预算管理目标

预算管理目标（精选十篇）

预算管理目标 篇1

一、预算目标理论

(一)预算目标的涵义。

预算目标主要解决的问题是企业进行全面预算管理所要达到的目的是什么。现代全面预算管理理论认为,全面预算管理的目的是通过规划和控制包括财务资源和非财务资源在内的企业资源来提高组织的绩效。

(二)预算目标指标体系。

尽管企业全面预算管理的目标确定为实现企业价值最大化,但该目标还需要进行进一步的细化和分解。为了全面体现预算目标的具体要求,企业往往需要构建一个预算目标指标体系。这样,不同发展阶段的企业可以从本企业所面临的内外部经营环境出发,通过预算指标的相互配合来准确表达企业经营目标和发展战略的要求。

二、预算目标与全面预算管理的关系

预算目标既是企业全面预算管理编制的起点,也是全面预算管理考评的终点。确定预算目标能将企业的努力方向具体化、数量化,使其变成各部门、各层次职工的行动准则。其结果是不仅明确了企业的工作重点,而且提供了评价工作绩效的标准。预算目标的确定恰当与否,直接影响企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的客观性和公平性,关系到全面预算管理体系是否有效。好的目标有利于全面预算管理工作的顺利推进,有利于企业日常管理的有序和协调,有利于企业战略意图的最终落实。反之,不好的目标会使全面预算管理效率与效益大打折扣,使企业日常管理工作处于无序的境地。总之,预算目标是全面预算管理所要达到的目的与结果,一个好的预算目标,相当于全面预算管理模式实施成功了一半。

三、预算目标对全面预算管理体系的影响

(一)预算目标对预算组织体系的影响。

出于不同的预算目标的考虑,企业在全面预算管理组织体系建设上有各自的特点。以销售为导向的企业在全面预算管理组织体系建设上要求设立预算管理委员会和预算管理办公室;关注资本投入的企业除设立上述机构外,还在预算管理办公室下设置由相对固定的人员组成的以计划建设、财务部门为主的计划投资专业预算小组,进行预算的编制、审核及考核等具体工作;而在预算中强调“现金为王”的企业则专门设立资金集中管理中心对日常的资金运行状况进行监控;以成本控制为核心的企业实行预算责任细化管理,把预算归口到每一个下属部门。

(二)预算目标对预算编制内容的影响。

1.以销售为主导的企业将销售预测作为编制预算的前提。预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析,结合市场预测中各种产品发展前景等资料,先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制,然后加以归并汇总。

2.关注资本投入的企业,其预算编制以资本预算为重要内容。具体内容包括:一是投资项目的总预算,即从资金需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。它需要列明具体投资的投资项目、采购与构建方式、采购项目与成本核算、管理费用的概算等;二是项目的可行性分析与决策过程,即从决策理性角度对项目的优劣进行取舍,它需要借助于未来预期现金流预算及规划,属于项目预算;三是在时间序列上,考虑项目投资总预算和各期现金流出总额的预算,并在此基础上确定各期的融资预算。

3.以现金流量为核心来确立预算目标的企业是以现金流量预算为预算编制的重要内容。预算制定紧紧围绕资金收支两条线,进销存各个环节都被纳入预算的范围,如销售、税金、采购费用、中小修理费等。

4.将成本控制作为预算目标的企业要建立起一整套标准成本管理制度。在“抓重点费用、抓重点指标、推进与预算管理和计划值管理相结合的标准成本制度”的成本管理思想的基础上编制成本预算。

(三)预算目标对预算编制方法的影响。

1.市场的竞争态势千变万化,销售的长期趋势与产品的生命周期有关。因此很难对销售量和价格做出一个长期的,比较准确的预测。为了获得准确的预测值,对于以销售为导向的企业来说,采用滚动预测的方法比较有效。因此,对于销售预算也需要采用滚动预算的方法来进行编制,一般采取长计划、短安排的方式进行,也就是在编制预算时,先按年度分季,并将其中第一季度按月划分,建立各月的明细预算,以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分,依次类推。

2.零基预算法适用于规律性较差,受环境影响较大的项目的预算编制。以资本投入为主要预算目标的企业,由于其投资规模和项目是随市场和政策环境的变化而变化的,因而在业务预算中对客户量发展数量、新业务发展数量等预算编制采用零基预算法。首先对目前产品客户群的基本情况做出充分的调查研究,了解该产品的市场占有情况、客户接受程度、产品所处的生命周期等相关信息,测算出预算期内客户发展规模,进而量化形成预算。

3.关注现金流量的企业一般可使用增量预算的编制方法。由公司根据历史资料及对下一期经济景气预测提出对各责任单位的销售、采购、费用预算目标。但是,出于对资金实时监控的需要,企业在年度预算基础上会逐月提前编制具体的现金流量计划,即采用滚动预算的方法。

4.以成本控制为目标导向的企业,其预算编制采用作业预算方法,满足公司实行低成本战略的需要。生产导致作业的发生,作业消耗资源并导致成本的发生,产品消耗作业。作业分析是作业预算的基础,作业预算方法的基本目的之一是通过作业分析,分辨出企业的增值作业和非增值作业,进而采取措施减少非增值作业,提高增值作业的效率与质量,最终降低生产成本,提高公司的经营效益。

(四)预算目标对预算编制程序的影响。

1.关注销售业绩的企业,其预算编制采取的是自下而上、上下结合的方式。销售预测由营销部门全面参与,在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算,上报企业预算管理委员会。在预算管理委员会与各销售网络达成一致意见后,由预算管理办公室制定销售预算,并以销售预算为核心来编制各级责任预算。

2.关注资本投入的企业,其预算编制采取的是自上而下式的程序。首先根据企业的发展战略要求,结合当前实际,确定公司的预算指标,即投资报酬率;然后根据项目评估情况,慎重决策各项目是否投资;最后编制各项目投资的具体预算,作为控制资本支出的标准。

3.关注现金流量的企业,其预算编制一般采用上下结合方式。首先资金管理部门根据各组织单位的责任范围下达现金预算应包括的内容和格式;然后各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出,逐级汇总;最后资金管理部门按量入为出的原则进行统筹安排,并将预算的调整数通知各下级预算编制单位并与之协商,多次反复后敲定各单位的现金流量预算数。

4.关注成本控制的企业,其预算编制采取的是先自上而下,后自下而上的程序。首先根据企业实际情况,结合市场调查设定目标成本;然后分解落实目标成本,细化为各责任单位和个人的具体目标;最后再由各归口部门编制出各单位的具体预算并上报审批。

(五)预算目标对预算执行与控制的影响。

一是关注销售业绩的企业,其预算执行情况必须进行监督和管理,对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控,比如在销售环节所有销售必须纳入微机管理,财务部门应将每日销售、折扣情况、资金回笼情况等汇总,编制销售日报和收款日报及时报有关部门,确保目标实现。二是关注资本投入的企业会严格控制资金实际支出,确保实际支出与计划相一致。对于那些没有列入规划的项目,或者更改其资本用途的项目,或者未按股东大会或董事会决议任意扩大或减少支出的项目,实施必要的质询与监督。三是关注现金流量的企业要求各责任部门在执行预算的过程中,需按月按周上报执行情况,由资金管理部门汇总各部门的资金使用情况,跟踪分析,及时反馈信息,以利于各部门调整现金流量。四是关注成本控制的企业,其预算控制以成本为主轴。建立“以重点指标、重点费用为线,以责任为中心为面,线面结合”的成本预算控制体系。各职能部门充分利用自身管理优势,对在成本中占重要地位的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制,并有针对性地采取措施,使降成本指标落到实处,形成一系列贯穿全生产过程的预算控制线,确保成本预算指标的全面完成。

(六)预算目标对预算调整的影响。

一是对于以销售为目标导向的企业来说,在执行预算的过程中注意预算的刚性约束,即不存在讨价还价。如月度各预算项目实际发生值和预算控制值差额在5%范围内的,可由总经理掌握;超出此值的,如遇突发事件开支增大或销售计划未完成的,则按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。二是对于以资本投入为目标导向的企业来说,工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付。对确定需要变更设计、突破项目预算金额的,必须经预算管理委员会研究决定同意变更后方可执行。三是对于以现金流量为目标导向的企业来说,对于现金流量预算的调整,建立了逐项申报、审批制度,由预算责任部门提出申请,资金管理部门提出调整意见,预算管理委员会批准。四是对于以成本控制为目标导向的企业来说,在预算总额不变的条件下,费用在各预算项目之间调整或进行资本性支出预算增减项目的调整。

