下面是小编为大家整理的《流程管理论文范文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。走出BPR的误区随着社会信息化、全球一体化的到来，基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝，企业越来越难以适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。
第一篇：流程管理论文范文
流程管理基本理念浅释
杜豪简历博士、高级工程师，国际项目管理协会IPVP C级认证讲师国际人力资源专业资格认证(IMHR)讲师现任(2003年起)：
全国政府绩效管理研究会副秘书长、执行主任清华大学电子政务工程中心电子党务研究室副主任特聘专家清华大学经管学院高绩效实验室执行主任中国人民大学高绩效管理实验室执行主任英国NIMBUS公司总裁曾任1986至1992空军第一研究所少校/工程师1992至2002国家外国专家局先后任下列职务国家国外A4-资源总库主任国家金智工程CTO及常务副总指挥国务院展望办公室副主任中国国际人才市场总经理主要研究领域绩效管理、项目管理、流程管理及计算机软件工程。译著《采纳》、《领导者之剑》。流程管理是当前国际上管理发展的一个趋势，理解流程管理是理解和实现精益管理、GRC、绩效管理等多种企业管理举措的基础。但是，在实践中流程管理的基本理念却没有被正确介绍，或者被正确理解和应用：因而产'--k了很多误区。本文拟从流程管理的定义出发，介绍通过国际实践总结的几个基本理念，以期对流程管理的研究和实践有所帮助。流程管理定义;流程管理基本理念端到端层级式：客户导向：流程管理生命周期(RML)：流程绩效指标(PPf)：中央流程库(CPR)
近年来，我一直在对大型企业、银行和政府机构进行流程管理的培训、咨询和研究;同时，也在国际上不断参加相关的项目、研讨和学习。通过学习、实践、研究和对比，发现国内大多数企业和组织对流程管理存在着种种误区，现略举几个如下：
1 流程管理就是先梳理然后写出流程管理手册，对其进行固化然后再优化：
2 流程管理就是将流程可视化然后lT化：
3 将流程与工作流混为一谈，在语言和方法上没有清晰区别：
4 认为流程管理就是标准化和固化：
5 流程管理是流程管理者(运营管理部和外部顾问)的事：
6 流程管理一定要有一个外部标杆，以便拷贝和学习：
7 流程管理可有可无，等我们将来管理改进和提升了再做也不迟。相信这些问题和认识，在很多单位和企业是司空见惯的，我以为如果企业要提升流程管理水平，首先要对流程管理的一些基本理念和认识进行澄清。以下我将以Garter对BPM定义的解释为基础，谈谈自己对流程管理基本理念的认识，以资参考。
Gartner是一个全球知名的研究和咨询机构，根据其2007发布的BPM最新定义资料，要求对BPM定义的理解要包括如下四个方面：
1 BPM(Buslness Process M&n&gement业务流程管理)是一门管理学科，它要求组织转向以流程为中心的思维方式，并减少对传统区域化和职能式管理模式的依赖。
2 BPM要求并使组织能管理从设计、监控到优化的完整流程方面改进生命周期，并根据环境的不断变化来调整业务流程。
3 BPM技术的发展正使得业务经理能从基础的应用和组织模式中提炼出流程的逻辑关系和原则，并直接对其进行调整。
4 BPM既不是一门技术，也不是业务流程重组(BDR)的升级版本。它是一种由IT驱动的管理学科。它代表了业务变革和相关流程运作方式根本改变。
这四条看起来很简单，但是笔者根据数年来对国内外流程案例的参与和研究，其实它涵盖了一些深刻的理念，而这些理念的建立对于一个组织来讲，需要相当的时间和认真的变革才可以实现。以下列举十个对理解BPM定义非常有帮助的理念进行简要说明：
1 组织要建立以流程为中心的思考方式。
在QABTNER的第一个解释中，要求组织转向以流程为中心的思维方式，这里我们必须要充分关注的是组织，而不是部分人，所以，以流程为中心的思考方式建立流程驱动型组织(Process Driw Organization)是重點。
组织以流程中心进行思考，需要一个艰苦学习和变革过程。其要求和特征至少需要体现在如下几个方面：
战略：战略决定流程，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理，战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标(PPI)。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。
组织：有相关流程管理组织机构，如精益流程管理办公室、卓越流程管理中心(Proce3ExcelIence Center)，并经过公司法定程序指定相关岗位职责及管理制度，如：公司流程管理组织架构及相关岗位职责。流程管理纳入组织正常管理内容，如有公司高层参加的流程管理评审会等。
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍的培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好地推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。
工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
