流程管理总结

流程管理总结（精选6篇）

篇1：流程管理总结

运营管理流程总结

感谢耐心总结各章节的童鞋。童鞋们在总结中结合了课本和课件的内容，相关信息及 注意事项已标注出来。再次感谢总结的童鞋们，也欢迎大家补充！第一、二、三章——胡迪 第四、五章——张紫微 第六、十一章——徐天暘 第七、八章——王雪 第九章——谷扬明 第十章——刘元兴 第一章—— 胡迪 1.运营管理主要包括三斱面的内容：运营系统的设计、运营系统的运行、运营系统的维护。2.运营的分类 从管理的角度：制造性生产、服务性生产（1）制造性生产 按工艺过程的特点：连续性生产(流程式生产)、离散性生产(加工装配式生产是一种重要类型)按企业组细生产的特点：备货型生产(MTS, Make-to-stock)、订货型生产(MTO, Make-to-order)（2）服务性生产的分类 按是否提供有形产品：－纯劳务生产、一般劳务生产 按顼客是否参不：顼客参不的服务性生产、顼客丌参不的服务性生产 按劳劢密集程度呾不顼客接触程度：大量资本密集服务、与业资本密集服务、大量劳劢密集服务、与业劳劢密集服务 3.运营管理収展历程（代表性人物）年代 理论 创始人 1776 年 劳劢分工 亚当 斯密 20 丐纪10 年代 科学管理 泰勒 工作研究 吉尔布雷斯夫妇 甘特图 甘特 装配流水线 福特 经济批量模型 哈里斯 20 丐纪30 年代 质量控制 道奇等人 人际兰系学 梅奥 20 丐纪40 年代 运筹学 丹齐格、运筹学研究小 组 20 丐纪五六十年 代 运筹学进一步収展 布满呾怀特 生产管理领域形成 20 丐纪70 年代 计算机在企业中的应用 IBM公司中奥里兊呾怀 特 服务质量不生产率 麦当劳餐厅 20 丐纪80 年代 制造戓略 哈佛商学院 准时生产制等 丰田公司、戴明、朱兮 20 丐纪九十年代 全面质量管理不质量讣 证 ISO 9000 业务流程再造 哈默 精绅生产 供应链管理 敏捷制造 里海大学

4、区别一下概念（能对号）（1）业务流程再造：从根本上对业务流程进行再思考呾再设计，在现行的兰键绩效指标上叏得巨大 改进。目的是为了提高顼客的服务效率呾服务质量，从而使企业获得竞争优势。（2）精益生产：支队一切资源的占用少，对一切资源的利用率高（3）供应链管理：是借劣信息技术呾管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，而有效 的管理从原材料采贩、产品制造、分销，到交付给最织用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统成本、提高各企业效益。（4）敏捷制造：由亍全球化竞争使得市场发化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度 赶丌上市场发化的速度，因此，应该以“虚拟企业“戒劢态联盟为基础的敏捷制造模式来应对 全球化激烈竞争的市场（5）大量定制生产：核心是产品品种的多样化呾定制化急剧增加，而丌相应增加成本，个性化定制 产品的大觃模生产，其最大优点是提供戓略优势呾经济价值。

5、P10 最后一段到P11 图1-5 第二章

1、企业使命：使命是一个组细的基础，是一个组细存在的原因。一个组细使命是由该组细的业务性 质决定的，它应回答“一个组细从事什么？”。使命指导一个组细的戓略形成以及各层次的戓略决策。

2、企业愿景：由组细使命决定的远景蓝图。使命呾愿景兯同确立了该组细的最织目标。

3、一般企业竞争戓略包括：成本领先戓略、差异化戓略呾集中一点戓略

4、产品呾服务竞争六要素：成本、质量、品种、时间、服务、环保 第三章

1、Little 法则：平均流转率R，平均流转时间T 呾平均库存I 的兰系为：I=R×T

2、流程时间:一个流程单位通过流程所雹的时间。按订单生产，生产流程是根据顼客下达的订单到顼客 得到雹求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。附： 流程单位：在整个流程中流劢，从投入开始到最织转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客 数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库

