

另有业内人士指出，看似简单的价签背后其实包含着家电行业复杂的利益分配规则，单纯由家电卖场单方面改变游戏规则显然还远远不够。此外，家电厂商经常会根据促销活动调整商品价格，甚至会根据竞争对手的情况而一天多变，这也意味着商家的价签频繁变动，这无论对于消费者还是销售人员要有一个适应过程。

明码实价如若推行顺利，消费者可以货比三家，价格体系的透明化，将避免恶性的价格竞争。反之，则会加剧价格战。但目前来看，明码实价似乎出师不利。最终明码实价将会给连锁卖场、厂家和消费者带来怎样的结果，现在还很难定论。

作者：任征兵 刘海燕

国美电器促销模式研究论文 篇3：

戴尔的混血实验

这家PC巨头在中国重振计划的第一步：让自己的零售“新雷达”搜寻到以前不曾发现的客户。

国美位于北京北三环安贞店里的戴尔促销员们现在每天忙于向顾客讲解戴尔电脑的好处，连喝水的时间都没有。在他们身后，放着戴尔最新黑色的笔记本电脑XPS M1330)和粉色的Inspiron 1420，还有几款外表看起来很酷的台式机。它们是戴尔首次拿出来放在零售卖场里向消费类顾客“示好”的产品。“比起惠普和IBM同等型号的笔记本，M1330的性价更比好。”其中位促销员瞟了一眼其他的柜台，小声对顾客说： “你还犹豫什么，戴尔可是全球最大的电脑厂商啊!”

事实上，戴尔曾经是全球最大的电脑厂商。在2007年初，它被惠普赶超后，至今没有夺回PC冠军的宝座。所有人都认为，戴尔的下滑可以被归结为两个因素：一是其“直接模式”遇到了瓶颈；一是戴尔在传统的优势领域企业级市场增长缓慢，在日益增长的个人消费者市场(尤其是笔记本电脑市场)上却后力不接。这一切导致处于半退休状态的创始人迈克尔·戴尔不得不重新担任CEO，开始了一场“自我否定”式的革命。(详情请于gemag.com.cn中查询《回马枪》一文)

显然，对于在国美安贞店、乃至全中国64家已经开始销售戴尔电脑的国美店中的促销员们来说，他们可能都并未完全意识到，自己正身处公司成立20多年来的“历史性”时刻——戴尔终于打破了对直接模式的“迷信”，开始尝试在此之外注人新鲜血液。

在个人消费业务领域，从2007年6月开始，戴尔在美国的沃尔玛(几个月后它随着沃尔玛把业务扩展到了拉丁美洲)、日本的Bic Camera商店里销售笔记本电脑和台式机。9月，它自己在俄罗斯开出了第一家零售店面，接着又在美国办公用品零售商史泰博中销售产品。迈克尔·戴尔最新的计划是，打算在零售这个问题上“两手抓”：一边在美国的达拉斯、匈牙利的布达佩斯和俄罗斯的莫斯科等地继续开设自己的零售店；另外，在未来18个月里，他要在至少2。个国家中为戴尔寻找一至两个“非常重要的合作伙伴”，依靠这些合作伙伴来给它的个人消费业务带来“显著”增长一在中国，这个伙伴就是国美。

而在企业级市场，变化也正在悄悄发生。戴尔大中华区总裁闵毅达(AmitMidha)向本刊证实，在中国市场已经组建了一个渠道开发的团队，“虽然我们以前没有这方面的经验，但相关人员已经就位”。这意味着，在全球第二的PC市场，无论业务比例占戴尔中国整体销量85％的企业级市场，还是占到15％的个人消费市场，戴尔都已经开始尝试新模式，而且这样的模式又和联想、惠普们采取的“直销+代理”的混合型模式不完全一样。“最大区别在于，我们的核心思路还是以能否最直接地为客户服务为标准。”他说。

从国美开始

在中国，戴尔与国美的这场“联姻”几乎没有遇到阻碍，至少在一开始，双方都“情投意合”。

戴尔要在中国找到最大、最强有力、覆盖最广的零售商——国美到年底将在中国有1000家店面，几乎覆盖了中国的全部一、二级城市，也在努力把触角伸向像山东平度和湖南娄底这样隐藏在中国地图中的内陆地、县级市。从几年前开始，国美就在试图把自己的PC和消费电子类产品的销售比例从现在的6％提高到15％，因为数码电子产品和Pc未来将是增长点，利润远比现在它正经营的已被价格战压垮的家电业务要高很多。

关键人物也起到了做用。戴尔新近加盟的负责全球消费业务销售和营销的副总裁迈克尔·戴德迈(Michael TateLman)之前是摩托罗拉移动终端事业部北亚区总裁，他在为摩托罗拉中国建立手机就和国美有长期合作。“黄光裕告诉我，要做成中国最大的电子消费类产品零售商，坦白地说，我那时不完全相信他，”戴德迈对本刊同忆起跟国美合作的开端时，提到两年前与国美总裁黄光裕的一次关键性会面，“但现在我相信了。他们不但有规模优势，而且有很棒的执行力。”

