目标管理规范（共6篇）
篇1：目标管理规范
班级的管理目标及目标管理
内容摘要：
任何一个机构都为实现一定的目标而设立，目标是个体、群体或组织对从事的某一活动期望达到的成就或结果。班级作为一个教育组织，同样有它自己的目标：通过教育管理，以促进和实现人的发展。有目标就有管理，管理目标是班级管理的核心，而目标管理则对管理目标的实施起着至关重要的作用。
关键词：
目标
管理目标
目标管理
引言
管理对班级活动的开展有着很大的作用，管理者既可以是班主任和任课教师，也可以是学生干部。
人类的任何实践活动都是有目的的，同样，任何管理都要围绕目标而进行。因此，管理目标就自然而然产生，管理目标是班级管理的起点，又是评价班级管理绩效的依据和标准。
建立了目标就要对目标进行管理，只有对目标的不断管理才能真正发挥班集体的作用，才能实现学生的全面健康发展。
正文
一、目标
一个人的一生都是在目标的激励下成长的，通俗的讲，目标就近乎于人的欲望、想法、念头等等。比如一个贫困的人幻想有一天能摆脱贫困，变成一个富翁，这是他的想法，也可以成为他的目标；一个热恋的男孩幻想与他心爱的人幸福的生活，直到白头，这是他美好的愿望，也可能成为他奋斗的目标。目标不是一承不变的，它随着时间、地点、环境等的变化而变化。
目标究竟是什么？
目标是个体、群体或组织对所从事的某一活动期望达到的成就或结果。
可以毫不夸张的说，任何一个机构都为实现一定的目标而设立。纵观世界，大到联合国、世贸组织等国际性组织，小到一个国家设立的各种机构，甚至家庭的产生等都为实现一定的目标。联合国、世贸组织等国际性组织的设立是为实现人类和平发展的目标；一个国家设立的各种机构也是为了维持国家的正常运转；家庭则是实现“友情——爱情——亲情”的目标而设立的。同样，任何一个人都为实现各种各样的目标。有目标才能让人为之奋斗，人生才会如萧伯纳说的那样：“人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标！”若没有任何目标，人生就失去光彩，也失去了灵魂。小塞涅卡说：“有些人活着没有任何目标，就像河中的一棵小草，他们不是行走而是随波逐流。”那么目标有什么特性呢？
1、目标的特性 a、预期性
由于目标是人们预期要得到的结果，而不是能控制的结果，因此，目标具有预期性。如一个高中生的目标是考上名牌大学，名牌大学是这个学生的目标，但它又不一定能实现，只算是个预期目标，只能为这个预期目标奋斗，而不能去控制这个预期目标。b、指向性
又由于目标规定了人们行为的指向，预示着人们努力追求的某种境地，因而，目标又具有指向性。一个人为自己定的人生目标是成为一名建筑设计师，那么他就向他的预期目标奋斗，同时，他对一些造型、图纸、图形，建筑材料等都格外的关注，这就是他的目标所指向的。c、主体性
目标体现了人的主动追求。是一种“我要做”而不是别人强加给他的“要我做”的主体行为，所以，目标还具有主体性的特点。一个人的目标设立，仅仅是他的个人主体行为，他不能要求别人来实现他的目标，但是可以借助别人的帮助通过自己的努力来实现目标。同样，一个组织的目标，也是这个组织的主动意识和行为，只有这个组织通过各方面的努力来实现。班级作为一个教育组织，它有什么目标呢？怎样实现目标呢？
二、管理目标
班级作为一个教育组织，同样有自己的目标，它的目标是通过教育管理，以促进和实现人的发展。因此，管理目标对一个班级正常的教育活动起着重要的作用。一个班级教育活动的正常开展，需要管理目标。那么，什么是管理目标呢？
班级管理目标是班级组织为实现学校的目标和任务，从本班级实际出发确定的管理活动所要达到的一种理想状态或预期要得到的结果。管理目标就是一个班级要达到某种预期性的结果。比如，一个班想在全年级卫生与出勤上达到优秀，这就是这个班级的目标，它的实现需要同学们的积极参与，也要班干部和班主任的有效管理。
班级管理目标是学校教育目标的从属，班级管理目标又是班级管理的核心，俗话说“有学需先立志”，管理目标这么重要，那它究竟有何作用呢？
1、管理目标的作用
(1)导向作用
班级管理目标为班级所有成员指明方向，目标导向作用的实现，依赖于班级管理者使班级管理目标成为班级全体成员的共同行动目标。一个学校要评优秀班级，班主任征求同学们的意见后决定去争取，可以说这是同学们主动追求的目标，班级所有成员都以主人翁的身份来决定目标，这个目标就易于实施，同学们的行为也都指向了这个目标。
(2)聚合作用
班级管理成效，取决于班级成员行动的团结一致，因此班级的凝聚力对于一个班级来说是重要的。班级管理目标可以作为共同目标聚合全班的力量。一位新上任的班主任，为了证明自己，决定要在期中考试中取得一鸣惊人的成绩。她对全班同学要求很严格，不准有人说话和不交作业，但是成绩优秀的除外，搞得同学们意见很大。在这个案例中，这位班主任制定的管理目标很难实现。她没有注意到目标的聚合作用，只有聚合全班之力，才能实现集体的目标，仅凭几个人之力，是不能完成预期的集体目标。(3)激励作用
目标作为人们期望的结果，往往反映了一种理想追求。如果一个目标确实成为行动者的理想，它就会发生激励作用。班级管理目标要能发挥激励作用，它必须给班级成员提供一个发展的美好前景，这一美好前景对于班级成员来说，通过努力是可以实现的。
适当的管理目标可以充分发挥目标的作用，也有利于教学活动的开展和学生的健康成长。那么，适当管理目标设定的依据是什么呢？先来看两个案例：
一位刚由师范学校毕业的大学生被分配到一个乡镇的小学校。新的环境，新的机遇和挑战，让这个血气方刚的大学生踌躇满志，恨不得立即大干一场，来展现自己的能力和才华，也让自己有立足之地。几个月后，有一位老师因病要休假，他便接过那位老师所代的班级。那个班级的情况，他也有所了解：学生学习也认真，就是太贪玩，所以在全年级处于中等水平。