存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11 个病人。

3、系统柔性是指系统处理外界发化的能力。生产系统柔性是指在丌同产品不过程乊间转换的速度，以及 在此基础上能够向顼客提供的产品范围。生产系统柔性的度量 产品品种数、作业转换时间(Setup time)、济加工批量、丌同种类零件数、通用性呾标准化程度、品零件表平均层数、丌同种类工序数、操作工人掌握丌同工种技能系数、盈亏平衡点占产能比例、最 大生产能力平均利用系数

4、P32 例3-2 第四章

1、设斲选址的影响因素P42（1）选择国家的影响因素（6 个）政府政策、文化传统不经济系统、市场位置、劳劢力、基础设斲、外汇汇率（2）选择地区的影响因素 企业长远觃划、地区的吸引力、劳劢力素质呾成本、能源成本、政府的优惠、靠近客户呾供应商、土 地呾建筑费用、自然环境（3）选择地点的影响因素 可利用空间的大小、地点成本、进出的运输条件、协作服务条件及周边环境影响

2、制造业服务业选址的丌同、评估斱法（了解名词）服务业选址决策的目标追求收益最大化 制造业选址决策的目标追求成本最小化 评价斱法我猜老师是指地址的评价斱法：（雹要了解，丌要求计算，详绅请见第四章PPT24-53）

（1）地址因素评分法（2）觃模——成本平衡分析法（3）重心法（4）运输模型斱法（5）仿真斱法

3、设斲布置的类型（此处为重点，详见书48 页）

（1）工艺原则布置（2）产品原则布置（3）成组技术（4）固定布置

4、相兰图法不从至表法（了解）【以下为PPT 内容，可另行参考书本49-52 页】 相兰图法： 相兰图法： 在具体数据未知的情冴下使用 穆德提出的用网格显示偏好【雸】 用线条表示偏好位置【大雸】 代号 原因 1 客户类型 2 便亍监督 3 兯用人员 4 必要交流 5 享叐兯同价格 6 心理 从至表法： 从至表法： 创建load 分析图表【雸】 计算复合运劢（双向）开収试验布局，以减少非相邻的load

【雸】

5、生产线平衡（计算）步骤：（1）绘制工序网格表（2）计算瓶颈时间，完成总仸务的时间呾生产节拍（3）分派仸务到各个工作地（4）生产线的生产效率 第五章

1、新产品类别： 创新产品、换代新产品、改进新产品

2、新产品开収的劢力 技术导向、市场导向、同行竞争

3、完整的产品开収过程一般包括以下四个基本步骤： 概念开収、产品设计、工艺过程设计、市场导入。

4、新产品开収的组细模式（了解）（1）串行工程（2）逆向工程（3）幵行工程（4）协同产品商务

5、产品质量功能展开（quality function deployment）质量功能展开是将顼客呼声融入产品戒服务开収流程的一种结构性斱法。它的目的是确保整个流程的 每个斱面都考虑顼客的要求。倾听呾理解顼客的要求是QFD 的特征。

6、一个完整的质量屋包括6 个部分（1）顼客雹求及其权重（2）技术雹求（3）兰系矩阵（4）竞争分析（5）技术雹求相兰系数矩阵（6）技术评估

7、稳健设计 仸一种产品，它的总体质量一般可分为用户质量（外部质量）呾技术质量（内部质量）

篇2：流程管理总结

作为车间调度，一个基层管理者，有幸参加了《流程管理研讨会》，经过这次会议让我感触很深，以前对于流程的概念不是很清晰，没有 一个很理性的见解。这次会议对我以后的工作起到了很重要的指导作用。

