浅谈项目风险管理控制

浅谈项目风险管理控制（共8篇）

篇1：浅谈项目风险管理控制

浅谈项目管理与项目成本控制

论文关键词：施工项目管理 项目成本控制 控制措施

论文摘要：对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标，更好地适应内部、外部环境和挑战，整合现有资源，保证及时有效地开展施工工作，顺利完成施工任务。同时，通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置，减少不必要的浪费，节约成本，提高经济效益。

1、施工项目管理

1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。

1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。编辑：www.11665.com 。

1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。wWW.11665.CoM只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。

1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的.工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。

2、施工项目成本控制

2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。

1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。

2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。

2.2施工项目成本计划制定的控制

对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。2.3施工项目实施中成本具体控制方法

首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。整理：WWW.11665.COM 。

其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。

最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。

3、小结

施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。

参考文献：

[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[j].当代经济管理科学. (6)

[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[d]. 西安建筑科技大学.

[3]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[j].新疆农垦经济..2

[4]田伟.浅谈建筑工程项目的控制[j].新疆农垦经济.(5

 

篇2：浅谈项目风险管理控制

1苗玮2闫明

摘要：本文根据作者多年从事工程建设经验总结，对工程投资项目管理控制，谈谈自己的看法。

关键词：建筑工程、论文、综述、工程投资控制

正文：

工程投资项目的管理即为工程项目造价的管理，工程项目的造价管理将有机地贯穿于以上各个阶段之中。从而影响决策、设计、施工等各个阶段，但是目前许多工程仍出现投资失控，如：概算超估算、预算超概算、结算超预算等现象。究其原因，主要应控制以下几个方面：

一、重视源头，加强项目工程设计环节的控制。

项目投资控制的关键是在施工前的投资决策和设计阶段，长期以来，我国普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段，这样做尽管也有效果，但毕竟是“亡羊补牢”事倍功半。要有效地控制工程造价，就要坚决把重点转到前期阶段上来，当前尤其是抓住设计这个关键，未雨绸缪，以取得事半功倍的结果。因此，建设单位的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是有效控制建设项目投资的根本所在。设计阶段的投资管理对整个工程的造价管理是何等的重要。例如：洛阳新区某住宅小区，建筑面积82912平方米，由两栋18层，两栋16层及6栋多层组成的花园式小区，工程总造价控制在1．4亿元以下，在投资控制中，造价人员召开专家研讨评议及周密计算，改变了地基处理方式、调整了部分结构尺寸，优化给排水系统，不仅提高了使用功能，还节约了几百万元的资金。

二、工程招投标是有效控制工程造价的核心。

通过招投标是引进竞争机制，降低工程成本的主要手段。施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败和业主入住时对开发企业产品的满意度。因此，要求施工企业具有足够的技术实力，它不仅使企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。同时要严格掌握工程招标条件，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作。以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及工期。工程招标应采取公开招标或邀请招标。招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。

三、加强合同管理，保证工程投资的有效控制

造价工程师或咨询公司作为建设单位在合同和造价方面的专业代理，在对合同条件的拟定、招标方式的选择，承包金额的协商过程中，应根据相应的法律法规，充分发挥自身的专业特长，切实控制投资，保证取得合理的最佳成本效益。在与承包商协议整个合同和商谈工程承包价时，除根据市场价格基础对承包商的总体报价的合理性作出评估外，尤须注意利用资金的时间价值，对承包商报价的平衡性作出评估。

与此同时，造价工程师或咨询公司也应格守公正的职业道德，防止片面依从业主意愿，故意压低承包商价格。就建设单位而言，一般希望工程成本低一些好，但从建筑业的合同管理可以看出，表面的低价，往往导致偷工减料或频繁的索赔，甚至导致拖延、停工等严重事件的发生。所以合理地制定标底和评标是保证投资得以控制的重要手段。这既保证了承包商的合理利益，有益于工程的顺利进行，实际上也间接地维护了业主的利益。

四、加强项目施工环节的工程造价有效控制。

在施工阶段主要是以施工图预算为目标，控制建安工程造价。在这一阶段节约的余地已经很小，但浪费的可能性却很大，因而要对工程造价的控制给予足够的重视。

1、加强对施工方案的技术经济比较

合理的施工方案，可以缩短工期，保证工程质量，提高经济效益。对施工方案从技术上和经济上进行对比评价，通过定性分析和定量分析，对质量、工期、造价三项技术经济指标比较，可以合理有效地利用人力、物力、财力资源，取得较好的经济效益，把好施工管理关，是全面造价管理的重要途径。