当他第一次以班主任的身份走进教室时，眼前让他大吃一惊：里面闹哄哄的，地面上到达是碎纸片和粉笔头，桌子摆放的乱七八糟，同学相互追打，这与他所设想的完全不一样，这样的环境怎么能安心学习呢？他很恼火的跨上讲台，用力的拍了一下讲桌，下面的学生慢慢安静下来，他不想一来就训斥学生，所以就让学生们自习，他就在讲桌上写学期目标：首先力争在期末考试中成为优秀班级；保持教室卫生彻底的干净；杜绝拖拉作业，杜绝上课交头接耳，杜绝迟到或早退，违反的学生公开批评；在平时测验中成绩倒数者罚扫地一周。他相信严师出高徒，没有压力就没有动力，没有动力目标就完不成，自己的愿望就会泡汤。当他公布这些时，教室里鸦雀无声，大家都挣大眼睛看着这位新班主任。他很自豪自己为班级设计的目标，只要有这样的惩罚在，不怕学生学习不认真，那时别的老师就不回看低自己了。以后的日子，他每天都很辛苦：要备课讲课，要写教案批作业，又要时刻督察着班里的一切。他听别人说，作青年教师要严厉，那样才有威信，学生才听你的话，你才能完成教学任务。过一段时间后，这个班的卫生和纪律有了很大的改观，同学们每天都乖乖的学习，期末成绩出来后，他兴高采烈的去看成绩，不看还好，一看当时就愣了：他班的总成绩居然是倒数！自己辛苦几个月就得到这些呀？到底是哪里没有做好呢？
魏书生没有受过师范教育，19岁之前是个种地的，后来任教务主任、校长等。他担任实验学校校长与书记时兼两个班的班主任，承担两个班的语文教学，他经常外出讲学和开会，一年平均外出讲学开会的时间达4个月之久，但是他却从来不请人代他上一节语文课。他在学期之初即进行期末考试，一学期上完的教材他用30多课时就讲完了；他不批改作业，不修改作文。这似乎让人难以致信，这个班主任合格吗？但事实告诉了人们答案：他的学生在升学时成绩却比重点学校的学生成绩平均高7、8分。按照魏书生的话说：“我外出时间多，我管理班级的时间就少了，但班级一学期的各种目标也都要实现，于是我就研究让学生进行自我教育，发挥他们的能力。大家分头承包一些事情，我更多的士观察和指导，将学生引导到班级的目标上，这样我的班级就变得井井有条了。我把学生看作是我的家人，他们帮着我出主意，我也帮助学生出主意，合力大于分力之和。我没有管理学生这个心态，而是为了学生好，这样制定的学期各项目标就可以超额完成。”一位优秀的管理人员需要听的至少和谈需要说的一样多。大量听取学生的意见，让学生以主人翁的身份去参与，学生就表现出很大的热情和积极性，班级管理目标就很容易实现了。
通过上述两个案例，我们可以看出什么？第一个青年教师制定的很多目标没有真正实现，而魏书生老师管理两个班级，制定的各种目标却超额实现，怎么会有如此巨大的差距呢？这就要从管理目标制定的依据说起。
2、管理目标制定的依据
班级管理目标的制定不是随意的，而是有依据的，正确把握制定班级管理目标的依据，才能制定出适合于班级管理的目标。制定班级管理目标的依据又可以分为两个方面：(1)班级管理思想依据：
有什么样的管理思想，就会制定什么样的目标，也就会有怎样的班级管理，因而制定班级管理目标，要依据正确的管理思想。在组织管理活动中，要以人为出发点，以学生为出发点，也就是一种“以人为本”的管理思想和“以学生为本”的管理思想。管理就是为了学生更好的发展，小学班主任面对的首先就是小学生，小学生有小学生的发展要求，制定小学班级管理目标，就要体现小学生的发展要求。(2)班级的实际情况依据：
设定班级管理目标，不仅要遵循正确的管理思想，而且要从班级管理的实际出发。正确的管理思想是“以学生为本”的思想，然而不同的学生，不同发展阶段上的学生，不同个性特点的学生，他们的发展可能性是不同的，这就要求班级管理目标的制定必须从本班级的实际情况出发。每一个小学班级的学生，都是一群处在一定年龄阶段、生理阶段和心理发展阶段上的学生，首先要以小学生身心发展的实际情况出发。但特定的环境也会造成不同小学生身心发展的不同特点，包括家庭环境、社区环境和班级环境，因此我们要多方面考虑班级的实际情况，从实际出发制定相应的管理目标。
从上述第一个案例中，我们可以看出：那位教师制定的管理目标没有从班级实际出发，没有从学生身心发展的实际情况出发，仅凭自己想当然；小学生都是好动不好静，这是他们的天性，你不可能要求他们像大人一样整天坐着不动，不说话不打闹。
所以制定目标必须符合班级的实际情况，不能超越小学生的身心发展，作业完成不了很正常，不能惩罚学生，应该帮助他们找原因，也不能硬性规定考试成绩，这很容易引起学生的逆反心理。这位老师就像封建的大家长，一权专治，对学生根本没有任何民主可言，制定的管理目标也是根据自己的想法完全没有征求学生们的意见，这就让管理目标失去了价值，不能发挥管理目标的导向、聚合、激励的作用。这是制定管理目标失败的根本。
而著名教育改革家魏书生身兼两个班的班主任，平时很忙却能将各个班管理的井井有条，各种教学目标顺利实施。这并不是魏书生有什么天生的领导管理资质，他也如常人一样，一件事一件事的做，只不过他有特殊的方法：一是靠民主，二是靠科学。“民主”就是让学生获得这样的观念：所有一人都是一个世界。所以应该最大限度地去理想和包容，然后发现学生内心世界的广阔，增加学生的主人翁意识，这种主人翁意识能够激发学生对各种学习目标的热情，也就是从学生身心健康出发，让学生参与目标的制定与管理，这样就有事半功倍的效果。“科学”是将这种热情用制度、程序落实到具体时间和空间上，就是如何制定和怎样完成目标。热情有了就应有相对应的目标，学生才能既高兴又乐意去向目标努力。因此有了科学和民主，很多事教师不必事事躬耕，效果也会很好。魏书生老师提倡苦中有乐、忙中求闲、失中求得、闹中求静。他的工作加在一块，在一般人眼里简直不敢想象，但他有目标：既使有一万件事，也只能选择干一样，关键是要清楚哪个是不做不行的，哪个是副手、助手能做的，哪个是再拖两天没有问题的，将这些运用到教学管理中，会收到很好的效果。