(七)预算目标对预算考评的影响。

预算管理目标 篇2

在社会经济的不断发展中，工程企业也得到了很大程度的发展。在进行建筑行业发展中，为了使其更好的满足现代社会需求，需要进行全面预算管理，对其工程成本进行更为有效的控制，保障建筑工程始终紧跟时代的步伐，满足现在社会的建设需求。

1明确企业发展目标

建筑企业在制定预算时，需要确保能够高度体现企业发展战略目标。但是往往在确定预算目标时，企业领导人为了确保战略目标能够更为高效的实现，会在一定程度内缩减预算，这种方法的进行虽然有利于企业战略目标的实现，但是在进行应用过程中也会使员工工作积极性大大缩减。而基层部门为了使自身业绩目标能够在最短的时间实现，通常会选择使用宽松式预算进行相关工作。由于不同层次工作人员使用不同方式确定预算目标，使企业战略目标整体存在一定程度的混乱，不利于展开下一步工作。基于此，建筑企业在进行预算目标制定时一定要基于统一标准进行作业，确保能够同时满足建筑标准和竞争需求，实现建筑行业更为有效的发展。

2强化图纸会审

在进行工程设计师，存在一部分设计人员将设计重心放置在整体效果上，而在一定程度上忽视对工程造价的控制，在进行具体施工作业时，盲目采用新方法和新造型，进而提升工程造价。与此同时，还有部分企业在进行工程设计时，不能对其相关图纸进行严格管理，导致很多问题在施工之后才得以发现，在此时更改设计必然要中断施工，从而导致工程成本增加[1]。基于此，在进行工程设计师，建筑企业就必须与相关单位进行有效沟通。对相关图纸进行多方会审，深入研究可能出现的各种问题，同时寻求解决办法，确保相关负责人能够明确自身职责，保障施工设计，避免在施工过程中，有效控制建设成本。

3加强全面预算管理

受到目前市场环境的动态影响，借助企业在进行全面预算管理时需要摒弃传统的静态管理模式，使用动态管理模式更好地满足市场需求。动态预算管理要求建筑企业需要基于市场环境变化和自身经营状况调整预算管理模式。在进行具体作业时，建筑企业首先需要基于相关法律规定制定预算管理具体任务及工作目标，然后综合考虑进行预算之后，从而预留出足够的时间解决这些问题，确保建筑工程项目能够最大程度满足市场经济变化需求，在开展工作时有足够的资金可以支撑项目运转，避免在后期施工时受到相关资源与施工设备配置的影响，保证工程项目施工的有序性，最大程度保障工程进度。最后，如果经济市场发展太快，导致预算管理工作无法满足当前现实状况，则施工单位需要基于市场变化之后的具体状况制定预算管理，确保资源消耗属于企业可控范围之内，使其收益消耗得到有效控制，进而保证企业收益达到最优。

4加强材料管理

在进行建筑工程施工过程中，80%的工程费用均花费于施工材料方面，基于此，在采购存储材料时，需要对其成本消耗加强控制。首先，工作人员在进行材料采购时希望尽量选择与本地供应商进行合作，能够运输距离得到有效缩减，进而降低交通费用消耗。同时还需要确保材料供应商社会信誉较好，其产品性价比较高，严格监督产品质量与型号，最大程度避免以次充好的现象存在。例如，在进行建筑工程施工过程中，混凝土是其建设的根本，需要进一步确保存储位置的防防水和防潮性能，有效避免质量问题的出现。与此同时，施工进度也在一定程度上决定建设成本，如果延长施工时间这会在一定程度内增加实际消耗，进而提升工程造价。基于此，在进行施工过程中，需要对其施工进度加强控制，避免影响施工进度，管理人员需要确保施工规划的有效落实，保证在出现失误延误现象时，能够在最短的`时间内分析原因，找出解决办法，确保施工进度能够满足设计需求。

5完善成本预算

在进行建筑施工过程中，需要进一步推行全面预算管理，确保逐步提升企业预算管理水平，进而逐步完善成本预算工作。最终实现责任主体为基层单位，进行主要管理工作，同时还需要对齐相关人员工作进行预算分解式考核，单独安排具体施工费用预算，同时进行款项划分，确保实现专款专用，能够使预算措施都针对性得到有效提升。与此同时，资金预算和成本预算相辅相成，基于成本预算能够科学分类资金预算，进一步细化付款标准。在进行具体应用过程中，需要基于费用要素进行经济性支出划分，确定付款标准与时间。而资本性支出划分时则需要基于项目投资额度进行。在进行预算编制工作时，相关企业需要基于成本预算进行工作，确保在进行严格审核之后，将其相关费用作为本月资金预算实施策略。进一步改善建筑企业预算管理粗放式现象，使用集约型管理模式进行相关管理工作，确保有效结合资金预算和成本预算。

6加强业务培训

预算管理工作对工作人员专业技能具有较高要求，通常很小的失误会造成很大程度的不良影响。基于此，在进行具体施工过程中，需要确保工作人员专业技能与综合素养能够最大程度满足建设需求。建设单位需要进行预算部门的合理设定，对预算人员专业技能进行有效培养，同时进行定期考核，确保其专业技能与综合素质均为不断提升的状态[2]。在后期施工过程中还需要对其培训力度进一步加大，构建具有更好专业性的培训系统，全部所有工作人员的综合能力均得以不断提升。在进行具体培训工作中，需要确保始终紧跟时代步伐，更为有效的学习相关规范和专业知识，确保能够在实践过程中对其进行有效应用。

7结束语

总而言之，在进行建筑工程建设过程中，通过明确企业发展目标，强化图纸会审。改进全面预算管理，加强材料管理，完善成本预算，加强业务培训能够实现更为有效的全面预算管理，确保预算管理工作更好的满足建筑工程需求，进一步推进我国建筑行业的发展。

参考文献

[1]刘苏波.浅谈全面预算视角下的建筑工程预算管理与控制[J].工程技术：全文版，(7)：00076-00076.

预算管理目标 篇3

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

预算管理目标 篇4

在《办法》中明确了财务预算概念:是指企业在预测和决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动;明确了财务预算报告的内容与性质:反映企业预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件;明确了年度财务预算报告呈报制度;明确了财务预算管理的工作组织;明确了财务预算的编制应以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标;明确了财务预算执行的调整与监督体制;明确了企业负责人和总会计师对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责, 总会计师 (或分管财务负责人) 、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责;并制定了罚则。

实务中, 往往将财务预算管理与全面预算管理混为一谈, 且认为预算是财务部门的事。为此, 需要明确全面预算管理的含义及对象。

全面预算管理是一种现代企业的管理模式。它通过业务资源、财务资源、信息资源、人才资源的整合实现资源的有效配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的不断提升。

在我国, 2000年9月国家最高行政主管部门 (前经贸委) 就通过《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》推广这种管理模式, 要求国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理。在此后的几年期间, 全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容。

预算管理目标 篇5

陆高明（湖北省十堰市审计局）

党的十七大报告在谈到深化财政体制改革时指出：深化预算制度改革，强化预算管理和监督，健全中央和地方财力与事权相匹配的体制，加快形成统一规范透明的财政转移支付制度，提高一般性转移支付规模和比例，加大公共服务领域投入。这对财政工作提出了新要求，也对财政预算执行审计工作提出了新课题、新挑战。审计部门一定要认真学习领会十七大精神，结合实际，主动适应财政体制改革的要求，发挥审计职能，突出审计重点，扩大审计成果，努力开创财政预算执行审计工作新局面。

一、在发挥审计职能中宣传审计。发挥审计职能作用，实现审计成果的转化，是财政审计所要达到的目的。几年来，审计部门通过开展财政预算执行审计，揭示了财政预算执行中存在的问题，得到了市人大的高度重视和支持，市人大常委会经常利用审计成果和审计力量开展预算审查监督工作，交办各项任务，支持审计部门依法履行职责，发挥审计监督作用。

一是重视《审计法》的宣传工作。为加大新修订的《审计法》宣传力度，市人大常委会经常深入审计部门，专题听取审计部门就《审计法》修订的意义、内容、精神实质和颁布施行以来全市宣传、贯彻、执行等方面情况汇报，对进一步宣传贯彻修订后的《审计法》提出新思路，明确新要求。各级新闻媒体也大篇幅进行报导，为宣传审计工作起到了舆论导向作用。

二是建立预算执行审计联系协调机制。市人大财经工委为加强对预算执行审计的指导，与审计部门建立了联系制度，就预算审计监督重点事项进行安排部署。每年预算执行审计前，市人大都要把人大预算监督重点、人大代表意见、建议和群众关心的热点、难点问题反馈给审计部门，使其审计方案更为充实完善。

三是充分反映审计成果。每年的预算执行审计报告不仅是人大开展预算审查的重要依据，而且还是跟踪监督，督办整改的重要依据。审计部门按照“维护财经秩序、规范财政管理、促进财政体制改革、加强廉政建设和保障经济健康发展”的要求，充分整理“大财政”审计成果，使审计监督在较高层次上发挥作用。