2、健全设计变更审批制度

设计如有变更，一是要尽量提前变更，因为变更越早，损失越小；二是在每一变更设计之前，必须进行工程量及造价增减分析，并经设计单位同意。如果变更后工程造价突破总概算，必须经有关部门审查，要切实防止通过变更设计增加设计内容、提高设计标准、提高工程造价的情况发生。

3、对工程现场签证手续严格把关

通过建设工程监理制度，建立专门部门，利用专业人员对工程实行专业化管理，避免出现工程管理人员只管签证，不算经济帐的现象，造成投资失控的严重后果。为了严肃变更签证手续，应采取建设方、监理方、施工方代表现场联签的方式，保证变更、签证的真实性、合理性、经济性，避免弄虚作假现象及由此产生的经济纠纷。

4、对材料采购严格把关

材料控制上造价工程师应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，紧紧围绕以实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，对于实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。对于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，造价工程师还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，并对其进行分析，同时采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成的不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价工程师负责各工种直接费的审核和汇总，进行控制。

五、认真做好竣工结算价的审核工作

工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内部全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向建设单位进行的最终工程价款结算。经审核的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据。因此，竣工结算的审核是一项非常重要的工作，应着重做好以下几个方面的工作：

（1）审核工程量的准确性。工程量的审核是竣工结算审核过程中最重要、最繁琐、最细致的一项工作，必须以工程竣工图、设计变更及施工现场为依据，严格按照定额规定的工程量计算规则逐项进行审核，以防止施工单位在工程竣工结算上虚增工程量来增加工程造价。

（2）审查定额套用是否正确。审查所列分项工程的单价是否与定额单价相符，其名称、规格、计量单位和所包含的内容是否与单位估价表一致；对于换算的单价，首先审查单价的换算是否是定额允许的，其次审查单价换算是否正确。

（3）审查各项取费标准是否符合费用定额和施工期间有关工程造价政策规定。

结束语：

从以上几个方面可以发现，降低工程成本事在人为。随着土地成本的增高，开发建设企业自身资金的筹措，加强投资控制，降低工程成本是开发企业的当务之急。所以，做好工程造价的有效控制，才能使企业立足于竞争市场，取得更好的效益，得到更高的赞誉。

参考文献：

[1]谭德精、杜晓玲、吴宇经主编，《工程造价计价与控制》，重庆，重庆大学出版社，2006年。

篇3：浅谈路桥项目管理及风险控制

摘要：最近几年, 我国的路桥工程不管是在理论层次上亦或是具体的活动层次中都获取了非常显著地成就, 我们获取了非常多的品质优秀, 费用节省的项目, 获取了很是显著的意义。由于当前的竞争不断的加剧, 很多人都开始关注管控活动。文章重点的论述了该项管控活动相关的一些内容。

关键词：路桥建设,项目管理,现状,问题,管理建议

参考文献

[1]郭忠印, 李立寒.沥青路面施工与养护技术[M].北京:人民交通出版社, 2003.

篇4：浅谈项目管理与项目控制

关键词：项目管理;风险管理;成本控制;成本核算

1.项目管理与施工管理定位

项目管理定位是内部与外部结合的产物，项目管理需要从业主《招标文件》设计文件以及本企业的相关资源整合来定位，外部就是指项目建设概况，安全、工期、质量、招标控制价等，设计施工图设计水平、档次等;内部指本企业以前承接项目的类型，属于医院综合型、办公类、餐饮类、娱乐类、宾馆类还是普通厂房、商业住宅楼等，与拟投标项目类型进行分析，企业哪些类型做的比较多，哪些类型做的比较少，经营项目的未知风险管控，项目估算成本，工程量的计算，工期编制计划对比，质量标准自行定位，做流水工程，还是做标注性工程，一系列项目管理中需要控制的内容全部列清楚，形成报告书明确拟承接项目的各种技术参数，质量标准，执行规范要求。

施工管理相对于项目管理来说就明确多了，所有相关数据、计划、标准、规范前期均进行了分析论证，后期就是执行和细化的过程，执行过程其实是项目管理的关键，前期的工程量计量、列项、材料询价、人员合理组织安排、流水工期安排、材料使用档次型号标准、材料运输损耗、施工损耗、材料合理采购周期、合理进场时间、工种的衔接、隐蔽工程验收、检验试验品种及费用等均需进行细化，把项目按照单位工程、分部工程、分项工程、检验批进行层层分化，按照工序中使用的人材机，或者定额编号进行实际消耗量价集合，找出哪些消耗数量能够满足现场施工要求的，哪些需要调整？将来如何来调整？