从分析中可以看出：第一个教师实行专制、空想的管理思想，而不是根据班级的实际情况制定管理目标，这不能调动学生的主人翁意识，没有凝聚集体的力量，目标当然完成不了。魏书生制定的目标则处处显现出民主，科学，服务的教育和管理思想，在这种思想指导下，各种目标实施起来就井然有序了。两个人依据不同的原则而制定目标，得到的结果却大庭相径，那么，班级管理目标的设定有什么原则呢？
3、班级管理目标设定的原则
俗话说：“凡事豫则立，不豫则废。”做什么事都要有准则，否则就难以取得成功；同样，为确保班级管理目标设定的正确性，目标的设定必须遵循体现规律性的原则。(1)发展性原则
发展性原则是说，制定的班级管理目标应体现促进学生发展的要求。任何一个班级管理者必须明确一个问题：学生不是因为班级而存在，而是班级为学生而存在，班级为学生的发展而存在。制定一个整体目标时，要考虑到每一个学生的发展要求，每个学生的发展就是整体目标实现的前提。(2)针对性原则
针对性原则是指，制定的班级管理目标，符合班级管理对象的实际。不能眼高手低，制定一些难以完成的目标，要从学生的发展要求的发展可能性出发来制定相应的管理目标。一个教师想要所代班级在全校运动会上总分排在第一位，就要求所有学生每天锻炼两小时，搞得同学们每天疲于应付。该教师违反了班级的实际情况，过高的制定一些目标，并不是所有的学生都乐于锻炼，应结合学生的实际，针对不同的学生制定相应的目标。所以，体现针对性原则的班级管理目标，应能够反映学生的实际要求和实际发展可能性。(3)层次性原则
层次性原则是说，制定的班级管理目标应有层次性，应分清轻重缓急，分清什么是小目标，什么是大目标，什么是眼前目标，什么是长远目标；然后再科学制定班级管理的各种目标，这对于目标的顺利实现至关重要。
应该说，没有层次就不知轻重缓急，目标也就不能实现。具有层次性的班级管理目标，在一个班级管理总目标的基础上，还应分解出许多不同层次的子目标。班级管理活动就是通过一个个具体的子目标的实现，逐步逼近总目标，直到总目标实现。在制定班级管理目标时，不仅要考虑远景目标，还必须考虑近景和中景目标。近景目标的实现，帮助中景目标的实现，中景目标的实现有助于远景目标的最终实现。
三、目标管理
“目标管理”是50年代美国著名教育家彼得·德鲁克提出并发展起来的一种管理方法。它以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，来有效地完成组织的任务。实践证明，在班级中实施“目标管理”是提高学生自我管理能力最适当、最有效的方法之一。
一、确立目标，激发自我管理的动机 1．认识自我。
所谓“自我管理”，就是要在心里有个“人”——“自我”在管理自己，不要外在的人——父母或老师来管自己。因此，我们要注意培养孩子心里的那个“人”——自我，使他们能逐步学会分析自己，了解自己，认识自己，而这正是确立目标的前提与基础。2．制订目标。
动机是直接推动一个人进行内部活动的动因。只有激发了学生改正缺点与不足的动机，才能使他不断地实现自我管理和自我完善。时机成熟，制订目标，能使人产生“这是我自己的目标，我要尽可能地完成”的心理效应。
二、实施计划，培养自我管理的能力
实施计划是关键，这既是能否达到目标的最重要的部分，也是培养学生自我管理能力的最重要、但也是最难实施的部分。1．激励前进。
现在不少学生自我监控能力不强，这往往与胸无大志、漫无目标有关。但是，小学生有了明确的奋斗目标也是不够的，还需要教师不断地激励，让他们充分认识自身的优势，坚定信心，才能生气勃勃地向前迈进。
2．树立典型。小学生的模仿力强，可塑性大。对他们来说，榜样的力量是无穷的，尤其是身边的典型事例，真实、直观，更能感染他们。
三、循环往复，逐步提高自我管理的水平
孩子毕竟是孩子，在实施目标管理过程中，难免会出现这样或那样的问题。同时，孩子自己管理自己不可能一步到位，也不可能一夜之间就十全十美，尽如人意。因此，我们一定要有耐心，一定要注意多鼓励，千万不能看到他们自我管理不到位，就失去信心，放弃所有的努力。
1．及时反馈与调整。
近期目标在规定时间内实现与否，要及时进行反馈并加以调整。反馈是通过开“进步会”进行的。“进步会”是对那些在规定的时间内达到了预定目标的学生，老师及时给予表扬、奖励。这种由成功带来的愉快体验，能强化下一步的行为动机，推动他们进一步调控自己的行为，在以后的实践活动中使行为变得更积极，他们最终都能够实现自己的目标。2．形成良性循环。
一个目标达到以后，马上再进行分组讨论并提出下一个目标，从而激励学生向新的目标奋进。这样一步步下来，学生就会自觉地管理起自己，不断积累经验，不断提高自我管理能力，从而形成良性循环。
当然，学生的自我管理不是“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的独来独往，而是“我是班级主人翁”的积极参与。只有人人都有一种参与管理的意识和欲望，才能形成自主管理的氛围，才能使自主管理成为每个人自觉自愿的行为。班级管理也就能比较科学、有序，学生的管理能力自然地也会在这种管理的氛围中得到提高。
四、总结
以上所论述的可以用美国管理学家代明提出的“代明环理论”来概括。代明提出一切有过程的活动，如生产活动教、学活动等都是由计划、实行、检查、总结四个环节构成。只有我们既懂理论又有实践，肯定能完成教学目标，能做出优秀的教学成绩！
作为一名小学教育专业的学生，我们可能是未来的小学班主任，这就需要我们学好班级管理的相关理论，也要对小学班级管理活动有全面的了解，那样管理起来才能得心应手。我们要充分发挥科学和民主，充分发挥目标的导向，聚合、激励作用，调动同学们的主人翁意识，共同完成管理目标，也让自己成为一名合格的管理者！
参考文献
1、李学农：《班级管理》，高等教育出版社，2004.2、张乐群：《中小学校长教育与管理思想研究》，安徽大学出版社，2007.
