HR部门价值如何创造？

HR部门价值如何创造？（共9篇）

篇1：HR部门价值如何创造？

HR部门价值如何创造？

最近，在浙大组织的一次人力资源经理HR实务培训班上，来自浙江各地的人力资源经理、总监很多对自己所存在的工作感到有些迷茫，甚至感到吃力和无所适从，尤其有部分HR经理存在以下三条最典型的抱怨：

抱怨1： “企业人力资源工作越来越难做，工作越来越不被认同，HR的基层员工招聘、培训、劳资关系管理业务大量外包，还要我们做什么？我还能为企业做什么”？

抱怨2： 一位民企的人力资源经理说：我部门的人力资源专员80%的时间都用在了日常性的人事行政管理事务上。而这些职能工作让其他部门自己去做。只用更少的时间就能熟练地完成，而其他部门的人认为这应该是人力资源部的工作，为什么要我们来做？

抱怨3： 我的老板从骨子里就不重视人力资源管理工作，他总认为人力资源就是做鸡毛蒜皮的事情，因此HR部门在公司不可能成为核心部门。

面对这样的抱怨，人力资源部门的价值难以发挥，人力资源从业者对自己的工作感到迷茫，我不由得想起《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特在他的文章中所发表的一个观点：如果一个企业的人力资源部门就是闲着做一些鸡毛蒜皮的服务性工作,而且没有权利去对其他部门的工作提建议的话,我觉得这个公司的人力资源部就应该炸掉。面对人力资源部有被炸掉的风险，人力资源从业者应该如何做呢？

1、认同企业、认同老板

一旦你选择了这家企业，首先要做的事情就是“认同企业、认同老板”，经过十几年大浪淘沙生存下来的民企，一定有其存在的道理，如果我们从一开始就认为只有自己才是代表“先进生产力”的话，瞧任何东西都不顺眼，都要进行改革，那最终的结果只能是先革了自己的命。

认可你所进入企业的原有文化，而不是一开始就想着去改变，民企的文化大都是敢于创新、敢于严格控制成本，在此基础上加一点团结协作，加一点科学规范，加一些尊重科学与人才，形成一个更完善的东西。让老板认可你的同时，你是否应该首先要认同老板呢？尊重与维护老板的权威，领会老板的精神实质，然后提出自己的专业意见，而不是单纯执行老板的指令，变秘书为教练。

HR与老板长期合作的秘诀就是“沟通、沟通、沟通”，及时把工作的进展和想法传递给他，让老板知道你在做什么，做到何种程度，使他的信息与你同步，这是取得信任的基础，人力资源管理者要在民企中取得成绩，离不开企业老板的信任与支持。成功源于接纳包容，只有先融入团队，才能有所作为。

2、“有为才会有位”。

企业在不同的发展阶段，对HR需要的侧重点是不同的，HR必须有能力去发现关键问题，并提出相应的解决方案。曾经有幅漫画，画中甲对乙说：“太不象话了！太不象话了！我站在这里看了两个小时了，就没

见一个人去把那水龙头关掉！”。我们都习惯于向公司、同事发牢骚、抱怨。为何不加以解决呢？把自己的角色看成一架直升机，不断在自己所掌管的上空盘旋，在上面观察，发现哪里有问题，就落下来，解决问题后，又飞到高处，在上面看。同时关注三个标准，一是利润、二是成本、三是时间，人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。制度上的差距可以用纸、笔迅速追赶，理念上的差距需要反省和顿悟。因此在民营企业中HR更重要的是去做转变理念的工作。

3、为企业创造有形的利润和无形的价值：

3.1 以猎头的手段,为企业找到合适的高管人员,并通过HR自身努力,使人才

能在企业稳定和发展,为企业做出贡献,即产生利润;

3.2 以培训的手段,根据企业内部人员培训需求分析,设计有针对性的培训课

程,使受训者受益,企业业绩提升,为企业稳定和发展做出贡献,即产生利润;

3.3 以绩效考核为手段,通过有针对性设计企业绩效考核方案,有效沟通,赢得

企业各阶层认可关执行,从而达成公司的经营绩效,即产生利润;

3.4 以人才托管的方式,为企业内部的员工提供劳动合同管理,心理生理辅导,健康管理等HR服务,使得人才持续为企业服务,人才劳动合约圆满通过,即产生HR托管利润;

3.5 对企业组织架构进行高效整合,岗位工作进行有效分析,精编减政,落实责任,同时对员工的薪资、福利行有效调研，设计有激励性方案，获得大多员工和领导认可，控制薪酬总成本在预算范围内，即为企业创造利润；为公司董事会、决策层提供有效、精准的战略性人力资源管理服务

4.1 依据公司的经营发展战略和内外部环境的变化，有效制定基于公司战略的人力资源战略以及支持公司经营战略的人力资源开发与发展规划。

4.2 结合公司战略和动态，分析复杂的经营管理环境，及时为公司决策层提供公司组织变革、人力资源解决方案，并推动组织变革和实施，达成企业经营目标。

4.3 及时研究国内外的宏观经济形势、劳动力市场的供求形势、国家的有关劳动、人事政策法规的变化以及行业的发展态势和竞争对手的人力资源策略，制定并执行以推动公司发展战略实现的人才经营管理策略。

4.4 精准、及时地为企业董事会和公司高管层提供人力资源投入产出经营报表、人力资源动态情况指标，包括人力资源总量、人才结构、人才质量、人才工作效益、人力成本分析等报表。

4.5 及时开发和物色符合公司战略需要猎头公司、咨询机构、培训机构、确保公司高级人才满足企业经营需要和人才的可持续性开发，保证公司核心人才的储备和持续供给，为企业可持续性发展做好人才质与量的全方位保障。

4.6 实施动态的企业人才考核评价机制，和有针对性的绩效管理考评机制，定期为公司决策层提供高层管理人员的动态评估报告，为核心人才的配置提供决策依据。

4.7 建立企业人力资源风险控制和管理机制，防止核心人才、骨干人才流失对企业经营和战略实施造成的危害。

4.8 与公司高、中、基各阶层员工经常进行有效沟通交流，了解员工的思想动态和对企业的看法与想法，有针对性制定企业人力资源管理制度和激励机制，确保人才心态稳定、工作稳定、持续为企业做出贡献；5 帮助直线部门经理有效开展工作，达成部门绩效。

5.1 建立人力资源部与企业高管层、直线部门经理三角互动体系”，形成“公司CEO、部门经理、人力资源总监/经理”之间的三角互动关系，引导直线部门经理参与企业人力资源管理，从而推动人力资源管理的发展，人力资源管理制度的落实。

5.2 根据企业经营和管理实际需要，制定符合业务特点、管理环境、员工需求满足的企业人力资源管理制度与管理流程及有针对性的人力资源支持服务体系。

5.3 为直线部门经理提供专业的人力资源管理知识、持能和服务支持，包括非人力资源经理的人力资源管理技术、团队能力建设，领导力建设、内部沟通技巧、员工管理技能，绩效评估技能、员工满意度管理、员工健康管理、心理生理辅导等等。

5.4 为直线部门提供精准、迅速的人才招聘服务、薪酬设计、人工成本控制服务、激励机制设计服务、培训开发、员工职业生涯规划服务，为直线部门的业绩提升，员工管理、员工能力提升提供支持。6 服务好企业内部普通员工