二、在审计监督中突出审计重点。随着财政体制改革的深入和公共财政制度的建立，为适应人大加强预算监督的要求，审计部门每年都要根据党委、政府的工作中心，确定预算执行审计重点，确保党的各项惠民政策落到实处。

一是加强市级预算执行审计，服务人大监督。为加强对市级预算执行的审计监督，提高审计监督的质量和水平，近几年来审计部门在进行审前调查时，时时把握每个阶段财政管理的重点，认真编制审计方案。针对人大提出的“过去提交的审计报告反映问题多、不敢把问题点到单位，导致部分单位‘年年审计年年犯’，说过撂过，整改效果较差”等问题。从2005年起，审计部门一改过去的做法，按

照实事求是，敢于说真话，讲实情，报实账的原则，要把问题点到单位的要求，真实全面的反映审计情况。同时，市人大为审计撑腰壮胆，市人大分管领导主动与市政府主要领导进行沟通，达成共识，减少审计部门的外在压力，创造了良好的外部环境。如2005年审计工作报告中一针见血地点到“某单位违反规定，白条列支、超标准、超范围滥发钱物73.1万元”、“某单位一年召开各类会议18次，会议费支出18.2万元，90%用于招待费开支”、“住房公积金的使用效益不高”、某单位长期吃“空额”等问题。市人大在审议工作报告时，各位委员发言积极，评价很高，认为这次审计报告是“历史性的进步”，会议形成的审议意见对各单位触动很大，不少单位主动将整改情况报送人大常委会和审计部门。

二是加强专项资金审计，提高资金使用效益。近年来，支农、科技三项费、“双亿工程”、重点建设等专项资金使用情况一直是十堰市党委政府及社会各届关注的重点、热点，同时也是市人大交办的重点审计任务。为此，审计部门每年都要加强专项资金的审计力度，按照资金流向，跟踪到项目和资金使用单位，监督专项资金的综合效益。2005年，审计部门根据市人大的要求，重点对城建、技术改造、科技三项费等专项资金的安排、使用、管理及效益情况进行审计。通过对主管部门及企业等25个用款单位的延伸审计，查实存在预算安排不科学，造成专项经费不专等问题，如“城维费”用于基本支出占预算的81.6%，用于城市建设投资、维护、购置支出仅占15.2%，其它支出占3.2%；科技三项费、技改资金支出项目多，资金使用分散，存在撒“胡椒面”现象等诸类问题。提交的审计报告经市人大常委会主任会议审议后转市政府。市政府主要领导高度重视，迅速责成相关单位研究整改措施，并根据审计建议修改完善了《市级财政专项资金管理办法》。

三是加强支出效益审计，创新审计方法。为提高财政资金管理水平和使用效益，加强对财政资金使用效益的监督，审计部门以支出效益审计为切入点，运用查阅、对比、分析评价等方法对财政支出效益进行科学衡量和综合评价，使其财政预算公正、公开、细化、透明，促进完善公共财政体系。开展部门支出总量及行政运行成本审计，选择一部分单位，对其投入的人、财、物的经济性、效率性、效果性进行审计评价。通过审计分析，查找财政资金使用管理方面的问题，为人大审查批准部门预算提供依据。如2006年对招待费项目审计查明某单位招待费支出73.4万元，仅烟酒副食支出就高达26.97万元，存在损失浪费现象，审计综合分析提出了压缩某些单位预算项目支出的建议并得到落实。开展政府投资重点项目建设效益审计，最大限度的节约政府资金，发挥政府投资的综合效益。近几来通过对40个建设项目审计，查处违规资金3700万元，为政府节约资金800万余元。

四是加强部门预算监督，维护财经秩序。审计部门每年对一级预算单位按30%的比例、二级预算单位按25%的比例进行审计和延伸审计。针对有些单位存在超预算、无预算支出，挤占挪用项目资金，隐瞒收入、虚列支出、收支“两条线”执行不严等问题，审计部门从规范部门预算编制的角度提出一些有针对性的建议。同时，审计部门还积极参与市直部门预算初审工作。每年财政部门编制的部门预算草案在提请人代会审议前，审计部门就安排专业人员参与财经工委的初审，对部门预算草案提出建议和意见，为逐步规范部门预算编制，提高部门预算初审质

量和水平发挥了积极作用。

预算管理目标 篇6

一、组织形式与预算管理的辩证关系

组织，是指为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单位或群体，具有相应的内部结构，并且可以根据内外环境条件的变化调整自身结构及活动。作为组织，具有人、财、物、信息等多种要素及运用这些要素的能力。组织的人力、物力、财力的数量和质量，体现着组织的规模和能力，是组织的生命力之源，而组织诸要素的最优组合与最佳运用则是其长远发展和功效发挥的关键。

企业的组织形式是研究预算管理要解决的重要问题。企业组织形式与预算管理的辩证关系为：第一，企业的组织形式会对预算管理产生一定的影响。企业的组织形式不同，预算管理的模式也不相同。第二，预算管理的载体是织织。预算管理影响作用的好坏，其衡量标准要看是否有利于组织效率的提高和功能的完善，是否有利于责权利关系的相互制约，是否有利于建立富有弹性的组织机构，是否有利于发挥组织内部人员的积极性。因此，研究不同的组织形式，对预算管理有着重要的指导作用。

二、西方预算管理模式及其评价

1、集权式预算管理 集权式预算管理是一种高度集中的预算管理。在这一程序下，企业高层管理者不征求下层管理者与员工的意见，以历史数据为依托，通过考虑企业的经营目标、发展规划、市场预测、技术进步与增效措施等确定预算目标，编制预算，并将这一预算目标分解到各个下属单位或部门，并将其作为人员考核的依据。与此相对应，下属单位或部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。

在这种预算管理下，其优点主要反映在：①能有效拟定企业的预算目标。企业最高管理层所制定的预算目标是根据企业所处的各种环境和所具备的各种条件的分析，由于预算目标具有战略性、综合性、导向性等特点，预算目标的制定是最高领导人的职责。因此，往往在集权式预算管理下容易办到。②有利于企业的领导人在企业的整个组织以及生产经营的全过程对预算实行全面控制。组织与控制是企业管理的两大职能。发挥好它们的作用，对于提高企业管理水平是非常重要的。在集权式预算管理下，组织系统的各元素都围绕着企业的预算目标进行。同时，偏离目标的行为的纠正会因为集权显得更及时有效。

集权式预算管理的缺点主要反映在：①下属执行预算的自觉性较低。由于这一模式下的预算是最高领导人编制的，上级并没有征求下属的意见，而是上级单方面决定预算的编制，下属会认为上级并没有考虑他们的意见，觉得预算编制过程不公平，不利于调动下属的积极性、主动性，从而使得企业的经营效率下降。②影响企业下层管理人员的培养。实践出真知，出真才。当下层管理者权力较少时，就少做事，少实践，人才得不到培养，企业后继无人。

2、分权式预算管理 在分权式预算管理下，预算管理的程序是：下属各单位、部门根据本单位部门的实际情况，提交其预算。财务部门对下属各单位、部门提交的预算进行汇总，并报送预算管理委员会审核，最后由公司最高决策机构根据企业的实际情况协调部门利益，权衡资源分配，作出最后的预算决定。然后由上而下逐级分解到下属各单位、部门，并作为执行与考核的依据。

在这种预算管理下，其优点主要体现在：①分权管理模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，下属最了解其部门情况，因而他们可能会比他们的上级更好的进行决策，他们所制定的预算更加贴近实际。②这一预算管理，大大激发了下属执行预算的自觉性。该形式下的预算为企业员工和较低层次的管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，是满足组织成员受尊重和自我完善需要的手段。同时，对参与者来说，通过参与预算实际上将“自我”溶于工作，而不仅仅是因为完成上级强加任务才去工作，有助于提高士气，诱发组织成员的创造性，增强企业的凝聚力。③较低层管理人员获得了决策能力和其它有助于他们在组织中晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。

分权式预算管理的缺点主要体现在：①容易导致预算松弛现象存在。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等。预算松弛直接影响到预算管理的有效性。首先是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，造成时间和精力的浪费。由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。其次是预算松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。这是分权式预算管理最大的不足。②与集权管理模式相比，预算编制成本高。这是因为，在这一预算模式下，预算是一个自下而上的过程，参与人员多，编制时间长，在预算方案的提出、预算方案的反复商讨与审定等过程中所发生的成本较高。③可能出现个人目标与组织目标不一致。这是因为下属和部门经理可能做出对自己部门有利但对组织的全局利益不是最有利的决策，即他们以整个组织的利益为代价做出对本部门有利的预算。