2.项目风险管理

比方说石材铺贴定额损耗为1.02，现场施工应该要控制在1.02以内，要把风险转嫁给石材供应商，在材料采购时进行风险转移;地砖铺贴定额损耗也是1.02，但实际操作时，因为地砖的规格不一样，铺贴时的损耗肯定超过2%，有的地砖因为要符合规范要求，在排版时还会增加损耗率。出现这样的问题也是常见，施工企业就得想办法从风险管理角度来考虑问题，是采取风险回避、风险转移、还是风险控制或者风险自留，逐一对号按照可行性与优先原则进行排序，最终确定采取的方案。大家知道地砖铺贴定额含量就是1.02，在定额编制时已经综合考虑了，也不可能更改的，已经包含了排版、施工及施工时运输的损耗，若我们采取“风险回避”肯定是不可行的。风险转移也是不可行，没有哪个材料供应商愿意承担地砖切割掉废料那部分费用，那剩下了就只有风险控制和風险自留了，两个同时运作，出现风险自留也是施工企业不想看到的结果，在项目管理中不是各种风险都可以转嫁给别人，出现风险自留对项目管理也提出了更高的要求，必须拿出一整套方案进行经济比较，是采取专业分包、劳务分包还是内部班组施工，要从组织纪律、奖惩制度、企业文化、施工技能、人员分配、资源渠道等各个方面去考虑，比方说：“此材料供应商是长期供应商还是短期的供应商，是否在企业内部合格供应商名列，诚信度如何？”选择合格的供应商就不会增加项目的风险;风险控制就必须从上面提及的事项进行，层层把控落实到相应的管理责任人，做到对制度不对人，不以人情来影响执行力，还拿地砖的损耗来说吧，理论损耗和实际施工损耗不等，如何来弥补和管控，首先应该进行计划排版，看看如何排版可以把损耗率降到最低，然后就是施工损耗和材料运输损耗了，这就需要制度来约束，超过了要承担责任，减少了就可以奖励，做到有奖有惩，奖惩分明，不会和稀泥，这样风险就控制住了，剩下的就是缩小风险量的问题了，如何缩小风险量，可以从采购价格和业主的商务谈判来解决，要求材料供应商在满足材料档次、规格、型号的前提下压低采购单价，这样可以适当把定额损耗和实际铺贴损耗那部分进行弥补，再就同业主进行商务谈判，把拟施工地砖排版图叫业主确认，把超出损耗情况同业主说明白，要求业主能适当补助，好多项目一般都采取清单报价，单价投标，投标时这些风险要预先进行分析，中标后如何弥补，后期如何操作、投标文件的完整性、说明文件的重要性都要做到齐全，方便以后商务谈判有据有理可循，真正做到项目风险管理可控性。

3.项目控制中心任务

项目控制的中心任务就是成本控制，按照成本预测，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核的原理来把控。成本预测就是把政府部分颁布的人工、材料、机械费和市场上人工、材料、机械费比较，相关资料的来源，数据均要成册，形成自己的数据库。

成本计划根据成本预测的相关数据来源进行编制，首先把设计施工图根据计算规则计量，根据清单规则进行列项，根据规范要求计算材料用量，根据列项明细把人工费按照市场价与信息价进行对比，现行材料价与信息价对比，尽量把材料价在询价过程中做到准确，目前市场询价还是比较困难的，投标时询的价格与中标后购买的价格还是存在差异，有的在投标时价格询得高，购买时价格低，有的在投标时价格询得低，实际购买时价格高，市场不是十分透明，这样在编制成本计划不是很准确，所以还需要成本控制。