篇2：目标管理规范
今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。
据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场„„实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。
一、什么是目标成本
目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理走向预算目标管理
（一）观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。
（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等„„。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议
从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。
2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。
据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。
对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。
只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。
4、开展成本层次规划工作
可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。
“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。
拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。
我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。
因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。
5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。
2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。
3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。
篇3：目标管理中的目标分解
目标分解的困境
1.部门之间各自为战。
各部门只关心自己目标的达成, 对于其它部门, 甚至联系紧密、与自己息息相关的部门目标, 也不闻不问。各部门还忽视部门目标的基本价值归属———为整体目标服务。这就要求各部门对自身目标必须在分解时注重与利益相关部门充分地沟通, 使目标之间相互融合、相互渗透。总目标的可分解性, 部门间的相关联性, 利益的合理分配和流动性, 组织价值的认同感与合作意愿等, 是目标分解需要考虑的几个关键因素。只有协同作战, 部门的目标才能顺利达成, 组织总目标才能实现。
2.下级消极待命。
上级的有限精力和人员流动的快速化, 造成对下级的认识严重偏离。上级容易从自身角度出发, 依据自己的主观判断, 忽视下级的需要。更糟糕的是, 下级对自身认识不清, 不是过高估计自己, 就是一味地过度“谦虚谨慎”, 这就加大了上下级之间的沟通成本, 使目标分解变得更加困难。对能力不够而分配了较高目标的下级, 他们只会消极应对;对能力强但目标较易达成的下级, 只会浪费有效劳动力。同时, 由于目标分解不合理, 造成上级领导对目标控制不力等问题。因为子目标的不合理会使部门领导必须花费更多精力在事后对下级部门或个人进行目标修正, 造成领导者角色的偏离, 使组织运转出现混乱和低效率。
3.目标簇难以回归总目标。
目标分解必然形成一系列的目标, 称之为目标簇。目标簇能否完整地回归总目标是需要关注的问题。目标分解归根到底是为了实现总目标, 如果目标簇不能回归总目标, 从本质上说目标分解是失败的。目标的分解大多是一种刚性的分拆, 缺乏一种有机的互补。就像一座众多积木搭成的建筑物, 分解就是把积木一块一块地分开, 回归就是把分开的积木重新还原。分拆的刚性化, 使得还原时需要花费更多的额外成本, 甚至无法复原。有机互补就像为每一块积木编号, 让每块积木都对号入座, 让其分解容易、还原简单。在管理实践中经常出现目标的不可控制性, 让目标回归时难以按既定程序进行。例如, 销售部门以一定销售额为目标, 投资部门的任务是用额定的资金进行风险投资或其它。由于销售部的目标未达成, 直接影响到投资部的资金使用, 从而造成企业初始目标的偏离。
4.下级利益被侵蚀。
目标分解要求分解具有层级性, 下级目标以上级目标为延伸。部门领导由于拥有本部门的绝对权利, 容易产生其为达成自身目标而牺牲下级目标的动机, 现实中最直接的表象就是部门整体业绩或口碑差, 但是领导却经常成为个人楷模。依目标分解的程序来看, 虽然在一定程度上杜绝了垂直方向的个人利益凌驾于部门利益的情况, 但是这并不能保障上级领导就不侵犯下级利益。比如一棵树, 总目标是根部, 领导是节点, 目标簇是分支。树需要营养, 它从根部通过节点流向每一个分支, 为了自身目标, 节点可能吸取本不应属于它的养料, 而使后面的枝干生长时没有充足的营养而枯死。
5.组织整体缺乏灵活性。
在目标分解过程中, 目标已经确定不可改变, 因为改变只会加快、加大组织的混乱和产生混乱的概率。但是计划是面向未来的, 未来存在许多可变因素和不确定因素, 总目标开始就使得组织运作缺乏弹性, 无法通过权变来适应变化多端的外部环境, 而目标的继续分解, 也会放大这种情况。另外, 目标管理从目标的制定、分解到实施等工作会形成大量的书面文件, 这些文件之间也会存在相互矛盾和冲突, 于是解读文件、填写各种表格会成为一件成本极高的工作, 还会使组织丧失灵活性。
困境产生的原因
1.缺乏横向分解。
目标分解强调一种自上而下的垂直分解, 比如总经理-部门经理-部门财务主管-会计等, 犹如放射性的树状物, 由一个中心逐级分化成多个中心。管理幅度的存在, 使得多方向性成为其必然要求。目标的分解以同一目标的不同角度、不同职能进行细化, 以适应不同部门的内在要求。分目标不能独立于总目标而存在, 也不能独立于其它目标而达成, 这就要求在目标分解过程中必须加强横向交流和沟通, 与上级协同制定目标时, 充分考虑对方的理性诉求, 促使目标合理化、理性化, 为以后的工作开展铺平道路。从这层意义上说, 目标分解应该像一个网, 不但有前后一致的分解, 也有左右的协调沟通。
