流程管理目标（精选6篇）
篇1：流程管理目标
实物管理流程及仓库内部管理流程
公司设独立的仓库部门，财务部是仓库的主管部门。财务部经理有义务对仓库的日常管理进行指导和监督，负责对仓库主管的工作效绩进行考评。财务经理没有履行本条规定职责的，处以每月50元罚款，直至错误得到纠正。
仓库设仓库主管一名，全面负责仓库的日常工作。仓库主管享有仓库人员总奖金范围内分配权，招聘、解聘员工的人事建议权，工作调度权。仓库主管应当协调好仓库员工的工作、学习、休息时间，并参与ERP系统中的仓库人员权限设置、修改。仓库主管负责仓库与公司各部门的协调及向信息部报告工作中的问题，有义务对存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的仓库制度修订提出建设性的意见。仓库主管每周至少组织一次仓库内部的工作例会，并把例会的会议纪要报信息部备案。仓库主管有义务对仓库人员组织好培训工作，让每一个仓库人员熟悉各个仓库的收发料流程，能够胜任各个仓库的收发料工作。仓库主管每周参加一次信息部组织的部门信息通气会。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款。对仓库主管失职，财务部经理也未起到监督作用的，处以每月100元罚款。对本条规定之处罚，自错误发生之月其处罚，直至错误得到纠正之月止。
仓库采用ERP系统管理，公司的存货编码和各种表单的编号授权由财务部统一负责。财务部必须确保公司范围内存货编码的统一。采购部负责将存货编码维护入ERP系统，供后续人员使用。采购计划员将采购计划录入ERP系统，采购部负责将预计到货日期和预计到货数量及时准确的反映在ERP系统中。采购部应当保证ERP内的预计到货信息的可实现，平时做好与供应商之间的沟通工作，如实际到货信息将发生变化的，应当立即更新ERP信息。采购部中的当日到货的最晚时间是晚上九点整。采购部必须每月末将次月预计采购价格、每个供应商的预计供货能力列表报总经理审批，并将审批后的列表以书面格式和电子表格双重形式交给信息部备案。信息部审核无误后将书面格式和电子表格形式的列表交公司结算员，作为结算员与供应商结算的主要价格依据（实际结算时还应该考虑质量、数量、各类扣款等因素）。仓库主管每天上班时首先查看ERP，从表中显示的预计到货日期和预计到货数量，安排盘点，看每个到货日期是否有足够的人员和库位，做好调度工作。质检部经理每天上班时从ERP中查看是否有验收任务，做好人员调度工作。财务部没有履行本条规定职责的，处以财务经理及财务部相关责任人每月200元罚款。采购计划员没有履行本条规定职责的，处以采购计划员人每条信息10元罚款。采购部没有履行本条规定信息录入及更新职责的，处以采购部经理及采购部相关责任人每条信息10元罚款。采购部没有履行本条规定的报批及备案职责的，处以采购部经理及采购部相关责任人每次200元罚款。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款。质检部没有履行本条规定职责的，处以质检部经理每月100元罚款。本条规定的处罚，按月或按次计算的，自罚款当月开始至错误得到纠正之日止。处罚按条计算的，自处罚之日起开始计算，至错误得到纠正之日止逐日处罚。
仓库实施库位管理，库位设定、变更、取消应当征求生产部、采购部、财务部、信息部意见。仓库库位由仓库主管协调确定，并在第一时间将库位设置、变更、取消信息报财务部、信息部。仓库主管需要编制仓库库位图，报财务部、信息部备案。不同部门之间库位图存在差异的，以信息部存档库位图为准。仓库主管是仓库、财务部、信息部的库位信息一致性的第一责任人。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款，财务部经理监管不力的，处以每月100元罚款。信息部没有妥善保管库位图的，处以每次100元罚款。本条规定的处罚，按月或按此计算的，自罚款当月开始至错误得到纠正之日止。
仓库建立库位后，任何人不得未经仓库管理员同意的情况下占用库位。仓库的所有收发退料必须经仓库管理当场确认。除仓库部门员工、财务部经理及其指定监督员、信息部经理、信息部巡视员、指定叉车工、指定装卸工、生产部经理、车间正副主任、车间统计员外，其他部门和人员进入仓库，应当经过公司分管副总特别书面授权。公司分管副总特别书面授权允许进入仓库的人员在仓库期间，需仓库管理员全程陪同。叉车工、装卸工因工作需要进入仓库的，仓库管理员应当全程陪同。仓库管理员发现有人违反本条规定的，应当立即报告仓库主管、信息部用以罚款统计。本条规定以外人员未经授权，擅自进入仓库及库位的或者需要仓库管理员陪同而在无仓库管理员陪同的情况下擅自进入仓库及库位的，处以每次10元罚款。未经仓库管理员事前同意，本人或授意他人占用库位或动用、移动库存，处以每托50元罚款，不构成整托的，处以每片（件）5元罚款。未经仓库管理员同意，叉车工、装卸工擅自占用库位或动用、移动库存的，处以每托20元罚款，不构成整托的，处以每片（件）2元罚款。仓库管理员没有履行本条规定职责的，处以每次10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日开始计算，直至错误得到纠正之日止逐日处罚。
公司由财务部牵头，会同仓库、生产部、采购部建立、及时完善存货保管制度，健全防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害和防变质等管理规范。财务部经理负责对存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的仓库制度进行修订。财务部独立判断仓库制度的修订是否需要征求相关部门意见的，并落实仓库制度的最终定稿。仓库管理员应当对仓库内的存货及时整理，根据预先获得的拟出入库信息及时调整库位，尽量使相同的存货放在相同或相近的库位。如发现拟入库的存货数量较多，仓库存放困难，应当及时仓库主管联系落实库位。仓库主管应当与采购部、生产部联系确认拟入库信息的准确性，入库时间的恰当性。如确实需要入库的，首先考虑跨仓库消化库位不足的矛盾，如还难以解决问题的，应当向公司分管副总请示解决办法。仓库管理人有义务确保账实相符，有义务按照防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害和防变质的要求管理库存。对代管、代销、暂存、受托加工的存货，应单独存放和记录，避免与本单位存货混淆。仓库在实施货位管理的同时应当实施物资卡片管理。仓库内所有的库位前都应当挂上物料卡，及时填写存货变动信息。物料卡上应按照规定的填写规则填写货位号、存货名称、编码、规格、数量、到货日期，必要时填写厂家、颜色等特殊识别信息。