6.1 营造和谐的员工关系

通过企业文化建设、培训开发，定期的员工意见、建议收集反馈，员工座谈会的召开、员工文体活动的组织，员工满意度调查等方式，了解员工对企业的看法和想法，对员工合理化建议进行有效激励，对员工不合理的建议进行耐心解释，对有问题的员工进行奖罚和管理，营造和谐的员工关系，保持企业人力资源稳定、健康、协调发展。

6.2 高效培训开发，提升员工技能

做好员工培训需求分析，在企业培训预算内，有针对性制定员工培训开发计划和能力提升计划，结合员工职业生涯发展和岗位技能考级制度，实施有效的培训，并进行有效考核评价，培训效果固化，促使员工能力不断提升。

6.3 制定员工职业生涯规划，促使员工持续为企业服务与企业共同发展

根据企业的经营发展战略目标和企业人才职业发展计划，结合员工个人的特点、兴趣爱好，特长、性格、动机及价值观等引导员工制定合理科学的员工职业生涯发展规划，设定职业锚，实施职业生涯培训辅导、通过对员工职业生涯的评估，引导员工同企业一同稳健发展。

6.4 帮助员工解决个人生活困难，提升员工对企业归属感

人力资源部有专人为企业有生活困难的员工提供帮助和服务，解决他们在日常生活、工作、婚姻、爱情、家庭及心理和生理等方面的困难，提供切实的精神支持并同企业有效沟通，提供可行的物质支持，帮助员工走出困境，与企业共同发展，提升员工对企业的归属感和感恩心。

另外，同企业外部客户战略联盟进行紧密合作，为企业提供有形或无形的价值。

总之，人力资源部在服务中为客户创造价值，HR通过不断学习、改变HR服务理念、创新提升HR服务能力，通过高效服务实现企业人力资源管理者的自身价值。因此作为一个专业领域，作为一个专业的人力资源管理者应该何去何从？好的人力资源管理实践（和优秀的人力资源管理者）一定是能够为企业的 “客户”、“股东”、“员工”、创造价值，这才是生存之道，发展方道，生涯之道！

篇2：HR部门价值如何创造？

一、HR的价值定位

不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作;二是建立起制度和流程体系;三是在组织能力上能有所提升。

从HR的模块来看，粗略可以分成：(1)基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等;(3)组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。

招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。

从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。我们的客户、用户是谁呢?至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板;还有一个是员工视角。我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢?还是以员工的视角为主?为什么这是一个选择题?我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。老板的视角或者说为老板服务是一个To B的视角，员工视角是一个ToC的视角。大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和To C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。

二、在创业公司的HR有哪些新挑战

1、发展速度快

发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾;第二，快速发展带来对工作的要求，很多HR我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡;第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。所以发展速度快是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来一些挑战。

建议：

一是心态要调整，尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做HR的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。

二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000+的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。

三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”。

2、人员结构多元

创业公司第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司中人才的结构是类似金字塔形的，人员的构成很多是以上或者是工龄的员工，非常稳定，他们的背景，他们说话的语言其实已经高度统一了。但是在一家创业公司中，一年时间可能人员数量就会翻倍，这带来的挑战是公司原有的文化会快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。

其次，因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的HR要不要做组织文化的工作?什么时候做组织文化的工作?有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。那么组织文化建设的目标是什么呢?有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。

3、缺乏体系

除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司，大部分创业公司在一开始都是缺乏体系的，尤其是在人和财这两方面。这样就往往会形成一个看法：创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错，但是所有的制度流程一定是为了业务服务的，我们不是为了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要让业务在流程上通畅地跑，更快地跑，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。

那么什么样的体系叫做体系呢?比如我们刚才说有几个板块：岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建设，是不是一开始都要去建，都有了才叫体系?每个体系要建立完整到怎样的程度?我们是以什么为标杆?以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆?个人觉得这个其实是一个伪命题，我们最终还是实用至上，以结果为导向。我们在制度流程和灵活性之间还是需要找一个平衡点。制度流程的建立一定可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。

三、创业公司的业务方如何看待HR

很多HR都会有心理学的背景或者是都在辅修、研究心理学，因为这是对HR工作有很大帮助的一个学科。这中间有很重要的一点叫同理心或者叫“换位思考/共情”(Empathy)。我们的客户，比如是业务方对我们的期望是什么，如果我们能够想清楚的话一定会对我们的工作有所帮助。

(1)“发好工资找好人”。很多创业公司的业务方，尤其是在早期，希望HR发好工资找好人，这是最简单的需求。所以这个时候创业公司最先招的往往是有经验的薪酬经理或者人事行政经理，“你先帮我解决最基本的问题”，甚至是一些行政的事务。

(2)“定制度建流程”。这个时候创业公司找HR往往是和财务一起找的。业务做大了，团队大了，管理成本非常高，对高层管理能力的要求也会非常高，他会面临很多之前没有看到的管理复杂度。这个时候他就希望从人力和财务去找，找专业的人帮他建立制度和流程，这是他希望HR做的事情。

(3)促进组织和人的发展。创业公司更希望HR把管理团队带好，把人才挖掘好，这就是他有更深层的需求，促进人的发展，甚至是把整个组织的管理跑得更顺一点，这是更高层面的需求，也是更难的。

这里最重要的一个挑战是一个创业公司找到HR对你的期望是发工资找人的时候他同时一定还会希望你去做制度流程;一个创业公司找你来去促进人的发展的时候一定也希望你要把工资发对人要找好。他的需求有优先级，但很多时候认为HR是万能的，HR需要解决所有的问题，所有的问题都需要HR。这时HR会有两种态度：第一种，老板你交给我的事情我都可以做好，最后会发现他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二种，HR的专业就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范围，他会很快划清HR的界限。在创业公司中，两种方向其实都是有风险的，建议在这个时候要明确HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度这块，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通这些流程，他一定是需要业务方的支持的。所以在建立流程的时候他的角色是一个研究者，是一个专家的角色，但是在跑流程的时候他是一个推动者，一个促动者的角色。业务方在不同的阶段对HR会有不同的见解，但无论怎么样HR一定要跟业务部门明确HR不是万能的，HR的角色是多元的，双方达成一致HR才能在相对宽松的环境下开展工作创造价值。

四、HR如何在创业公司创造价值

1、在创造价值之前，要有一个梳理和评估，设定计划和优先级

在创业公司中有创业公司的特点、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一点是非常重要的，就是我们进入一家创业公司要充分地梳理和评估HR的现状，HR和业务的关系，业务对HR的需求。我们一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的定位和特点，而最好的方法就是访谈、交流。在谈的过程中我建议事先有一个提纲，有一个框架，这个提纲框架随着你的输入增多不断去调整，在这个过程中你会形成一个比较完整的判断，这是对业务的判断;

第二，你在了解梳理的过程中实际上你也和这些人建立了一个关系。HR部门是几乎唯一一个需要和所有部门的所有人打交道的部门，所以在这个过程中你也把关系建立起来，这非常重要;

第三，在梳理调研的过程中，你可能会发现你有100件事情要做，或者说我的业务伙伴告诉了我他的100个期望，这个时候还是建议停一下，不是说甩开手就要做事情，心里还是要有一个规划和蓝图，要有一个优先级。因为在创业公司就算老板对你再信任，HR的编制还是有限的，很多时候你真的只是一个人，你的时间和精力都是有限的，一定要有计划和优先级，而且这个计划和优先级一定要和你的老板、业务VP达成一致。

