价值创造模式

价值创造模式（精选十篇）

价值创造模式 篇1

价值驱动因素是指能够对经营活动和财务运行效果带来显著影响的运行因子,在企业经营活动中这些因子能够用以向组织中的相关人员详细说明企业的决策根据,并最终引导他们的行为。

(一)财务价值驱动因素分析财务价值驱动因素是公司的核心驱动因素,往往会影响整个公司的总体表现。通常一个企业价值创造的核心财务驱动因素是可持续盈利水平、现金流量、资本结构等。

(1)衡量企业盈利能力的核心指标主要是主营业务利润率、成本费用利润率、净资产收益率、息税前资产收益率、每股利润和市盈率等。相对于净资产收益率,息税前资产报酬率更能准确的衡量企业的获利能力,因为息税前资产收益率是体现企业全部资产的营运能力,其主要取决于企业的内部控制水平和营运能力。此外,企业可持续创新能力弱,则资产的盈利能力就弱,反之,盈利能力就越强。企业整体资产可持续盈利能力与企业的可持续发展及创新能力息息相关。

(2)每股经营现金流量与净现金流比率等指标可以反映企业现金流的状况,现金流量也是反映企业价值创造能力高低的一个重要的要素。经营现金流包括主营业务活动创造的现金流入和现金流出,如果资金来源短缺,就是使现金流变成负值,进而引起利息支付形式的额外成本发生,那这样就损害了企业的价值创造能力。

(3)资本结构是财务价值驱动指标的一个重要因素,资本结构定义为长期负债中公司债务在股本资本特别是普通股之间的组成。资本结构对企业的价值创造存在着很大的影响。由于股本资本的资本成本要比债务资本成本高的多,因此债务占有越大,企业的加权平均自己成本将越低,价值创造就能够实现。

(二)经营价值驱动因素分析经营价值与财务价值驱动因素的区别在于后者是衡量企业过去的业绩。而前者起到公司未来业绩以及未来现金流量的预测作用。二者的功能作用类似于资产负债表和现金流量表。但在现实中,不同性质的行业与企业特性决定了适合各企业的经营因素也不一样。通常一个企业的经营价值驱动因素包括很多,譬如知识资本等。

在社会生产过程中,知识作为一种生产资料,贯穿于人类的活劳动之中,并且在人类不断的丰富改进过程中创造效益,对于知识的灵活运用可缩短必要劳动时间、提高劳动生产率,如SAP财务系统的开发设计。就物料而言,设计者通过程序编程,将现场没有进入E化系统(需要手工做账)的流程,如库存的收发货管控制度的开发,简化作业流程,提高劳动效率。这就是知识在实务运用中的典型应用。特别的是,现代科学技术知识在现实生活中的运用可以使得生产者迅速地获得有关市场的信息,与知识资本一样具有重要作用的还有行业结构,智力资本等,这些作为价值创造的经营因素,是企业发展和壮大的催化剂,已经成为企业创造价值的重要途径之一,并致力于企业可持续创新发展潜力的挖掘。

二、企业价值创造模式梳理

(一)基于价值链系统的价值创造模式企业的价值链系统是以价值最大化为目标,通过运用现代经济管理理论与现代信息技术对企业的整个价值创造过程进行分析管理的一种价值创造模式。企业的价值链管理主要有三个核心层次:决策、管理、经营。(1)决策环节:制定企业文化、树立企业品牌和进行战略规划。如:李宁———一切皆有可能;飞利浦—精于心简于形;(2)管理环节:包括人力资源、财务会计、行政后勤等管理内容。主要涉及制定员工发展规划、员工的薪资与福利考核;健全价值链管理会计核算体系,进行采购成本、制造成本与费用等成本管控,进行资金调度以及来年预算管理等现金流管理,进行财务风险控制等;(3)经营环节:对企业生产运营的各方面进行管控,如采购、计划、车间、质检、成品、配送、服务等。运用工业工程的手法,进行作业流程的优化,减少冗余的环节。但是,企业内部价值链优化的数据收集处理量大,需借助于现代科技,如ERP、MES、SAP等计算机信息技术的运用。这使管理人员能实时的掌握企业价值链操作环节水平状况,找出问题,实现精益化生产。

(二)基于智力投资的价值创造模式21世纪是知识经济的时代,知识在社会发展中的地位越来越重要,不可忽视。知识经济就是智力资本资源集约型和消耗型的经济,主要取决于国家或是企业等运营主体对于知识、智力的投入力度。智力资本是知识的综合体和外在形式,主要有创意、发明、专利、著作、品牌等有价信息,其是一揽子的人力和组织资本,其是企业的一种无形资产。21世纪是信息高速膨胀的时代,企业所拥有的处理这种信息的智力资本将在很大程度上决定其市场竞争力。智力资本越多,企业捕捉市场信息和进行资源优化配置的能力就越强,反之亦然。因此,一个成功的企业必须在自身不断的营运过程之中形成独特的核心知识技术等智力资本,才能始终在市场竞争中占据一席之地。

(三)基于电子商务的价值创造模式价值创造模式的电子商务模式主要介绍价值平台(Value Network)、价值网(Value Nets)两种基于互联网,通过客户与企业之间的双向沟通,发现企业盈利点和客户需求点的完美结合,为企业实现价值创造的过程。企业通过电子商务的发展,将价值平台运用于企业的价值创造中。如2006年8月,新浪、搜狐、雅虎纷纷想抢占世界杯新闻的高地,但只有新浪将800万广告费用收入囊中。究其原因,是新浪先前一直奉行的新闻理念。这就是电子商务价值平台所带来的价值创造。企业通过精准地寻找客户资源,实现价值创造。如移动电子商务价值网中,供应商通过WAP网关来向客户提供定制性服务信息。顾客通过相互交换自己所需的产品与服务,价值网正是以客户为中心的一种交互式网络互换关系,其框架包含五种基本要素:价值主张、营运范畴、利润获得、战略控制以及执行力。其中,价值主张和战略控制是发展方向,是企业发展的前提;营运范畴是主营业务,是核心竞争力;执行力是制度和运营的保障;利润获得评价经营的效率。五种要素相辅相成,缺一不可。要想开展成效显著的价值网管理,企业必须综合采用以上五种要素,并进行内、外部资源的优化和整合。

三、企业价值创造模式的创新路径

(一)基于集群协作和利基的价值创造模式集群协作模式是随着企业集群的发展而逐渐形成的。随着全球化经济进程的加快,企业间的互帮互助、互相依赖度越来越强,尤其是中小企业间由社会定位造成的社会分工差异性也被逐渐夸大。在整个社会价值链中,大中型企业由于成本约束,部分非核心业务往往需剥离出来给中小企业去做,使其成为它们的“附属部门”,即作为生产线之一而存在。通过企业间的外协加工,第一,企业间建立合同,相互依存,增进信任度和灵活度;第二,企业间生产的相互独立,有利于整合社会资源,优化资源配置;第三,有利于大中型企业进行自身价值链的分析,节降成本,并可增加生产上的弹性,形成二次加工带来的产品价值增值;第四,中小企业在加工的过程中亦实现自身价值。因此,无论是大企业还是中小企业,均在集群协作模式之中发展自己,实现价值。

利基模式是适应中小企业规模小,机动灵活,适应性强的特点而形成的。其与集群协作模式的主要区别在于,前者是从中小企业的角度出发,立足于“人无我有,人有我优,人优我精”。而后者是从大中型企业的角度出发,立足于市场资源优化配置。利基模式下的中小企业一般会选择目标市场狭小、市场容量小、大企业不便或不宜进入的行业,从而实现自身价值的凸显,效益的增值。

(二)基于专精和个性服务的价值创造模式专精模式是利基模式的细节性环节,是其的具体拓展。专精模式是中小企业存在的根本原因,由于中小企业的灵活性,往往在某些固有的领域能充分发挥自己规模小、集约化经营的优势,进出准入门槛相对低的市场,集中有限的资金,针对某一特殊产品或是服务,向“专、精、特、新”方向发展。

个性服务模式是客户要求多样化和精益化的结果。其旨在服务某些大客户群体或特殊群体,在充分了解他们的实际需求的情况之下,利用自身的研发团队,设计新产品,创造新工艺,生产适销对路的产品,比较适合经营单一或是范围较小的企业。个性化服务是为客户量身定制的专业化服务,所以容易赢得客户的认同感。企业把握了市场资源,就能够在社会的汪洋大海中决胜千里。

试析商业模式的价值创造流程 篇2

一、对资源异质性的认识。

企业是资源的集合体,其所拥有或控制的资源是企业进行一切活动的基础,只有充分认识企业的资源,并加以识别和分类,了解企业所掌握的弱势资源、一般性资源和异质性资源1,才能确定企业的竞争实力。当然,异质性资源越多,说明企业在竞争时更有优势。企业应该尽可能地增加异质性的资源,减少弱势资源。

企业对市场的细分最初只是为了解决大众媒体的资源浪费问题,即商家通过大众传媒,将一部分的广告费用花到根本不会购买你的产品的顾客身上。通过分析,就可以发现中高阶层人群的收入高、消费能力也高,而且对时尚事物的接受程度也高,这一人群对某些产品或品牌的忠诚度也是很高的,所以针对中高端的消费群,通过广告将他们消费最多的产品的相关信息生动、准确地传达给他们,是商家最乐意看到的。最后一个问题就是传播方式的问题了。大面积无目的的传播肯定会造成资源的浪费—商家浪费了资金,不会消费这些产品的消费者接到了广告。对这一问题的解决,公司提出的解决思路是要在恰当的时间、地点,将针对性的广告传达给有针对性的消费群体。