2.上级对下级认识不够。
目标分解是一种结果导向型, 也就是把焦点放在部门与员工的任务达成上。结果导向型必然要求目标的分解更加合理和可具操作性, 这不但要求下级员工对自身能力、性格等都有充分认识, 更需要上级对下级的足够了解, 这样才能制定出适合下级运作, 同时上级容易掌控的合理目标, 因为领导不可能了解每个职能部门的情况。客观原因的存在, 使得领导在制定目标时, 易造成下级目标定位不准确, 不但影响自身目标的达成, 还严重影响到目标次级分解中的精确性。在整个组织层面, 随着目标分解的层层推进, 分目标会不断偏离初始目标的原始定位。
3.员工缺乏团队意识。
目标分解诸多困境的产生, 与员工缺乏团队意识有着必然联系。团队意识的缺乏容易造成在目标分解过程中非合理化和执行过程中的主观随意化, 也容易使上级在进行目标分解时出现分配不合理的现象。对自己不利的目标经常采取抵制措施, 对自己有利的就过界争取, 甚至利用各种关系寻租。这就极大地破坏了目标分解过程中的整体性和完善性, 使目标分解过程处于不可控状态, 造成不可知性过重的风险。
改进措施
1.进一步加深领导对下属的了解, 建立有效的授权管理机制。
领导对每一个员工的了解要继续深化, 因为这是领导的基本职能。对当下较热门的组织扁平化, 在这层意义上是不可取的。随着管理幅度的加大, 领导对下属的认识将付出更多的成本, 而成本到达一定程度以后势必大于扁平化所带来的收益, 从而影响目标分解中的合理性。界定适度的管理幅度, 加大领导自身的能动性, 加强对下属的认识, 是完成目标分解必不可少的工作。同时通过架构组织也可以帮助领导加强对下属部门或个人的认识。据以往经验, 一个组织是否拥有有效的授权机制, 事关成败。缺乏授权易造成在目标分解过程中的权利和资源配置稀缺, 造成部门之间配合失调, 以致直接影响总目标的达成。有效的授权机制能使部门领导以最小的成本了解更多的下级部门和员工的有效信息, 因为只有内部领导才能以最小的成本得到最大的收益, 才能充分提高目标分解的效率和精确性, 为日后目标的达成做好铺垫。
2.加强对领导权力的监督, 充分发挥员工自我管理的能力, 建构目标修正机构。
在目标分解过程中, 领导权力滥用现象较严重, 它对下级利益会造成较大损害。领导的利己主义、包庇主义、资源违规调动等都是目标分解过程中容易出现的领导权力滥用现象。领导权力的滥用会影响整个部门甚至组织目标的合理化, 因此只有加强对领导的监督, 才能彻底贯彻好目标的逐级分解。目标管理的贡献是系统地提出了员工自我管理, 通过员工的自我管理, 把目标真正分解到个人, 提高他们的归属感和组织凝聚力。员工在目标分解过程中要充分发挥自我控制和自我认知的能力, 帮助上级领导合理制定自身目标, 避免出现领导的主观随意性等。同时对目标执行过程中的偏离现象, 要适时地进行合理修正。目标的后期修正并不独立于目标分解, 它是目标分解的后期构成。在目标分解时难免由于信息不对称或内外部环境变化而引起非科学化, 为下级执行带来较大困难, 为此应设立专门的职能部门对组织分解目标后期进行有浮动的整体性修正。专门的职能部门的优势在于对目标整体性的把握, 它能根据目标的实施进度, 结合总目标的情况, 对各个分目标进行合理修正, 避免总目标与分目标的不统一。这种修正应该建立在部门组织层面, 也就是对部门的目标进行修正, 而不细化到个人。
3.充分结合部门与个人利益, 降低部门之间的沟通成本。
篇4：目标管理规范
关键词：加强；班级目标管理；落实；目标教育
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）23-0336-02
目标教育是西安工大学生思想教育工作的有力抓手，在引领大学生健康成长方面发挥了重要作用。高校班级是进行大学生教育教学活动的基本单位，是学校教育和管理的基层组织，也是大学生全面发展的重要组织载体。所以，班级目标，必然是目标教育中分层次目标教育的重要内容。加强班级目标管理，不仅是目标教育的必然要求，更是目标教育实施的重要途径。
一、班级目标管理内涵及其意义
目标管理（Management by Objective）是指：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理作为现代管理方式之一，由于它符合人的动机、行为规律和期望心理，在实践过程中取得了显著成效，目前广泛运用在学校管理工作，特别是班级管理工作中。根据目标管理概念特点，结合班级管理的实际情况，我们认为班级目标管理，是指学生在接受大学教育教学活动中实行自我控制并完成学业目标的管理方法。
班级，是学生学习、生活和开展各项活动最基层的组织形式，是学生健康成长、顺利成才的大家庭，是充分发挥育人功能的有效阵地，是我们辅导员工作最主要、最基本的场所。加强班级目标管理，从学校层面来说，是贯彻落实学校目标教育的重要举措，是学校实施目标教育的必然要求；从班级管理的角度来说，能有效地保证班级管理工作的质量，有利于提升班级凝聚力和良好班风的形成，有利于班级规范化管理；从学生个体来说，有利于发挥学生的主体性作用，帮助学生成长成才，全面发展。
二、当前学校班级目标管理存在的主要问题
作为学校目标教育中的重要内容，辅导员一直都非常重视班级目标管理工作，不断地进行理论和实践的探索，在学生管理工作中取得了显著成绩。但是，也还存在一些问题。
（一）学生对班级目标管理的参与度不够
班级目标是建立在学生个体目标的基础上，目标制定、实施和评估的主体都离不开学生。学生主体参与班级目标管理，具有明显的优越性，是加强班级目标管理的内在要求。但是，由于学生对目标教育的重要意义缺乏认识，学生参与管理的成功体验不够，或者个别班主任对学生主体性的重视不够，还普遍存在学生对班级目标管理的参与度不够的问题。
（二）班级目标制定不够切实、科学
对于学生来说，目标过高，那是空中楼阁；目标过低，形同虚设；目标空泛，学生无所适从；目标过细，又会成为学生的梗桔，这样就必然抑制目标的导向性。但是，我们在制定目标的过程中，缺乏对全体学生情况的全面了解和掌握，缺乏系统目标管理理论的指导，往往导致班级目标存在这样或那样的问题，严重影响班级目标的实效性。
（三）班级目标管理流于形式化