成本控制就是项目实施过程中重中之重，原先编制计划在实施时有比对过程，尤其是占到80%以内的主要材料，这时就更需要认真对待了，买材料要做到货比三家，同等档次品牌不同的材料，如果在采购过程中出现垄断，那就建议设计和业主进行变更，在不影响质量和设计效果的前提下，建议业主对品牌进行变更，这样既可以减少业主投资，同时也不增加项目成本，把风险管控住，购买材料要注意材料相关资料的完整性，如材料的合格证、检测报告、备案证明、混凝土配合比等在材料到场时均应齐全;材料采购进场时间要选择好，不能出现重复搬运，重复搬运会增加材料的损耗数量，注意施工节点，合理地安排材料进场时间，同时也应注意现场堆放的地址的选址，堆放的高度间距等，做到绿色施工。人工费的控制，可以找专业的劳务公司，按照列项和数量进行包干，减少项目施工过程中的零工支出，把风险转移给劳务公司。机械费的控制就是根据项目特征，进行机械使用的选择，根据机械型号，性能、台班价格，作业时间做到科学合理安排，从经济的角度对机械进行选型，做到性价比最高。专业分包也是一种风险转移的方式，可以把人、材、机全部发包，适当给点管理费和利润，图纸齐全的一定要签订包干合同，图纸不齐全在签订单价合同时要仔细地进行核价，在保证对方有合理利润的同时，不出现冒估多算多报现象。成本控制除了技术上的控制外，还需要制度的完善，组织措施、管理措施、技术措施、经济措施并用后肯定能够达到预期结果。

成本核算是建立在成本控制的基础上，对成本控制成果的分析，寻找哪些控制超出了范围，哪些在合理控制范围以内，顺藤摸瓜找出源头，是政府政策的变化导致？还是人为管控因素导致？找出问题的症结，寻找答案。成本核算原则上不宜有原来一班人来完成，最好有预算部门核算部门牵头，对已经发生的人工费、材料账单及机械费进行分解，按照量对量，价对价，项目对项目的原则分解，这样可以很快地找出问题，方便快速准确地发现问题，发现问题后就得围绕问题再分解，与原先计划和控制比对，列表保存，方便后续项目管理参考。

成本考核是对整个项目从投标中标到保修期结束综合性考评，从组织方面分析，就是项目参与各岗位人员执行能力及执行力的分析论证，人员业务技术能力，办事责任心，团队的协作能力全部在办事过程中体现出来;项目从进场施工到竣工结算完成是一个环节套另外一个环节，成本考核是整个项目的考核，除了经济考核还设计技术等的考核，技术的提高可以改变生产力，减少成本支出。考核需要制度来支撑，没有制度谈不上考核，很多房地产企业做得很好，一流的建筑公司也有专门的部门来做这些工作，有些资质上去了，但管理制度还在转型阶段，没有制定奖惩制度，项目管理没有实行责任制，人员办事力度还比较浮躁，项目管理人情观念太重，阻碍了项目的执行力度，也阻碍了企业的发展，竞争是社会发展永恒不变的定律，没有竞争就没有发展，没有发展就没有竞争，要想发展就必须在制度上引进人才、留住人才、激励人才，各种考核制度化，不搞人情世故，是项目管理真正地做到科学合理。

参考文献：

[1]全国一级建造师考试用书《建设工程项目管理》;

篇5：浅谈项目管理及控制策略的论文

2.1，项目管理的主要内容

所谓的项目管理主要是指为了完成合同双方指定的任务，对整个项目执行过程中的组织、计划、协调以及控制等过程。其管理的主要内容包括如下几个方面：

①制定出项目实施过程计划或者确保质量的计划，经过相关的部门会审同意后组织实施;

②按照审定之后的实施计划进行执行，并且要按照要求组织好材料、人力等资源科学合理的投入，如果有一些需要机械实施的还必须要安排好机械使用。

③按照项目签订的合同科学合理的控制实施成本、进度以及质量等方面，尤为重要就是实施中的安全控制;

④还必须要管理项目实施中涉及到的其他问题，比如实施现场清洁、实施过程中的数据收录等。

2.2，项目控制内容

对于一个项目来说，不但要做好其管理内容和方法，还必须要做好项目控制。如果仅仅管理不控制是没有成绩的，总体来看项目控制内容表现在如下几个方面：

①控制错误;无论是什么项目只要出现了错误，都难免会带来经济上的损失，只是损失多少的问题。比如软件项目本事就是一项复杂活动，一旦出现了大型错误都必须会出现赔钱的。因此必须要严格控制项目中的错误，抓关键点预防错误的出现。

②控制风险：在实施一个项目之时肯定会存在一定的风险，但是要采用良好的措施尽量将风险降到最低。比如在软件开发项目中风险极大，一旦控制不到位就会涉及到开发的失败。虽然实施项目不可能杜绝风险的出现，但要尽量控制风险。