正因为如此，谈判顺利得几乎可以用毫无波澜来形容。“3个月内我们双方只见了6次，就谈成了。”国美电器集团的副总经理兼采销中心总监牟贵先对《环球企业家》说。据说，他们之间讨论的主要问题并不是价格——国美一向以“压榨”供应商著称，在它面前戴尔要面临成本“压力”，比如缴纳进场费，并承受一定时间的占款成本。相反，双方花费了更多的时间在解决戴尔如何适应零售的问题上。一个从没有真正向消费者面对面推销自己产品的PC制造商，需要一步步去了解零售卖场的玩法：大到与国美的销售系统对接，每天了解各个卖场卖出去多少台电脑，并且帮助其管理库存不至于缺货，小到如何在卖场和市场上做能吸引消费者眼光的广告……

在戴尔眼中，国美是其在全球遇到的绝无仅有的一个零售商，因为它仍旧需要厂商派促销人员去卖电脑。而假定每个商场放两个促销员(有时候是3个)，戴尔大中华区总裁闵毅达曾经许诺，戴尔到2008年1月会把进驻国美的店面扩大到200家左右——很快，戴尔就会发现，自己将不得不拥有一个近千人的庞大销售队伍，这不仅仅是人员成本问题，零售企业的管理、激励机制、企业文化和培训，都与一个生产型公司大不相同，而戴尔在之前，主要是被人们当成一个在精密供应链方面颇有建树的生产厂商来看的。“但这个成本是值得的。”闵毅达说。

双方在选择产品上也颇花了一番心思和时间。目前放在国美的几种台式机和笔记本电脑已经摆脱戴尔电脑一贯“实用”和“低价格”的单一形象，变得时髦和重视用户体验起来。戴尔从几年前开始，就在主动收集用户和市场信息，在产品的被定制前期，加人大量时髦的设计元素——在被促销员极力推荐的M1330里，甚至有一款是为中国市场特别定制的大红色，据说这直接来自国美的建议，因为“明年是奥运会，‘中国红’肯定流行”。

当然这个“天作之合”目前还有些有待磨合之处，在有的国美里，M1330只有黑色，其他颜色的产品，比如白色和红色目前都缺货，Inspiron 1420则只有样机。促销员们劝告顾客要耐心等等，实在不行就从网上订购——尽管为了和网络的销售不发生交叉，国美内产品的配置和网络商店里的有所不同，但是对那些急切的用户来说，也不失一个选择。此外，国美和戴尔之间的库存管理也是未来需要解决的大问题之一——消费者想在商场里看到喜欢的货品后拿了就走，而戴尔过去的直接模式是在网络订购后保证7天内送货上门。

重新细分客户

可以肯定的是，戴尔个人消费业务在中国的选择不只国美一个。尽管双方排它性协议是按照5年、10年的期限意向来草拟的，但是双方都不认为这是最终决议。因为“国美要花时间观察，并且需要评估戴

尔产品的销售情况”。

而按照戴尔在个人消费领域扩展新模式的思路——新模式必须能和戴尔强大的供应链有良好的对接，而且在新模式中，戴尔必须能和客户有直接服务——零售卖场将是戴尔的最佳选择。因此很有可能其他的零售卖场也会进入戴尔的选择名单。

这一点从其在美国、日本、俄罗斯等各地的选择也就不难看出，它在根据各地的情况补足自己销售上的短板。在美国，戴尔选择沃尔玛而非当地消费类电子产品销售大鳄百思买，这本身就很说明问题。戴尔此前在个人消费产品上抓住的忠实用户多数是那些懂电脑的人。这些人懂得自己需要什么配置，因此可以自主地利用网络完成购买，他们同时可能也是百思买这样的专业卖场的常客。但是，那些第一次购买电脑的顾客由此被忽略了，这些人则可能需要在更随意的气氛下实地接触电脑后，才能下决心购买——这是戴尔进一步细分客户的结果。

沃尔玛正是这种更为“家常”和非技术气氛浓厚的零售商，戴尔得以逐步将自己在销售网络上的覆盖面补充完整。同时，它也在小心地保证不和原有的顾客发生重叠，以免使增量不幸地变成了拆东墙补西墙的结果——不选择百思买可能就是出于这个原因。

在中国，国美目前虽然很大程度上弥补了戴尔个人消费者业务的短板，但国美显然无法覆盖所有的潜在用户，此时传统渠道代理商的作用就显示出来了。尽管层级过多的代理模式会让戴尔无法坚持直接接触顾客的做法。但戴德迈坚持认为，跟大零售商合作并不违背“直接模式”，因为从零售卖场可以收集到客户的一手资料和信息，这跟网络销售差别不大。