班级目标管理是一项长期、复杂的系统工程。班级目标设置、班级目标执行、班级目标评估，把其中任何一项工作做好、完善，都需要耗费大量的心血。学生情况、班级情况、目标执行情况、目标实现情况等等，都需要处理大量的文字信息和数据信息。这大量、长期的工作，使班级目标管理的主体——学生和教师都容易产生畏难情绪，懈怠心理，导致目标管理工作流于形式化。
三、加强班级目标管理，以管理手段创新促目标教育落实
加强管理是开展工作、实现目标的有力保障。要实现班级目标，必须就加强管理方面采取系列行之有效的措施。具体我们可以从目标确立阶段、目标实施阶段、目标评估阶段三阶段入手。
（一）遵循原则，充分发挥学生主体性，做好事前摸底调查，设置科学合理、切实可行之班级目标，是加强班级目标管理的前提
班级目标管理最终的效果如何，与活动主体事先设计、确定的目标是否正确恰当有十分密切的关系。因此，在确立班级目标时应当遵循以下原则。
1.班级目标与学校目标教育相一致
学校自2008年倡导目标教育以来，经过五年的理论探索和实践检验，已形成比较完善的目标教育理论体系：以“价值目标、学业目标、健康目标、生活目标和职业目标”为核心的大学生目标教育体系，学校结合价值目标开展“成人教育”、结合健康目标开展“成长教育”、结合学业目标开展“成才教育”、结合职业目标开展“成事教育”、结合生活目标开展“成悦教育”。这个五个目标相得益彰，五成教育紧密结合，与国家的教育方针相一致，符合社会发展的需要，符合学生的年龄特征，符合西安工大大学生的培养方向，在大学生成长成才教育实践中效果显著。因此，在制定班级目标时，应努力与学校目标教育相一致。
2.班级目标与学生个体目标辩证统一
班级集体和学生个体目标，二者相互影响，相互制约，缺一不可。学生个体目标是班级集体目标的客观基础，班级集体目标是学生个体目标的集中反映；班级集体目标对学生个体目标有控制导向作用，而班级集体目标的实现程度又有赖于个体目标的完成度。
3.统一要求与照顾个别差异相结合的原则
班级目标是全体师生共同的奋斗目标，它必须有集体的统一性，有集体统一的规范和标准。但是，班级每个学生的家庭环境不同，受教育的经历不同，个人的身体素质也不同，导致他们的兴趣爱好、个性特点、目标基础和目标追求各异。所以，班级目标在统一要求同时又要照顾学生的个别差异。
4.全面发展与阶段重点相结合的原则
马克思提出人的全面发展理论，这不仅是社会发展的要求，更是个人发展的需要。在班级目标制定中，必然同时有“价值目标、学业目标、健康目标、生活目标和职业目标”的内容。但是，在大学的不同阶段，学生的学习重点不同：大一新生主要是适应阶段，大二、大三主要是学习储备、发展提高阶段，大四主要是求职阶段，因此，班级目标也要根据学生不同阶段的需求，确立不同阶段的目标侧重点。
另外，对班集体和学生个体全面的了解，是制定合适班级目标的基础。在确立和制定班级目标之前，辅导员一定要对班级集体目前表现状况全面掌握，对学生个体各方面的情况做周密而慎重的调查研究，然后据此确立班级目标。为此，辅导员可以组织学生填写《大学生思想状况调查表》、《大学生个性调查表》、《大学生家庭经济状况调查表》等系列问卷调查，获取第一手资料。
同时要注意到大学生主体意识强，有较强的责任感，有积极向上的自我发展意向和要求，也有较强的自我管理、自我控制能力和组织协调能力，要求在班级目标管理过程中充分发挥大学生的主体作用。班级学生的主体性作用，贯穿班级目标管理全过程，不仅是班级目标设置的关键，更是目标执行的关键。可以说，没有学生的主动参与，班级目标也就失去了意义。
（二）建立健全班级目标管理领导小组，推进班级目标管理制度化，坚持执行和践行班级目标，是加强班级目标管理的关键
班级目标管理体系的有效实施，在很大程度上取决于班级目标管理领导小组的水平和工作态度。因此，要实现班级目标管理，首先要建立健全班级目标管理领导小组：以辅导员为首，由班委会干部、党团干部组成的学生管理领导小组。在班级目标管理中，辅导员是目标管理的执行者和指导者，班干部是班级日常事务的组织者，在班级目标的实现中作用明显。具体来说，班干部需要上传下达，一边在辅导员的指导下，将班级目标分解为小组目标、宿舍目标、个体目标，传达给相关同学，并随时督促执行，确保班级目标的有序推进。同时班干部也要及时给辅导员反馈班级目标实施的情况，从而能不断修正和完善班级目标体系。辅导员要及时掌握小层次目标的实施情况，指导学生及时调整和修订目标。而且要重视对目标进行阶段性的评估，这样才能更好促进学生开展班级目标管理工作。
班级制度是班级目标实施的重要保证。所以，班级目标管理操作必须有一套明确公允的班级制度。根据班级发展目标，建立岗位责任制，层层落实职责，赋予相应的权限，互不交叉，每个学生都有权有职，充分发挥学生的主体性和积极性。同时，建立学习制度、生活作息制度、体育锻炼制度、卫生制度、考勤、考评制度、奖惩制度等，使班级管理有章可循，有制可约，使班级目标管理制度化、程序化、规范化、科学化，从而大大提高了班级目标管理的效率。
（三）建立完善的班级目标评估体系，引进激励机制，是加强班级目标管理的重要保障
目标考评，是指以预设目标为准则，对班级不同成员实现各自不同阶段目标的程度进行价值评判的过程，这是一种信息反馈和目标检验的重要方式。因此，建立完善科学的班级目标评估体系是加强班级目标管理的重要途径。当一阶段性的目标实施活动或总目标实施活动结束后，必须建立考核组织和制定考核准则，对其进行考核。目前针对班级目标考核定量的标准比较少，定性的比较多，多数采用定指标，分配名额的办法。在制定现代班级目标评估体系时，需要采用定量与定性评估相结合、过程评价与终端评价相结合、自我评价与集体评估相结合、等级制与百分制量化评估相结合的方法，这样才能客观评估班级目标实现状况，有利于班级目标管理操作的规范化。
然而，班级目标管理实现的任务是艰巨的，成效是渐进的，是一项艰苦的、长期的工程。为此，需要建立班级目标管理激励长效机制，这是激发学生主体性，达到预期目标，实现班级管理目标的重要手段。激励的形式是多种多样的，有集体奖项，也有个体奖项；有综合奖项，也有单科奖项；有过程奖项，也有结果奖项等等，但主要以精神鼓励为主，给予适当的物质鼓励。例如集体奖可以评比优良学风班级、三好班级、文明宿舍、优秀团小组等；个体奖如评比优秀学生、优秀学生干部、优秀团员、优秀共产党员等。也可以设立班级目标管理等级专项奖，如班级目标管理一等奖、二等奖。总之，通过各种激励的方法，充分调动班级学生的积极性，使学生完成个人的目标，实现班级目标管理。
参考文献：
[1]赵新华.试论目标管理在高职院校班级管理中的运用[J].职教论坛，2007，（20）.