2 建立中央流程库是组织以流程为中心思考的重要体现
从顶层流程来看，企业的价值链与顶层核心流程是一体的。自此向下展开的流程体系，及以此流程体系为中心形成的运营和管理系统支持了企业战略的实现。这样一个流程体系是企业运营的DNA，必须通过中央流程库进行集中管理和改进。建立中央流程库既是组织以流程为中心思考的体现，也是组织流程管理和改进的必须。
否则，很可能回到以职能部门为导向的流程管理。也即，以职能管理的思想来做流程管理，回到相互分割的由职能部门和区域中心(分公司)负责的流程管理局面。这样，看起来是在做流程管理，其实还是职能管理。只是在形式上看起来是流程管理，其实在思想上没有任何改进。
所以，有没有企业级的建立中央流程库及相关管理机制和方法，在很大程度上可以判断一个组织是不是在以流程为中心进行思考。
3 从流程绩效指标PPI设计开始，设计和实现流程绩效管理
流程管理的价值和效果必须体现在流程绩效上，而流程绩效的设计和实现要从流程绩效指标开始。通过流程绩效指标设计和改进，进行而建立流程绩效管理循环，并通过流程绩效管理促使流
程的优化和改进。
如果企业做了流程管理，但是企业的绩效管理还是以部门为导向的职能管理方式的绩效管理，侧重结果的衡量，而非流程的改进，那么可以说，还没有将思想升级到以流程为中心进行思考。也就是说，流程管理可以通过绩效管理制度和方式的改进来体现。
在设计PPI时主要从流程的时间、成本、质量、效率、容量等方面进行考虑。
4 流程管理要对全生命周期管理(PML)
定义要求要实现流程从设计、监控到优化的全生命周期管理，是另一个很重要的基础概念。首先说明流程管理不能是静止的，要不断改进，同时说明流程管理要按照一定逻辑和方法建立起一个管理循环;这个方法论可以是PDOA、六西格玛、或精益。国际上目前指导建立流程管理生命周期方式，有将精益和西格玛结合，形成所谓精益西格玛(Le&n/sigma)的趋势。不管采用PDCA还是Lean/sigrn&都可以达到目的，但无论如何都要建立起一个管理循环。不能进行开环管理，只做梳理或改进一次就停止了。流程只能在不断的改进中实现优化，所以有一个进行有效管理的流程生命周期管理是很重要的。
5 变化是流程管理的核心
世界上唯一不变的就是变化。竞争环境的变化是永恒的，流程管理就是要帮助组织在周边环境变化时使运营和管理能尽快地赶上这种变化。环境的变化必须带来运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化必然要反映到流程上，所以说，流程管理不是固化而且是实现有管理的变化。
变化才是流程管理的核心和优势如果将流程管理理解成显性化固化、优化，至少说是不完全的，甚至是错误的。而如果将流程管理理解成组织依据周边环境的变化，对运营和管理的快速调整则更好地体现了现代流程管理核心思想。
所以说，组织要“根据环境的不断变化来调整业务流程”才是正确的，流程管理的核心思想之一是：组织依要据环境变化快速变化流程，并将流程的变化快速推广到整个组织，并使组织快速接受，以形成新的竞争力。
很多企业之所以将流程管理理解成显性化和固化，至少是因为：a)咨询公司急于交付咨询成果，引导客户接受显性化和固化;b)没有管理和推广手段;c)没有管理流程变化的方法论。
6 流程管理要实现标准化与多样性的统一和平衡。
从基础业务运营模式和组织架构提炼出组织的流程逻辑(流程活动之间流程和分解的关系)，并能将其推广到整个组织相关机构，必然要解决一个标准化和多样性的统一和平衡问题。
要对此进行全面理解，需要举例说明：某大型跨国企业成立了流程管理部，从下面的：-7和SUB对人员从招聘、培训和任命、留用及解聘的流程进行了端到端的分析，形成了企业级的入力资源管理标准流程，并要把这个流程进行推广，但是因为工厂和SUB是国际化的，不同地区和国度的管理存在差别，如何既保持流程的标准和统一，同时又兼顾不同工厂和$BU的多样性(在同一流程逻辑下的多语言应用，及根据不同单位情况对流程进行授权和调整)?他们通过control2007软件，在中央流程库中对不同流程情景的授权和其中的多语言应用解决了这个问题。
7 流程管理要以人为本，形成日常机制，依靠流程的主人进行改进
现代化的流程管理必须要解决的问题是：流程要以人为本，以快速落实战略和提高绩效管理为目标，而不是以实现自动化的工作流为目标;所以，必须将流程的管理权力下放给流程的主人。让业务经理和相关流程负责人能自己组织改进流程。
只有将流程改进的工作下放给流程的主人，并建立起相关的制度和文化，流程管理才能真正实现。
任何依靠外部力量的想法都是不切实际的。无论一个咨询公司或专家多么利害，都只能做性辅助工作和提供参考意見，自己的员工、且只有自己的员工，才是解决流程问题的关键力量。
组织所能做的是建立机制，提供工具和方法，营造文化，放手让员工自己来解决流程改进问题，才能形成快速改进机制，将流程管理变成日常工作，以解决不断出现的、成千上万的流程问题。
8 流程管理是变革管理的基础和方法之一
变革管理涉及人(组织、文化、能力等)、流程及IT系统，当企业将流程作为核心并将相关的管理举措(质量管理、GBO、精益、绩效、HR、IT等)围绕流程展开时，组织变革方式就发生了与以往职能管理不同的根本性变化，这个根本变化特点主要是体现在：当我们通过流程管理平台对流程体系及与其相关的管理举措，依据环境进行改进，并快速授权给流程的所有者时，组织的变革就在进行并完成了。
变革速度提升是显而易见的，除此之外，系统地进行改进而非局部进行改进是更本质的表现。而只有系统地改进才能真正提高组织的快速反映能力和竞争力。