仓库管理员应当将每托的物资信息列示在库位过道一侧，以便仓库管理员、仓库主管、公司巡视员对存货监督盘点。生产部门领料时，需经车间副主任以上领导审批。其他部门领料应当经部门经理审批。经审批的领料单交仓库负责该存货的保管人，由其负责发料，并在领（发）料单上写明库位存货数量的变动情况。领（发）料单交信息管理员录入ERP系统。仓库管理人发料时应当遵循账龄长的先发料、规格乱的先发料、符合（接近）尺寸的先发料的原则。除非仓库所发材料不可用或者浪费严重，生产部无材料选择权。生产部对所发材料持有异议的，应当第一时间报公司分管副总和信息部协调处理。仓库无合理理由未能执行先进先出的，公司给予处罚。如果仓库的库位要发生调整，由仓库保管人修改物料卡信息并填写库位变动表，表上记录产品规格，数量，原库位，变动后的库位，变动原因，仓库保管人签字。库位变动表交信息管理员录入ERP系统。仓库管理员应当将存货变动信息在15分钟内提交给信息录入员录入ERP系统。除非遇到仓库、财务部、信息部组织的临时会议，信息录入员应当在获得相关信息15分钟内录入ERP系统，会后也应当在60分钟内将所获得相关信息录入ERP系统。仓库和车间内存货都应当码放整齐，能整理成整托的，绝不让其成为另托。仓库主管、财务部必须对仓库内账实相符情况、码放情况突击检查，对发现的错误有权处罚相关当事人并报信息部备案。仓库主管、财务部应当每月对存货进行检查，关注仓库是否按仓储物资所要求的储存条件贮存。公司巡视员负责对仓库库存的突击检查，对发现账实不符的，或不按照规定码放、储存存货的，需报信息部。生产部经理是车间内存货管理的第一责任人，对车间内存货的数量、码放承担责任。信息部负责考核仓库、车间存货管理违规的控制、统计、监督。财务部未能建立存货保管制度的，对财务经理处以每次500元罚款。对存货保管制度执行后发现问题未能在二周内完善存货保管相关制度，并落实布置的，对财务经理处以每次200元罚款。仓库管理员未能获得拟出入库信息的，由信息部追查原因，如是仓库责任，对仓库主管处每条10元罚款，对财务经理处每条5元罚款。如是采购部、生产部责任，对相关部门经理处以每条10元罚款。各部门领料未经授权审批人审批的，对领料人处以每次10元罚款。仓库管理员在没有领料单或领料单审批手续不全的情况下发料的，对仓库主管、仓库管理员处每次50元罚款。仓库内库存码放混乱，另托不整理，相同的存货不放在相同或相近库位的，对仓库管理员、仓库主管、财务部经理分别处以每片（件）2元罚款。车间内库存码放混乱，另托不整理，相同的存货不放在相同或相近位置的，对生产部经理、车间正副主任分别处以每片（件）2元罚款。代管、代销、暂存、受托加工的存货，不单独存放和记录，与本单位存货混淆的，对仓库管理员处以每片（件）2元罚款。每托的物资信息未列示在库位过道一侧的，对仓库管理员、仓库主管、财务经理处以每托2元的罚款。物料卡填写不及时或不及时将出入库信息提交给信息录入员的，对仓库管理员处以每片（件）1元罚款。对信息录入员不在规定时间准确录入的，对信息录入员处以每片（件）1元罚款。对账实不符的，根据实物所处位置对仓库管理员、仓库主管、财务经理，班组长、车间正副主任、生产部经理处以每片（件）1元罚款。公司巡视员巡视工作不力，不能发现问题的，对公司巡视员，信息部经理处以处以每片（件）1元罚款，如事件不按数量计量的，处以每次10元罚款。因库位不足，仓库主管应当与采购部、生产部联系确认拟入库信息的准确性，入库时间的恰当性、向分管副总经理请示的，相关部门负责人不配合的、推诿的，对采购部、生产部经理处以每次100元罚款，对分管副总处以每次500元罚款。本规定的处罚，按月计算的，自错误发生之月起至错误纠正之月止逐月计算；按次或按照数量计算的，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
每月末，仓库主管应当与财务部核对存货账龄信息。对账龄超过6月的，应当提供书面报告说明原因并提出处理意见给生产部，生产部应当在3日内在仓库提交的书面报告上提出本部门的处理意见提交公司总经理审批。仓库主管每个月最后一个日历日将库存目录交生产部确定下个月抽检或全检的范围，生产部必须在次日前将确定结果交质检部，同时抄送信息部备案。如质检部所获清单与信息部所获清单不一致的，以信息部备案为准。仓库主管不能按规定时间核对账龄信息、提交上述报告或生产部经理部在规定时间提出处理交总经理的，处以每日50元罚款。仓库主管不能在规定时间将库存目录交生产部、生产部不在规定时间确定或向质检部提交检验方式或不向信息部备案的，根据责任对仓库主管、生产部经理处以每日50元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
外购商品到货，门卫先联系质检部，由质检部进行外观检验。质检部经理根据ERP系统中列示的预计到货信息和门卫的通知安排外观检验。质检员应当首先查看送货单上的信息是否与EPR系统中约定的到货品种、日期进行核对，信息不一致的，直接通知采购部处理并对采购部开出罚单。如送货单上没有任何编号（订单号、合同号等）的，应当由质检部立即通知采购部查明相关订单号。在没有得到订单号前，不得进行外观检验。在送货单与与ERP系统中约定的到货品种核对一致的，查看实物与送货单是否一致。发现品种不一致或数量明显异常的直接通知采购部退货，如未发现不一致方可进行外观检验。采购部签订采购合同后，需要将采购合同副本或类似注明产品特征、质量、数量的文件副本交质检部。对纸箱等以图案要求为主要识别特征的商品，还应当由采购部将相关图案交质检部、仓库（成品管理员、纸箱管理员）。外购存货的验收，质检部应当重点关注合同、发票、送货单等原始单据与存货的质量、规格等核对一致。标签到货时，质检员在外观检验时必须抽取10张不同的标签，将标签内载的实际的情况扫描在质检部经理指定的电脑里，与采购部预留信息核对一致，质检部经理对每批次的标签进行抽查。纸箱到货时，质检员应当检查实际规格尺寸、图案、合同号等与采购部预留的相关图案数据一致。外观检验应当在外购商品到货后30分钟内完成。在外观检验合格的情况下由质检员立即通知仓库盘点卸货。如外观检验的不合格率超过10%（含）的，或者纸箱实际规格尺寸、图案、合同号等与采购部预留的相关图案数据不一致的，或者一致标签扫描结果与采购部预留信息不一致的，由质检部直接通知采购部善后，不得通知仓库盘点卸货。仓库管理员接到质检部卸货通知后，立即组织人员卸货，并根据ERP信息与送货单上的数量进行核对，将实际数量在送货单上签字。如实际数量与约定送货数量发生重大差异的（一般指数量差异大于10%），由仓库管理对采购部开出罚单。仓库管理员必须对卸货人员如何码放实物发出指令，原则上必须按照标准托进行码放。