延边分众文化传媒有限公司在这方面做得较好。他们在对市场高度细分后,有针对性地采取行动并获得效益。延边分众文化传媒有限公司在2006年1月注册资金就是150万元,在同年5月份的时候,就占据了延吉市60栋的楼宇,安装了90台液晶电视,这样先期的投入没有资金的支持是绝对不可能发展如此迅速的。而且延边分众文化传媒有限公司在进入延边州市场的时候,州内还没有相类似的传媒公司。就是目前也只有新合作在延边的国贸超市中摆放了电视,但是电视数量和覆盖面都与延边分众文化传媒有限公司无法比拟,竞争的力度和激烈度都对延边分众文化传媒有限公司构不成威胁。针对性的传播方式和高消费能力的受众人群,空白的市场加上一定的资金实力让公司能够迅速的把握市场机会发展起来。

现在延边分众文化传媒有限公司开发利用的异质性资源是市场资源、资本资源和无形资源。

二、提出价值主张。

价值主张就是企业针对目标客户群,通过输出产品、服务、方案等,清晰地表达企业存在的目的、意义,这是企业构建商业模式的思路所在。而且在相当长的时间内,价值主张是不会发生太大的变化。一旦发现价值主张出现问题,那么企业的存在就是不合理的,商业模式也就达不到企业追求的目标,企业就需要一个转变。所以在提出价值主张时,需要慎之又慎,要综合考虑企业的资源基础,针对企业所拥有的异质性资源,提出有利于建立竞争优势的价值主张。

延边分众文化传媒有限公司的价值主张是针对中高阶层的消费群体,特别是都市白领阶层,通过在合适的时间、地点和方式推出其重度消费的产品、品牌的广告,最大限度地攫取目标客户群的注意力,提高目标客户群体的购买力,整合、优化媒体资源,打造一个区分受众的传媒广告公司。

由此可见,延边分众文化传媒有限公司的价值主张是独特的,但这并不是说其价值主张是完美的,隐忧还来自于对一些异质性资源的掌握还很少,由此得来的价值主张的独特性很可能不能持久,会随着异质性资源出现问题而使价值主张失去独特的保障,易于被竞争者、替代商模仿或者直接引用,甚至它们会建立在更为牢固的异质性资源基础上来引用或超越公司的价值主张,那么,其定位就完全失去了前期的优势。企业或公司的定位不够独特,价值链的提炼和能力的形成与其他企业或公司相比可能就没有多少竞争优势,如果价值链的设计也没有特色,市场竞争的前景就不容乐观了。

三、提炼企业的价值链。

每个企业都有一条价值链,它可能相似或大不同于同行业内其他企业的价值链。在提炼价值链时主要考虑的是将其分解还是整合。所谓分解可理解为外包价值链的相关部分,而整合则意味着整条价值链的优化。分解或者整合的目的是为了超越竞争对手和替代品生产者的价值链。同时还要关注企业所在的价值网络,这个价值网络是由供应商价值链、顾客价值链与企业价值链构成的,企业要做的就是协调好企业与供应商、顾客之间的关系,促使整个价值网络的升值,使价值网络成为一个紧密联系的统一整体。这时候还要观察企业的盈利模式是否合适。盈利模式是建立在价值链之上的收入—成本模式,目标是让企业所创造的价值获取最大利润。盈利模式是企业价值创造活动最直接、最现实的体现。

图1 延边分众文化传媒有限公司的价值链

通过图1可以发现,延边分众文化传媒有限公司的组织结构中市场部是最为重要的,在这五个价值链的环节中,其中市场部参与了其中的三个环节。而且公司赚取利润的关键是市场部门的运作效率,特别是市场部的营销能力。只有市场部的客户经理们签来广告合同,制作部和工程部才能有广告可制作,有东西可安装。市场部签来的广告合同越多,公司能够获得的收益就越多,就可以购买更多的液晶电视安装在楼宇内,进一步扩大市场,市场部也就需要再次吸引更多的商家来做广告才能将这一循环持续下去。如果市场部的营销能力不强,公司前期在液晶电视方面、平面广告牌、框架等方面的投入以及员工的薪水就能让公司陷入亏损的境地。

市场部目前只有六名客户经理,对于延边州这么大的市场来说还是相当少的,公司能够建立起目前这么大的联播网络,得益于分众传媒(中国)控股公司已建立起来的品牌效应,分众传媒(中国)控股公司自建立后(其成立于2003年)对品牌和理念的不懈宣传,才让延边分众传媒有限公司一进入延边州市场就能够取得客户的理解和认同。但是公司目前的市场扩张速度还不太快。目前延吉市内的大部分高档楼宇都安装了液晶广告电视,但是外县市目前只安装了26台,分布在龙井、安图、珲春三市的19个地点上。无论是销售网点的铺设还是销售覆盖面积都显得太少。所以稳步前进是可以理解的,但是圈地的速度还是要加快,以免被竞争对手夺走市场份额。

通过对公司价值链的分析可以发现,企业负责的只是简单的制作、安装问题,组织结构精简,任务简单,与同行业其他媒介竞争的优势还是来自于对异质性资源的把握,即对市场的高度细分和选择了合适的广告空间,以及在资金支持下占领市场的活动和借助了已建立起来的品牌效应。所以说,延边分众文化传媒有限公司虽然取得了一定成绩,但是简单易模仿的内部价值链条让公司在激烈的市场竞争中没有足够的优势,还是需要考虑对价值链的再整合。

四、形成独特的能力。

对价值链加以整合的目的是为了形成至少一种独特能力。这种独特能力能使此企业区别于他企业,在行业内处于优势地位。在整合完成的价值链条的各个环节上都可能也可以形成一种独特能力,如在生产环节上,能够以最低的成本生产最优质的产品,这就是一项独特能力;在销售环节上,能够低成本地覆盖最广大的市场面,这就是企业的独特能力。如果一个企业能够获得至少一种独特能力,就可以保证企业在行业竞争中处于优势。

拥有了独特的能力就可以让企业在竞争中处于优势,但不是说这样就可以一劳永逸了。对任何企业来说,都存在着一种商业模式,都有一个价值创造的过程,但每天都有企业被淘汰出局,可见,商业模式还是有着优劣之分,而且不存在永恒的商业模式。因此,商业模式还是一个动态的创新过程,需要适应环境而动,保持高度弹性,这样才能使企业不断地创造出更好的价值,并最终实现企业的发展壮大。

独特能力必须满足能够产生价值、不易模仿和独一无二这几个特性,所以,公司为了能够针对确定的目标客户群,通过三项业务——楼宇液晶电视联播、金角落传媒和飞机票封业务进行了针对性的广告推荐,在目标消费群体的目光长期停驻的位置播放广告,吸引消费者的注意力,使其能够接收到广告的内容,公司因此是能够向它的客户提供有效的价值。从公司的价值链条来看,公司的组织结构、工作流程都是很容易被模仿的,但是从公司各类联播网络的发展来看,公司在延边州的首府延吉市已经成功建立起市场准入门槛,并在稳步向外县市扩展。这一进入门槛的建立和不断提高,使公司不容易被竞争者轻易替代和在相同的区域复制。也就是说,公司的独特能力可以概括为可以在延边州内针对中高消费群体有效地传达广告内容。

企业价值创造模式研究 篇3

关键词：企业价值,价值来源,创造模式

一、引言

价值之于企业,是指利润、效用、效益、财富和收入等。 为打开企业价值创造的“黑箱”,必须弄清楚企业价值来源于何处和价值创造是通过何种模式实现的这两个基本问题。本文通过追溯前人对于企业价值的来源和价值创造模式的相关理论观点来对企业价值创造机理进行剖析。在对价值来源和价值创造模式相关理论观点的归纳和总结的基础上,笔者提出对企业价值创造模式的一般性分析框架的思考。

二、企业价值的来源

关于企业价值的来源问题,自17世纪起经济学家们就已经开始了探索。17世纪至今,经济的发展主要经历了农业经济时代、工业经济时代和知识经济时代三个大的阶段。不同的时期有不同的经济特点,而企业价值来源的相关理论也随经济时期的不同而持续更新。企业价值创造来源的相关理论沿革如图1所示:

(一)劳动价值论17世纪,企业大多以手工工场的形态存在,工人的体力劳动在价值创造中起主要作用,此时形成的企业价值来源理论是劳动价值论。威廉·配第在《赋税论》中首次提出了劳动是价值来源的观点,并指出可以用劳动来衡量商品价值。亚当·斯密在《国富论》中进一步系统地介绍了劳动价值论的思想。最后,马克思成为劳动价值理论的集大成者,他强调企业中价值创造的核心是劳动者,明确地解释了劳动创造价值的逻辑思路并将其做为无产阶级斗争的思想武器。