三、我国企业对西方预算管理的借鉴

集权式预算管理和分权式预算管理是当今西方最为流行的两种预算组织形式，以上我们探讨了两种预算组织形式，分别对其进行了简要的介绍，并指出其优缺点。笔者认为：在我国企业选择预算管理模式时，应发挥两种模式的优点，避免其缺点，采用综合式预算管理程序：在综合式预算管理下，第一步是公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度的工作要求，结合企业发展战略，提出公司年度的预算总目标，并报送最高决策机构批准。第二步是预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标解决方案，计算确定各部门的分目标。第三步是各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步是预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论形成或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿，并报最高决策机构。第五步是最高决策机构审议，批准预算并下发执行，作为执行与考核的依据。

与集权式预算管理模式比较而言，综合式预算管理的优点在于：①它是一个上下结合的过程。在该预算中，企业员工和较低层次的管理人员在预算编制过程中都有表达自己意见的机会，既能使各层次的管理者充分发挥作用又能最大限度地使职工个人参与，使人本管理思想落在实践中，并且便于执行预算。②有利于培养下层管理者。这是因为企业的员工和下层管理者都参与了预算的制定，并且下层管理者有效地发挥了管理作用，为以后的管理工作积累了一定的经验，使企业领导后继有人。

与分权式预算管理模式相比，其优点在于：①有效地克服了分权预算管理模式的最大缺点，即避免了预算松弛现象的存在。在综合式预算管理模式下；预算的编制以企业目标的实现为前提，而且它是一个上下结合、反复磋商、协调的过程，避免了预算编制过程中的讨价还价，“宽打窄用”，提高了预算编制效率。②贯彻目标一致原则。预算的编制以企业总体目标的实现为前提，有效地避免因只考虑本部门利益而产生的忽视企业整体利益的现象，从而保证个人目标与组织目标的一致。③在综合式预算管理下，部门与部门之间、个人与企业之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分显示，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。

预算管理目标 篇7

行政事业单位预算管理的绩效考核起着“桥梁”的作用, 通过绩效考评及时反馈的信息, 一方面, 可以对行政事业单位的全面预算管理有一个公正合理的评估, 为下一年预算管理提供有价值的参考。另一方面可以及时的发现和较快的纠正实际情况和预算之间的差距, 以此对全面预算的实施进行有效的控制, 通过对行政事业单位相关责任人员权、责的考评, 可以极大的提升行政事业单位内部的奖惩和监控水平。

一、行政事业单位预算管理以及预算管理绩效考核中存在的问题

(一) 全面预算管理和绩效考核意识比较淡薄

长久以来, 一方面由于行政事业单位预算管理绩效考评的理论概念提出比较晚, 尚属于一个全新概念, 另一方面由于行政事业单位没有将绩效考评作为全面预算管理的核心要素去对待, 以此导致了很多行政事业单位在全面预算管理的绩效考评这部分上处于空白, 因此导致许许多多行政事业单位的工作人员不重视全面预算管理和预算管理的绩效考核。导致的严重后果是影响了行政事业单位的全面预算管理工作的进展, 严重的限制了行政事业单位充分发挥其应有的职能。

出现此种现象的主要原因集中于相当一部分行政事业单位的领导人员根本没有树立起较强的全面预算管理和绩效考评的意识, 没有起到良好的表率作用, 间接的影响了其他工作人员的全面预算管理和绩效考核的意识, 致使很多行政事业单位工作人员认为单位全面预算预算管理和绩效考核不怎么重要, 只要做好预算工作即可的错误意识。另一不容忽视的一点是许多行政事业单位根本没有建立起较为完善的全面预算管理框架和绩效考核架构, 全面预算管理往往成为形式。总之, 很多行政事业单位工作人员受传统预算管理观念的影响, 导致了对全面预算管理工作和绩效考核工作的忽视甚至形式化和边缘化, 行政事业单位预算管理效率极其低下的窘境。

(二) 行政事业单位预算管理和绩效考核指标体系不完善、指标不合理

我国比较多地区的行政事业单位普遍的存在预算管理以及绩效考核的相关联的衡量指标选取不科学、涉及面狭窄的一些不良现象。主要表现在绝大多数的预算管理没有专门设立的机构来运行, 仅仅只是依据一些普通的管理工作条例进行一般性的形式总结, 体系的松散极其导致出现了大量的冗余的工作人员和僵硬化的预算运转, 此外, 行政事业单位预算管理的考核的指标也很少, 更不用说形成良性合理的评价指标体系。这一方面对员工的劳动成果的忽视, 挫伤了工作人员的积极工作的热情;另一方面, 造成行政事业单位内部利益分配无标准而混乱无序。积极进行预算管理绩效考评是预算管理永恒的核心, 这对于行政事业单位的持久良性的发展打下了坚实的基础, 行政事业单位预算管理绩效考评需要良性体系的全面支持。

(三) 行政事业单位预算管理的绩效考评的监督乏力

行政事业单位的全面预算管理的监督体系尚不完善, 当前绝大多数行政事业单位重在关注于事后的监督、改正, 对关键的事前以及事中监控边缘化现象日益突出, 根本未建立起动态的全方位的监督体系。行政事业单位预算监督侧重语纸张上的仅仅签字的形式上的监督, 重点关注的是预算执行制定后执行过程的合法合规性, 而对预算管理的绩效考评的监督处于空白地带, 对行政事业单位的预算管理的考评监督体系乏力。比如对行政事业单位的收入不按法规规定进行会计核算而漠视, 有的单位甚至无视国家法律法规的有关规定, 出现本单位的私设内部不合理的会计核算机构未纳入统一的主体会计机构进行统一的会计核算管理, 即私立小金库, 中饱私囊, 用于私自谋取福利或“特殊”开支。造成大量的资金非法流失。

二、完善行政事业单位预算管理绩效考评的思路

(一) 提高行政事业单位全面预算管理和绩效考评的意识

由于行政事业单位全面预算管理及其绩效考评是一项比较新工作, 具有以下几个特征:头绪繁琐、内容较多、涉及知识面较广、人员要求的综合素质比较高。因此, 加强行政事业单位全面预算管理以及预算管理绩效考核的力度, 首先必须提高行政事业单位预算管理工作人员重视的意识, 着重要加强行政事业单位领导人员对单位全面预算管理和绩效考评的意识, 表率作用要如实的体现, 以期从上到下带动行政事业单位全体工作人员的意识感和责任感。为科学合理的全面预算和绩效考评从思想根源上扫清障碍。其次, 还要提高参与行政事业单位预算和考核的工作人员的专业知识水平, 紧跟经济发展的大环境, 最终提升工作人员的全面素质。满足目前行政事业单位发展的需要。

(二) 建立健全行政事业单位预算管理和绩效考核指标体系

建立健全行政事业单位全面预算管理需要:首先, 应该马上设立专门的行政事业单位预算管理机构, 增加全面预算管理的在编人员, 隶属于行政事业单位内部固有编制, 利用公务员编制吸引专门的全面预算人才, 解决人手混乱无序、人员不足造成的预算不合理与实际情况相互脱节的现象, 有效地提高行政事业单位预算与绩效考核管理职能融合度。其次, 理清全面预算管理的思路, 主要实行职位责任制, 切切实实落实相关责任主体职责, 行政事业单位全权负责全面预算的实施和考评体系的设计和编制, 严格定期或者不定期的对各部门全面预算管理进行检查、监督、评价。做好全面预算管理是进行绩效考评的重要前提。

绩效考评体系的建立和完善主要考虑以下几个大的方面:首先是了解和熟悉本单位的特点和实际情况;其次要根据单位年度的预算执行的情况以及本单位详细的目标规划, 有依据的制定相应的年度预算管理绩效考评目标;在分清主次的情况下全面系统的量化各个评价指标, 选取适合的评价指标, 全面系统的构建评价指标体系;然后再根据执行中的实际情况不间断的调整评价体系, 在此过程中关键在于多部门的加强协调与合作。

(三) 加大行政事业单位预算管理的绩效考评的监督力度

为了行政事业单位全面预算管理和绩效考评的有效性, 相关单位和部门必须要加强对预算管理尤其是绩效考评的检查与监督力度。对于监督、内控以及审计部门来说, 一定要建立和完善本单位的监察与审计体系, 并且严格依法对违法行为进行查处。例如, 当行政事业单位并没有上报本单位采购预算或是上报的预算在没有获得上级行政部门批准的情况下, 任何级别的行政事业单位都绝对不可以擅自依据自己的预算计划在没有监督的情境下进行采购。为杜绝此类情景的上演, 行政事业单位一定要建立全面的预算监督体系, 由此才可以确保预算管理及其绩效考评的顺利进行。

三、总结

行政事业单位加强预算管理尤其对预算管理的绩效考核对行政事业单位的持久健康的发展意义重大, 但当前行政事业单位无论在思想意识还是全面预算管理的实际实施过程中还存在诸多不完善的地方。主要体现在预算管理及其预算管理绩效考评指标体未建立、监督乏力缺失等, 并且针对问题提出了几点可行性建议和策略, 以期为行政事业单位的全面预算管理及其绩效考评更好的发展态势进行有价值的指导。

参考文献

[1]朱妙素.行政事业单位预算管理与绩效考核研究[J].广角镜, 2014 (11) :255-256.