仓库主管对标准托的码放数量作出统一规定。如遇采购到货和生产领料同时发生的情况，仓库将以生产领料为主，然后卸货。但如遇下雨、下雪或即将下雨等意外情况，仓库优先安排卸货、收货。仓库需要使用叉车的，由仓库主管与叉车调度协调调动叉车。外观检验不合格率超过10%（含）的，除非生产部经理、质检部经理、技术部经理共同签字确认，采购部应当全部退回整批货物。如果生产部经理、质检部经理、技术部经理共同签字确认同意保留部分材料的，采购部应当将有关审批文件送仓库审核相关审批是否齐全。仓库审核无误后方可盘点卸货。对外观检验不合格率超过10%的，采购部应当于发生事故的次日下班前，编写书面报告报公司分管副总经理采购部与供应商的协调结果（包括非正常选板、砂光等额外成本的结算情况等）及继续保留该供应商的理由并同时将书面报告抄送信息部备案。分管副总经理没有批示前，不得再向该供应商购货。相关部门违反本条规定流程办理收货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
公司检验方式分抽检和片检两种。在抽检的情况下，商品到货时经质检部抽检后以实际到货数量办理到货和入库手续。质检部完成抽检后，将检验报告交信息管理员录入汇总表。根据抽检得出的残次率推算出本次到货数量的残次品总量。如果残次品率超出可接受范围，由采购部确认后联系客户，进行协商。对残次品率连续3次以上或者累计6次超出可接受范围，采购部应当于发生事故的次日下班前，编写书面报告报公司分管副总经理采购部与供应商的协调结果（包括非正常选板、砂光等额外成本的结算情况等）及继续保留该供应商的理由并同时将书面报告抄送信息部备案。分管副总经理没有批示前，不得再向该供应商购货。因供应商供货问题而发生的非正常选板、砂光等额外成本在没有与供应商达成一致意见前，公司与采购部经理、直接责任人各承担三分之一。财务部门根据入库单和质检报告，得出最终确定的符合标准的数量*合同单价，算出应付账款总额。再用应付账款总额/实际到货数量，算出实际的商品单价。财务的入账数量为仓库实际到货数量，入账单价为计算后得到的单价。结算员以上述计算方法编制结算单与供应商结算。对抽检的时间限定：除胶合强度测试需要8小时，甲醛释放测试需要24小时，可以在次日或稍微延长时间（不超过两日）完成验收外，其他检验基本应在3小时内完成。即当日完成检验。在抽检的情况下，我们已经根据合格率与客户进行了结算，并为此提前支付了货款，我们已经承担了风险，相当于买断，杉木条除非废板的比例大于3%，其他原料的废板率大于0.5%，否则不退废板。每日下班前，公司质检部经理应当对每日的验收进度进行检查，并做好书面检查记录。对未按时完成的验收项目原因进行调查，并将原因及解决方案报信息部备案。公司巡视员对检验的效率实施巡视，并向信息部汇报巡视情况。每月末，财务部主办会计提供提供所有原料目录，给质检部应以明确检验时间，由生产部审批后报质检部执行，并抄送信息部、财务部备案。在片检的情况下，按实际到货数量入ERP。对复合仓库，货物由仓库管理员开出跟踪单发货，交车间进行砂光、选板。砂光时应该由砂光工人选出砂坏的废板，否则选板选出的砂光引起废板将从砂光工人处获得工资。选板工序中应该将因砂光而引起的废板与供应商提供的废板分开。砂光期间的工人管理和数量控制责任由车间负责。在车间领料到材料正式入库期间发生的材料减少由车间承担责任。对于胚板仓库，由于砂光后再次入库的胚板与未砂光的胚板显著不同，且公司已经支付了砂光工序的工资，仓库将砂光后的胚板做为新材料入库，ERP中自己生成到货单和入库单。公司其它材料需要从仓库领出后简单加工后再次入库的，也应当按照新品种入库。片检完成后，车间将经质检的货物交还给仓库，仓库信息管理员开具入库单，记录入库日期，入库单号，入库数量，产品规格，物资存放库位，并由仓库主管指定仓库保管人。入库单经适当审批后由信息管理员录入ERP。仓库部门按照检验出的不合格产品数量入废料库。财务部从信息管理员处获得验收单、入库单、其他相关单证，根据入库单和验收单、其他相关单证做账。相关部门违反本条规定流程办理收货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。质检部未按规定时间完成检验的，对质检员处以每托5元罚款，不构成整托的，处以每片（件）1元罚款。质检部经理没有履行监督职责，致使质检不能按时交完成的，对质检员处以每托10元罚款，不构成整托的，处以每片（件）2元罚款。采购部或者供应商投诉砂砂坏的废板和混入应退给供应商的材料中的，由质检部牵头、会同生产部、信息部进行核查，情况属实的，对相关车间主任和组长处以每片（件）10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
车间领料必须与生产订单挂钩，每张生产订单可以多次领料。领料单由信息管理员事先在ERP中查询本生产订单的累计领料量，除非补单，累计领料量不得超过生产订单中确定的预计总领料量。在总领料量限额内，信息管理员打印领料单，经车间副主任以上领导签字后方可领料。财务经理对信息管理员是否控制领料进行监督。存货领料按照白班和晚班分两种程序处理。白班时由仓库根据领料单所列明的内容将生产部所需的存货送车间指定位置。叉车由仓库主管负责调动，叉车调度接到仓库主管的送货指令后必须在15分钟内安排叉车调仓库指挥。除非出现补单或生产冷僻产品、机修领料，车间必须在当日白班时领走晚班所需的全部存货。晚班时，仓库受理车间因补单、生产冷僻产品而发生的领料。仓库主管应当安排好夜间值班人员，确保仓库夜间值班人员获得白班下班时的存货的库位分布、品种、数量信息，满足车间在特定条件下的领料。晚班领料的，叉车由车间负责协调。由于信息员夜间不值班，仓库值班人员将发货清单签字后交所仓库主管或其指定的白班接班人员核实并由仓库主管白班接班人员转交信息员。信息员负责将夜班领料信息录入ERP。晚上仓库值班人员发货完毕时，应当例行检查仓库，包括灯、门窗等相关设备，随后锁门离开。信息管理员没有执行本条规定的，处以每次30元的罚款。财务经理对信息管理员监督不力的，处以每次30元罚款。仓库主管未按本条规定，及时通知叉车调度调动叉车，或者叉车调度未能在规定时间调度叉车的，处每次30元罚款。车间没有按照本条规定，安排好领料时间，随意领料的，对车间正副主任处每次30元罚款。仓库主管没有安排好夜间值班人员，处仓库主管每次30元罚款。夜间值班人员擅离职守，影响及时领料的，处仓库管理员每次30元罚款，处仓库主管每次10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