(二)效用价值论随着经济的进一步发展,自给自足的小农思想逐渐开化。市场的进一步扩大使得企业开始把目光转向消费者,越来越关注消费者的需求。理论上,十九世纪兴起的“边际革命”为经济学注入了新的分析方法,经济学中采用效用价值论来分析消费者市场,强调商品的价值取决于商品满足人类需要的程度,企业按客户的需求来开发产品和确定产量,将客户需求做为价值创造的出发点和落脚点。

(三)要素价值论随着工业革命时代的到来,工业化生产需要大量的资金支撑企业的运转。“资本至上”的观念在企业广泛流行。资本取代劳动的位置,成为价值创造的主导因素。企业要进行扩大再生产,必须以土地和资金等生产要素的积累为基础。人们将价值创造的来源进一步扩大:马歇尔、萨缪尔森等新古典经济学家提出要素价值论, 认为土地、资本、劳动等生产要素是企业价值创造的基本驱动因素。

(四)知识价值论进入知识经济时代,学者们提出知识价值论,认为知识取代资本成为最重要的生产要素。李今朝(1999)认为知识价值论是对劳动价值论的丰富和发展,是劳动价值论在知识经济时代的体现。知识价值论强调劳动中脑力劳动的作用,认为知识在企业价值创造过程中具有乘数效应。进一步地,Barney(2001)、刘承业(2001)、 刘志彪(2003)、苏中锋(2007)等学者从资源观的角度分析企业价值创造,提出了以知识资源为代表的企业无形资源 (包括知识、文化、品牌、关系、人力等资源)是企业价值创造的关键性资源,现代企业核心竞争力的获取和保持主要依赖于无形资源的占有和使用状况,无形资源正在成为最有活力和发展潜力的资源。

综上所述,随着经济和社会的发展,人们对企业价值创造来源的认识也在不断深化发展。企业价值创造的源泉是其拥有的各项资源。在农业经济时代,农业活动主要依靠劳动者的辛勤劳动创造价值;在工业经济时代,人们更加强调工人劳动、土地、资金等有形资源;知识经济时代, 企业价值创造的源泉发生了巨大变化,知识资源、人力资源、文化资源、关系资源等无形资源成为了企业价值创造的主要来源。不同经济时期由于自身的经济特征各异,人们对价值来源的认识也各有侧重。藉此,对企业价值创造源泉的纵向认识,为进一步认识企业价值创造的机理和过程提供了基础。

三、企业价值创造模式主要研究观点

价值创造模式是指企业以价值最大化为目标,通过识别、获取、利用资源并组织价值创造活动,以实现将价值传输到企业的综合性价值管理体系。尽管不同学者对于价值创造模式的观点不尽相同,总的来说,价值创造模式都应当具备增值性、系统性、可控性和独特性的特点。关于价值创造模式的主要观点,在此进行简要的归纳和总结。

(一)价值链模式管理学大师迈克尔·波特在《竞争战略》中提出用价值链方法剖析企业价值创造过程。价值链列示了价值活动与利润之间的关系(见图2)。其中企业价值活动分为基本活动和辅助活动两大类,是企业创造产品的基石。利润是总价值与各项价值活动成本的差额。尽管不同行业,不同企业的价值链千差万别,独特化和整体协作的价值链都能够为企业创造价值。

价值链模式主要从企业活动的角度来分析价值创造模式。企业通过各项基本活动和辅助活动的相互联系和统筹协调来创造价值。不同的企业的活动重点各有不同,例如,对于批发商而言,内部、外部物流环节是企业活动的重心,必须强化进货、发货和存储环节的管理;对于IT企业而言,技术开发环节成为企业的核心,且技术开发部门必须结合市场销售部门对市场需求状况的掌握来进行产品研发;对于银行业这种服务型行业而言,则十分重视对客户的保持,其它环节必须配合市场销售环节来开展等。由此可见,价值链并不是各独立活动的总和,而是相互联系和储存的价值活动所构成的系统。企业根据自身的目标对各项活动进行权衡,并通过最优化各价值活动环节和保持整体价值链的协调一致来创造价值。

(二)内外部相结合的价值创造模式戴维·弗里克曼和雅各布·托勒瑞德(2006)在《公司价值评估》中提出了内外部相结合的价值创造模式(如图3)。首先,识别企业价值的关键性驱动因素,需要对企业价值的财务指标进行分解。在确定了财务关键点之后,深层次分析影响各财务变量的因素。深层次影响因素主要包括:一是外部因素,主要包括宏观经济因素以及企业所在行业的特征;二是内部因素,主要指企业拥有的智力资本;三是内外部因素的联接, 即企业战略。

从外部模式来看,首先利用波特的五力模型分析行业特征,即从企业现有竞争者、潜在入侵者、买方、供应商的替代品市场五个角度分析企业所在行业的竞争环境。总结起来,竞争环境中的关键价值驱动因素总结为以下三点: 集中度、进入壁垒以及成长性。其中,集中度主要衡量行业的竞争程度,企业所在行业集中程度(垄断程度)越高,则更容易创造出超额利润。进入壁垒是考察行业持久力的指标:当企业所在行业的集中度较高时,进入壁垒则决定了行业垄断地位的持久度。成长性则是对行业未来成长空间的预期,当行业处于快速发展阶段时,企业的价值创造能力则更强。从内部模式来看,主要通过智力资本创造价值。 智力资本主要包括人力资本、客户资本、创新资本和过程资本。这四个类型资本中的关键因素可以提炼为品牌、高管动机、创新及知识四个要素。由企业来源的相关理论可知,客户需求是企业价值来源之一。企业拥有良好的品牌资源,就保证了企业客户的忠诚度,从而提高价值创造能力。高管动机是考量企业的高层管理人员是否足够努力地为企业发展做出贡献,高管人员的努力程度是价值创造过程中的重要驱动因素。创新和知识因素主要是指企业的技术研发能力以及独特的管理决窍。在市场环境日新月异的今天,企业唯有不断创新,持续更新管理系统,才能实现可持续地发展。在确定了内外部价值创造模式后,企业战略将二者有机地联接起来。通过对外部竞争环境和行业结构的分析,企业进行自身战略方向的定位。同时,结合企业内部的智力资本状况,制定符合实际情况的竞争战略和经营战略。最后通过战略目标的确定、分解、落实和实施,实现企业价值创造的全过程。

(三)基于资源与能力的价值创造模式企业资源基础论主要讨论决定企业价值的基础,对决定企业价值的战略性资源的特征进行界定。Barney(1991)提出,同时具有价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不完全流动性特征的资源是能为企业创造价值的资源。王爱东(2007)认为价值创造的本质是对资源的占有、使用和收益。价值创造的过程主要分为价值发现、价值获取和价值实现三个部分,其中,价值发现本质上是对有价值的资源的发现,通过对有形资源和无形资源的识别、获取的利用,实现企业价值创造的过程。

企业能力理论建立在资源理论的基础之上,讨论价值创造的关键在于对企业资源进行协调、整合的能力。方统法(2001)认为企业核心能力有三大本质特征:价值性、资产专用性和知识性。关于企业核心能力的类别划分存在不同的观点,结合Mayer(1993)、Durand(1997)、黄中怡(2002)、 林建勋(2005)、颜怡馨(2007)、何江俊(2011)等人的观点, 主要将核心能力分为创新能力、市场能力、管理能力三大类。结合资源理论和能力理论,企业可以通过对所拥有的战略性资源进行分析,得出资源占有情况后,评价企业获取价值的核心能力,进而将资源和能力相结合,协调和改进企业的价值创造模式。

四、企业价值创造模式一般性分析框架

通过前文的研究观点可知,对企业价值创造模式的研究往往侧重于创造模式的某一个方面:例如经济学理论对价值的来源问题进行了深入探讨;管理学理论分析了企业资源、企业能力等价值创造的驱动因素;财务学理论主要就价值创造的财务管理体系进行了分析等等。当前直接研究价值创造模式的文献较少,并未形成一致的价值创造模式分析框架。在戴维·弗里克曼和雅各布·托勒瑞德(2006) 内外部相结合模式的理念下,笔者结合已有的文献,提出企业价值创造模式的一般性分析框架(见图4)。

从外部模式来看,稳定的经济形势、高成长的行业特征以及良性的竞争环境能够直接促进企业价值的增值。首先,经济形势决定了企业运行的宏观环境,从趋势上决定了企业的发展现状和前景。例如,建国以来,我国经历了计划经济和市场经济两个经济发展阶段。不同的经济时期下,企业所面临的机遇与威胁存在巨大差异,企业价值创造必须立足于当前的经济大环境,一切价值创造活动的开展和运行都须建立在对宏观经济形势的分析基础之上。其次,行业特征是某一行业结构在某一时期的基本属性,它直接影响企业的发展潜力。行业特征主要包括行业的平均利润水平、产品更新换代速度、行业生命周期以及行业集中度几个因素,企业价值创造过程必须对这几个因素予以考查。同时,竞争环境也是行业吸引力的决定因素。迈克尔·波特在《竞争战略》中提出的“五力模型”对企业竞争环境的测度因子做出了详细的分析,主要包括现有企业间竞争、潜在入侵者的威胁、替代品的威胁、买方议价能力和供方议价能力几个方面,这五种作用力的合力决定了行业的竞争能力。综上,经济形势、行业特征以及竞争环境共同决定了企业的外部运行环境和行业盈利能力,三者相互作用,共同构成了企业价值创造的外部模式。