[2]邓永奎，张善英.大学生实现班级目标管理的途径与方法探析[J].湖北社会科学，2009，（11）.
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[4]丁玉祥，沈波.现代班级目标管理体系研究[J].教学与管理，1999，（8）.
篇5：安全生产目标管理规范
为进一步加强我公司安全生产的监督管理工作，贯彻执行《中华人民共和国安全生产法》和各项安全生产制度、法规和安全生产措施落实，有效控制各类事故发生，减少伤亡和经济损失，实现安全生产，保障员工人身和财产安全。根据《中华人民共和国安全生产法》、公司对安全生产的工作要求及签署人员的安全生产职责，经双方平等、自愿协商同意，特制订本规范，明确负有安全生产职责人员的责任。
1安全目标
1.1 因工死亡和重伤事故零发生，工伤事故月度发生率控制在1‰以下，发生率控制在12‰以下。
1.2 无重大火灾事故、重大设备事故、重大工程事故、重大交通事故。
1.3 不发生刑事案件、重大治安事件、群体性事件。
1.4 不发生重大环境污染事故和食物中毒事件。
1.5 员工安全教育培训率达到100%。
1.6 重大安全隐患及时发现率100％，整改率100%，复查合格率100%。安全职责
2.1 安全领导小组职责
2.1.1 企业的生产组织及领导者在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作，确立本单位安全生产目标并组织实施。
2.1.2 监督考核安全生产责任目标。
2.1.3 不间断地组织风险评价工作，识别与生产经营活动有关的风险和隐患。定期评审或检查风险控制结果。根据风险评价的结果，落实所选定的风险控制措施，消减风险，预防事故的发生。
2.1.4 组织公司有关部门定期开展各种形式的安全检查，并迅速做出处理。
2.1.5 安全领导小组负责评审应急预案的可操作性，尤其在潜在事件和突发事故发生后的评审。
2.1.6 编制企业安全生产费用提取比例和使用计划，对安全费用的提取与使用实施监督检查。
2.2 各生产经营单位负责人安全职责
2.2.1 在总经理的领导下，严格贯彻执行国家、上级和公司有关安全生产的方针、政策、法规制度，对本单位的安全生产工作负直接领导责任。/
52.2.2 组织修订和审定本单位各项安全管理制度、安全技术规程，组织编制安全技术措施计划、方案及规划。监督检查分管部门执行安全生产规章制度情况，及时纠正失职和违章行为。
2.2.3 协助总经理组织安全技术研究工作，负责解决疑难或重大安全技术问题，推广和采用先进的可行的安全技术和安全防护设施。
2.2.4 依据本单位实际情况组织制订安全教育计划，组织对本单位员工的安全教育和考核工作。
2.2.5 审批除应由总公司安全环境主管部门审批外的动火证及登高证，参加重大事故的技术分析工作。
2.2.6 定期组织本单位安全生产检查,落实重大事故隐患的整改,定期召开安全工作专题会议,分析安全生产动态,及时研究解决安全生产中的问题，检查考核公司各部门安全生产落实情况。
2.2.7 应急预案的具体组织实施者，本单位应急事故的现场指挥。
2.2.8 发生重大事故时亲临现场调查和分析，根据调查分析结论,采取有效措施防止事故再次发生，及时准确上报各类事故。
2.3 总公司安全环境主管部门及子公司安全员职责
2.3.1 宣传、贯彻、落实国家有关安全生产法律、法规、文件、标准，根据以上要求组织制定本单位的安全生产制度、安全生产技术标准、安全生产管理标准、安全生产技术规程、公司安全生产技术措施计划等，并负责监督检查其执行情况。
2.3.2 组织安全大检查。协调和督促有关部门对查出的安全隐患制定防范措施和整改计划，并检查监督安全隐患整改工作的完成情况，对拒不整改或未及时整改安全隐患的单位或个人会同有关部门采取相应处罚措施并勒令其限期整改。
2.3.3 深入现场进行安全监督，负责建立动火、登高等危险行为审批制度和日常审批、登记，检查安全管理制度执行情况，及时发现并纠正违章。督促并协调解决有关安全生产的重大问题，遇有危及安全生产、人身财产安全的紧急情况有权责令其立即停止作业并排除危险，并立即报告有关领导。
2.3.4 制订适合本公司的安全应急预案，并定期进行演练，通过在演练中发现的问题不断完善应急预案。
2.3.5 按照国家有关规定编制企业专用消防器材的配置和采购计划、并定期组织检验、维修，确保消防设施和器材完好、有效。
2.3.6 组织对员工进行安全思想、安全管理和安全技术的教育、培训，定期组织安全
考核。
2.3.7 参加新建、改建、扩建工程及大修、技改技措项目的劳动保护设施的审查、验收，保证符合职业安全卫生要求。
2.3.8 负责各类事故调查、处理、汇总、统计上报工作及建档，主管人身伤亡、爆炸事故的调查处理，参加基层上报的各类事故的调查、处理和工伤认定工作。
2.3.9对各部门安全生产工作进行考核评比，对在安全生产中有贡献者或事故责任者，提出奖惩意见；开展安全技术研究，推广安全生产科研成果、先进技术及现代安全管理办法。
2.3.10负责公司易燃易爆等危险源、特种设备及其操作人员等要害岗位、消防的管理工作。
2.3.11 对法律、法规、规章要求持证上岗的岗位、工种、设备应配合有关部门办理相关资格证、执业或职业证，无相关证书的不得上岗操作。
2.3.12 组织对职工进行防火宣传教育，定期组织有关人员进行防火检查和演习。
2.4 车间安全职责
2.4.1 车间主任是车间的安全负责人，对车间安全工作负全面责任，要保证国家安全生产的法律法规和企业的规章、制度、标准在本车间的贯彻执行，做到车间生产与安全生产同时计划、布置、检查、总结和评比。
2.4.2 拟订、修订车间安全技术规程和安全生产管理制度，编制车间安全技术措施计划和方案，经批准后，组织实施。制订车间安全活动计划，并检查执行情况。
2.4.3 组织拟定本车间的安全生产教育培训计划，做好班组和员工的安全生产教育培训。定期对班组长和操作工进行安全知识和安全操作的考核，并实施奖惩办法。
2.4.4 组织车间定期、不定期安全检查，确保设备、安全装置、防护设施处于安全完好状态。发现隐患及时组织整改，车间无力整改的要采取临时安全措施，及时向公司书面报告。
2.4.5 组织或参加车间各类事故调查和处理工作，并按规定及时上报。
2.4.6 落实好直接作业的监护工作，配合安全环境主管部门工作，对其提出的整改意见和建议积极整改或改进。
2.5 班组安全职责
2.5.1在车间主任领导下组织学习贯彻执行车间有关的安全规章制度。及时发现并制止违章操作，抵制违章指挥，并及时上报车间主任。
2.5.2负责定期举行本班组人员的安全教育培训，学习有关的法规法规、政策和安全生产操作规程，指导员工正确使用安全防护设施和劳动保护用品，提高班组人员的安全意识
和自护意识。
2.5.3 经常进行现场检查，确定岗位防护器具、设备安全防护装置、消防器材是否完好，发现问题马上通知车间主任。
2.5.4认真执行交接班制度，落实本班组安全责任人。
2.5.5严格执行劳动纪律，检查岗位工艺指标及各项安全制度执行情况，发现问题及时采取奖罚措施。
2.5.6发现安全隐患要及时解决，作好记录，不能解决的要及时上报领导，同时采取控制措施，发生事故要立即组织抢救、保护现场，及时报告。
2.5.7 对班组安全工作有突出贡献的员工予以奖励。
2.5.8 落实好直接作业的监护工作，配合安全环境主管部门工作，对其提出的整改意见和建议积极整改或改进。
2.6安全责任人职责
2.6.1 负有安全责任的员工应该按照相关法律、法规、规章及本单位规章制度对工作过程中的安全隐患定期进行排查，对发现的安全隐患或安全事故应立即报告直属领导并按照直属领导的指示处理隐患或事故，隐患或事故不立即处理将对公司利益造成损失或对自身、他人人身、财产安全造成损害或可能造成损害的应立即采取有效措施予以处理，无法完全处理的应立即采取应急处理措施防止损失扩大或危险转移。