全部存货的数量在仓库与其他部门或部门与部门之间交换实际管理权时必须由收货方立即点清，如收货后再发现数量差异，由收货方承担责任，不得追究前货物管理人的管理责任。在公司内部，存货实际管理权发生交接时，收货方应当对存货的质量进行外观检验。交货方应当将存货码放整齐，以便于盘点，否则收货方有权拒绝接收。如收货后再发现存货存在质量问题的，除非公司有专门规定，应当凭质检部的质检报告判断责任归属。质检部在接到此类质检通知后，必须在当日出具质检报告。公司内部对管理权交接而引发的责任争议需要质检部出具质检报告的，质检请求必须在提交质检部的同时抄送信息部，以便信息部监督质检部是否按期完成质检报告。质检部完成质检报告后，提交争议部门的同时将质检结果抄送信息部，以便信息部追究相关部门责任。质检部对相关部门提出的质检要求推诿的，对质检部经理及相关质检员处以每次每日10元的处罚。
信息管理员需要将退回供应商的胚板数量通过ERP管理，并引出明细表。明细表中需要明确到货单号、采购合同号，用以与供应商核对；如果车间领料后退料的，需要明确领料单号、生产订单号，用以与生产部核对。对车间退料的，需要由质检部门介入核查退料原因是由供应商引起的还是生产引起的。如是供应商的问题，在全检的情况下允许作为红字领料，在抽检的情况下不得作为红字领料，不进行ERP记录。对车间加工问题，不得作为红字领料，车间主任同意后可以补领材料，并开具跟踪单（补单）。如果属于工艺上的要求必须多领进行简单加工后退多余料的，需要码放整齐填写退料单退回仓库。除计量差异外，任何红字领料或退料需要凭质检报告操作。相关部门违反本条规定流程办理退货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
经质检部验收合格的产品可交仓库做入库处理，验收后不合格的产品应由验收人员填制不合格产品处理表，并将这批不合格产品退回生产部，由车间整理归类（返修，报废）成标准托后存入成品仓库。如可以返修的，编制返修单，返修单上的工序原则不计算工资，车间主任认为应当给付工资的除外。如要报废的，质检部填制的不合格产品处理表应当随报废物资一并交仓库。相关部门违反本条规定流程办理业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
除公司内部争议而编制的检验报告，其它检验报告应一式两份，一份给仓库，一份给采购部。
车间领料后必须一次投料，严禁在未获得仓库承诺材料齐全的情况下盲目投料。车间正副主任应当控制单一生产订单的不同托的每道工序完工时间不得间隔2天。对单一生产订单，后道车间负责监督前道车间半成品不同托号的完整移交。前道车间不能完整移交单一合同不同托的，后道车间必须报告生产部经理和信息部。仓库负责控制对单一生产订单的一次入库，并负责将车间不一次入库的情况向生产部经理和信息部举报。车间违反本条规定不能一次投料的，对生产部经理和车间正副主任处以每次200元罚款。车间主任控制生产进度不力被后道车间或仓库举报的，对负有责任的车间正副主任处以每次每日50元罚款，直至错误得到纠正。相关人员发现问题，没有履行举报义务的，处以每次每日20元罚款，直至错误得到纠正。
委托外单位加工的产品的收和发由仓库负责，和车间无关，出门证由财务部出具。相关部门违反本条规定流程办理业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。
公司要求上级对下级、后道程序对前道程序进行管理、监督。对违反本流程的各种行为，除非本流程明确了上级对下级的错误承担领导或监管责任的，上级对下级、后道程序对前道程序已就单一事件、同一片（件）进行处罚的，不追究上一级、后道程序责任。
本制度由负有监督职责的各个部门、人员执行，由公司分管副总经理监督。相关处罚信息由处罚实施人处罚后交财务部汇总计算、信息部备案。
篇2：流程管理目标
第一讲 流程再造 ―― 管理的第三次革命
1、通过业务流程再造适应变化和竞争
2、流程再造的概念
3、流程再造的意义
4、流程再造的背景
5、流程再造的原则
第二讲 流程再造的前提和条件
1、市场变化与内部管理流程分析
2、流程再造的组织条件
3、管理团队的建设
4、员工激励机制的重建
5、营造良好的环境条件
第三讲 流程图的绘制方法
1、确定科学有效的流程的指导思想
2、初步确定流程
3、定流程范围和参与部门
4、绘制流程图
第四讲 现有流程的诊断
1、现有流程问题分析
2、流程试行
3、流程改造
4、最终确定流程
第五讲 流程的再造与推动
1、流程再造的难点
2、流程再造的设计
3、流程再造的推动
4、如何避免失误
第六讲 流程再造与管理信息化
1、运用现代管理手段管理流程
2、流程再造与管理信息化的关系
3、管理信息化系统的运用 【 内容摘要 】
第 1讲 流程再造——管理的第三次革命
【本讲重点】
流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则
在变革的世界中与时俱进。——安达信公司宣言
流程再造（BPR）的概念与产生背景
1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克 · 哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯 · 钱皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出 了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义
◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例 1】
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费 5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。
【案例 2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有 500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。
2．流程再造的背景
当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：
◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
3.目的
◆提高运行效率。例如原来的流程需要 10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。