从内部模式来看,笔者通过资源分析和价值链分析相结合的方法对企业价值创造路径进行探析。企业资源和活动的状况从根本上决定了企业价值创造的能力,是价值创造的关键。首先,从资源角度来看,资源理论强调在形成竞争优势过程中个别资源的重要性。战略性资源的获取和利用是企业创造价值的核心。其中,企业的战略性资源主要是指企业的关键性无形资源,包括组织资源、知识资源、人力资源和关系资源四个主要方面。其中,组织资源主要指企业拥有的制度资源、文化资源和品牌资源;人力资源分为高管人力资源和员工人力资源两大类;关系资源包含客户关系资源、企际关系资源和政府关系资源几个方面。不同企业的战略性资源各有不同,分析企业战略性资源的构成、相互关系以及各构成因素分别对价值增值的作用大小,从而寻求符合企业实际的最优价值创造模式。另一条内部模式的路径为价值链模式,构建独特的价值链能使企业拥有持续的价值创造能力。企业生产运营、销售等基本活动与人事、研发、采购等辅助活动相结合的价值链体系的运行过程是价值创造的客观载体,对价值链的分析可以从纷繁的活动中寻找到影响价值创造的关键环节。需要强调的是,企业内部的价值创造模式必须将企业资源与价值链两大路径结合起来,价值链的有效运转将有限的战略资源配置在企业最擅长的核心业务上,资源的状况也决定了价值活动的侧重点,两条路径不可偏废。

企业内外部价值创造模式并不是各自分割的两部分, 企业战略将这两大版块连接起来,使得价值创造过程有机地统一。战略管理是企业基于对内外部环境的分析,制定发展目标并采取行动实现目标的过程。良好的战略是企业价值创造的灯塔,指引价值创造过程的良性发展。战略的制定需基于企业环境制定竞争战略,应基于资源状况选择具体的经营战略。战略的实施则将战略目标分解和落实到各价值活动环节,在具体的价值活动的开展过程中自下而上地实现总目标。企业战略将内外部模式相协调,实现资源与活动的有机耦合,最终形成价值创造的总体模式。

五、结论

合规创造价值 篇4

作为一个人，我们都本能的渴望生活过的幸福美满，万事顺意。作为一名农行人，我们都希望在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！

所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这些都体现了合规文化建设的重要性和紧迫感。

我行企业文化核心理念中的风险理念讲到：“违规就是风险，合规就是效益”。这是思想文化，是行动，其意义之深不容置疑！作为我们每一名农行人，都应该看到，如果没有思想的进化，就没有行动上进步。如果没有以合规文化为先导，稳健经营就没有立足点！也更 1

没有内控管理可言。所以，建立合规文化，是我们规范操作行为之必然，是提升管理水平之必然。

目前，我们正在打造一个全新的农行，不讲合规，想到那干到那，靠拍脑袋决策是没有出路的。也是没有财路的，从某种意义上讲，合规就是效益，合规就是生产力，培育合规文化是保证合规经营的长效机制、治本之策，是有效防范化解各类风险，实现持续健康发展的内在要求，是完善全面风险管理，健全有效内控体系的重要基础，是实现业务经营转型、提高企业竞争力、持续稳健经营的重要保障。

为此，重视合规文化的培训，要将合规文化建设，同职业化精神、行业特点、企业文化塑造等有机地结合起来，搞好规划，潜心研究，并付出实践。要加强学习，从服务礼仪、服务技巧等最基本的东西学起、做起，把创优服务与合规经营的关系理顺，形成规定动作、示范动作，把优质服务贯穿于整个业务活动和领域，把合规文化建设贯彻于每个员工的整个职业生涯，把合规文化理念扎根于整个农行的管理与决策之中。

合规文化是我们农行企业文化的有机组成部分，是需要我们全体员工认同和遵守的经营理念、价值观念、职业道德行为规范的总和，是该企业行业化、个性化的具体体现。作为我们经营者、管理者、参与者，就是围绕精细化、具体化、形象化来开展各项工作，进而形成一种信念、一种理念、一种意识、一种精神、一种文化。因为合规文化对企业生存与发展的至关重要。一个没有经营思路的企业缺乏灵气，一个没有经营活力的企业缺乏人气，一个没有文化底蕴的企业缺

乏底气。所以我们就要创造灵气，吸引人气，夯实底气。把合规文化建设工作做到实处，把业务开展和依法、依规经营有效地结合起来。让合规建设推动业务开展，让业务经营带动合规建设。

吉林市东升支行赵欣玉

价值创造模式 篇5

关键词：众筹模式；增材设计；价值协同创造

1 设计众筹的研究背景

在“大众创业、万众创新”的时代背景之下，大量创新个体不断涌现。创意项目有利于企业转型和技术创新，但资金短期是小微创业者面临的关键问题，[1]将众筹、众包、众创紧密结合的设计模式因此而产生。[2]

众筹（Crowdfunding）的字面含义即大众筹资集资，通常是从很大数量的互联网社区参与者中筹集资金。众筹一般由发起人、支持者以及平台构成，基于社会化媒体的互联网金融模式有力支持创业、创新和创意。[3]从21世纪初期开始，众筹作为一种创业模式已获得了高速发展。仅在2012年一年中，全球范围内有超过一百万个的众筹项目被开展。

虽然在线众筹发展迅速，但针对设计众筹模式的研究还相对较少。一项有关众筹参与者行为和心理的研究表明，通过使用相关支持工具可以提升项目创造者和支持者的动机。[4]Gerber和Hui建议基于一系列完整的原则来促进参与者彼此联系。[5]但是，这些先前研究主要涉及众筹项目管理，并不能对众筹模式的迭代提出建设性意见。

2 众筹的一般模式

理论上的众筹可以被定义成为两种类型，一种叫作“奖励众筹”，另一种叫作“股权众筹”。本文的研究环境完全是基于奖励众筹的，它一般包含两种模式：AON和KIA。

AON（All-or-Nothing）模式意为“所有或没有”，它是一种被广泛应用并能有效集资的众筹形式。KIA（Keep-it-all）模式意为“保留所有”，即不管筹资多少，资金都将能被发起人使用。AON模式是目前全球范围内最为普遍的众筹模式。以全球最流行的AON众筹平台Indiegogo为例，基于该模式，项目创立者按照三个步骤去完成他们的小微创业。在开始阶段，他们是将已设计的产品提交为众筹项目。然后，该创业产品会被发布到众筹网站的平台上，其他的具体工作也将同时被实施。在两过程之后，如果所筹集的资金总量在截止日期之前完成了预定目标，創立者将获得所有资金；反之，项目将被终止，所有资本将被直接返。

3 基于增材设计的价值协同创造

3.1 增材设计与协同创造的介绍

增材制造技术又被称为3D打印技术，它是一种逐层增加材料而生成三维实体的技术。增材设计是“面向增材制作的设计”的简称。在传统的“面向制造的设计”中，设计者需要不断调整他们的设计，用以适应制造上的难点。增材制造技术提供了一个重新思考的契机——利用其独特功能尤其是免开模生产的特征可以在形状、尺寸、层次结构等方面使产品性能最优化。

“协同创作”是一种注重消费体验与互动关系的商业策略。它可以促使企业和消费者产生共同认可的产品并实现多边的价值。在增材设计领域，一批新兴小微创业者在近几年利用互联网和计算机图形技术，开发了面向3D打印的在线设计应用程序。通过在线交互操作，消费者可以在企业提供的开放性框架中修改符合个人偏好。在完成设计后，消费者需要在线提交并购买产品。公司将在随后的数天内完成产品的3D打印并交付。

3.2 基于增材设计的价值协同创造的项目案例

“神经系统”设计工作室由美国麻省理工学院两位毕业生创立于2007年。它将包括3D打印、生成式设计建模、渲染交互式3D图像等在内的新兴科技运用于设计创新，因此被视为集科学、技术与艺术为一体的先锋实践者。

“细胞周期”是“神经系统”设计工作室所发布的首个在线设计应用程序。它是一款网页端设计应用程序，用于创作可被3D打印的细胞状模型。用户对基础模型进行一系列设计与修改，将其转化为具有复杂样式的结构。操作这款应用程序是一种非常有趣的体验，消费者可以在动态过程中进行自由设计，并将设计结果定义为首饰、灯罩、雕塑等产品。

3.3 增材设计案例的赢利模式

“细胞周期”的赢利模式包含如下五步操作流程：第一，设置模型属性。它包括：产品类型、图案层数等。第二，设计产品样式。用户通过三组变量控制模块对产品进行塑形、扭曲、细分。第三，选择产品尺寸。该程序为用户预置了一组美式标准的尺寸。第四，选择产品材料和色彩。可供用户选择的材料包括塑料和金属。第五，确认产品价格与物流周期，并进行线支付。在两周之内，这款完全由用户创作设计的产品将被3D打印并快递派送。项目创造者因此赢利。

4 研究结论

基于增材设计的价值协同创造可以被认定为众筹的新模式。因为它具备众筹的显著特征——由项目创始人发起，通过互联网连接投资者并促使他们付费，来实现赢利。作为一种新的众筹模式，基于增材设计的价值协同创造还具有如下的新特征：

第一，互动式交流。基于增材设计的价值协同创造可以实现发起人和支持者的互动。通过网站界面，这比传统模式中单向发布信息要有效。第二，多样性选择。对比普通模式仅能提供单一产品，基于增材设计的价值协同创造有提供无数种产品的可能，刺激了投资者的消费。第三，流程详细且清晰。基于增材设计的价值协同创造保证所有环节都是透明的，这增加了支持者对风险和收益的认识，提高了支付信心。

参考文献：

[1]罗仕鉴，胡一.服务设计驱动下的模式创新[J].包装工程，2015（12）：1-4.