2.6.2 认真履行工作职责，坚守工作岗位，特种设备及其他对生产经营、人身、财产安全有影响的机器、设备等应始终保持有人值守状态，不得空岗、串岗、在岗期间不得从事与岗位无关的活动。
3奖惩办法：
3.1公司每月度将对以上目标进行考核，达到目标要求的按奖惩制度进行奖励，达不到目标要求的公司按奖惩制度给予处罚。
3.2自觉履行法定义务和职责，完成月度及目标。班组或车间未发生安全事故，无重大安全隐患，一般隐患整改及时，可评为安全工作先进班组或车间。
3.3 对于玩忽职守、管理不力、反应迟钝、工作不负责任直接或间接造成人身伤亡、财产损失或其他不良后果的责任人员，公司将根据情节轻重给予警告、记过、记大过、扣发其绩效工资、解除劳动合同等处理，构成犯罪的移交司法机关追究其刑事责任。
4本规范自发布之日起后立即生效执行。
卫 龙 食 品
安 全 领 导 小 组
组长：刘忠思
副组长：轩中洋
篇6：管理学-目标管理
2第15讲目标管理
【本讲重点】
目标管理的好处
目标管理的特征
目标管理的难点
目标管理的好处
目标统一，劲往一处使
公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。
在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？
第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。
激发主动性
抓住重点
每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。
【事例】
人力资源部面临着大量的工作要做：
——人力规划；
——HRMSC（人力资源信息系统）建立；
——企业文化；
——组织设计；
——工作分析与评价；
——薪酬改革；
——建立公司培训与发展系统；
——改善绩效考核体系；
——福利制度建设；
——实施员工持股计划；
——完善合同条例；
——招聘制度修订。
显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为
2002公司人力资源部工作目标。
明确的考核依据
目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征
共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
共同参与制定的好处：
（1）了解相互的期望
（2）使下属充分了解组织目标
（3）发挥下属的工作热情和积极性
（4常见的假(非)目标管理
情形一：“下达式”。逐层下达指标。
情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。
情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。
与高层一致
下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。
情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。
情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。
可衡量
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。
情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。
情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
关注结果
不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。
情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？
情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。
情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。
辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。
情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。
情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。
与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。
情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。
情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估
标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。
情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。
情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
【自检】的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。
目标管理的难点
目标变来变去
【事例】
肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”
商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。
讨价还价
例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”
与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。
不能达成共识
例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”
部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。
另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。
目标难以量化
例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”
一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。
另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。
下属不主动
有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。
【本讲总结】
本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。
目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。
【心得体会】
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