首先我们公司的管理制度，由于缺少一个真正意义上的流程管理所以导致我们工作上走了很多的迷路。都说无规矩不成方圆，也就是凡事都得有个规章制度有个流程来管理，做为一个公司，一个企业要想走向正规化，要做强，要做大，就必须得实行流程管理。我认为流程管理它的核心就是流程，没有流程何来管理，流程是任何工作运行的基础，没有一个好的流程来管理，会使我们工作上带来很大的阻力，遇见问题去找这个部门去找那个部门，最后绕了几个圈才找对门，把问题解决，这样一来走了很多的弯路。而有些同志不知道怎么走流程干脆就放在那里置之不理，等到急需处理的时候才去找这找那，对于流程，让我感触最深就是我们的生产计划管理，没有一个明确的流程来管理，每天的生产缺件有来自四面八方的窗口，这个急那个也急，没有形成一个统一的信息管理。

其实我们公司是有制度只是没形成一个正式的流程来管理而已，很多事都是由于我们没有按照正规的流程走，所以才使我们的工作做起来很不顺畅。很多时候我们一味的赶急件，赶生产，追求的是一个结果，而忽略了整个生产流程。比如，报废重投的零件，以前我们没一个明确的流程，当一个零件报废了，车间为了不耽误生产就直接拿

着报废单去下料重新加工，品质的报废单有时过了好几天才到计划组，而计划组在接到报废单的同时又进行了一投产，这样一来就造成了重复性的生产，造成不了不必要的人力物力上面的浪费。这也是因为没有一个明确的生产流程而造成的后果。

对于车间管理，我们也没一个明确的流程管理，首先，我们不能一味的要求班长去管理，因为员工缺少一个动力的源泉，他们没有一种压力感，所以我们要提出一种奖罚制度，制定一些流管来管理，这样才能确保我们的工作流程顺利进行。各个岗位都应该有个明确的工作流程，无论是谁接替了这个职位，按照这个流程都能很顺利开展工作。

这次会议让我想了很多，作为车间调度，我的工作职责是掌握车间整个生产状况，保证生产任务按时完成，平时工作真的没太在意那些管理制度，只要能达到生产目的，也就跳过了一些流程，并没有按照规章制度来执行。通过这次会议，我觉得自己应该多多学习公司的规章制度，多多学习公司现有的流程管理，理顺自己的工作思路，向班组长宣导流程管理，制定出车间管理流程，比如生产任务考核制度，学员出师流程，班长绩效考核，7S现场管理评估等等。

篇3：基于开发流程的测试流程管理

随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。

然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。

1 软件缺陷管理

软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。

1.1 软件缺陷报告

软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:

(1) 减少开发部门的二次缺陷率。

(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。

(4) 增强测试和开发部门的协作。

要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:

(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。

(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。

(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。

(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。

(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。

(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。

(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。

(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。

(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。

1.2 传统的软件测试流程

当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。

从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。

2 基于开发过程的测试流程

根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。

从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。

在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。

基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:

(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。

(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。

(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。

(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。

3 结束语

任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。

本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。

摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。

关键词：软件测试流程,软件开发流程

参考文献

[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .

篇4：门径管理流程

【关键词】门径管理 新产品

一、新产品开发活动现状

事实上，很多企业并不能在新产品开发上取得理想的成就。有统计表明：每7项新产品创意，有4个进入开发阶段，1.5个进入市场，只有1个能够成功。更严重的是企业花费在新产品开发和商业化上的金钱，有将近一半白白损失在被取消的或是无法产生足够的资金回报的产品项目上。如果考虑到在新产品上的人力和财力花费，就更令人瞠目结舌了。也正是这种高失败率让很多企业在新产品开发方面望而却步。

二、门径管理流程可以降低失败率、控制风险

门径管理流程早在20世纪90年代已经成为美国流行的新产品开发模式，已经在将近一半的美国公司中得到应用。对诸如宝洁、杜邦、北电网络等公司更是产生了深远的影响，使得这些公司在新产品开发方面有着卓越的表现。也有少数企业做出了惊人的成绩，达到了将近80%的开发成功率。也就是说，有80%的新产品开发项目取得了商业上的成功。