[2]黄玲，周勤.创意众筹的异质性融资激励与自反馈机制设计研究——以“点名时间”为例[J].中国工业经济，2014（7）：135-147.

[3]焦微玲，刘敏楼.社会化媒体时代的众筹：国外研究述评与展望[J].中南财经政法大学学报，2014（5）：65-71.

[4]Hui.J，Greenberg.M，Gerber.E . Understanding crowdfunding work：implications for support tools[A] . CHI'13 Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems[C] . Paris，2013：889-894.

电子商务模式与价值创造 篇6

2009年,我国电子商务的整体交易规模已达3.6万亿元。关于电子商务的研究,学术界也取得了一系列的研究成果(闵庆飞等,2008;张庆华,2009)等。但到目前为止,对于“电子商务如何创造价值”这一问题仍缺乏深入的研究。

鉴于此,本文以电子商务模式(E-business model)为研究框架,揭示三类电子商务活动——基于互联网的电子商务(Web-based commerce)、移动电子商务(Mobile commerce)和物联网电子商务(Internet of Things)的价值创造过程。

本文的结构是:第一部分是引言,指出了本研究的意义及文章的结构;第二部分讨论了电子商务模式的分类;第三部分探讨了电子商务的价值创造机制;第四部分总结了本文的研究结论,点明了本研究的局限性,指出了未来的研究方向。

本研究的意义主要体现在两个方面:一方面揭示了电子商务价值创造背后的逻辑,另一方面为实践者设计电子商务模式提供了理论依据。

2 电子商务模式:从组成结构出发进行的分类

研究者对于电子商务模式组成要素的看法并不统一。Osterwalder和Pigneur(2002)认为完整的电子商务模式应该包括产品创新(价值定位、目标顾客和价值创造能力)、基础活动管理(基本活动构成、合作伙伴网络和资源资产)、客户关系(信息搜集、价值传递和合作关系的持续)和财务管理(收入模式、成本结构和盈利模式)四个部分。Amit和Zott(2001)认为交易结构、交易内容和交易治理三个方面即可说清一个企业的电子商务模式。更为复杂的,Petrovic,Kittl和Teksten(2001)认为商业模式分为7个子模式,包括价值模式、资源模式、生产模式、客户关系模式、收入模式、资金模式和市场模式。Weill和Vitale(2001)则从战略目标、价值定位、利润源、关键成功因素和核心能力五个方面系统的描述了8种原子式的电子商务模式,8种模式的任意组合均可以创造出新的商业模式。Rayport和Jaworski(2001)也将电子商务模式分为四个方面,即:价值集群、市场空间、资源系统和财务模式。Nenonen和Storbacka(2010)则认为设计原则、资源和能力三个层次与市场、供给、运营和管理四个层次相互交织决定了12个组成部分,表1对现有的研究成果进行了总结。

资料来源:基于文献整理

从表1可以看出,学者们对于电子商务模式的构成成份看法不同,但其中具有一定的相似性。首先,研究者均提到了目标顾客,即企业服务的对象。其次,大部分研究者均涉及到顾客价值这一核心组成部分,如Magretta(2002)和Chesbrough(2007)等,尽管表述不同,但核心思想是一致的,即商业模式应该能够解释企业如何为顾客创造价值。第三,盈利模式也是研究者们广泛提及的,如成本结构、利润源、利益相关者的回报等,也就是说商业模式也要能够解释企业如何从实际运营中获取利润。第四,在众多研究中出现频次较高的一个词——网络,它描述了企业与其利益相关者的相互关系。最后,研究者们还提到了企业所拥有的资源和能力。本文作者认为Markides对商业模式的理解更为直观、简约,根据Markides(2000)的研究,一个明确的商业模式只要能说清以下三个问题即可:(1)目标顾客是谁(who) (2)向目标顾客提供什么(what) (3)如何提供(how) 一般而言,对于不同的研究对象来说,(1)和(2)的内容是比较固定的,(3)则会随着研究对象的不同而略有区别。遵循Markides对商业模式组成部分的界定,我们对电子商务环境下的价值创造过程进行了分析。

3 电子商务的价值创造过程

电子商务主要包括:基于互联网的电子商务(Web-based commerce,如B2C、B2B、C2B和C2C)、移动电子商务(Mobile commerce,如B2C、B2B和B2E)和物联网电子商务(Ubiquitous commerce)(Wu和Hisa,2004)。下面我们将从电子商务模式的三个组成部分出发,分析三种类型的电子商务的价值创造过程。

3.1 目标顾客

互联网电子商务的早期顾客是那些可以接入互联网、受教育程度比较高、工作环境比较稳定的人群。但随着互联网的普及,其顾客构成类型趋向多元化,全球范围内任何一个网民均是互联网电子商务的潜在目标顾客。

移动电子商务的顾客群体是移动通信设备(如手机、掌上电脑等)的使用者,主要是追求时尚的年轻人、商务人士和无法接入互联网、工作环境经常发生变动的人群。由于隶属于不同的供应商,或者使用的通信协议不同,移动电子商务受到地域的限制,分散于各个相互独立的区域性市场。

物联网电子商务的顾客群体是装有RFID等身份识别功能的移动设备的使用者。当顾客进入一个特定的区域,商家可以调取该顾客的独有信息,如历史消费记录等,并据此提供个性化的商品和服务。总体来说,物联网的顾客群在三种电子商务中是最大的。

3.2 提供什么

电子商务可以给顾客提供有形的产品和无形的服务,电子商务可让顾客快速获得所需商品的信息,降低买卖双方之间的信息不对称程度,节省顾客的购买成本。全球范围内,可以接入互联网的任何买家、卖家均有可能成为合作伙伴,而且买卖双方可以绕过中间商直接进行交易。

移动通信技术、移动互联网技术和移动终端技术与IT技术的融合,使得移动电子商务可以提供基于位置、基于时间、基于个人的产品和服务。目前来看,真正推动移动电子商务发展的是服务,移动电子商务提供的服务主要有:个人信息管理、银行业务、购物、基于位置的服务、娱乐、移动应用服务等。

相对于移动电子商务,物联网则可以提供更为个性化的、一对一的产品和服务。因为在物联网环境下,商家通过用户携带的具有身份识别功能的移动设备,获得了针对性更强的、数量更加庞大的顾客独有信息,在对数据进行分析和深度挖掘之后,商家可以针对该特定顾客提供真正个性化的产品和服务。同时,物联网也大大增加了市场的透明度。

3.3 如何提供

(1)技术支撑

从网络基础设施来看,互联网电子商务建立在有线网络的基础上,通过TCPIP实现全球性的互联互通。

移动电子商务则建立在无线网络的基础上,依托于先进的通信和信息技术,具有很强的地域性和公司属性,如无线应用协议(WAP)、移动IP、蓝牙技术、通用分组无线业务(GPRS)、移动定位系统和第三代移动通信系统。

物联网电子商务建立在射频自动识别(RFID)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备和有线、无线网络等信息传递系统的基础上,将所有物品与互联网连在一起,实现信息互联和共享。

(2)合作伙伴

互联网电子商务环境下,企业的合作伙伴主要有网络运营商(电信、网通等)、互联网基础设施服务提供商(如国内规模最大的世纪互联)、跨省经营的互联网接入服务提供者、内容提供商(铃声、图片、游戏及信息等内容提供者)、互联网应用服务提供商(为数百万用户提供虚拟主机、企业邮箱、域名注册、网站建设、网络营销等全方位信息化服务的中国万网)、支持性服务提供商(银行、物流等)、互联网门户(新浪、搜狐等)等。

移动电子商务环境下的合作伙伴主要有电信运营商、通信设备制造商、移动终端设备制造商、WAP网关服务商(将Web服务器上的内容转换为移动通信设备可以读取的内容)、内容提供商、移动应用软件开发商(用友、金蝶等)、传统的电子商务企业(如手机淘宝、手机当当等)、移动门户网站(如中移动的“移动梦网”、联通的“联通在线”等)和支持性服务提供商。

除了互联网电子商务和移动电子商务涉及到的合作伙伴,物联网电子商务还将RFID等信息传感设备的生产者和运营者纳入网络体系中。同时,传统的实体经营者也因物联网的万物相连的特性进入到价值创造的网络体系中。

(3)成本结构

互联网电子商务的发展得益于TCPIP协议、开放标准的广泛使用和互联网管理费用的降低。现阶段,网站设计、软件、和网络使用基本上是免费的。而且,互联网电子商务使得企业和最终顾客可以直接进行交易,节省了大量的人力、推销和库存成本,这进一步降低了互联网电子商务领域的进入门槛,而移动电子商务领域的进入成本就高很多。因为进入移动电子商务领域需要有一定的顾客基础和前期通信网络设备的投资,同时还伴随着与移动运营商的谈判。对于物联网电子商务而言,当前的成本可能稍高,因为物联网是最新兴起的形式,其中的某些关键技术还未真正成熟,造价过高。