篇6：浅谈项目风险管理控制

专业论文

浅谈市政工程项目成本的管理与控制

浅谈市政工程项目成本的管理与控制

摘要：市政工程项目中，成本管理和控制对于降低工程造价，提高施工企业效益是非常重要的。介绍了市政工程项目成本管理，分析了市政工程项目成本管理存在的问题，针对存在的问题，提出了解决市政工程建设成本问题的措施。

关键词：市政工程建设，成本管理，控制

中图分类号： TU99 文献标识码： A

建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

一、市政工程项目成本管理简介

市政工程项目施工中，对成本的分析，核算，决策以及控制进行管理的总和是是市政工程项目建设成本管理。市政工程项目施工建设过程中进行成本管理的意义是通过在市政工程项目施工建设过程中各个程序的科学管理，在确保市政工程项目质量的基础上，降低成本，获得最大利益。

市政工程的生产成本，质量成本以及工期成本的管理都属于市政项目工程成本管理的范畴。通常，进行市政工程项目成本管理包括以下方面。①科学分析市政工程项目的项目信息以及成本信息，进行工程项目成本的合理预算。②通过货币的形式对市政工程项目建设中各种费用，成本，以及各种指标进行规划；③市政工程项目建设施工过程中对成本有影响的因素进行控制，达到降低损耗，减少费用的目的；④根据市政工程项目建设规定的成本的范围，统计项目建设过程中的实际的成本费用，进行成本核算；⑤通过成本核算以及相关资料，分析项目成本的构成以及变化情况和原因；⑥定时根据市政项目成本的实际情况进行考核，对市政工程项目成本管理的效果进行全面的考核和控制。

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二、施工企业项目成本管理中存在的问题

1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标//价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4、成本管理方法落后。部分企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5、成本管理没有做到责权利相结合。公司与项目部的责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。三、项目成本控制的思路与对策施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各//责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理

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水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。咨询工程师

6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

结束语

市政工程项目的成本管理是非常复杂的系统性工程，对于降低工程造价，提高施工企业效益是非常重要的。市政工程项目成本管理需要实现全程，全体人员的成本管理制度，通过先进的技术手段和方法，提高市政项目管理水平，实现对市政施工项目成本的有效监管，提高施工企业效益，进而促进施工企业发展。

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篇7：浅谈项目风险管理控制

园林绿化工程建设的质量是项目建设的核心，是决定园林绿化工程建设成败的关键，它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义。

随着园林绿化行业改革的不断深入和发展，我国的园林绿化工程质量和服务质量总体水平不断提高。近年来，各地都加大了城市园林绿化建设投入，纷纷提出创建园林城市，有效地改善了城市面貌和城市环境，进一步提高了城市品位和投资环境。搞好园林绿化建设是城市建设的需要、市民的需求，园林绿化工程的质量问题就显得尤为重要，通过园林绿化工程招投标市场选择优秀施工企业队伍是一种很好的做法。对于园林绿化工程施工企业来说，把园林绿化工程质量管理放在头等重要的位置是当务之急。

一．组建项目经理部

组建项目经理部是园林绿化工程质量管理与控制的前提。园林绿化工程涉及面广，是一个较为复杂的综合工程。园林绿化工程内容多样化、复杂化，工程规模日趋大型化，园林绿化工程与土木、建筑、市政、亮化及其他建设部门协同作业日趋增多，园林绿化工程还涉及美学、艺术、文学等相关领域，其艺术文化内涵逐步提高，此外还具有施工方法不一，质量要求不一，季节性强，受自然条件影响大等特点，因而施工项目的质量比一般工程项目的质量更难以控制，搞好施工之前的组织设计是搞好园林绿化工程质量的关键。

1.组建项目经理部

园林绿化施工企业在接到园林绿化工程施工任务后，要及时成立园林绿化工程项目经理部，项目经理由政治素质强、施工经验丰富、具有一定领导能力、组织能力和管理能力的人选担任。

2.规划施工项目管理目标

项目经理部要及时组织有关部门人员对施工图进行汇审，确定图纸的正确性与适用性。项目经理要深入施工现场，对施工现场进行调查研究，搜集地形地貌、地下管线、施工条件等有关资料，对质量、工期、效益目标做出规划。目标规划工作从根本上决定了项目经理的管理效能，因此要及时组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，进行目标管理。结合工程特点、地区环境和施工条件，从施工的全局和技术经济的角度出发，遵循施工工艺的要求，科学地制定施工组织设计。