2、在做的过程中，要得到谁的支持

创造价值的过程中我们一定要注意的一点是我们要得到支持。我们前面说过HR不是万能的，但是很多人对HR的期望是万能的，HR的确可以做很多事情，创造很多价值，但是通过很多不同角色来完成的，比如说推动或者引导或者是指引，这个时候无论是做什么事情，我们都需要得到支持、帮助，这是所谓的一个结盟。

首先HR要和大老板结盟，要知道他的战略期望是什么，甚至是我们要去帮助他梳理、理清他的期望。如果他没有说，我们要去问他，要去沟通，这是HR本身与人交流沟通的特长和特点，我们一定要发挥特长，不能去猜，猜的话往往会错。

第二个要结盟的就是业务的老大，VP或者是部门总经理。在创业公司中我们说一定是大家一块去打仗，可能是前线的军长们、师长们他们的话语权很重要，很强势。这个时候HR也不要着急，一个部队中有首长还有政委，我们要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的价值，虽然我不去打江山，但是我可以稳定后方，我可以团结团队，我可以提高战斗力，这些非常重要，“我是有价值的”。政委一定要跟首长充分沟通，明确自己的分工，要告诉他我的价值在哪。

第三与员工结盟。与员工结盟也很重要，尤其是创业公司，准确的说是互联网企业。以前一直说80后，现在90后已经开始在各个业务领域挑大梁，可能很快00后也要出来混江湖了。80后和90后一个很大的特点就是非常直接地表达和非常快速地反馈，而且是一个公开透明的反馈，一个员工层面的舆论走向往往会影响我们HR做的一些政策、制度或者工作的成败，群体舆论甚至会影响到其他人的一些观点，所以员工的体验也非常重要。

3、价值认知是小步快跑，快速迭代

我们无论是做体系还是交付，其实有一个业务快速迭代的场景在前面，所以我们真的要小步快跑，快速迭代。举个例子，比如我们在薪酬方面缺乏预算的管控，现在人员快速扩张，这是很多企业都会碰到的一个过程，那时候你说我要去做预算体系。我们看预算体系在一些大公司其实是一个非常庞杂的过程，很多的科目，你甚至要往前推财务成本的归集和分类是不是成熟了，我们预算的意识、成本管控的意识是不是要做培训，这么往前往后一看发现做预算的工作可能用了三个月四个月，这样一做可能周期就过去了，可能要到下一年了。

4、要把体系和对业务的支持结合好，找平衡点

HR在一个创业公司中是要来建立体系的，建立体系毫无疑问要占用资源、人力、时间，同时还会对现有业务有所影响。这个时候我们就要去看，至少有一个平衡点我们要去把握，就是建立体系和对业务的支持我们是要做平衡的。

比如很多创业公司也在做平衡计分卡，平衡计分卡是一个很好的战略分解的管理工具，但是一个标准的平衡计分卡它是要求有4个构面，3-5个指标，这样就是20个指标，如果说花时间大家谈论20个指标，让业务给这20个指标打分的话，我相信一定会听到业务方很多反对的声音，这样我们就要做一个平衡。这个平衡不是说我不做绩效管理，我还要做绩效管理，但是我要做的平衡计分卡是一个简化版的平衡计分卡，最多5-8个指标。这样业务也看到它的价值，对业务的目标管理有帮助，同时又不会太多地占用业务的时间。这个例子就是说我们如何把体系的建立和对业务的支持结合，去找一个最好的平衡点。

五、如何衡量HR的价值

很多时候我们自己要去复盘、回顾我们的工作，首先我们自己要有信心，知道如何去判断我们的价值，然后才能更好地去创造价值。

HR如何去衡量价值第一个最简单的标准就是业务方对你的满意度。你跟业务方的Leader去沟通，他们对你的态度，对你的热情，对你的反馈的区别就往往说明你创造的价值的大小。这里最直接的比如招聘能不能招到足够多好的人，当然我还想强调一点，在招聘这件事上，HR的价值是我找到足够多的好的人给你面试，但是招聘这件事的第一责任人一定是业务方。

第二个价值衡量的标准就是我们是不是把好的体系建立起来了。我们知道在一个创业公司中或者快速发展的企业中，其实最有帮助的一个体系是职级体系。职级体系是给员工的一个发展通道，是给公司的一个很好的理清的脉络，它可以和薪酬、能力、绩效、培训发展结合在一块。所以建体系我觉得我们绕不过职级体系，我们可以用比较快的方法把职级体系建立起来。

第三，我们的衡量是不是可以有些量化的东西，这个很难，但是可以尝试去做，比如一些人效的事情，这个是可以带来一些变化的，尤其是企业快速发展的时候。但是要做数字的分析的话，比如招聘时间、招聘量，这要把握好，很多时候这个数字变化其实是有一个先降低后提升的过程的，比如人效，它其实在人员快速扩张的时候一定是先降低再提升的。这块可以用，因为数字是最直观最有说服力的，但是我们要谨慎地使用。

总结

做好专业：不管我们之前做什么，咨询也好，是在大公司也好，所有的专业你首先要充分地精通，而且一定是要跟业务结合，在业务的场景下要有充分的适用性，经得起业务的考验;

广泛结盟：和你的老板，你的业务方，你的员工结盟;

篇3：财务人员如何创造价值

当前的经济形势下, 我国经济增长速度逐渐的放缓, 产业结构需要较大的调整, 市场经济的形式需要从传统的高能耗、高投入的粗放型经济向效率高、高质量的方向转变, 市场经济快速发展的变化形式, 使得企业需要逐渐的将相关资源进行优化配置, 逐渐提升生产的效率。现阶段, 越来越多的财务人员在竞争中优胜劣汰, 特别是当前的竞争形势下, 财务人员如何保持职业成长的顺畅, 保证财务人员的职能转型升级, 才是跟上时代发展步伐的关键所在。积极创造财务人员的职业价值, 有利于帮助企业科学生产经营, 完善税收筹划, 进行合理的减负, 逐步实现企业内部资本的运营, 逐步实现资本的增值和保值。通过资本运营能够实现资本增值的目的, 为企业财务人员创造了利润, 体现了可以直接为企业创造价值的目的。

二、传统财务人员职能的缺陷

(一) 仅仅注重价值的反映, 忽视决策主体的价值创造

传统观点上的财务人员只是进行简单的确认、计量、记录和报告, 仅仅反映已经发生的业务和经营成果, 仅仅是表面的进行记录。从会计的基本职能来看, 最为基本的职能就是进行核算, 财务部门通过核算的职能, 能够向其他部门提供可靠、完整的数据, 实现真正的监督核算职能。伴随着市场经济的快速发展, 现代化的电算化系统已经完全的取代传统的核算功能, 传统核算职能仅仅是进行价值的反映, 自从实施了电算化, 使得会计的核算实现了高度的自动化和智能化, 传统意义上的数据缺乏价值的创造, 仅仅是一种受托责任观的体现, 难以创造更多的创新型的价值。还有现阶段由于计算机技术的高速发展, 数据能够很快的反映出来, 逐渐的人才在管理上难以进行创新, 更不要说价值的创造。