◆提高经济效益。例如经过改造后，原来 500元的成本现在只需要300元就足够了。流程再造的基本原则
◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。
【自检】
关于流程再造的思考：
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？ 是 □ 否 □
（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。
（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？
【本讲小结】
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第 2讲 流程再造的前提和条件
【本讲重点】 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机
较高的期望是任何事情成功的关键。——萨姆·沃尔顿
（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）
流程再造的组织条件
组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。
图 2－1 房地产公司业务流程与组织结构示意图
【自检】
职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。
组织结构
（1）职能式组织结构层次（2）管理幅度
（3）流程式组织结构层次（4）管理幅度比较宽？
关注焦点
职能式管理关注的是：
流程式管理关注的是：
业务机制
职能式管理形成 流程式管理形成
管理团队的建设
局部优化？□ 全部优化？□
是否正确
局部优化？□ 全部优化？□
是否正确
比较多？□
比较少？□
比较宽？□ 比较窄？□
比较多？□
比较少？□
比较宽？□ 比较窄？□ 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。
员工激励机制的重建
◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。
◆创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。
◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。
◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。
◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。
表 2－1 组织发展的阶段性危机表
第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权的危机
第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。
第三阶段——控制权的危机
如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。
第五阶段——其他危机 ◆竞争对手给你带来的危机。◆市场规则变化带来的危机。
1．建立危机感 ◆意义
建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。
假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果 70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。◆如何建立危机感
■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。
■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发 80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。
2．每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。
一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。
3．企业文化建设
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。
◆企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。◆魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。
◆树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。◆建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。◆建立一个良好的工作氛围。◆制定员工的行为规范。
【自检】
选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在□中用“√”选出真实处境。企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。□是 □否
判断是否满现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工作热□是 □否 足流程再造情。的组织条件员工愿意主动为公司发展出谋划策，有较强责任感。□是 □否
组织发展到哪个阶段的危机？
□领导权的危机 □自主权的危机 □控制权的危机 □官气的危机 □其它危机
企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。□是 □否
你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗？ □是 □否
【本讲小结】
篇3：基于开发流程的测试流程管理
随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。
然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。
1 软件缺陷管理
软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。
1.1 软件缺陷报告