3.制定制度和规范

园林绿化工程项目经理部要建立合理而有效的园林绿化项目管理组织机构，及时制定重要规章制度和规范，从而保证规划目标的实现，项目经理要对规章制度和规范进行审批、督促和效果考核。

4.选用优秀人才

项目经理要选择精通园林绿化专业、经验丰富、精干高效的人才进入项目经理部，要选择那些选得其才，用得其能，置得其所的优秀人才进入项目经理班子。项目经理必须做好施工项目组织设计工作。

二．建立健全施工项目经理责任制

建立健全施工项目经理责任制是园林绿化工程质量管理与控制的目标，园林绿化施工项目管理目标责任体系的建立是实现项目经理责任制的重要内容，项目经理之所以能对工程项目承担责任，就是因为有自上而下的目标管理和岗位责任制作基础。

1.园林绿化项目经理与企业经理（法人代表）之间签订目标责任制

园林绿化项目经理产生后，要与园林绿化企业经理就工程项目全过程管理签订《项目管理目标责任书》，这种责任书是对项目经理的“任职目标”，是对施工项目从开工到竣工交付使用全过程及项目经理部建立、解体和善后处理期间重

大问题的办理而事先形成的具有企业法规性的文件，主要内容应包括：施工效益、工程形象进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产要求等内容。

2.项目经理部与本部其他人员之间签订管理目标责任制

项目经理在实行个人负责制的过程中，还必须按“管理的幅度”和“能位匹配”的原则，将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”，在内部建立以项目经理为主的分工负责岗位目标管理责任制，明确每一业务岗位的工作职责，将岗位职责具体化、规范化，将各业务人员之间的分工协作关系规定清楚，明确各自的责、权、利，将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人。

三.做好园林绿化工程施工现场管理

做好园林绿化工程施工现场管理是园林绿化工程质量管理与控制的关键。对园林绿化工程施工项目质量控制就是为了确保合同、规范所规定的质量标准，通过一系列的检测手段和方法及监控措施，在进行园林绿化工程施工中得到落实，为了确保工程质量，重点要做好园林绿化工程现场管理。

1.以园林绿化职工的工作质量确保工程质量

园林绿化工程质量是由园林绿化职工所创造的，他们的政治思想素质、责任感、事业心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响工程质量。项目经理部要“以人为本”，充分调动园林绿化职工的积极性，发挥他们的主导作用，增强质量观和责任感，牢牢树立“质量第一，安全第一”的思想，认真负责地搞好本职工作，以优秀的工作质量来创造优质的园林绿化工程质量。

2.严格控制园林绿化材料的质量

园林绿化工程施工过程中，土建部分投入了一定的各种原材料、产品、半成品、构配件和机械设备，绿化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料，施工过程中的施工工艺和施工方法是构成工程质量的基础，投入材料的质量，如土方质量、苗木质量规格、各种管线、铺装材料、亮化设施、控制设备等不符合要求，工程质量也就不可能符合工程质量的标准和要求，因此，严格控制投入材料的质量是确保工程质量的前提。对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验均应进行全面控制，从组织货源到使用认证，要做到层层把关，对施工过程中所采用的施工方案要进行充分论证，做到施工方法先进，技术合理，安全文明施工，有利于提高工程质量。

3.遵循植物生长规律，掌握苗木栽植时间

园林绿化工程质量的好坏与苗木的成活率有很大关系，园林绿化工程中投入的苗木材料是有生命的绿化植物，不同的绿化苗木具有不同的生长规律，栽植季节和栽植时间也各有差别。掌握不同苗木的最佳栽植时间是苗木成活的关键，因此，必须遵循苗木生长规律，在苗木最适宜时间内栽植，确保苗木成活，提高工程质量。

4.全面控制园林绿化工程施工过程，重点控制工序质量

综合性园林绿化工程项目都是由若干个分项、分部工程组成，要确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程都符合质量标准，每一个分项、分部工程又都是通过一道道工序来完成，由此可见，工程质量是在工序中创造的，要确保工程质量就必须重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须严格检查，当上一道工序质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工，只要每一道工序质量都符合要求，整个工程质量就能得到保证。

5.严把园林绿化分项工程质量检验评定关

园林绿化工程分项工程质量等级是分部工程、单位工程质量等级评定的基础，分项工程质量等级不符合标准，分项工程、单位工程的质量也不可能评为合格，而分项工程质量等级评定的正确与否，又直接影响分部工程和单位工程质量等级