[2]郑桂欣.浅析如何加强行政事业单位部门预算管理[J].金融营销, 2013 (33) :134-135.

预算管理目标 篇8

一、实施预算绩效管理的必要性

预算绩效管理的实质是效率高、效果好, 即用最小的投入换取最优的产出, 这就要求在预算的预先编制、执行和监督的过程中中把结果和产出的质量作为工作重点, 强调支出效用。财政部明确要求, 行政事业单位应当大力推行预算绩效管理, 权衡各项预算的投入与产出关系, 建立以结果为导向注重成本收益比的预算制度, 提高管理水平、杜绝无谓投入、提升服务质量、优化资源配置。实施预算绩效管理有以下几个必要性。

(一) 是现代经济社会发展的要求

在资源普遍稀缺的现代社会, 如何使一定数量的投入得到最大产出, 是令人瞩目的问题。高校是以育人成才和进行科学研究为首要任务的部门, 其日常活动需要大量的资金投入, 因此怎样将资金用到刀刃上是亟需解决的问题。只有把有限的资源用到关键环节、用到重要部门、用到最需要的地方, 提高办学质量、加快科学研发、增强学术水平, 才能为社会提供更优质的服务, 这也是预算绩效管理注重以结果为导向所要求的。

(二) 是保障高校稳定发展的重要条件

一所高校的组成结构繁杂, 财务不仅要支持日常办公部门的开支还要确保各个学院学科的发展, 同时办学规模的扩大也对学校的硬条件提出了更高要求, 而这些都需要大规模的资金作为支撑。但就目前来看, 我国高校自身发展的所需资金与国家有限的供给存在着矛盾, 且矛盾愈来愈突出。预算作为一种财务管理方法, 能够合理利用资金资源, 兼顾学校各方面需求, 能对高校的长期稳定发展起到保障作用。而预算绩效管理模式注重产出质量, 是用效益作为衡量指标的管理模式, 能够从结果上评价资金资源使用的合理性, 从而可以提高资金利用率, 提升财务管理水平。

(三) 是优化教育资源配置的必然选择

近年来, 财政部教育部出台了一系列新的支出预算管理方法, 表明进行预算制度改革的必要性, 希望高校能优化预算模式, 适应经济发展需要, 提高资源使用效率, 达到资源的合理最优配置。而目前我国的教育资源在配置上仍处于低效率状态, 存在大量的浪费和无效占用, 因此目前高校急需改善预算绩效管理模式, 解决外在和内在各种因素的冲突, 优化教育资源配置, 确保高校把高质量的教育产出回馈给社会。

二、高校支出预算管理剖析

(一) 高校预算的内容与特征

高校预算分为两部分:收入预算和支出预算。高校预算有着自身的特性:第一高校预算要综合考虑整个学校各方面的收入与支出, 是一个综合概念。第二, 高校预算带有一定的权威性, 即预算需要得到所属部门的一级审议通过才可以实施。第三, 高校预算十分强调收益性, 教育产业的回馈时间长, 且是国家发展的重中之重, 因而资金投入的效率成为关注重点。高校预算中, 支出预算是高校财务管理工作中的重点, 也是核心部分, 在预算制定中贯穿全程。随着学校规模的不断扩大, 教育资源的供需矛盾得到缓解, 但预算收支的矛盾却逐渐显现:一方面, 资金支持额度不足以应对学校各项开支, 使学校发展受到限制;另一方面, 支出的效益并不理想, 投入后并没有达到预期目的, 存在大量浪费现象。怎样把有限的资金用在最重要的地方, 把作用发挥到最大, 成为高校预算管理的急需解决的问题。因此, 建立合理科学的预算方式刻不容缓。根据财政部2011年出台的《关于推进预算绩效管理的指导意见》, 我们应当明确, 要建立预算目标清晰、预算过程合理、预算执行有跟踪、预算结果有评估的预算管理新方法。从源头上开始科学的资金管理, 做到精细精炼;强化效果和效率意识, 提高每一笔资金的利用率, 使有限的资源得到最大限度的利用。

(二) 我国高校支出预算的现状分析

1. 二级部门预算管理体制。

鉴于高校内各个院系都有自己的发展方式和收入支出途径, 就目前来讲, 我国多数高校都采取了二级部门预算管理体制, 即在学校的统一管理领导下, 赋予院系自主的财政权力, 同时也承担相应的责任。学校负责整体管理和集中核算, 对每个学院的经费使用总量进行控制, 根据二级部门的预算来编制整体预算。虽然这种预算方法能赋予二级单位自主权和灵活性, 可以让其根据自己的实际需要安排资金;但由于缺乏高强度的监管和统一规划使用, 造成了很多不必要的浪费。

2. 采用传统的支出预算编制方法。

一直以来, 高校的支出预算编制方法普遍使用“基数+增长”的模式来确定下一年的支出数目, 即把上一年度的支出总额作为计算基数, 然后根据当年和对未来事件的规划、预测, 将各种因素考虑进去, 推算出第二年的支出数目。这样的预算编制方法较为简单, 虽然能够基本保证来年支出的数额, 但缺乏科学的依据, 也没有针对往年支出中不必要的浪费做出纠正。同时, 也无法保证在学校遇到突发事件时能够有充足的资金使用, 缺乏灵活性和保障性。这样传统的预算编制没能体现支出效益, 不符合现代高校发展的需要。

3. 背离实际的财政分权。

目前高校基本都实行校长负责制, 财政权力也同样由校长和中高层管理干部分开负责执行, 这样的分权运行制度虽然能够避免“一抓就死”的现象, 但在实际运行中却没有建立相应的问责制度。在批准预算的同时, 不会考虑是否符合组织的发展需求, 没有哪个部门承担支出效果的责任, 这就造成了高校资金使用率低下的问题。

三、高校支出预算管理模式的建立

绩效预算是首先要明确达到怎样的目标, 根据最终结构而推算需要的资金, 并且要明确在此过程中需要完成的工作, 这包括了绩、预算、效三个方面。其中, 绩指的是预期业绩, 预算指根据目标而设定的资金额度, 效指预算在实际执行中达到的效果、得到的收益。可见, 绩效预算是一种以效果--成本为根据的预算编制方式, 对监控预算使用、防止资源浪费起到了积极作用。在预算绩效管理下, 如何建立高效支出预算管理模式, 成为高校预算改革的关注点。笔者认为可以从以下几个方面入手。

(一) 完善预算管理体系

根据预算绩效管理理论, 高校的财务部门应当设置科学健全的预算管理体制, 以保证学校财务目标的实现和长足发展。这需要设立相应配合的相关部门, 例如建立预算管理委员会、预算绩效管理工作组及预算监督部门等。将这些职责部门的每一项工作任务都明确到人, 使每个岗位既相互独立又相互制约。预算管理委员会负责相关事宜的总决策, 保持与学校高层管理者的高度联系沟通, 确保每一项预算都从学校整体利益出发, 考虑充分, 考虑到位。预算绩效管理工作部门则应根据预算管理委员会的指示和决定编制整体预算内容, 向院系下达, 并根据实际情况做出及时调整, 并完成后续的预算效果评价等工作, 是整个预算管理体系的核心部门。预算监督部门负责监督预算编制、对资金整体使用情况、突发事件的处理予以协调帮助、对年终资金落实情况和使用效果做出评定等。而在高校的实际操作运行中, 还需要进一步完善, 根据不同学校的不同特点设立更为细致的部门和工作组, 形成可以保证预算合理编制、执行、监督、评价的完整的管理体系。

(二) 建立支出预算管理模式

预算绩效在高校预算管理中的运作大体可以分为如下几个步骤:首先, 根据学校未来三到五年的整体目标, 由下属各个院系部门制定各自目标。第二, 按照部门自身发展情况, 编制每年的预算。第三, 每一年度末对预算的执行情况进行科学评估。第四, 根据上一年度预算实施得到的收益好坏调整下一年的预算。具体而言, 可以从如下几个方面进行。