软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:
(1) 减少开发部门的二次缺陷率。
(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。
(4) 增强测试和开发部门的协作。
要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:
(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。
(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。
(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。
(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。
(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。
(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。
(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。
(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。
(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。
1.2 传统的软件测试流程
当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。
从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。
2 基于开发过程的测试流程
根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。
从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。
在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。
基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:
(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。
(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。
(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。
(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。
3 结束语
任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。
本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。
摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。
关键词：软件测试流程,软件开发流程
参考文献
[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .
篇4：门径管理流程
【关键词】门径管理 新产品
一、新产品开发活动现状
事实上，很多企业并不能在新产品开发上取得理想的成就。有统计表明：每7项新产品创意，有4个进入开发阶段，1.5个进入市场，只有1个能够成功。更严重的是企业花费在新产品开发和商业化上的金钱，有将近一半白白损失在被取消的或是无法产生足够的资金回报的产品项目上。如果考虑到在新产品上的人力和财力花费，就更令人瞠目结舌了。也正是这种高失败率让很多企业在新产品开发方面望而却步。
二、门径管理流程可以降低失败率、控制风险
门径管理流程早在20世纪90年代已经成为美国流行的新产品开发模式，已经在将近一半的美国公司中得到应用。对诸如宝洁、杜邦、北电网络等公司更是产生了深远的影响，使得这些公司在新产品开发方面有着卓越的表现。也有少数企业做出了惊人的成绩，达到了将近80%的开发成功率。也就是说，有80%的新产品开发项目取得了商业上的成功。
三、门径管理流程管理思想
门径管理流程现在还没有一个统一、标准的定义，因为其主要是一个纲领性、指导性的流程。其要旨是正式开发前要做更充分详细的市场调研活动，确保产品的市场导向。整个新产品开发过程采用分阶段控制体系，整个流程分为多个阶段，每个阶段开始前都设置了一个审核性入口，在该入口有一套严格的评估审核体系，没有完成要求指标的项目不能进入下一个阶段，有可能被淘汰或者中止。这使得每一个阶段的任务都必须保证质量，同时保证了新产品开发不偏离设定的各种目标。也避免公司因环境变化或者实施质量等问题，在不可能取得新产品开发成功的情况下，还投入大量的资源，形成惨重的沉没成本。这有效的控制了新产品开发活动的风险，降低了失败率。
四、门径管理流程
门径管理流程把新产品开发项目分成了不同的、可以识别的阶段，每一个阶段都是收集了把项目推进到下一个阶段所需要的信息。每一阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成，通向每一阶段的是一个入口，这些入口以生杀决策权控制着流程，并且起到了检查的作用。典型的流程有六个阶段：第一，创意阶段：就是寻找好的产品创意。第二，商业分析立项阶段：对创意进行调查、对材料进行研究，主要牵涉到初步的市场和技术研究，从而产生商业项目，包括产品和产品定义，项目可行性说明及书面项目计划。第三，开发阶段：对新产品进行具体的设计和开发以及生产流程的设计。第四，测试阶段：对产品原型、生产流程、生产工艺等进行测试。第五，商业化阶段：实施营销计划和生产计划。第六，结束阶段：评价项目，总结经验，解散团队。
五、门径决策与控制
门径也称入口，是项目进入每个阶段前面的入口或者说生杀决策点，是项目推进到更大投入的控制点。在这里整个团队集中在一起，将所有新的信息都收集过来，进行生杀决策、优选决策或者质量控制，是项目推进到下一阶段的关口。每一个入口的结构都是类似的，包括交付标的物、判断准则和确定的结果。这就要求项目团队在到达阶段入口时必须做到三点：第一，交付的标的物。标的物是建立在每一个阶段的要求和标准之上，是清楚、明确和可见的。第二，判断准则。判断准则是一个检查列表，包括“必须满足”或者“禁止性”问题，用来迅速剔除不适当的项目，判断准则同样建立在每一个阶段得要求和标准之上。第三，确定的结果。确定的结果是门径决策点必须给出的结果。包括采纳、终止、保持或者回头再来这样的决策或者项目下一阶段的行动计划。