(4)获利潜力

目前,互联网电子商务企业的收入来源主要有内容使用费(数字化的产品和服务,如付费信息、视频、游戏、铃声等)、广告费、交易佣金等。

移动电子商务则可以给个人用户和企业用户提供基于位置、基于时间和基于个体的产品和服务,在满足顾客移动、及时、个性化需求的同时,提高交易的效率,其收入来源有通信费(如网络流量费等)、内容使用费、广告费等。

物联网电子商务企业因其可以给顾客提供一对一的个性化产品和服务,所以这一价值增值是它们获取利润的主要来源。当然,由于目前物联网尚未真正发展起来,可资借鉴的盈利模式尚需摸索。

4 结论、局限性及未来研究方向

本文对现有的关于电子商务模式分类的研究进行了总结,并从商业模式的组成部分—目标顾客、提供什么、如何提供—出发,探讨了互联网电子商务、移动电子商务和物联网电子商务的价值创造过程。一方面帮助大家理解了电子商务活动价值创造背后的逻辑,另一方面为实践者设计出合理的电子商务模式提供了理论依据。

当然,本文只从一般意义上定性的分析了电子商务活动的价值创造过程,没有对具体的电子商务活动做进一步的分析。未来我们可以从商业模式的角度分析具体的电子商务活动,如虚拟社区、网上超级市场、电子政务等,是如何创造价值的。而且,除了一般意义上的定性分析,对典型电子商务企业的案例研究和定量的实证研究也是现有电子商务研究领域亟待补充的研究内容。

摘要：根据电子商务模式的组成结构,总结现有电子商务模式分类。按照Markides的分析框架,从商业模式的三个组成部分—目标顾客、提供什么、如何提供—出发,探讨互联网电子商务、移动电子商务和物联网电子商务的价值创造过程。揭示电子商务价值创造背后的逻辑,为实践者设计电子商务模式提供理论参考。

价值创造模式 篇7

预算是企业进行内部控制的工具，它涵盖了目标设定、预算执行、差异分析、反馈与考核等内容。我国近年来兴起的“全面预算管理”更是超越了西方传统预算模式，并在某种程度上成为我国企业进行内部控制所采用的唯一预算模式。进入20世纪90年代，企业所面临的经营环境及其管理模式发生了巨大的变化。处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到现有的预算模式不能满足企业的需求，其弊端日益显露，主要表现在：

1．企业预算目标与战略的脱节。

预算与战略可以看成是表述同一“价值增值问题”所采用的两种不同的语言，预算强调数据与财务文化，战略强调经营文化与非财务因素。而传统的预算目标都比较倾向于实现企业短期的财务目标，不能很好地实现企业发展战略目标。因此，无论是在规划阶段还是在控制与评价阶段，传统预算体系都缺乏战略相关性，这就容易造成企业预算目标与战略的脱节。

企业预算目标与战略相脱节，必然造成企业经营与战略的脱节或冲突，这使得预算只是一些毫无意义的数据和表格。具体表现为：预算指标没有主次之分，预算的结果无法充分体现企业的战略意图，最终导致企业战略目标不能实现。而导致企业预算目标与战略脱节的最主要原因是缺少将它们相连的纽带。那么，如何找到一种管理工具连接企业的预算目标和战略，就显得格外重要。

2．传统预算模式没有考虑价值驱动因素，不能与价值创造挂钩。

由于传统预算体系的构建是基于企业固有的职能部门而进行的，这就很可能把原本联系紧密的作业流程人为地割裂开来，使得众多分布于不同部门却相互联系的作业因此而失去管理和控制，同时也无法满足作业单位或作业团队的管理需求。也就是说，传统意义上的预算仍属于“控制型导向”功能预算，传统预算模式无法与价值创造挂钩。

3．传统预算模式仅注重财务指标的业绩考核，忽视了非财务因素。

传统预算模式强调预算考核的重要性，过分看重财务考核的结果，忽略了评价体系对企业战略和企业可持续发展的影响。因此应弥补预算考核片面性这一缺陷，重视并引入非财务变量的业绩评价体系，同时对照价值驱动因素建立多维业绩评价体系。

二、整合预算模式的构建

1．将BSC与ABB整合导入传统预算模式中的可能性。

针对传统预算模式的弊端，一些学者正在将新的管理理论和方法引入预算管理，并提出了改进的预算模式。就目前来说，这种改进主要体现在两个方面：一是将作业预算引入预算管理，从而产生了ABB;二是将BSC引入预算，从而产生了战略预算和平衡计分卡预算。这两方面的改进都大大促进了预算管理理论和方法的发展。笔者认为，将这两方面的改进融入一个预算管理框架可能会产生更好的效果。基于此，本文提出了基于价值创造的BSC和ABB的整合预算模式。

通过下表可以看出，这种整合的预算模式为提升企业价值提供了可能。

20世纪90年代初期，由Robert.S.Kaplan与David.P.Norton创建的BSC作为一种新的管理工具，其独特之处在于： (1) 它在一个评价体系中通过因果关系链，整合了财务和非财务的战略指标，同时通过非财务指标的三个维度(即内部运营、学习与成长、顾客)，准确反映出近10多年来企业技术及竞争优势变化的实质。因此，它弥补了传统预算模式只关注财务指标的不足，在业绩评价上更加综合、全面。 (2) 它通过绘制战略图，将企业战略转化为各个层面的BSC，然后通过与关键成功因素相联系确定关键绩效指标，最后按照关键绩效指标制订预算方案。这种方法有效地将战略与预算目标相连接，能够从理论上解决企业预算目标与战略脱节的问题。

从表中也可以看出，企业运用BSC将企业战略决策具体化，却未将平衡计分卡运用在具体流程优化和组织资源配置上，此时就需要其他理论来加以弥补和改进。ABB为此提供了可能。整合预算模式下的企业可以通过ABB来提高其价值增值能力，即通过价值链分析来帮助企业提高作业效率。作业成本法能够更精确地分摊成本，从而能为企业提供更为准确的数据，并全面支持企业的战略规划、预算编制与执行。

2．基于价值创造的BSC和ABB的整合预算模式的具体框架。

该整合预算模式与传统的预算模式相比，最大的不同是：整合预算模式的目标是为企业创造价值，把企业的一切行为与价值目标挂钩，也就是说只有创造价值的活动才能存在于企业之中。因此，为了保证预算目标的实现，就要求预算能够具体落实到每个主体以及主体所从事的每项作业上，并进行价值链分析。具体来讲，企业可以按照下列程序构建整合预算模式。

(1)确定企业中长期目标与战略。企业管理流程的第一环节为明晰企业的中长期目标与战略，并使之转化为具体指标。导入BSC可实现这一目标。首先企业在充分研究市场空间(客户、竞争对手、技术、法规等)的条件下，进行SWOT分析，确定适应企业中长期发展的战略。然后导入BSC，将企业战略围绕学习与成长、内部运营、客户以及财务4个维度转化为中长期目标，并逐级分解转化为各种具有因果关系的业绩评价体系。由于中长期目标的确定和实现属于预算管理的框架，因此导入BSC能够弥补预算管理战略性方面的不足，使得BSC与预算管理在战略方面充分整合。

(2)优化业务流程，配置企业资源。由上表可知，BSC在资源管理方面的不足，可以业务流程优化及企业资源配置进行弥补，而这些可以通过导入ABB实现。BSC的创建者David.P.Norton曾经说过：“平衡计分卡提供了商业战略的自上而下的模型，作业成本管理提供了业务流程的自下向上的视图，连接这两者将为战略管理注入新理念。”将ABB用于业务流程优化并进行资源配置，可以按以下步骤进行： (1) 描述企业价值链，确定价值链的具体价值活动构成。ABB以是否创造价值为标准建立作业中心，所以首先要对企业的各项活动进行价值链分析。根据迈克尔·波特的价值链分析方法，价值活动可以分为基本活动和辅助活动。由于企业价值链中每项活动对企业价值创造的贡献不同，价值链上各项活动的联系是降低单个价值活动成本及最终成本的重要因素。因此，在企业的基本活动和辅助活动中，应该重点分析能为企业创造价值的活动，找出各价值活动耗用成本所占的比例，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动，列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系，从而在价值链系统中寻找降低经济活动成本的信息、机会和方法，达到企业进行预算管理的目的。 (2) 建立作业中心。分析企业价值链后，应根据价值创造的特性和产品制造流程建立各作业中心。与责任中心相比，作业中心的优势在于：能够将各作业中心联系起来，从而弄清预算额的来龙去脉，也能为寻找预算执行偏差出现在哪个环节提供线索。这种作业中心所涵盖的范围可能比职能部门大或小，主要取决于企业管理的需要。建立作业中心后，消除了原有的职能部门的限制，因此还需要对某些岗位进行重新设置。 (3) 分析价值链和作业动因，编制预算。首先要以企业的战略目标为导向进行价值链分析。企业内的作业活动可分为增值作业活动、保值作业活动和减值作业活动。应重点分析价值链的特点，找出影响预算的重要因素，确保预算安排能保证增值作业活动和保值作业活动的高效运作;对于减值作业活动则应在预算安排上尽量加以限制，或安排预算资金用于消除减值作业活动。这是从流程的角度来优化整个作业组合，使预算的编制基础更为合理。其次要进行作业动因分析，确定每个作业中心的作业预算量和资源消耗量。企业可以根据历史数据和其他因素建立每项作业的资源消耗标准，然后与作业预算量相乘得到资源需求量。当资源需求量与企业的资源供给量相符时，就可以保证企业顺畅运营。最后将资源需求量分配到相应的产品，从而形成最终的产品预算额。