(二) 仅进行简单的财务数据列报, 忽视部门间的合作

传统的财务工作者, 只是进行简单的经济业务处理, 通过记账、算账和报账进行企业经营结果的呈现, 只关注于记录经济业务的发生, 仅仅进行简单业务的数据列报, 忽视建立财务数据的管理职能, 并没有真正的注意到数据中反映的相关问题, 没有真正的与其他部门进行沟通和合作。最终将会难以实现提效降本的目的, 传统上的财务人员只是进行简单的成本核算, 运用传统的方法进行核算, 较少的与各个部门进行有效的沟通和合作, 更加难以实现管理的职能, 只有将财务人员的视野扩宽, 突破传统财务的限制, 才能主动的去了解相关业务, 才能建立有效的联系, 为决策者提供高效的信息。

(三) 仅注重微观反映, 忽视整体价值的创造

企业是当前市场经济中最为微观的主体, 其宏观环境的生存和发展离不开企业自身的创造力, 特别是当前的市场竞争环境下, 信息技术的高速发展, 要求企业也不是进行简单的财务数据记录, 还需要进行事后的及时反映, 及时迎合企业赖以生存的大环境, 将各个职能部门的利益, 逐渐的融合到一起, 注重各个职能部门的自身利益, 但是就目前的企业整体价值来看, 缺乏积极的整体观念, 没有真正的风险意识, 仅仅注重微观主体的职能反映, 却没有真正的站在整体宏观的角度, 进行资源的优化配置。

目前, 财务人员的地位较低, 主要原因就是其职能作用较为单一, 工作的模式较为简单, 机械化的操作过程, 往往使得财务人员很容易被非专业的人员替代, 往往养成缺乏创新精神的人员, 甚至有可能出现保守的现象, 严重的束缚了企业自身的发展, 同样也无法真正的实现创造价值的可能, 这样长期下去就会导致职业前景不明朗, 产生严重的职业危机, 因此财务人员要站在整体的角度看待问题, 拓展财务人员的整体职能是当前发展的当务之急。

三、基于价值创造的扩展财务职能

(一) 支持决策层的价值创造

新经济形势下企业的市场定位非常的重要, 企业要想生存和发展就必须进行市场定位, 正确的企业发展战略定位, 对于企业的长远发展来讲至关重要。传统的财务人员只是进行简单的计量和核算, 分析财务数据是其越要关注的重点, 所以财务人员的价值要逐渐的体现在对企业的战略决策上, 可以逐步的扩展财务人员在决策中的地位, 及时向决策者提供企业战略所需要的信息, 辅助决策者进行战略决策。预算管理就是财务人员财务工作的扩展, 通过不断的战略措施实施, 能够扩张财务信息的使用效率, 有利于实施长远的战略决策。财务人员可以作为决策层的参谋, 可以提供准确的未来预测和决策的信息, 能够及时识别面临的潜在风险, 实现内外部资源的有效融合, 这些对于财务人员来讲, 都是有着较高的专业要求, 需要财务人员具备较为深度的专业知识, 具备更具深度的学习能力, 更加广阔的视野, 具备更强的学习能力和开阔的思维模式。

(二) 可以从业务层进行价值创造

实践操作中, 各个部门间往往缺乏严重的沟通, 相互之间的专业性较强, 具体业务不怎么的熟悉, 导致造成不必要的浪费。所以, 财务人员应该是衔接各个部门的纽带, 通过对各种作业进行衡量, 优化产业链的同时进行精细化的成本控制, 成本控制是财务部门创造价值的最佳手段, 当财务部门需要生产数据时, 就需要与各个部门进行联系, 站在整体的角度, 进行目标管理, 深入到各个基层的作用中去, 及时获取有用的信息预测数据。例如在相关的生产销售业务中, 财务部门能够及时根据以往的数据进行成本分析与控制, 包括进行产品和服务项目的研究, 在开发中不断的探索新思路、新方法, 及时挖掘可能的有用价值。要及时的控制好销售费用的科学决策, 最终帮助企业进行流程化的管理, 实现最大化的企业经营目标。

(三) 加强各部门间的通力合作, 创造财务价值利益

财务部门的人员要加强与各个部门的沟通与协调, 不仅仅是财务部门进行的成本控制, 还要让其财务部门建立成本核算中心, 根据经济学的原理, 及时建立边际效应原理, 及时测算出实际价值和边际成本, 这是财务部门的职责。但是财务人员还可以与人力资源部门进行通力的合作, 及时为企业创造价值的同时积极求发展, 人力资源的成本费用也不容忽视, 它能够帮助企业挖掘人才的竞争优势, 帮助企业及时挖掘员工的潜力, 实施人才发展战略的同时, 加强人力资源的发展战略实施, 财务人员要站在财务的视角看问题, 帮助人员进行人力资源的管理, 例如制定较为行之有效的人力资源发展战略, 从财务的角度进行制定, 实施有效的激励方案, 及时辅助相关部门进行业绩考核与评价, 逐步提高财务工作人员的市场创造力, 提高员工的积极性和主动性, 才能逐渐实现高效的工作水平。

四、总结

综上所述, 财务人员如何能够积极的创造有价值的财务工作, 全部依靠财务人员的工作价值创造, 财务人员是价值创造实施的主体, 财务技能更是需要专业化的提高, 战略性的思维模式更是财务人员必须具备的思想内容, 同时更需要财务人员具备高尚的职业道德素养, 通过不断的进行职业职能的扩展, 才能及时的为企业创造有意义的价值, 才能为企业扩宽职业的发展道路。

摘要：伴随着市场经济的高速发展, 国内外的企业开始越来越关注会计人员的执业活动, 特别关注会计人员的价值创造, 关心会计人员是否最大限度的为企业创造更大的利润。特别是在当前中国经济的严峻形势下, 财务人员如何能够在职业成长的道路上保持高效的工作效率, 帮助财务人员逐渐扩展财务职能, 这些对于当前的经济形势下就更加显得尤为的重要。现阶段传统财务人员的职能水平较为单一, 职业前景不容乐观, 如何积极扩展财务人员的职能, 不断的延伸会计职能, 扩展会计工作服务范围, 助力企业的业务管理层创造价值, 是当前实现企业发展目标的关键所在。本文深入的进行理论的探讨, 在理论和实践中不断的探索财务人员创造的价值, 希望具有实际的借鉴意义。

关键词：财务人员,创造价值,财务数据

参考文献

[1]葛家澎, 高军.论会计的对象、职能和目标[J].厦门大学学报:哲学社会科学版.2013. (02) .

[2]王振武, 迟旭升.信息化环境下会计职能的演变与发展[J].东北财经大学学报.2008. (11) .