入口准则通常是由各个不同职能部门的高级管理人员制定，前期的准则一般包括：战略符合性、项目可行性、机会的大小、市场吸引力、产品优势、规划公司资源的能力和与公司政策的适应性等指标；而后期一般涉及具体的数据性的指标，比如：财务数据、投入产出比、预计销售量、盈利预测等。
六、企业在实施门径管理流程时要灵活多变
企业在实施新产品开发流程时，不能把门径管理流程看成一个死板的系统。上面所说的新产品开发流程只是一个路线图或者模板，实施过程中要懂变通。不能不论什么项目都照搬该流程；不是每个项目都要经历模型的各个阶段和入口；特定的项目中，某些活动可以省略；可以把活动转移到其他阶段中。
总之，门径管理开发流程是一个系统化的、流畅的、灵活的流程。如果得到正确的实施，门径管理流程可以成为企业新产品开发成功的保证。
【参考文献】
[1]Booz-Allen、 Hamilton：New Product Management for the 1980s[J]，Booz-Allen & Hamilton，Inc.，1982.
篇5：业务流程再造(流程管理)
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
篇6：目标成本管理流程
管理流程和指引
编制 | 日期 | ||||
审核 | 日期 | ||||
批准 | 日期 |
1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。内控和外控设计限额的指标应统一。
主导部门：地产集团成本合约部
参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线
牵头项目预算和总成本编制；
2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；
1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；
2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；
2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；
1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；
2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；
3)监督目标成本（工程类）执行情况。组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。
1)负责勘察设计类费用管理；
2)提供规划指标、设计标准。
3)执行部门责任成本。
1)负责报批报建类费用管理。
2)执行部门责任成本。
1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。
2)执行部门责任成本。
序号 | 关键事项 | 发起部门 | 城市/项目公司 | 地产集团 | 控股 | 决策内容 | 成果文件 | ||||||||||||
成本部 | 设计部 | 工程部 | 营销部 | 财务部 | 工程副总 | 总经理 | 设计管理部 | 运营工程部 | 成本合约部 | 财务管理部 | 运营副总裁 | 地产总裁 | 董事长 | ||||||
目标成本（直接成本）管理 | |||||||||||||||||||
1.1 | 投资决策可研、土地阶段 | 成本部发起，成果汇总到财务 | ① | △ | △ | △ | △ | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ⑤ | ⑥ | ★ | 多方案比选成本测算和工程支付 | 拿地前投资决策，拿地后启动会文件组成部分 |
1.2 | 方案（扩初）阶段 | 成本部发起，成果汇总到财务 | ①，过程稿通过集团成本审核 | △ | △ | △ | ② | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ⑤ | ⑥ | ★ | 成本测算和工程款支付 | 项目预算批复后录入ERP |
1.3 | 施工图阶段 | 成本部发起，成果汇总到财务 | ①，过程稿通过集团成本审核 | △ | △ | △ | ② | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ★ | 成本测算、合约规划和工程款支付 | 批复流程和成果入《成本信息库》 | ||
1.4 | 责任目标成本分解 | 财务管理部 | 详见权责体系表《成本管理》3.1 | 责任成本 | 签字确认责任书 | ||||||||||||||
设计限额管理 | |||||||||||||||||||
方案（扩初），施工图阶段 | 成本部 | ① | △ | △ | △ | ▲ | ▲ | △ | ② | ★ | 设计限额 | 批准流程和《设计任务书》限额 |
符号说明：
①表示发起、提案，一般指审批事由的经办部门或牵头组织部门，负责相关文件、合同、公文、报告、方案的草拟，发起审批流转程序； |
②-⑨表示审核流转顺序，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，负责在本部门/岗位职责管理范围内对审批事由最终成果的审查、核定； |
△表示参与，一般指审批事由的配合部门，负责在发起部门的组织协调或要求下提供配合支持服务，与发起部门共同工作完成审批事由，并对审批事由进行审核确认（发起审核流转程序前）； |
▲表示评审，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，以评审会的形式对审批事由进行评估、审查，给出明确意见。 |
★表示审批，一般指审批事由的最高管理岗位，负责对审批事由具体内容的审查批示，经审批后的事项即可按审批意见予以执行； |
◎表示备案，一般指审批事由的监管、存档部门，负责审批事由的知悉，或相关文件的存档、备案备查 |
1)完成时间：方案阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后15日天内完成编制、提交地产集团评审；扩初阶段目标成本在初步设计内部评审完成后15日天内完成编制、提交地产集团评审；施工图阶段目标成本在施工图预算编制完成后15天内完成编制、提交地产集团。