1. 突破传统预算编制方法, 抛开以往预算干扰

传统的预算编制都要建立在上一年的支出预算之上, 在预算绩效管理思想下, 应当突破传统的预算编制方法, 不再受到以往预算编制的干扰, 以上一年度预算效益为出发点, 来制定新年度的预算。所有预算都应当根据学校和部门的当前实际情况, 综合考虑支出在上一期收获的效益, 结合未来发展目标而制定, 要求有实效性、科学性和可持续性。这样的预算强调了目标的重要地位, 更具有针对性和指向性, 方便实施, 能够责任到人, 且有利于全程进行监督和考评。

2. 合理编制基本经费项目预算和专项经费项目预算

首先, 基本经费是指高校能够自主分配, 与其自身规模有密切关系的的非限定性费用。这一部分的经费涉及高校的日常开支, 是比较容易定额计算的。因此, 可以采用定额或者比例计算法进行预算的编制。定额方面, 要确定高校人员经费和公用经费的划分和相应额度的大小。人员经费主要包括高校工作人员的基本工资、岗位津贴补贴、其他工资以及社会保障、公积金等项目, 还包括对在校学生发放的奖学金、助学金等。公用经费囊括了高校日常办公的一切必要开支:交通费、水电费、业务费、基建费、招待费、会务费等等。根据国家统一出台的政策和这部分开支的可控性, 人员经费和公用经费适宜采用定额或比例计算法进行预算。定额额度可以结合国家政策和实际各单位的需求进行统一规划。采取这样的预算也有利于统计和控制资金的使用, 避免造成资金使用不明、严重浪费的情况。人员经费上, 要做好高校在职员工、离退休职工的统计工作, 还要明确各单位在校生的数量, 清楚哪些项目涉及到哪类人。公务经费的定额相对繁琐, 需要相关单位据实上报拥有的资产和所需经费。例如, 后勤单位要明确学校在使用的公车数量、食堂供应量、校园绿化面积等。设备部门要对学校设备仪器的数量、现状和维护做到心中有数。在确定额度时, 要综合以往历史数据和绩效进行评定, 及时排除不必要的资金投入。尤其是在公用经费方面的使用, 应当本着节约的初衷制定预算。上述都是正常运作所需要的经费, 考虑到各个单位和部门存在特殊的专项经费, 应当另作核算, 专门设立预算。对专项经费要注重分析效益。专项经费不用于基本经费, 其不具有固定性, 是根据学校发展和各院系自身需要而设立的经费项目, 在支出预算中占有重要地位。专项经费一部分由国家教育部门对高校予以支持, 由财政拨款;另一部分则由学校专门划出资金提供。鉴于专项经费的特殊性, 高校应当成立专门的评估小组对专项项目的实施进行跟踪和监督, 对其资金的使用严格把关, 由绩效评价来确定是否继续支持, 并按照重要程度合理安排资金, 分清轻重缓急, 做到对重点项目绝不含糊, 对不必要的浪费坚决杜绝。

3. 根据项目性质确定资金支持力度

项目预算编制完成后, 学校应当组织专门的工作人员对其进行审核和检查, 按照项目的性质确定资金投入的比重和时间。对学校和社会发展有重要贡献、国家重点支持和特殊对待的项目应当放在首位, 且对这些项目需要高度关注其经费的运用, 确保每一笔资金都用在刀刃上。对于一般性的项目则可根据学校实际情况稍微放缓资金供给, 根据每一步完成的效果来确定后续支持力度的大小。

4. 强化跟踪监督机制

很多时候预算编制完成后, 后期的工作就完全按照预算来做, 往往忽视在施行中是否达到了预期的目标, 容易造成不必要的资金浪费。因此建立跟踪监督机制十分必要。文章上述提到的预算绩效管理工作组就是全面负责该项任务的部门, 职责是对资金的运作和去向进行监督。在项目进行中应按阶段反馈成果, 根据每一步实施情况来确定之后的支出, 发现问题及时纠正。另外, 对于重点项目和需要资金额度较大的项目也应重点关注, 甚至可以成立专门的监督负责小组, 全程跟踪项目实施。同时, 各院系单位也应当主动汇报情况, 配合检查人员做好资金使用方向的追踪, 确保项目的顺利进行。这样分步骤分阶段的控制, 能够进一步细化预算, 对下一年的预算做出指向, 能够对突发事件有所准备和控制, 确保资金使用量不超过预算总额。

5. 把绩效评价作为工作重点

预算绩效管理强调效益, 是以结果为导向的管理方法。根据这一理论, 要建立事后绩效评价体系, 用来对每一个项目的支出情况和资金使用状况进行综合评定。评价体系根据项目性质不同应所有区别, 对于常规项目可依据历史数据进行评估, 对于重大项目要建立专门的考评制度。绩效的评价方法有很多种, 但无论使用哪一种都要从项目的决策、管理和绩效成果三方面去评定, 且应把多种方法相结合, 通过多重渠道去综合考虑。此外, 为了确保绩效评价的准确性和专业性, 高校可以与社会评价机构建立合作关系, 聘请他们针对重点项目做专业评估。无论采用什么方式, 都需要明确的是, 应当把绩效评价工作作为重点, 贯穿于工作全过程中, 把其纳入日常工作范围中, 将短期效益和长期效益相结合, 将部门效益和整体效益相结合, 统筹规划, 科学评定。

6. 建立绩效预算奖惩机制

绩效预算以结果作为核心, 评定出结果后对效益低下的项目应当及时进行资金投入的调整, 对于效益明显且有发展潜力的项目应当加大支持力度。这样充分合理的利用绩效评定的结果, 能够提高预算质量。奖惩机制具体可以为:1对预算中的项目进行分等级评定, 依据等级确定来年支出预算。2把绩效考核情况与奖金、评优等工作挂钩, 激励单位和个人保质保量完成任务。例如, 绩效较差的单位发放的津贴数可低于全校平均数, 绩效高的单位则可获得高于平均数的津贴。

摘要：高校财务管理是目前我国教育界普遍关注的问题, 而预算管理则是财务管理的核心部分, 关系到学校事业的开展和未来可持续发展能力, 在教育经费供需矛盾突出的情况下, 怎样合理使用资金, 使其发挥最大效用成为值得探索的问题。预算绩效管理以结果作为导向, 符合高校发展的内在要求, 是教育资源优化配置的必然选择。本文基于预算绩效管理理论, 探讨了怎样构建高校支出预算管理模式, 从预算编制、具体执行以及监督反馈方面提出了具体措施。

关键词：预算绩效管理,高校,支出预算

参考文献

[1]李平.加强高校支出预算管理的几点建议[J].会计之友, 2011 (06) .

[2]杨蓓.高校预算管理模式优化研究[D].湖南大学, 2011.

预算管理目标 篇9

新时期, 在我国民营企业预算管理中:全面预算管理编制方法和程序不合理、管理理论与实际相脱离、缺乏有效考核激励措施、全面化成本控制意识薄弱、财务管理信息化建设不足、数据统计方式不正确等是我国民营企业预算管理存在的典型问题, 而准确把握全面预算管理角色定位, 以企业战略管理为基础, 以企业战略目标为导, 以应变市场变化为动因, 以各职能部门权责利为纽带坚持企业战略性指导非常重要。因此, 基于全面预算管理模式, 提升我国民营企业全面预算管理理念, 明确全面预算管理模式重要性具有鲜明时代意义。

二、我国民营企业预算管理存在的问题

1. 缺乏全面化成本控制意识

目前很多民营企业成本控制主要是通过减少企业内部费用支出和降低生产成本来实现企业成本控制目标, 这种单一成本控制意识只注重生产环节中的成本控制, 忽视了其他环节中的成本控制。这种单一成本控制模式不仅阻碍了企业开发新产品和新技术, 而且还影响到企业整体发展战略目标实施。不仅如此, 有的民营企业根本不重视企业成本控制, 缺乏成本控制意识, 企业经营者只看重成产值和经济效益。无论是成本控制意识反驳还是缺乏全面化的成本控制意识, 都直接影响到企业生产和经营中的产品质量和经济效益目标实现, 出现企业生产和管理中资金和材料浪费, 不利于民营企业可持续发展。

2. 预算管理与战略目标不统一

当下, 民营企业财务预算管理没有与企业长远战略目标相一致, 存在管理缺乏长远目标, 使财务预算管理未能适应企业长远发展目标。预算管理限于短期利益, 使不同预算管理衔接差, 给企业长远目标发展与实现带来影响。在民营企业利益发展与财务管理中, 经营者利润经营效果与企业预算管理情况有直接联系, 例如企业经营情况较差, 但为保证在一定任期内达到一定利润, 管理者会通过出售股份的形式而实现利益完成, 这种短期目标实现对企业长远发展有制约性影响。再如, 就现阶段企业管理和企业发展形势来看, 很多民营企业为达到上市目标, 企业制定预算标准完全以财务标准为指标, 并且这个标准所表达的含义为这个企业在规定的时间内所完成的财务指标, 对企业在完成这个指标过程中所做出的内部努力和系统调整等内容无法体现。并且通过企业预算与企业其他方面管理来看, 都尚未形成统一的管理体系, 不利于民营企业长远发展。