篇4：免费如何创造价值

传统免费为自产商品铺路

晁钢令说，过去消费者接触最多的免费来自企业自产商品，例如洗发水公司为了产品推广，让更多人了解品牌，会派送免费试用装。如果大家使用效果不错，自然会对这个洗发水产生兴趣，进而花钱购买。

当然，这种试用装是限量供应的，没有哪个企业会无限制地提供免费产品。同时，用这种方法作为营销手段的商品一般是易耗品，消费者购买的频率会比较高，这样，商家就能利用免费的试用品打破人们的习惯障碍，争取到新的客户，进而获得收益。

新型免费拉动广告收入

而现在，大家接触得越来越多的则是另一种免费，晁钢令称其为媒体免费。

他介绍说，地铁中常见的免费报纸、免费杂志就是一种。另外，一些软件公司、网站会提供客户免费的音乐下载、文章浏览、电影观赏等服务，这实际上也是一种媒体免费。它们共同的特点是生产的产品本身不收取任何费用，甚至还会宣称“永久免费”，但它们能通过其他途径创造财富。

晁钢令说，媒体免费最大的利益来源是广告收入。尽管从表面上看，媒体从大众消费者身上无法获取收益，甚至是只出不进，但实际上庞大的收益是将大众资源转化为无形资产，再用来与那些希望发布信息、希望引起公众注意的企业进行交换。

当有企业想提高知名度，或是宣传新推出的产品时，就需要到这类传媒平台上做推广了。他指出，对这些媒体来说，拥有客户数量越多、覆盖面越广，就意味着发布的信息有更多人看到，从而产生显著的广告效应，当然也就能吸引更多企业到这个媒体上投放广告。

“人们每天看的电视正是这样。”晁钢令说，大家看节目基本无需付费，而电视台有了收视率后，就能以此吸引广告，也就有了大额收益。可以说，电视台是种免费信息的提供单位，也是免费价值的提供单位。

“现在，不少媒体除了广告收益外，也有了额外的收入来源，包括与通讯商的协议分成。”晁钢令讲到了时下火热的各类综艺节目，这类颇具参与性的电视节目可以轻松地让观众通过短信、网络互动起来，这样就会产生大额流量，通讯商获取利益的同时，电视台也能按照约定获得一部分。他认为，这类收益有着巨大潜力，甚至能够超过广告收入。

主客观风险并存

在谈到免费可能产生的风险时，晁钢令认为，媒体免费最大的风险来自对读者、观众、网友等大众的吸引力能否达到一定的量。因为这类免费生财模式的重点在于媒体价值，量化点说就是报纸发行量、网站点击率、电视收视率等等。媒体价值越高时，自然有越多企业想要合作，广告、分成收入自然越高。

当媒体运营出现问题，无法体现媒体价值时，主观风险就产生了。同时，当越来越多经营者想要通过这一模式发财时，客观上又有了竞争。公众的数量会被分散、兴趣也会减弱，这都会给媒体带来风险。

篇5：HR部门如何算不违法

1、合同签订的三种方式

①合同签订日期在用工日期之前

②合同签订日期在用工日期之后

③合同签订日期在用工当天

第③种方式没有风险

第①种方式也不违反法律规定，但要注意留下员工实际入职日期的证据，否则可能会带来劳动关系自合同签订日期的风险（这样：社会保险要从合同签订日期起交，合同签订之日至用工之日前一天职工上下班途中受到伤害也会被界定为工伤）

第②种方式只要合同在入职之日1月内签订也不违反法律规定。严格按照法律办事，社保应自用工之日起办，想为公司省钱，征得员工同意后，在合同签订之日起办也可以。

2、用工单位的三种类型

①劳务公司与用工单位：应由劳务公司与员工签订劳动合同，劳务公司与用工单位签订劳务派遣协议。

②母公司与子公司：子公司用工应该由子公司与劳动者签订劳动合同

③总公司与分公司：分公司有营业执照的，分公司用工应该由分公司与劳动者签订合同合同；分公司没有营业执照的，总公司可以授权分公司与劳动者签订劳动合同，也可以亲自与员工签订劳动合同

第①②③三种用工方式的劳动合同当公司注册地与合同履行地不一致时，应将薪资福利，社保等标准约定清楚。根据劳动合同法实施条例的规定，该项标准没有约定的，参照合同履行地的标准执行。该项标准有约定，且单位注册地标准高于合同履行地的，参照单位注册地标准执行。

第①种用工方式派遣协议应将设备保险由谁办理，按什么标准办理，经济补偿金由谁支付界定清楚。

HR部门怎样做才算不违法（1）-关于用工合同（2）

3、可以参照全日制用工的四类人员

①失业人员，属于用工主体，应该签订劳动合同，办理社会保险

②应届毕业生，属于用工主体，应签订劳动合同或就业协议，并办理社会保险 ③在校实习学生，不属于用工主体，但应当签订实习协议，不用办理社会保险

④离退休返聘人员，劳动关系仍在原来单位的下岗、内退人员，不属于用工主体，可以签订返聘/兼职协议，不用办理社会保险

第①类人员劳动合同应在用工之日起1月内签订，该类人员需要提供就业证和原单位解除劳动关系决定书，根据劳动合同法相关规定，单位录用未解除劳动关系人员，当该员工无力承担原单位债务责任，录用单位要承担连带责任。

第②类人员劳动合同/就业协议应在毕业日期/推定毕业日期后1月内签订，应届学生应提供就业推荐表

第③类实习协议应与学校、学生三方签订，界定清楚工作场所受到伤害责任分割标准。录用前学生应提供由学校、院或系盖章的实习证明。根据相关法律规定，企业给在校学生提供实习岗位不属于用工关系，不用签订合同，办理社保，上下班途中及工作时间、工作场所受到伤害不属于工伤。但用人单位存在一个举证责任。这里的证据就是实习证明。

第④类人员最好也要要求员工提供相关证明。否则除非是达到退休年龄的职工。只要投诉你没有签合同、办社保，你还是存在着举证和败诉的风险。

HR部门怎样做才算不违法（2）-关于非全日制用工

非全日制用工，相对于全日制用工，是一种比较灵活的用工方式，对企而言，既有比较鲜明的优势，也有一些明显的弊端。

好处：

①不用签订合同，办理社会保险

②可以随时辞退，不用支付经济补偿金，也不存在非法解除问题。

弊端：

①最低小时薪资标准比全日制最低小时薪资高出50%左右，成本相对社会保险差不多

②员工随时可以解除劳动关系，不需要事先预告，劳动关系不稳定

③每天只能工作4小时，每周只能工作24小时，超过该标准就可能面临被投诉没有签订合同、办理社会保险败诉的风险

总体而言，对于一些工作时间分散，非主营业务的岗位，采用非全日制用工有自己的突出优势。

HR部门怎样做才算不违法（3）-关于工作时间

1、人员类型

一般而言企业里面通常情况下会存在下面几类人员：

①与本单位签订劳动合同的原单位失业人员

②与本单位签订劳动合同/就业协议的大中专应届毕业生

③与本单位签订实习协议的在校学生

④与本单位签订返聘/兼职协议的离退休，劳动关系仍在原单位下岗、内退人员 ⑤与本单位签订临时用工协议的非全日制用工人员

2、工作时间

根据《劳动法》和《劳动合同法》的相关规定：

第①、②两类人员每天工作不超过8小时、每周不超过40小时、每周至少休息1天。特殊情况下可以加班，但每天不得超过3小时，每月不得超过36小时。平时延长工作时间要按照150%的标准支付加班工资，法定节假日加班要按照300%的标准支付加班工资，周六加班的应优先给予调休，六个月内不能调休的，应按照200%的标准支付加班工资。