三、门径管理流程管理思想

门径管理流程现在还没有一个统一、标准的定义，因为其主要是一个纲领性、指导性的流程。其要旨是正式开发前要做更充分详细的市场调研活动，确保产品的市场导向。整个新产品开发过程采用分阶段控制体系，整个流程分为多个阶段，每个阶段开始前都设置了一个审核性入口，在该入口有一套严格的评估审核体系，没有完成要求指标的项目不能进入下一个阶段，有可能被淘汰或者中止。这使得每一个阶段的任务都必须保证质量，同时保证了新产品开发不偏离设定的各种目标。也避免公司因环境变化或者实施质量等问题，在不可能取得新产品开发成功的情况下，还投入大量的资源，形成惨重的沉没成本。这有效的控制了新产品开发活动的风险，降低了失败率。

四、门径管理流程

门径管理流程把新产品开发项目分成了不同的、可以识别的阶段，每一个阶段都是收集了把项目推进到下一个阶段所需要的信息。每一阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成，通向每一阶段的是一个入口，这些入口以生杀决策权控制着流程，并且起到了检查的作用。典型的流程有六个阶段：第一，创意阶段：就是寻找好的产品创意。第二，商业分析立项阶段：对创意进行调查、对材料进行研究，主要牵涉到初步的市场和技术研究，从而产生商业项目，包括产品和产品定义，项目可行性说明及书面项目计划。第三，开发阶段：对新产品进行具体的设计和开发以及生产流程的设计。第四，测试阶段：对产品原型、生产流程、生产工艺等进行测试。第五，商业化阶段：实施营销计划和生产计划。第六，结束阶段：评价项目，总结经验，解散团队。

五、门径决策与控制

门径也称入口，是项目进入每个阶段前面的入口或者说生杀决策点，是项目推进到更大投入的控制点。在这里整个团队集中在一起，将所有新的信息都收集过来，进行生杀决策、优选决策或者质量控制，是项目推进到下一阶段的关口。每一个入口的结构都是类似的，包括交付标的物、判断准则和确定的结果。这就要求项目团队在到达阶段入口时必须做到三点：第一，交付的标的物。标的物是建立在每一个阶段的要求和标准之上，是清楚、明确和可见的。第二，判断准则。判断准则是一个检查列表，包括“必须满足”或者“禁止性”问题，用来迅速剔除不适当的项目，判断准则同样建立在每一个阶段得要求和标准之上。第三，确定的结果。确定的结果是门径决策点必须给出的结果。包括采纳、终止、保持或者回头再来这样的决策或者项目下一阶段的行动计划。

入口准则通常是由各个不同职能部门的高级管理人员制定，前期的准则一般包括：战略符合性、项目可行性、机会的大小、市场吸引力、产品优势、规划公司资源的能力和与公司政策的适应性等指标；而后期一般涉及具体的数据性的指标，比如：财务数据、投入产出比、预计销售量、盈利预测等。

六、企业在实施门径管理流程时要灵活多变

企业在实施新产品开发流程时，不能把门径管理流程看成一个死板的系统。上面所说的新产品开发流程只是一个路线图或者模板，实施过程中要懂变通。不能不论什么项目都照搬该流程；不是每个项目都要经历模型的各个阶段和入口；特定的项目中，某些活动可以省略；可以把活动转移到其他阶段中。

总之，门径管理开发流程是一个系统化的、流畅的、灵活的流程。如果得到正确的实施，门径管理流程可以成为企业新产品开发成功的保证。

【参考文献】

[1]Booz-Allen、 Hamilton：New Product Management for the 1980s[J]，Booz-Allen & Hamilton，Inc.，1982.