3. 缺乏完善财务预算管理体系

民营企业在开展财务预算管理方面的工作过程中应确立主管部门, 直属企业管理层直接领导部门为企业吸纳财务预算系统管理部门。但我国民营企业在实施财务管理工作过程中尚未能真正形成具有预算管理能力的机构, 相关职能发挥只能依附在财务部门当中, 这种机构组成会造成对预算管理的独立性以及时效性丧失。从预算管理体系及管理机构构成角度来看, 除了要实现对财务人员和生产人员的管理, 还要完善人力资源结构, 加入预算管理以及销售管理等人员, 保障企业管理顺应市场变化。因此, 民营企业预算管理体系的不健全直接影响预算执行以及预算方案制定。

4. 预算数据统计方式与结果矛盾

部分企业采取的数据统计方式不科学, 没有建立现代意义上的科学数据统计体系。这就造成数据统计经常出现不完整、甚至前后矛盾的现象。这种现象在国内某些民营企业经营管理中存在更加明显。2008年, 河北衡水某小型棉纺企业在金融危机下, 最终破产倒闭。分析该企业倒闭的原因, 其中一个不可忽视的一个重要原因就是该企业没有制定科学完善的经营决策。而造成决策失误的原因, 就是由于该企业采用较为传统的经营管理和市场信息数据统计方式, 如还是采用人工市场调研等方式进行数据的采集等。这就造成数据统计不能够全面反映当时棉纺织市场的生产经营的信息, 给企业的管理决策带来不真实的数据支持, 如该企业本应当在如此严峻的市场环境下压缩企业生产规模, 但是经过统计数据的分析, 企业管理者却认为这只是市场的一种正常的波动, 相反是最佳介入时期。这就造成该企业盲目扩大生产, 最终产品大量积压, 资不抵债宣布破产。有的民营企业用传统统计方式获得统计数据出现前后矛盾的特点, 如经常发现某些企业总部数据统计信息与各个分公司上报的数据统计信息相互矛盾现象。

5. 预算管理信息化建设力度小

我国会计信息化实业起步较晚, 人们思维观念还未充分认识到会计信息化意义及重要性。一些管理人员认为会计信息化就是软件开发者编程序的过程, 就是计算机代替手工记账, 是编程人员和会计部门的责任, 根本没有认识到建立完整会计信息系统对企业的重要性。企业建立财务管理信息化系统是—项重大管理工程, 涉及到企业管理理念模式, 资金运作方式, 生产组织形式等诸多方面变革。现实中往往有不少管理人员安于现状, 缺乏创新;而企业领导只顾眼前, 缺乏从参与国际竞争的战略高度认识企业的远见, 更未认识到企业财务管理信息化建设重要性。有的领导仅把本单位有没有局域网作为衡量单位建设的标准, 但建成之后却对用不用不大关心, 对完善网络和开发信息资源未予重视。这种政绩观念占据了一部分领导头脑, 导致网络使用效能低下。

三、解决我国民营企业预算管理问题的措施

1. 基于企业发展方向建立财务预算管理模式

民营企业财务预算管理对企业本身而言属于企业规划数据形式表现, 更是民营企业在发展过程中实现战略发展目的的重要手段。通过对民营企业发展战略方向的确定, 预算管理也能拥有更加强劲的发展势头。在民营企业当中践行财务预算管理一方面需要对企业当中资源情况与市场行业情况进行现状分析, 还应依据企业发展目标情况, 将不同时期预算作为重要参照进行综合分析。当民营企业形成一定阶段的财务预算战略目标, 企业年度预算也就能真正被确定下来。同时, 企业应对未来一年的企业资源情况与市场变化情况进行分析, 并形成下一年度的财务预算指标。

2. 强化民营企业管理

加强单位内部会计监督实质上是建立完善的内部控制体系。内部控制功能管理内部需求取决于两件事:一是企业决策取决于会计信息;二是企业是否通过提供真实会计信息对社会信任。如何确保会计人员能有效地行使监督权利, 防止相关人员中饱私囊, 需在会计监督体系中设置会计工作岗位, 根据重叠原则通过良好内部控制制度, 防范会计人员个体越轨行为。同时, 经营者监督会计人员, 有效给予物质奖励以提升监督热情。会计人员直接负责的经理, 有足够利益刺激管理者和适当约束机制, 这一层监督相对平稳。虽然通过激励机制能在一定程度上解决管理者和会计人员“阴谋”问题, 但由于管理者和会计人员内部代理层, 别碰产权关系, “阴谋”动机是不可能消除, 一般做法是为解决这个问题, 建立“三权分立”的法人治理结构, 在重大问题决策由董事会, 和其它所有事情将进行日常监督, 其它外部形式的会计监督应当监控。建立和完善内部治理结构, 这是现代企业制度的要求。

3. 采用科学成本控制方法

民营企业要想在激烈市场竞争中成功占据市场份额, 就必须采用先进科学的成本控制方法。成本控制方法应是企业在分析自身情况基础上, 有效将传统成本控制方法和现代成本控制方法进行有机结合。比如:作业成本法、成本效益分析法、价值链成本分析法、生命周期成本法的应用。尤其是在现代化的制造产业中, 其自动化水平越来越高, 包括的成本控制环节就比较多, 涉及到设计生产费用、生产过程中的组织协调费用、组织订单费用及比重逐渐加大的间接性费用, 还包括占比重较少的材料和人工费用, 对此就可采用作业成本控制方法。

4. 建立健全财务管理机制内容

民营企业财务管理应当将资金管理作为工作的重中之重, 将对企业现金流量方面的监督工作作为监管接点, 确保企业当中的资金使用能够有效, 降低企业财务风险。为此, 民营企业需加强资金管理力度, 形成相关资金审批环节, 强化资金集中管理制度, 并在此基础上进行分户管理, 确保专款专用。另一方面, 需要对企业现金流量的重要性进行明确, 将资金收支作为预算管理过程中一项重要内容, 通过分析资金使用进行预测, 对大额资金严格把控。另外, 为保证资金流向的透明化、公开化, 对于企业内部资金支出与使用的审批更值得重视, 审批手续的规范化、完整化与制度化, 可以在一定程度上规范资金使用, 避免挪用公款等行为。而审批手续的制度化的完善具体包括:明确授权者权限, 用制度规定审批人能够在什么样的范围内进行审批;授权批准程序, 明确审批流程和过程, 防止弄虚作假现象。在这个制度建立与完善的过程中, 一个最基础的要求便是要建立相关岗位的分离制度及加强民营企业监控力度。

5. 立足生产实际制定科学统计策略

要想获得真实全面的统计信息数据, 必须要立足民营企业生产经营实际。企业在不断发展, 生产经营状况处于一个动态的发展过程。因此, 在进行企业生产经营信息数据的统计分析等工作中, 必须要树立与时俱进的动态数据统计理念, 这样才能够时时保障统计数据符合企业生产经营实际。同时, 民营企业最好建立自己专门的信息数据统计管理部门, 改变以往多依靠后勤财务等部门参与数据统计分析等工作。这样才能真正提高数据统计的效率, 为统计数据的质量提供保障。制定科学的统计数据策略, 也是现代企业必须要重视的工作, 如制定统计数据自我反馈和核查机制, 制定责任人追究机制等策略。总之, 要想获得真实全面的统计数据, 必须要立足民营企业不断变化发展的生产经营实际状况, 制定科学的统计数据策略。

6. 健全适应性强的预算管理系统

首先要形成反馈机制, 在民营企业中形成预算管理系统需充分发挥这项系统中应有的基本职能, 还应形成具有自适性的预算反馈机制, 通过反馈机制使民营企业进行适应性调整。另外也要形成分级预控, 无论是民营企业还是大型企业都应形成财务管理系统分级预控, 通过分级预控不断完善企业相关预算及确保预算安全。最后, 企业在进行经营管理过程中应针对预算管理进行绩效与相关评估考评, 这是民营企业内部形成具有竞争力的重要管理内容之一。针对财务部门的财务预算指标预估值等结果进行考核比较, 并形成相关成绩分数, 查找问题所在, 分析问题产生的主要原因, 并在随后工作开展过程中进行调整更正。

四、结语

综上所述, 基于全面预算管理模式的民营企业预算管理对促进企业管理效率提升, 实现企业经济效益发展具有重要作用。企业预算在民营企业财务管理中“扮演的角色”不容小觑, 民营企业要根据企业自身情况制定符合企业经营策略的可行性措施, 通过创新财务制度, 加强财务控制, 加强财会人员培养与激励, 实现网络化财务管理, 加大内部监管力度, 不断提升企业核心竞争力, 使民营企业在日益激烈的市场竞争中处于不败之地, 从而推动国家经济繁荣发展。

参考文献

[1]施伟忠.关于建立和健全民营企业内部会计控制的若干思考[J].上海会计, 2014 (11) .