第⑤类人员每天工的作时间不得超过4小时，每周工作时间不得超过24小时，否则有可能被认定为全日制用工。

劳动法没有对③④两类人员做相应的规定，这两类人员的工作时间，可以由用人单位与劳动者协商决定。

HR部门怎样做才算不违法（4）-关于考勤

考勤是人力资源部门基本的事务性工作之一，根据劳动合同的规定，发生劳动仲裁时，适用于劳动者无过错原则，也就是说考勤由企业举证，由于劳动合同法实施前好多单位考勤都采用电子档的形式，被投诉后可能面对举证无效而败诉的风险。

那么怎样做考勤才能在将来的劳动冲裁中出于有利地位呢？这里面有一个工作方法回归的问题。你只需要做到两个方案中的任意一个就可以了：

①每月的考勤按部门编制报表，内容包括出勤时间，请假时间，旷工、迟到、早退时间，延长工作时间、加班时间，让员工签字确认。

②如果你的考勤报表上没有加班时间，只有出勤时间，那么你只需要在你的规章制度上规定下面两点并让员工签字认可就OK了。

第一点：员工加班以员工手中有公司领导签字的《加班申请单》为依据，《加班申请单》在员工手中则表明员工有加班，没有《加班申请单》表明员工没有加班、加班已经调休或加班费已经支付。

第二点：员工请假以人力资源部有公司领导签字《请假条》为依据，没有《请假条》，员工有出勤，表明员工正常出勤。无《请假条》员工没出勤表明员工旷工。员工若想以加班冲请假，可以以《加班申请单》换取《请假条》 HR部门怎样做才算不违法（5）-关于加班费

加班费是近几个月劳动仲裁投诉的热点之一，归纳起来，无外乎下面两种情况。①加班费没有支付

②加班费支付了，但没有按照国家法定标准支付

第①种情况比较少，第②情况比较多。就南京市而言，以最低薪资标准850元/

月为基数，延长工作时间、周末加班、法定节假日加班的加班费最低标准明明应该是7.3元/小时，9.8元/小时，11.7元/小时

{计算公式如下：

平时：850元/月÷21.75天÷8小时/天×1.5倍＝7.3元/小时

周末：850元/月÷21.75天÷8小时/天×2.0倍＝9.8元/小时、78元/天平时：850元/月÷21.75天÷8小时/天×3.0倍＝14.7元/小时、117元/天}

公司《员工手册》却写着平时加班3元/小时、周末加班3.5元/小时、法定节假日5元/小时，一告一个准。

有些公司实行六天工作制，加班费按每150元/月固定支付，不论每月是4各星期六还是五个星期留，一律按150元/月支付。仲裁的时候却强词夺理硬说劳动者每月只加两天班。劳动仲裁部门部门体谅企业难处的，按实际工资为基数，让你补足差额部分，再对企业好一些的，按850为基数，让你补足差额部分，不能体谅企业或者原则性比较强的将150视同薪资稳定部分算进去作为基数计算加班费。总而言之你死定了。除非你有证据他的确每周只加班两天。

那么加班费要怎样做才算合法呢?作为企业，你首先得有一个理念：加班费想逃是逃不掉的，除非你不让职工加班。但加班费可以控制，控制加班费主要是控制下面两个方面：

①控制加班费的计算基数，在合法的前提下，以当地最低工资标准为基数计算出加班费支付标准是最低的。

②控制加班时间：公司可以实行严格加班审批制度，将因为没能完成任务导致的加班，将没有必要的加班回避掉。同时实行严格调休制度，规定有加班优先调休，部门主管不愿意给予调休才能凭加班单至财务换取加班费。这样，企业每月支付的加班费就会大大减少。

要做到以上两点，首先要有相应的规章制度，该制度要明确规定加班费核算以当地最低薪资水平为基数，员工加班以手中持有公司领导签字的《加班申请单》为凭据，凭部门主管签署不同意调休意见才能到财务领取加班费。该项制度要得到员工的签字确认。

同时要加强与部门主管的成本核算。让他们认识到加班是一种成本，要尽力的去控制它。

HR部门怎样做才算不违法（6）-关于薪资标准和薪资支付

薪资标准、薪资支付主要涉及到两个方面的问题：

①薪资标准制定:除去加班费应付福利外其他收入不得低于当地最低工资标准。②薪资结算时间设定:每月基本工资、奖金、计件/计时工资，延长工作时间薪资、法定节假日薪资的支付时间是不得超过次月最后1天。周末加班薪资的结算时间是不得超过第6个月的最后1天。

实际操作中，薪资支付的原则是：及时足额

所谓及时：就是按照你设定的结算薪资日期结算薪资

所谓足额：就是按照你拟定的薪资标准核算支付薪资

篇6：HR部门价值如何创造？

HR在招聘中如何协调与用人部门的矛盾

如果HR与用人部门在录用员工是发生分歧，该如何解决那?

招聘时，如果遇到这样的问题，怎么解决?用人部门的意见是录用，而HR部建议不录用。HR部不录用的原因是他在上家公司与主管、同事闹矛盾，人际交往、团队协作和沟通能力较差。用人部门意见是他的专业能力不错，认为他是该岗位适合的人选。于是，用人部门与HR部沟通讨论，结果是用人部门执意要录用。

首先来分析下这个问题，为什么会产生这样的矛盾。

第一：双方对人才的要求与定位不统一。一个认为专业水平比较重要，一个认为团队合作比较重要。双方在招聘前没有达到一定的统一。至少应该对该岗位的职责进行统一的界定。有条件的企业，建立每个岗位的胜任素质模型，对于其行团队精神等各个方面进行界定。这样选拔人才就有了一定的依据，比如哪些岗位对团队精神的要求比较高，那么就把团队精神作为一个重要的考察纬度来对待。

第二：招聘的流程有问题。一般的情况下，人力资源部先把初试关，对团队精神等把关。而用人部门负责把握其专业知识等，最终的录用权取决于用人部门，人力资源部门一般只提供参考性建议。只要招聘流程对了，一般不会出现双方争执的问题，也就说只要是人力资源部推荐复试的人员一般都是素质不错的。而用人部门更多的考察专业知识。

第三:背景调查要真正做到真实可信。与上家公司与主管、同事闹矛盾，人际交往、团队协作和沟通能力较差。是通过背景调查得来的信息，是否真实可靠呢?是否通过正确的渠道了解到的这些信息呢?这些矛盾发生的原因是什么呢?

篇7：HR部门价值如何创造？

案例

我司是一家成立两个月的投资管理公司，现有员工23人。因为行业的特点，员工的工作量都很大，关于如何休息公司没有明文规定，目前执行的是老板口头答应的一月休息六天，且可以由员工灵活调休，一个月连续休六天也行。

多数员工比较喜欢这样的休息方式，一个月可以休一次长假。但新来的人资总监觉得员工想休就休，还休那么长时间，太自由散慢，而且存在一定的劳资风险，想改变现状，提倡固定休息日，但不是逢周末休，而是规定哪个员工哪天休息就是哪天休息，有事的话可以请假，不允许连休。

此提议遭到大部分员工强烈反对，一直没有得以实施，但人资总监非常坚持。现总监要求我来执行这事。

请问我该如何开展此项工作？

这个话题看似员工关系问题，实际上体现着执行力的问题，执行力是企业的生产力，面对总监的要求，作为企业HR，既要站在员工角度考虑，更要站在公司规范管理和长远发展去思考，只有不断的拔高自己思考问题的角度，才能更严格的要求自己，自己成长成熟才会更快些，下面的实施步骤可以供参考：