(3)预算的执行与控制。预算编制完成后经审核通过就应该下达执行。在执行与控制过程中，应该按因果关系链建立预算管理信息系统。因果关系链包含纵向价值链和横向价值链。纵向价值链是指价值链由下游向上游的信息集成;横向价值链指生产同类或类似产品的企业之间的信息共享。根据因果关系链建立预算管理信息系统后，上游企业能够及时、准确地了解下游企业的真实信息，从而及时提供物资，下游企业也可及时按整个价值链预算达成的协议采购物资。并且，在该系统内可存储企业同类产品的每个作业中心每天的预算数据及预算执行的实际数据，从而实时对比分析两者的差异，以进行实时控制。

(4)预算的业绩考核与改进。传统预算模式的考核只是简单地对财务指标进行对比分析、寻找差异，忽视了对非财务指标的考核，而BSC弥补了这一缺陷。所以，整合预算模式的业绩考核应以各作业中心为基本对象，从BSC的四个层面来建立业绩评价指标体系，并确定各个指标的目标值，以考察预算的执行情况。其中，财务指标是结果性指标，其他三个层面的指标是过程性指标。财务指标可显示出企业的战略及其实施是否正在为最终经营结果的改善作贡献，其他层面指标的改善和提高是实现企业目标的手段。这四个层面的指标之间的内在逻辑关系是：通过提高员工的技能和改善企业内部运营状况来满足客户需求，同时使企业所占市场份额逐步提高。

通过分析各作业中心的预算指标的完成情况，发现实际指标值与预算指标值之间的差距，确定各责任人的贡献或失误，并给予相应的奖励或惩罚。同时，对预算执行过程中出现的问题进行具体分析，以确定是预算指标值确定得不够准确，还是执行中存在问题，或是企业经营体制存在问题，然后加以改进。

三、小结

本文首先分析了传统预算模式的弊端, 然后基于企业价值创造的视角, 提出了将BSC和ABB融入传统预算模式的整合预算模式。整合预算模式从非财务层面和作业层面对传统预算模式加以改进, 弥补了传统预算模式下预算目标与战略脱节、不注重企业价值增值、忽视非财务指标考核三个方面的缺陷, 从而为预算管理注入了新的理念和方法, 以期对企业预算管理实务提供新的思路。本文主要是进行理论上的探讨, 在实务中如何消除原有职能部门的限制、建立作业中心, 以及在预算考核中如何建立具体的因果指标体系并设定预算指标值, 还有待未来进一步探讨。

摘要：本文针对传统预算模式的弊端, 从企业价值最大化的角度提出了将平衡计分卡 (BSC) 和作业基础预算 (ABB) 导入传统预算模式中的整合预算模式, 以期为企业预算管理提供新的思路和方法。

关键词：价值创造,BSC,ABB

参考文献

[1].冯雪莲, 汤小青.传统的预算、改善的预算与超预算的协调功能.管理世界, 2006;8

[2].蒋伟.战略计分卡、平衡计分卡和6S管理.新理财, 2005;12

[3].刘运国, 陈国菲.BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究——基于GP企业集团的案例分析.会计研究, 2007;9

[4].Robert.S.Kaplan, David.P.Norton.Transforming the bala-nced scorecard from performance measurement to strategic man-agement.Accounting Horizons, 2001;1

价值创造模式 篇8

浪潮集团高级副总裁王兴山日前在“中国首席信息官联盟成立大会”上表示,集团企业要想建立价值创造模式需要完成三大创新:管理模式创新、商业模式创新以及战略决策创新。

在管理模式创新方面,集团企业的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障,当采取合适的组织结构,核心是解决好母子公司的关系、权限问题。而且为提高效率,建议企业将部分重要的管理职能更加强化,很多事物性工作可以进行外包,如核算、采购、人事等。此外,还要管好现金流、抓好财务控制,各单位通过财务协同效应来创造价值。在商业模式创新上,企业必须打造有竞争力的业务价值链。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现,这可以通过施加纵向和横向影响,达到经营协同效应。同时对对于企业在生产、采购、营销、研究开发等稀缺资源进行统一管理,大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。在战略决策创新上,应建立上下同欲的集团战略,使下属单位成为整体战略的有机组成部分,以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势是其成功的重要基础。当然在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值,强化总部的影响力,话语权。

王兴山表示,以云计算和大数据为代表的计算等信息技术革命将赋予企业管理新的活力,也为企业发展提供了新机遇。集团企业在上述三大核心能力的打造上应该充分利用信息技术,让信息化和工业化实现真正的融合。

现今经济社会中任何企业及企业任何一项经济活动都与财务有关,通过拓展财务管理管理功能,使财务管理最大限度地为企业创造经济效益。以浪潮集团提出的“财务云”概念为例,能够将集团企业财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等计算机技术有效融合,实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一,建立集中、统一的企业财务云中心,支持多终端接入模式,实现“核算、报账、资金、决策”在全集团内的协同应用。总体来看,“财务云”价值主要体现在四个方面:实现财务资源的共享,降低的总体运营成本;强化财务管控力度,为管理层提供准确、及时和完整的会计信息,深度参与业务运营;提升企业整合能力,支持企业的业务整合与快速扩张 ;提高财务工作效率,提升财务服务质量。

企业价值创造型财务管理模式研究 篇9

关键词：企业价值,创造型,财务管理模式,利益

任何企业都是以提高效益而进行生产活动的, 创造更多的价值是企业的直接目的。财务管理模式创造价值促进企业得以更好地生存与发展, 投资者通过一定投资活动获取价值从而得到高收益;从上世纪90年代以来, 西方国家开始运用价值创造型财务管理模式进行企业财务管理[1], 在投入实践运用中, 该管理模式的作用得到充分利用, 进一步证明了价值创造型财务管理模式的优点。但在我国, 由于企业自身对财务管理的能力有限, 发展缓慢, 价值创造型财务管理模式得不到充分有效的利用和推广。在世界一体化和经济全球化的大背景下, 价值创造型财务管理模式已经成为不可避免的发展趋势, 越来越多的国家使用该模式进行管理活动, 也只有坚持价值创造型财务管理模式, 企业才能稳站市场, 创造更多价值。

一、企业价值创造型财务管理模式的含义

价值创造型财务管理模式是以提高企业利润为主, 价值评估为基础, 对于企业经营活动过程中和投资融资中的诸如财务管理循环和价值控制评价等财务管理职能, 对企业进行价值创造, 最终实现企业价值不断增长。

企业生产经营过程中, 财务管理活动涉及到每个环节, 在企业管理中占有重要地位, 因此, 财务管理水平对企业的经营活动产生直接性影响, 财务管理人员应加强重视, 树立长远财务管理的眼光, 结合市场环境, 使企业经营获取更多经济效益。当前市场环境下, 要求作为市场主体的企业务必运用以创造价值为直接目的的财务管理模式进行管理, 让企业获利, 增强自身实力, 站稳市场。另一方面, 财务管理模式应结合企业发展方向, 应对当前的市场环境作出适当调整, 促进企业的高效经营, 帮助企业在做财务决策时更符合当下环境。

二、我国企业财务管理方面存在的问题

1. 企业财务管理人员对财务战略的制定没有重要性的认识

我国一些企业普遍存在管理人员缺乏专业的财务知识[2], 对财务开支情况监督不到位, 管理能力有限等问题。对于一些重视财务管理的企业, 往往经济效益较高;对财务管理制度严格执行后的企业, 经济效益也有明显上升。财务管理制度的重要性不能忽视。

2. 企业价值来源不明确

很多企业在制定发展目标时, 往往以价值最大化为最大目标, 但在实际实行和评估过程中, 却没有分析价值的来源, 发展脚步停滞不前。该类企业没有明确其自身优势, 找不到价值来源;想要获取真正的价值, 就要使市场价值的增速快于资本投入的增速, 从中获取利润, 而前提是制定合理有效的企业经营模式, 使企业在生产经营的各项流程顺利开展。因此, 价值创造型财务管理模式的建立十分有必要。

3. 企业无法将制度落实到实际生产经营中

对于规范全面的企业财务战略管理一般分为三个流程[3]:即战略的制定, 战略的实施及战略的控制, 三个流程相互影响, 联系紧密。而我国某些企业在战略制定方面, 一开始投入极大的资金和饱满的情绪, 但在实施阶段, 由于遇到种种问题, 工作的复杂和困难性使之积极性受挫, 导致战略实施难以达成目标, 最终冷清收场。

4. 财务战略与其他职能战略达不到有效整合

企业各项职能战略都是为创造企业价值而制定的, 而公司战略则是企业最大战略, 是考虑公司全局, 以确定企业业务经营活动范围, 实现资源的合理配置;职能战略是结合企业的产品研发、生产、销售、财务结算、人事调动等相关职能部门来制定的, 是企业战略具体化的体现。财务战略的制定则根据企业战略的具体情况制定, 是企业战略的从属战略, 是整体与部分的关系, 应做好相关协调工作, 使战略实施过程将最大地整合有效资源。