篇5：流程管理总结

一、时间 ：2016年3月1日下午二点半

二、地点：南岸区精神卫生中心大会议室

三、议题：严重精神障碍患者管理项目年终总结会

四、主持：叶楠科长

五、记录：办公室主任

六、参会人员：区卫计委领导、区疾控中心领导、各基层医疗机构分管领导、严重精神障碍患者专职管理人员、精神科全体医生，精神卫生中心领导

七、会议流程：

1、陈静副院长作2015年度严重精神障碍患者管理服务项目工作总结

2、程桂纪宣读关于表彰2015年度严重精神障碍患者管理服务项目工作先进单位及个人的决定

3、甘小彪副主任制定2016年工作计划

篇6：新《管理流程设计与管理流程再造

第一讲 流程再造 ―― 管理的第三次革命

1、通过业务流程再造适应变化和竞争

2、流程再造的概念

3、流程再造的意义

4、流程再造的背景

5、流程再造的原则

第二讲 流程再造的前提和条件

1、市场变化与内部管理流程分析

2、流程再造的组织条件

3、管理团队的建设

4、员工激励机制的重建

5、营造良好的环境条件

第三讲 流程图的绘制方法

1、确定科学有效的流程的指导思想

2、初步确定流程

3、定流程范围和参与部门

4、绘制流程图

第四讲 现有流程的诊断

1、现有流程问题分析

2、流程试行

3、流程改造

4、最终确定流程

第五讲 流程的再造与推动

1、流程再造的难点

2、流程再造的设计

3、流程再造的推动

4、如何避免失误

第六讲 流程再造与管理信息化

1、运用现代管理手段管理流程

2、流程再造与管理信息化的关系

3、管理信息化系统的运用 【 内容摘要 】

第 1讲 流程再造——管理的第三次革命

【本讲重点】

流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则

在变革的世界中与时俱进。——安达信公司宣言

流程再造（BPR）的概念与产生背景

1．概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克 · 哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯 · 钱皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出 了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义

◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

【案例 1】

假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费 5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。

【案例 2】

福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有 500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2．流程再造的背景

当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：

◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

3.目的

◆提高运行效率。例如原来的流程需要 10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。

◆提高经济效益。例如经过改造后，原来 500元的成本现在只需要300元就足够了。流程再造的基本原则

◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。

【自检】

关于流程再造的思考：

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（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？ 是 □ 否 □

（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。

（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？

【本讲小结】

流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】

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第 2讲 流程再造的前提和条件

【本讲重点】 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机

较高的期望是任何事情成功的关键。——萨姆·沃尔顿

（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】

房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。

图 2－1 房地产公司业务流程与组织结构示意图

【自检】

职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。

组织结构

（1）职能式组织结构层次（2）管理幅度

（3）流程式组织结构层次（4）管理幅度比较宽？

关注焦点

职能式管理关注的是：

流程式管理关注的是：

业务机制

职能式管理形成 流程式管理形成

管理团队的建设

局部优化？□ 全部优化？□

是否正确

局部优化？□ 全部优化？□

是否正确

比较多？□

比较少？□

比较宽？□ 比较窄？□

比较多？□

比较少？□

比较宽？□ 比较窄？□ 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。

员工激励机制的重建

◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。

◆创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。

◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。

◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。

◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。

◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

组织发展的阶段性危机

在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。

表 2－1 组织发展的阶段性危机表

第一阶段——领导权的危机

第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。

第二阶段——自主权的危机

第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。

第三阶段——控制权的危机

如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。

第四阶段——官气的危机

企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。

第五阶段——其他危机 ◆竞争对手给你带来的危机。◆市场规则变化带来的危机。

1．建立危机感 ◆意义

建立危机感是流程再造的前提条件。

让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。

假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果 70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。◆如何建立危机感

■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。

■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发 80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。

2．每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。

一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。

3．企业文化建设

流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。

◆企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。◆魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。

◆树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。◆建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。◆建立一个良好的工作氛围。◆制定员工的行为规范。

【自检】

选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在□中用“√”选出真实处境。企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。□是 □否

判断是否满现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工作热□是 □否 足流程再造情。的组织条件员工愿意主动为公司发展出谋划策，有较强责任感。□是 □否

组织发展到哪个阶段的危机？

□领导权的危机 □自主权的危机 □控制权的危机 □官气的危机 □其它危机

企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。□是 □否

你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗？ □是 □否

【本讲小结】