总监是新来的，一定想展示自己的能力和存在，况且他对目前休假方式的意见是正确的，放眼其他单位，能找到这样的休假方式吗：想休就休、还长休、又连休。难道是自由市场，没有起码的规矩肯定不利于其他工作的顺利推进，最终还是会让公司利益受损。

老板一般都是老好人，不会由自己来得罪员工的，一定是通过其他方式间接来实现企业管理。开业二个月，刚开始主要以业务拓展为重，对劳动纪律或用人风险关注较少，对目前实行的灵活休假方式自己是答应了的，怎么好由自己来更改，考虑到长远发展，规范公司管理包括改变目前休假方式势在必行，这就是他为什么要请人资总监来的真正原因。

作为下属，总监要求下来的工作一定要行动快速，否则吃亏的是自己。针对本案情况，可这样来展开：首先，写一个《公司休假管理办法》，其中主要说明改变现在自由灵活休息的形式，实行大小休，要求每个部门统计确定每个员工固定的休息日子，遇事可以请假，不允许连休，否则将进行处罚。将这样一个简单明白的休假办法呈总监审核，顺便说下需要组织各部门讨论吗？如果总监说不需要，就按他说的办，他签完字就找老板签，这个过程如有修改则按修改的定稿，有了他们的签字，则可以组织大家培训学习和试行，这个过程最好控制在一周之内。

总监是老板新请来的，总监的管理创新或变革，作为老板，刚开始一般都会全力支持的，即使明显觉得其中有一些不妥，暂时也不会提出来。通过这个环节，作为下属，充分表示了自己的观点和执行力，在总监那里是不会失分的。

在培训、试行过程中，一定能了解到某些员工对这个管理办法的意见，包括口头反映、书面表达、邮件反馈等，一方面要充分解释新办法的做法和合理之处，大家有一些不适应是十分正常的；另一方面也要阐明原做法的不足之处以及不利于长期规范管理等。还要让员工充分表达自己的想法，面对员工意见，应当不给予任何正面回复，除非是明显的错误或正确意见，可以收集起来，整理后汇报给总监。

这些意见一定不要记流水帐一样罗列，一定要分类汇总并计算出某类意见所占百分比，如果员工有好的建议更好如实记录和反馈给总监。

如果自己在试行或与员工交流过程中，碰发出一些好的实施办法或折中方案，也可以向总监提出，表达出自己也是“急总监之所急，想总监之所想”，并不是“一味盲目执行而没有自己的意见”，如果中肯得到总监表扬，对自己今后的路是有好处的，即使不完全合总监味口，也可以展示自己是“有想法爱动脑、有培养潜质的人”。

经过试行和意见汇报，经过两种做法两种观点碰撞后，由于多数员工强烈反对，完全实施总监的决定也不太可能，说不定最终老板都会出面来说情；当然，完成按照以前做法继续实施也是不行的，总监当然会全力反对，同样，老板也会支持总监。最后，很可能会找时间坐下来讨论寻找折中方案，比如：大小休仍然保持，但可以不连休六天，但至少允许连休二天，否则，员工意见太大，也方便员工处理家中事务而减少请假现象；固定哪些天休息可以提前一周提出来，以便公司或部门工作的连续性。

不管讨论后形成的折中方案是什么，作为HR部门，一定要提出劳动合同法在休假方面的基本规定，供讨论各方面考虑，否则，存在的劳动风险将对公司用工存在潜在影响。

通过这样的交锋或较量，对原有休假方式形成了强烈的冲击，对员工形成的固有思维方式进行了打击，在这个较量中，员工和总监都不是胜利者，只有老板才是，他达到了规范管理的目的。当然，在这个过程中，老板要掌握好一个度，不能让总监的全部想法得到实施，也不能让员工原来的做法全部得到肯定，更不能让双方关系闹到不可收拾的地步（比如：员工纷纷离职或总监因此辞职等），所以，作为本案的楼主，对这个过程发生的信息要及时反馈给总监和老板，供他们思考时参考。

由点及面，公司其他方面有什么不足或阻碍了公司的发展，总监一定也有想法，在实施过程中可以如法炮制，在这个过程中，自己的表现是执行者、协助者、协调者、信息反馈者，并不是决策者或反对者，清楚了自己的位置，自己的行动就不会错。

篇8：万物互联如何推动企业创造价值?

这些积极向好的预测数据能否触动当下萎靡不振的IT业, 还有待考验。不过, 产业界的关注点很快就聚焦在如何让数十万亿的潜在价值变成实际收益, 包括IT、计算、网络在内的IT企业们又该如何借着万物互联的大势“捞桶金”?

Q:万物互联从本质上是创新技术推动市场发展、开发潜在价值, 如何评判哪些企业价值是由Io E引发的, 这种改变的精髓是什么?

A:万物互联从本质上讲, 其价值的实现有赖于依靠客户需求的推动, 客户需求在不断变化, 整个市场进程才最终得以发展和变迁。其中万物互联起到的变革力量, 还要落实在人和流程方面。

虽然从细节看, 万物互联所包含的云计算、移动技术、大数据等创新技术能够为企业运营带来益处, 但如果不能够有效改变流程、效率甚至人的工作方式, 那么即便是通过传感器收集到了大量数据, 并通过大数据能力对其进行整合, 这些数据信息还是不能够被有效利用, 进而产生企业价值。所以, 万物互联的最终目的是要改变固有行业和企业中人员、数据、流程模式, 并加以有效执行和呈现, 这样才能创造出更大能量的价值。

Q:谈及万物互联很多人会联想到物联网, 物联网在国内被看作是万亿元产业, 思科如何看待这一市场的发展前景?

A:物联网在中国被广泛看好, 属于万亿产业, 但这种估算是对很多物联网的零碎产业和多行业应用的潜在价值的加和, 然而一旦进行该领域就会发现其具有很强的行业属性。基本上是各行业领域各自为政, 都需要专门的技术、标准和人才, 也正是其强烈的行业属性制约了物联网产业的规模化发展。

较为典型的传感器网络, 国内30年前就已经兴起, 目前有关传感器网络技术的标准成千上万, 在楼宇、灯光、汽车等不同的行业都有自己独特的传感器标准和网络架构, 资源复用和规模化发展面临挑战。

所以思科强调的万物互联中的技术创新, 就是针对类似这些关键的技术方向和领域——如何用公共网络语言解决各行业网络技术应用的特殊性。通过构建一个融合网络技术、计算技术的平台, 任何工具在此平台上都能够重复使用, 任何应用都可以重复加强, 这对于物联网发展意义重大, 甚至整个IT产业都将

在思科看来, 万物互联在未来几年, 将有可能重塑经济并驱动传统行业加速转型, 很多旧有的“游戏规则”将被打破;行业格局可能被洗牌, 公司规模不再是盈利的必要条件;越来越多的公司将依靠技术创新平衡市场环境, 比如云计算、移动技术等。而在此过程中, 核心的关键在于, 谁能够更快速地适应“万物互联”的发展趋势。

可能进入技术大转弯时期, 当然也将蕴藏大量的市场机会。

Q:万物互联的第一步就是物联网, 思科在这方面都哪些创新理念?