而在企业用户市场，由于市场过于复杂，戴尔的直销代表一旦要深入到地市、地州级城市去，花费的成本、精力和时间会大到让戴尔难以承担。事实上，一些戴尔的销售们已经在用变通的方法偷偷寻找代理商，把一些产品交给能深入3、4城市的当地代理去卖——后者与当地企业有千丝万缕的联系，成本低，配送灵活。事实上，凡是卖过戴尔产品的代理们都认为它的产品挺有优势，尤其是性价比。但因“直销”名头在外，这些代理成了销售游戏中的“影子”，既不能大张旗鼓地去利用戴尔的资源公开推动销售，在长期维护客户上，也因为名不正言不顺显得力不从心。一旦戴尔开放企业级客户渠道这一块领域，这些“影子经销商”的转正和增长，对未来企业客户销售方面的推动是不容小瞧的。

“我们正在研究制定符合戴尔的渠道策略。”闵毅达说。但这并非易事。联想和惠普都在寻找在国内各个区域里信誉良好并直接掌握有大量终端用户的渠道商来做自己的下家。其中，联想占据了国内电脑市场销售额的33.5％；惠普则是中国市场增长最快的国际性厂商，在2007年第三季度的销售额同比增长达到58.4％——无论从哪个方面看，戴尔中国都将在2008年遇到强劲挑战。

真正的核心

不难发现，戴尔目前在全球的探索，实际者还跟“直接模式”相关。比如，它选择具有良好信息系统的大型零售商成为其销售的延伸。在沃尔玛的零售信息系统不亚于戴尔自己引以为傲的供应链管理系统。在全球任何角落沃尔玛中买一台戴尔电脑，只要在其终端付账，从理论上说，沃尔玛总部与戴尔者能在两小时内同时得到详细信息。

即便是国美这样与国际同行相比信息系统多少有点逊色的零售商，也能在一天之内把销售信息回传给戴尔，而且它已经成功地把自己的库存周转提高到了12天，远远强过戴尔担心的一个月。保持销售数据和消费者信息的通畅，是戴尔控制生产成本、保证价格优势和及时交货的必备条件。“我认为我们并未远离‘直接模式’，”闵毅达说，“从这个意义上看，我们选择什么样的合作伙伴几乎是不言自明的。”它们几乎都要满足戴尔能直接或者迅速获得消费者准确信息的这个条件。

比如它在美国最新找到的合作伙伴史泰博，不但有精确的信息系统，还有强大的物流配送能力，特别适合戴尔为自己的打印设备销售墨水和墨盒这样的耗材。如果，在—个地区找不到像沃尔玛或史泰博塞一样符合条件并且占主导地位的零售商，戴尔就会自己开店，比如它目前在俄罗斯等地的尝试。

总体来说，戴尔未来的故事，是想方设法寻找增量的故事。一方面通过在零售终端的补充行为增加销售电脑，另一方面，也在试图用—切办法增加跟消费者的接触。比如，建终端体验中心——一个投资1亿美元用于改善用户体验的计划正在实施，其中包括开设体验中心。在全球，戴尔已开设了超过200家的体验中心，其中中国有12家。在这里，他们放置了常规产品和新推出的等离子电视机、数字音乐播放器，以及可预览照片的照片打印机等新产品来吸引消费者。

同时，它寻找增量的努力也体现在对未来消费电子类领跑产品的预测和提供增值服务上，在迈克尔·戴尔的推动下，公司收购了强调游戏性能的美国高端PC制造商Alienware。他多次对人提到手机市场的重要，而且，戴尔开始投入超过2亿美元用于整合人员、流程、工具，使之成为企业支持服务的基础，为企业做IT增值服务。对戴尔而言，为客户搭建整套IT系统服务，意义在于能够再次完善“直接模式”，增加客户黏着度，这是戴尔“直接模式”的自然进化。闵毅达在中国寻找的那些有IT增值服务能力的渠道商，就是这个进化的“中国版本”。

从另外一个角度看，现在的戴尔，比以往任何时刻都更需要来自海外市场的增量。在美国本土，戴尔无论台式机还是笔记本，市场份额都开始下滑。与此相反，从2006年第四季度开始，其海外市场的PC销量首次超过美国市场，来自于美国之外的营收在总营收中所占比例为46％。其中来自欧洲地区的营收在总营收中所占比例为27％，亚太和日本区在总营收中所占比例为12％。2006年，新兴市场的销售额占全球PC市场的33％，到2009年这个比例将会变为38％。因此，中国、印度、俄罗斯这样的新兴市场对戴尔的意义举足轻重，戴尔将根据当地不同的情况随时作出战略调整。

“总之，戴尔的拼图还远未完整，无论在中国还是全球，”戴德迈说，“相信我，你将在未来的几年里慢慢看到全貌。”

作者：汪若菡　黄　河