评定的真实性和可靠性。为此，在进行分项工程质量评定时，一定要坚持标准，严格检查，避免出现判断错误，每一分项工程检查验收时不可降低标准。

6.贯彻“以预防为主”的方针

园林绿化工程质量要以预防为主，防患于未然，把质量问题消灭于萌芽之中，预防为主就是加强对影响质量因素的控制，对投入品质量的控制，做好质量的事前、事中控制，从对产品质量的检查转向对工作质量的检查，对工序的检查，对中间产品的质量检查。

7.严防系统性因素的质量变异

系统性因素如使用不合格的园林材料，违反操作程序、操作规程，土方质量、苗木质量规格达不到设计要求，均会造成工程质量不合格或工程质量事故。只要增强质量观念，提高工作质量，精心施工，完全可以预防系统性因素引起的质量变异，因此，园林绿化工程质量控制要严防或杜绝由系统因素引起的质量变异，以免造成工程质量不合格或工程质量事故。

四.推行园林绿化工程项目监理制

推行园林绿化工程项目监理制是园林绿化工程质量管理与控制的保障。随着园林绿化工程建设的不断完善，园林绿化工程监理制已全面进入园林绿化工程施工行业。园林绿化工程监理是一种高智能的技术服务，遵循科学准则，以科学态度，采用科学的方法进行工作。园林绿化监理工程师既维护业主的利益，又维护施工单位的利益，做到守法、诚信、公正、科学，从而保证了工程施工质量。园林绿化监理人员从工程施工到工程竣工验收能够做到全过程跟踪，发现不合格材料、工序、产品做到及时整改，保证了园林绿化工程每个环节不出问题，从而保证了园林绿化工程施工质量。

五.加强园林绿化工程后期养护管理

加强园林绿化工程后期养护管理是园林绿化工程质量管理与控制的保证。目前，一般的园林绿化工程施工期不超过半年，但园林绿化工程合同规定从工程施工到工程移交需两年，即绿化养护期规定为苗木两个生长季节，目的就是确保绿化 苗木成活，生长良好。园林绿化工程后期养护管理是苗木成活的关键，如果园林绿化工程施工优良，但绿化养护管理不到位，将严重影响园林绿化工程景观效果，影响工程质量。俗话说：“三分栽，七分管”，如果后期养护管理不到位，如浇水不及时，导致树木成活率低；树木支架不牢，导致栽植树木歪斜；除草不及时，导致绿地杂草丛生；打药治虫不及时，导致病虫害严重等质量问题。因此，必须加强园林绿化工程后期养护管理工作，确保工程质量。六．完善园林绿化工程竣工验收资料的整理

完善园林绿化工程竣工验收资料的整理是园林绿化工程质量管理与控制不可缺少的部分。竣工验收是施工阶段的最后环节，也是保证合同，提高质量水平的最后一道关口，通过竣工验收，全面综合考察工程质量，保证竣工项目符合设计标准、规范等规定的质量标准要求，因此，竣工验收必须有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。通过绿化工程竣工验收资料档案整理，既能总结园林绿化工程建设过程、施工过程和养护过程，又能为建设单位提供完整的变更、竣工资料，提供后期使用、维修的根据。项目经理部必须重视完善园林绿化工程竣工资料的整理工作，确保工程圆满结束，质量合格。

七.结束语

篇8：浅谈工程项目风险管理与控制

工程施工中, 有很多不确定因素使工程施工面临着风险, 这就是所谓的工程项目风险, 如施工过程中施工人员没有按照相关规程进行相关操作, 这样就极有可能会引发工程质量的不合格风险加剧, 轻则返工, 严重的则会造成质量事故的发生。

1.1 风险的客观性与必然性

在工程项目建设中存在的风险是一种必然现象, 不以人的意志被转移的, 如自然灾害的发生及施工技术及方案的不当, 这些风险的发生都是自然界及人类社会正常运动的结果, 项目风险的发生是必然存在无法避免的。

1.2 工程项目风险的多样性

即在一个工程项目中有许多种类的风险存在, 如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。这些风险之间有复杂的内在联系。

1.3 工程项目风险影响的全局性

工程项目风险并不是某一部分发生风险了就会对这部分造成影响, 工程项目风险的影响是全局性的, 如原材料不合格, 那么在施工完成后整个项目的质量就会存在质量问题。如因自然灾害引起的工程停工, 一时的停工就会使整个工程的工期造成影响, 后续的计划都会有所改变, 工期的时间的延长及计划的更改, 都会造成费用的增加, 对整项工程成本的也会产生影响。