A:万物互联在最低层需要坚实的基础设施架构, 其中包含三个核心要素。首先是高效网络, 通过建立一个高效的网络, 将这些数据变成信息;其次是自动化, 传感器把物联网的各个物体联系在一起, 用户需要一个自动化的工具让这些传感器连成一个高效的网络;第三是创新, 收集到的数据需要应用和开发才能得以利用, 通过在网络平台上开放众多API接口, 让更多的应用开发商加入进来, 开发出有用的工具才能真正实现人和数据之间的智能交互。

Io E十大见解

No.12013年, 万物互联将为全球企业创造至少价值6130亿美元的市场利润。

No.2通过采用更能充分发挥万物互联作用的业务操作规范、客户战略和技术, 企业几乎可以获得双倍的利润。

No.3传统业务优势正在快速消失。

No.4由于万物互联为全球的大小型公司创造了公平的竞争环境, 竞争会日益加剧。

No.5IT密集型部门正在获取更高比例的万物互联价值。

No.6被调查国家/地区的高管预计万物互联会带来就业增长和工资上涨。

No.7高管们认为万物互联会让其公司变得更加安全。

No.8在技术至关重要的同时, 人员和流程也具有很大的影响力。

No.9关键挑战:利用创新实现业务收益。

篇9：管理如何创造价值

——《管理未来》彼得·德鲁克

日本企业又回来了

20世纪80年代，当时正值日本泡沫经济高峰期，对金融形势盲目乐观的日本金融界曾掀起进军美国房地产和金融业的狂潮。著名的圆石滩、洛克菲勒中心等标志性地产都曾经成为他们的囊中之物。1984年，日本企业还一举买下美国的九家银行，昂首挺进华尔街。甚至在1989年，索尼收购哥伦比亚影片公司，《新闻周刊》封面刊登了被收购的哥伦比亚影片公司的图标——站在基座上手持火炬的女士，穿上了日本和服。

但随着泡沫经济的破灭，日本在美国的投资收购遭到重创，如三菱收购洛克菲勒中心就损失了800亿日元，最后只能半价将其再“送还”美国。进入上世纪90年代，美国经济逐渐复苏，而日本则被泡沫经济后漫长的不景气所困扰，上世纪90年代在日本被称为“失去的10年”。

不过，随着这15年来的逐渐调整和恢复，日本的经济增长率已经达到2.1％，超过美国的2％。在日本经济逐渐复苏的时候，美国却迎来了“世纪危机”。进入2008年，7月日本最大产物保险商东京海上宣布约以47亿美元收购美国保险集团费城统一控股公司；8月份，三菱UFJ则全面收购了美国加州联合银行；10月14日，日本四大证券公司之一野村控股集团宣布，对不久前破产的美国雷曼公司亚太部门的收编及人员的接收工作已经结束，包括雷曼的日本法人在内的亚太及欧洲、中东部门的工作人员约5100人已经完成“过继”野村的程序；同一天，三菱UFJ收购摩根斯坦利20％的股份，预计出资90亿美元。

日本企业又回来了!

“武藏曲线”，日本企业的“了不起”之处

宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了再造宏基提出了著名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论，以作为宏基的策略方向。经历了十年多，以迄今日施振荣先生将“微笑曲线”加以修正推出了所谓施氏“产业微笑曲线”以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，见图1。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。微笑曲线有两个要点：第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的型态。

微笑曲线曾一时被国内企业视为圣经经典，纷纷效仿。十几年过去了，远有TCL的海外并购，竭力向微笑曲线的两端延伸产业链条，最终积重难返；近有海尔高举向服务转型的大旗，但前途仍不清晰明朗。到如今，在华尔街金融危机的影响下，江浙和珠三角的以制造为核心的中小企业纷纷面临生存危机说明，虽几经努力中国企业仍未能解开微笑曲线的命题，倒像落得个“邯郸学步”的下场。

让我们来看看日本企业的表现。二次世界大战结束至上世纪80年代世界的制造中心转移到了日本，从此之后的20年日本企业的发展并没有完全遵从微笑曲线的轨迹，相反它们的实践得出了近乎完全相反的结论。2004年新力索尼中村研究所对日本制造业进行的调查发现，日本制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及销售、服务的利润反而较低。如此，若以利润高低为纵轴，以业务流程为横轴，将上述的调查结果绘成曲线，将可以得到一个“左右位低、中间位高”的曲线，此即称为武藏曲线(见图2)，与微笑曲线在特性表现上全然相反。

日本企业习惯算这样的帐：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?……他们认为，一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。

日本电气株式会社会长佐佐木元更给出了一个令人震惊的数据：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿日元，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。“武藏曲线”也有其成功之道。

那么，“武藏曲线”vs“微笑曲线”，中国企业何去何从呢?这是一个复杂的问题，但是至少有一点是非常清楚的，那就是学习和效仿不能东施效颦，必须把它们同时放上手术台，好好研究才行。实际上，施正荣的微笑曲线来自于全球化产业布局下关于产业竞争力的思考，属于欧美系；中村末广的武藏曲线实际是如何通过管理形成企业核心竞争力并以此创造价值的实践，属于日本系。当然，源于丰富实践的武藏曲线对中国企业而言，可能更具直接的借鉴意义。

根植文化的日本式管理，武藏曲线的价值创造之道

改革开放三十年以来，中国人就没有停止过向外学习。著名的财经评论人吴晓波说“三十年的中国企业成长，简而言之可以说，前十五年是向日本学管理，后十五年向美国学战略。”三十年过去了，我们向美国学习商业模式、制度以及创新，向日本学习技术和管理理念终没能帮助我们成为诸如微软，谷歌一样的科技先驱和丰田、松下一样的制造楷模，原因何在呢?用马云的话来说“学我者生，像我者死”，多半是因为我们的企业“像”多“学”少吧。如果用美国人擅长的方法去分析日本企业可以发现，任何管理模式要能取得成功都需要有它的土壤，这个土壤就是文化。沙漠里永远长不出参天大树，雷电闪烁，风雨交加的森林环境再恶劣，每棵树依然枝繁叶茂。反过来看日本企业的管理，更是如此。著名的麦肯锡公司在分析企业问题的时候常用到一个7s模型，见图3。

链接企业管理能力的其他6要素(结构、系统、风格、职员、技能、

战略)的核心是共有的价值观(shared value)，即企业文化。美日文化的差异(见表1)直接导致了二者企业管理的差异。美国注重企业管理中的“硬性三S”，即战略、结构、系统等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究；把“软性四S”即职员、风格、技能、最高目标等看作是“软心肠”人的不科学管理，是在管理中讲人情。日本企业不但重视“硬性三S”，而且重视“软性四S”，在管理中重视感情、精神等因素。

实际上，武藏曲线能在日本成功的主要原因还是在于它是根植于日本文化的管理实践，见表2。

说明：

①准时化：生产线的整流化，拉动式生产。②活性化：没有消极的员工，只要方法正确，员工都能焕发活力。③持续改善：第一步作业改善先行，第二步设备改善，第三步布局改善。④管理自下而上：班组长来设定标准，尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧，知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。⑤集体主义：至少80％员工都是优秀的，10％是最优秀的，10％是笨的，但即使那10％的笨，原因也是在领导身上。⑥企业内粗放的分工体系：工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。

中国和日本同属一个文化圈，但是经过三十年的开放学习，中国企业的管理已经“四不像了”，尤其是中国的私有企业，见表3。