2)成果文件：方案阶段目标成本为城市/项目公司的项目考核成本；如部分城市有扩初报批，则扩初阶段目标成本作为考核成本。项目的考核成本为集团项目预算组成部分。集团红文批准后，成本条线将整个项目的考核目标成本录入ERP，作为月度动态成本比对的依据。
3)编制审批流程：
成本部完成编制目标成本直接成本后，上报集团成本合约部审核；集团成本合约部完成审核、出具审核意见后，成果提交城市/项目公司财务部（集团财务备案）。
编制成果由城市/项目公司财务条线汇总，通过城市/项目公司各部门评审和副总、总经理同意，报地产集团各部门审批评审、调整，由运营副总裁、地产总裁审批同意后下发执行项目预算。
对目标公司所提供资料的真实性、准确性和完整性进行核实，更加充分地了解标的企业的组织结构、资产状况、经营状态、法律状态等；发现风险，判断风险的性质、程度以及对转让活动可能带来的影响和后果，最大限度防范和降低受让过程中可能存在的风险，避免纠纷的产生；
.目标公司提供资料清单：合同台帐（含无合同费用）；工程结算台帐（工程结算书、审定单、审价报告）；施工过程中变更、签证、索赔等资料；项目总图（区分完工与未完工）、施工图、竣工图；土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料；已完工程和在建工程进度表、开竣工日期；已交房工程保修期结算情况；大配套与小配套容量及交费情况；红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明；甲方现场临建及临时设施情况；是否存在未取证先施工等被罚款等情况。
以上除提供书面资料外，尽量索取电子版资料，合同台账按我司目标成本六大类科目整理，以便测算该项目的直接成本。
.与目标企业人员访谈：通过与目标企业的管理人员、特别是核心管理人员面对面谈话来搜集信息资料，引导式交流，旁敲侧击，多提相关问题，以获取更多信息，是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。
.成本调查工作重要性排序：成本调查需进行重要性排序，在有限的时间内，要抓住重点和关键。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产生的各种影响。从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据，三帐合一，测算项目的开发成本，估算未结算项目的造价，摸清工程已支付情况；分析数据之间的逻辑关系，是否有数据异常和伪造虚假行为。
.分析各类工程合同与其他费用：分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款，也要关注合同的风险，如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。
重点比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”，备案合同符合法律，但有时没有可执行性。而“补充协议”更具操作性。合同当事人一旦发生法律纠纷，法官判案以备案合同为准，其他私下签订的未经备案的补充协议可能无效，当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时，备案合同更具法律效力。调查补充协议与备案合同有没有冲突，是否存在法律风险等。
.地块和环境对工程成本影响分析：地块情况调查为查找其历史变迁和以前的用途等情况，拆迁、三通一平是否完成，原基地是否设过厂，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要换土和土壤修复处理，而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极大；周边环境对工程成本与销售产生影响，调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等，有没有噪音污染，如有，则采取隔音措施，必然增加造价；地质成本主要根据地勘报告资料，根据静力触探测试数据分析土层分布、根据剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别，确定抗震措施、根据河浜分布平面，估算河浜处理费用。
.撰写尽调报告(成本方面)：报告应无任何重大遗漏，无任何应披露而未披露信息，无误导性陈述，反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项，对影响购买价格的诸项因素进行分析，对交易框架提出建议。报告应对所有已收到的书面资料和电子文档列出清单。并根据集团相关成本资料分类和整理归档。
3.3.2 目标成本编制范围和依据：
1)目标成本的编制前提条件需设计条线提供项目技术经济指标和产品建造标准，工程条线提供项目开发计划和市政配套情况，营销条线提供项目定位等。
2)以上项目定位和产品建造标准包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。
3)成本条线依据以上资料，同时根据保集设计限额等，编制目标成本（直接成本）、合约规划和成本支付计划。（可研和土地阶段暂不编制合约规划）
3.3.3 目标成本报表组成目标成本表格分为《主表》、《建安成本测算表》和《合约规划表》：
1)《主表》需体现六大类目标成本总价、各物业形态成本总价、建筑面积单方指标、可售面积指标和成本支付计划。
2)《建安成本测算表》为各物业类型单体建筑安装工程的分部分项成本明细。
3)物业类型列项：所有可售物业形态均需列项，普通车库和人防车库单独列项、拥有独立产权的可售商业（销售期按售楼处使用）按物业形态列项；公建配套用房（不可售的会所、物业管理用房等）不单列物业形态，成本在5.1科目内，4)不可预计费用仅列支“总包建安工程费”变更成本，按技术核定、设计变更1%和零星签证1.5%
计算，合计为2.5%（计算基数不含分包和甲供）。“涨价预备费”暂按0。
5)成本分摊：公益性会所、不可售售楼处、跨期受益的样板房应在期与期间分摊，不同期间按可售面积比例计算分摊的成本。整个地块后期需建造的公建配套用房如学校，在各期成本中应体现，按照分摊原则计算成本。
设计限额由城市/项目公司成本部编制，设计部参与，经地产集团成本合约部审核、设计管理部参与，报运营副总裁审批同意后，作为方案/扩初阶段成本控制的依据和下达方案/扩初设计单位《设计任务书》附件。