1.4 工程项目风险有一定的规律性

工程项目的风险并不是没规律性可循, 工程环境的变化及各种项目的实施都是有一定规律性, 是可以提前预测到的。

2 工程项目风险管理的必要性

工程项目因其自身的特殊性, 决定了在施工过程会有多种风险的存在, 工程项目是一次性不可重复的行业, 且所实施工程是单件性, 所以在施工过程中会有太多的不确定性发生, 而且这些不确定性又很难以完全的预测。比如在项目中技术、方案及施工等诸多方面的因素会都存在, 这些风险都会是施工的障碍。工程项目因合同的存在而开始实施, 所以合同风险是不可避免的存在因素。

各类风险的存在, 加大了项目施工的难度, 为了能在风险发生时及时的进行处理及预防, 所以应做好风险管理的管控。

3 如何进行工程项目风险管理

3.1 建立完善的工程项目风险管理组织机构, 制定严密的风险管理计划

风险管理组织机构宜根据各个层次之间的不同关系进行明确的职能分工, 通过制定完善的风险管理计划来对风险进行管控。

3.2 风险识别

风险识别是风险管理的基础。风险管理人员通过对各项资料进行调查研究后, 对各种潜在的风险进行归类总结, 从而达到识别的目的。

3.3 风险分析与评价项目管理者联盟

风险分析与评价是指在定性识别风险因素的基础上, 进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标的总体影响等, 达到更清楚地辨识主要风险因素, 有利于项目管理者采取更有针对性的对策和措施, 从而减少风险对项目的不利影响。

风险的分析与评价往往采用定性与定量度相结合的方法来进行, 这二者之间并不是互相排斥的, 而是互相补充的。目前, 常用的项目风险分析与评价的方法主要有调查打分法、蒙特卡洛模拟法、计划评审技术法、敏感性分析法等。项目管理培训通过风险分析与评价, 按照风险因素对项目影响程度和风险发生的可能性大小, 一般可将风险划分为一般风险、较大风险、严重风险和灾难性风险四个等级。项目管理者联盟。

3.4 确定风险的控制对策

工程风险应对策略包括风险回避、风险自留、风险控制、风险转移

3.4.1 风险回避。

风险回避是指如果发现项目风险发生的概率很高, 而且可能的损失也很大, 又没有其他有效的对策来降低风险时, 应采取放弃项目、放弃原有计划或改变目标等方法, 使其不发生或不再发展, 从而避免可能产生的潜在损失。

3.4.2 风险自留。

风险自留是指项目风险保留在风险管理主体内部, 通过采取内部控制措施等来化解风险或者对这些保留下来的项目不采取任何措施。它可分为"为非计划性风险自留和计划性风险自留。一是非计划性风险自留:由于风险管理人员没有意识到项目某些风险的存在, 或者不曾有意识地采取有效措施, 以至风险发生后只好保留在风险管理主体内部。导致非计划性风险自留的主要原因有:缺乏风险意识、风险识别失误、风险分析与评价失误、风险决策延误、风险对策实施延误等。二是计划性风险自留:计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择, 是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后制定的风险应对策略。计划性风险自留的计划性主要体现在风险自留水平和损失支付方式两方面。

3.4.3 风险控制。

风险控制工作可分为预防损失和减少损失两个方面。预防损失措施的主要作用在于降低或消除损失发生的概率, 而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展。在采用风险控制对策时, 所制定的风险控制措施应当形成一个周密的、完整的损失控制计划系统, 该系统一般应由预防计划、灾难计划、应急计划三部分组成。

3.4.4 风险转移。

风险转移是通过某种方式将某些风险的后果连同对风险应对的权力和责任转移给他人。转移的本身并不能消除风险, 只是将风险管理的责任和可能从该风险管理中获得的利益移交给了他人, 项目管理者不再直接面对被转移的风险。

3.4.5 风险监控。

风险监控是指跟踪已识别的风险和识别新的风险, 保证风险计划的执行, 并评估风险对策与措施的有效性。其目的是考察各种风险控制措施产生的实际效果、确定风险减少的程度、监视风险的变化情况, 进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等。在工程项目实施过程中, 定期对风险应对策略与措施进行监控是一项必不可少的工作内容。

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