[2]王丽洁, 张玉周.民营企业资金配置与经营活动的协调性分析[J].财会月刊, 2013 (12) .

[3]梁玉文.强化民营企业财务管理实施成本控制初探[J].经营管理者, 2013 (11) .

完善企业预算管理,防范预算松弛 篇10

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算, 各项预算的有机组合构成企业总预算, 也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置, 全方位地调动企业各个层面员工的积极性, 是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程, 是促使企业效益最大化的坚实的基础。

预算管理可以提高工作的计划性, 促进部门协调, 激励内部组织和员工。通过预算的编制过程, 将企业的长期战略和规划具体化为能够执行的年度计划和预算, 使得企业的年度工作, 具有明确的计划依据。并且, 为了编制预算和分解预算, 需要在具体化企业战略规划的基础上, 为每一项年度工作设定执行的时间甚至执行的方式, 如在通过预算的编制, 明确企业现有产能难以满足业务量预算增长的需要, 需要进行固定资产投资, 而在编制固定资产投资预算时, 就需要明确投资的时间、设备的选型、当年需要为投资支付的现金等预算因素, 这样, 就能够使企业年度内的工作具有明确的计划依据。对于预算促进部门协调的功能有不同的观点, 但一般来说, 规范的预算管理, 需要各部门在预算管理中相互协调, 特别是预算的编制过程, 必须要预算责任中心和预算管理部门相互合作才能够完成, 而在这种编制于预算的合作中, 能够发现部门协调中存在的问题, 在管理中, 发现问题是解决问题的前提。正是在这个意义上, 笔者认为, 预算管理具有促进部门协调的功能。激励内部组织和员工是预算管理最重要的功能。预算管理通过设定目标、对目标的实现情况进行考核, 并将考核的结果与对责任中心和对员工的奖惩挂钩, 激励每个责任中心和员工开拓市场、控制成本、节约费用, 从而为实现企业目标而努力。

二、企业预算管理中存在的问题

(一) 考评体系中的数据操纵问题及原因

在预算控制系统中, 以预算评价为依据进行奖惩引发的另一类问题就是管理者事后对预算结果的操纵, 这种行为发生的层次比预算松弛的发生的管理层次要高, 大多集中在高级管理层。财务会计的学者们的研究表明, 实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化, 常常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限, 管理者就会有进一步降低净收益的动机, 这样, 下一年得到奖金的可能性就会增加。如果净收益高于奖金方案的上限, 管理者也会有采用会计政策和程序以减少净受益的动机, 因为净受益超过上限的部分得不到奖金或很少。只有当净收益在奖金方案的上限和下限之间时, 管理者才会有采用会计政策和程序的手段以增加会计净收益的动机。

(二) 激励机制不健全

我国企业较注重预算的控制效果, 包括事前、事中和事后的控制, 但对预算的激励作用尚不够重视。预算是靠人编制和执行的, 因此想调动员工的积极性, 就要建立科学合理、客观公正的考核指标和奖惩制度, 激励每一位员工为实现企业的预算目标而努力奋斗, 保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需调整的情况, 须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核, 并据以进行奖惩。对于预算调整, 企业认为对职工积极性并没有明显影响, 这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。因为建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标, 一方面可以形成一种精神的动力, 另一方面鼓励实现目标的奖励 (或无法完成指标将受到惩罚) 制度又将形成一种物质的动力。这将激发职工提高自己的能力, 充分发挥自己的潜能, 从整体上提高企业的生产效率, 这是预算应有的激励作用。但在现有的预算管理实务中, 这种积极作用未得到发挥, 这可以说明三个问题:一是预算指标制定在合理性、科学性和可控性方面应需改进;二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严;三是企业对预算工作、预算指标的宣传、沟通不足, 职工对自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。

(三) 预算监控机制不健全

预算控制是一个系统的过程, 对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视, 忽略其中任何一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。目前, 我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象, 在预算编制过程中大多数企业职能部门和各级下属机构参与, 而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时, 其涉及面就明显缩小。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序, 缺乏严格的监督制度, 使得预算执行的随意性很大, 因此造成编制的预算与执行的结果偏差也很大。在分析预算执行情况时, 对预算差异往往也不能进行深入分析, 难以确定预算差异产生的原因。而且, 预算调整权力也没有相应的制衡机制, 预算形同虚设。由此可见, 在我国企业预算控制系统的运行过程中, 预算控制的组织职能薄弱, 专门的控制机构设置不到位是形成控制失效的一个重要现实因素。

三、完善企业预算管理, 防范预算松弛

(一) 完善预算考核评价体系

企业根据预算标准进行业绩评价时, 必须做到:实际与预算对比进行业绩评价的目的, 一方面进行信息反馈, 纠正偏离目标的行为;另一方面, 对预算执行者进行奖惩, 引导预算执行者的行为。预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果, 以此类指标考核下级, 才能真正反映其工作成绩, 下级才会有公平感。业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标。管理者对预算负有责任, 其行为也会受到预算的约束。但环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算。对这样的预算差异, 仍然要加以奖励。从整体来看, 实现预算目标本身不是目的, 预算仅是企业达到总体目标的手段, 预算目标要服从于企业目标。业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系, 对于涉及几个部门的预算差异, 应分清原因, 以协调为主, 避免发生破坏性冲突。经营过程中, 由于不确定性的存在, 企业会对下级进行适当的授权, 使其能在面临不确定性情况时做出对企业最有利的决策, 并分担一定的风险。

(二) 健全预算激励制度

对于企业中不能客观而精确地评价对企业整体利益贡献的部门, 固定预算结合预算报酬方案是较优的控制方法。如果以企业整体产出作为考核指标, 要注意被控制对象的行为对企业产出的影响程度, 并以此来确定各自的报酬方案。例如对企业中较高层管理人员大多采用线性报酬方案而对较低层的管理人员采用预算报酬方案, 这是由他们对企业的整体利润的影响程度所确定的。根据授予他们的决策力对产出的指标的影响程度, 对企业中较高层管理人员来讲, 产出是一种质量较高的业绩评价系统。对企业中较低层次的人员而言, 产出可能是一个质量较差的业绩评价系统。业绩评价系统的质量是线性报酬方案的保证。由于线性报酬方案对业绩评价系统更为敏感, 如企业决定采用线性报酬方案, 必须注意业绩评价系统的质量。当企业有较高质量的业绩评价系统时, 如考核指标对被考核对象有较大程度的可控性, 则结合线性报酬方案可以取得较好的控制效果。

(三) 制定上下结合式的预算编制程序

编制上的自下而上。子公司根据总部下达的目标导向 (假定其是经过多层讨论而被人为是经过多层讨论而被认为是合理的话) , 结合自身的现实来规划其相应的经营活动, 如销售额或成本水平等, 这一过程是为完成预算目标而进行的业务规划的过程。在业务规划的基础上总公司提供相应的财务资源规划, 并进行全面的价值预算, 包括收入预算、成本费用预算、现金流预算和资本支出预算。这一过程, 从管理上看既是预算编制过程, 更是管理决策过程。子公司经营者要根据目标要求进行管理控制决策 (如短期经营决策、营销活动的开展和定价策略等) , 同时, 还要发挥每一个基层作业的组织的参与作用, 并最终形成一个责任网络。预算审批上的自上而下。子公司在编制完自身预算以后, 需要上报总部进行审批。这里的审批是指在实质上由总部行使预算审批权, 但在法律意义上必须由子公司的董事会和股东来进行最终审批。导致过高的控制成本, 这时, 预算报酬激励合约是相对较优的选择。

四、结语

综上所述, 文章首先探讨了企业预算管理的相关内容, 接着分析企业预算管理存在的问题。在现实生活中, 相信随着我国市场经济的发展和市场经济制度的健全, 随着法律监督能力不断增强, 企业预算管理会越来越完善。

参考文献

[1]张晓美《全面预算管理实施过程中存在的问题及对策》煤炭经济研究2010 (02)

[2]刘爱东《企业集团全面预算管理应明确的几个问题》财会月刊 (综合) 2007 (30)

[3]韩珍堂《强化预算管理加速实现企业战略目标》会计之友2009 (04)

[4]王斌《论管理会计工具整合系统》会计研究2009 (23)

[5]白平彦《浅议推行全面预算管理的必要性》会计之友2009 (23)