三、企业价值创造型财务管理模式的建立

结合以上问题, 我国企业价值创造型财务管理模式的建立应结合企业条件, 从各方面加强财务管理, 进行有效管理, 使财务管理模式渗透到企业生产活动的各关键环节。

1. 树立科学正确的财务管理意识

财务管理人员应加强重视, 给予企业各部门财务活动的事前引导和加强事后控制, 并进一步提高监督力度;同时, 企业内部应建立一套合理的从预算到付款所有流程的财务活动内部控制制度, 确保财务支出合理规范。如对于企业生产经营的成本管理, 合理控制生产成本并不能只是单纯地认为对成本的缩减或节约, 而是注重在企业各生产过程都要加强成本的控制, 实现利用有限的成本进行最大利益的经营活动, 创造更大的价值。

2. 做好资金的有效管理

资金是企业正常运营的重要保障, 是生产经营顺利开展的基础, 必须做好资金的有效管理。因此, 企业的健康长期发展需要管理好内部资金, 提高资金的使用效率, 合理利用现有资金从事安全可靠、获利较大的生产, 及时掌握市场信息, 发挥自身优势, 逐渐降低企业对外部贷款的需求。可凭借自身信用度, 扩大股份份额及银行方面等集中可用资金, 加快企业资金周转速度, 降低成本。另外, 对于高科技的使用也十分关键, 通过引进高新技术, 提高生产率, 信息化生产增强, 实现生产生经营一体化, 降低成本, 增加企业内部效益。如当前使用越来越广泛的ERP管理系统, 不仅减少了不必要的人员开支, 还提高了企业财务管理的综合效益, 效果十分显著。

3. 完善企业管理制度

企业管理制度是企业整体经营质量的重要保证, 建立科学的价值创造管理体系可以提高企业管理水平, 促进企业良好运营。在制定价值创造财务管理体系时应注意相关财务管理人员的对应职责, 将每个职能责任落实到位;管理人员树立高度的责任感, 提高自身专业素质与能力, 做好各部门的协调工作, 使各部门在管理人员的直接管理下有秩序、有计划地开展工作。

4. 明确各部门职能范围

财务与业务之间的关系要得到正确处理, 明确各自职能范围。往往财务活动在完成业务活动之后发生, 因此, 在业务开始时就应加强财务的开支和管理, 使企业各部门全面支持相关的财务开支, 顺利完成工作, 最后得以提高企业的综合效益和管理质量;同时, 促进企业财务管理与业务的相互联系, 可以完善企业的管理, 使企业资源得到更充分的利用;可以使部门之间的关系日益和谐, 对财务管理人员的公司地位也可以得到更多员工的认可与支持, 使工作开展得更为顺利, 进一步提高自身管理水平, 对于企业价值创造型方向的转变也起到重要作用, 在日常管理活动中解决问题的能力也得以提升, 具有极大的优越性。

三、结语

价值创造型财务管理模式是一种崭新的管理理念, 该管理模式的有效实施需要很企业采取严格的配套措施, 我国企业对该模式的应用还有一个较长的适应阶段, 我国各大中小企业应树立足够的自信心, 价值创造理念务必会给我国企业带来更大的启发与收获。在当前企业之间竞争越来越激烈的市场环境下, 为企业创造更多价值是使企业得以长远发展的直接因素。企业只有拥有足够的价值, 才能提高自身竞争力, 使经营活动有一定资金保障, 有能力抵御一定的风险。价值创造型财务管理模式对企业进行综合评估, 在企业内部的投资融资活动作科学分析, 帮助企业决策并落实价值创造活动, 使企业战略得到实际性的开展与落实, 获取更多效益。

参考文献

[1]胡卓.现代企业财务管理职能作用[J].大众商务, 2010, 2 (16) :220-221.

[2]翁世淳.从价值创造到市场管理:价值管理理论变迁研究评述[J].会计研究, 2010, 11 (4) :239-340.

价值创造模式 篇10

问题诊断与分析

通过对B企业进行问卷调查及访谈,专家从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析,发现B企业存在大多数国企都存在着的问题。如部门职能定位不明确,或者部门的一些关键职能缺失;“小社会”、“人情化”的文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高;运行控制执行不佳;缺乏人力资源管理总体战略和总体规划;职位设置及人员编制不够合理;很少有外部招聘,不利于优秀人才的引入;缺少员工职业发展规划和相应的辅导,晋升通道单一;尚未建立科学、合理的业绩管理体系;岗位薪酬层级没有拉开,未向关键岗位/骨干人员倾斜,在奖金分配上倾向平均主义,缺乏激励性。

总体思路与目标

通过对B企业现状的诊断分析,并参考了一些先进汽车企业的做法,太和顾问确定了此次B企业改革的总体思路与目标:为B企业构建专业化、制度化的管理平台,实现管理优化,同时重塑新的价值理念,形成以“价值创造-价值评价-价值分配”为基础的良性互动效应,以上两个层面的关键问题之间类似“硬件”和”软件“的关系,相辅相成,相互补充,促进B企业向现代企业转变。

导入新的薪酬支付理念。确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念,理顺分配关系,合理拉开差距,有效吸引、保留和激励优秀人才。建立新的职位价值体系。通过组织设计、职位重新设置、梳理、明晰职责权限和价值评估，构建新的职位级别体系,弱化原有的职务级别概念，突出不同职位之间责任与贡献的差别,实现以岗定薪、岗变薪变,合理拉开薪酬差距,达到真正的内部公平。建立“六能”机制。根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理,建立“六能”机制,实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。是否能真正建立“六能”机制除在薪酬激励上有所突破外,还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则,建立“退出通道”和“分流机制”,深化劳动用工人事制度改革,使人员合理流动。制定人力资源规划。根据B企业的战略发展目标,分析企业战略对人员数量和素质的需求,了解不同类别员工的数量和素质的现状,根据二者之间的差距,制定B企业整体人力资源规划方案,包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等。在人力资源规划的指导下,统筹设计招聘计划、培训计划、职业生涯发展计划等整体管理方案。

方案思路

由于B企业的历史遗留问题盘根错节,较为复杂,故此次改革采用了两步走的方法,第一步是设计一个先进科学的体系,第二步再考虑个人情况进行适当调整,但不能违背基本的原则。两步走能够保证B企业体系的完整性和科学性,避免使改革在原有思路上停滞不前,有助于摆脱人为干扰因素。

组织结构设计。通过对B企业活动价值链的分析及集团战略规划,以3～4年的中长期需要为目标,在可操作性和一定前瞻性的要求下对其各部门的职能进行了重新定位,并进行了详细的职能梳理,突出了各部门的关键职能,为职位价值体系的构建奠定了基础。

根据部门定位及职能分解结果,太和顾问采用汽车行业通用的评估工具,以职位说明书为依据,组织B企业管理、技术人员就学历、经验、工作危险性、工作强度、协调责任、创造性、解决问题的复杂度、决策程度等因素对所有职位进行了价值评估,重新构建了以职位价值为导向的级别体系,拉开了原有的同一职务级别之间的薪酬差距,改变了岗变薪不变的职务级别体系。

薪酬体系设计

1.薪酬序列的划分。薪酬结构随岗位特征及工作内容的不同而有所区别,根据B企业的特点,将所有岗位划分为管理、技术、生产操作三大序列,在薪酬结构、构成比例、发放办法等方面有针对性地进行设计和管理。

2.宽带薪酬的采用。根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构,它可以客观、科学地反映各职位的价值。然而,在实际工作岗位中,实际在职者会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异,因此需对职级进行职档划分,各级别从低到高划分为适应期、成长期、贡献期、变革期四个职档,以区分出不同任职者的能力及业绩水平。任职者所处档位体现了其个人对岗位要求的胜任程度。

3.对车间二次分配的控制。根据新的薪酬体系,B企业对车间统一进行了固定薪酬及浮动薪酬的管理,改变了原有的二次分配方式,各车间管理人员将根据管理办法进行人员绩效考核并上报考核结果,由B企业管理部门进行薪酬支付,即考核权下放,薪酬发放权统一。

4.薪酬成本与企业效益同步变化。审计B企业总体人工成本,建立成本与利润挂钩的机制,保证人工成本增长低于企业利润增长,使员工收入与企业效益变化保持一致性。

绩效管理体系设计

由上至下进行绩效目标的设定和绩效指标的分解,由下至上进行信息的反馈收集,通过反复的沟通,确认各部门的关键绩效指标及相应的评价标准,为浮动薪酬的发放提供客观依据,以下为某部门的指标示意图。

对于B企业来说,薪酬制度改革刚刚迈出第一步,只是初步建立了基于岗位价值和贡献的收入分配机制,打破了平均主义的分配模式。下一步的工作重点将转入用工形式改变,即打破 “无固定期”形式,形成多种用工制度,逐步推行面向市场、适应竞争的聘用制,特别是在适当条件下,实行内部“竞聘”制度,以推动人员素质与岗位要求的匹配,建立起市场化的激励约束机制,使企业在人力资源管理上进入一个良性循环。