所以说，BPM其实是组织变革的一个根本性的管理方法。
9 持续改进是流程管理的一个根本特性。
只要企业还存在，流程就存在;只要环境还在变化，流程就不能不改进。所以，流程管理是一个长期的管理工作，就象财务管理、人力资源管理一样，流程管理要与组织发展相适应。组织能力的发展是通过持续改进来实现的，组织能力与流程能力彼此适应、相互依存，一方面流程是组织能力提升的基础之一，一方面流程的改进必然促使组织能力的改进;组织的流程体系是一个复杂的多维系统，其演进和管理只能通过与组织能力相适应的持续改进来实现，所以，持续改进是流程管理的一个根本特性。
改善、改善、改善，不断改善，与精益管理的核心一样，这就是流程管理的一个根本特性。
10 BPM需要由IT技术支持，但不是为了实现流程自动化
一提起流程管理，有相当一部分人一下子就想到工系统;或者想到工作流和自动化。其实，BPM根本就不是为了实现数据化、或自动化，BPM的目的是持续不断地提升组织的竞争力。
如上所述，BPM的核心是流程的变化和改进，而不是固化到信息系统中去实现自动化，相反，有相当多的企业正在走与信息化相反的道路，那就是人性化和简化——这才是管理的目标。
更不用说，其实在一个企业中，绝大多数流程是不能也不需要自动化的。通过流程管理真正要实现的是企业系统的动态的最优化，而不是局部流程效率的提高。局部流程效率的提高可能带来的是系统化的浪费，而不是高绩效。
以上是根据BPM的定义，对流程管理基本理念的浅释，期望有所帮助。因为BPM是一个复杂管理体系和专业领域，这篇短短的文章难免挂一漏万。其中不完善和不系统之处也在所难免，希望借此抛砖引玉，听到大家更多的批评意见。
作者：杜 豪
第二篇：流程管理
走出BPR的误区
随着社会信息化、全球一体化的到来，基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝， 企业越来越难以适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。企业流程再造(Business Process Reengineering—BPR)是适应于现实需求的管理思想，是一种管理上的创新，它不再遵循传统分工的原则，而是“彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构，以期在衡量企业成功与否关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善”。
由于BPR是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对BPR新观念 的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致BPR项目的最终失败。
实施BPR的种种误区有：混淆持续改进(Continuous Improvement)与再造(Reengineering)的关系，建立庞大而松散的项目团队组织，忽略有效经营远景(vision)与正确目标的制定，忽略作业流程对战略目标的影响，缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识，忽略人的因素。
要保证BPR项目的顺利实施，就要分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR 之间的关系以及注重人的因素。
严煜，邱禄瑞、薛恒新
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
流程管理部门的角色转变
没有流程的执行、优化或者规范，流程管理的效果是无法体现的。原因有二：重组/优化后的流程需要业务实践来检验其合理性;由流程管理部门发现流程的问题，与业务部门共同解决。因此需要设立流程管理责任部门保证流程持续优化。
如何保证一个企业的流程管理工作持续开展?建立一个成型的体系是不错的做法。流程管理部门在流程管理工作有巨大的作用。在流程管理的不同阶段，流程管理部门、业务部门流程管理部门的工作内容跟职责都不相同。
除流程管理部门之外，还有一部分人在流程变革中发挥着重要的作用：高层领导在流程管理工作中的起着推动作用;具体运作层面，需要业务部门的一把手来推进;业务部门流程参与人员是实际流程操作的直接关系人。
流程管理部门人员须满足三方面要求：内部的要求，他们需要对公司的运营有比较深刻的了解;顾问的要求，他们需要具有顾问的素质，有团队合作精神，有结构化思考能力及良好沟通能力;流程的要求，他们需要对流程概念有深入的理解。
可见，流程管理部门在流程管理工作中起到积极的引导作用，它保证了流程管理工作的延续性以及持续性。
郑佳梅
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
从优化业务流程谈信息化管理
业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源(产品或服务)。
任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。设计业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求，同时也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标。要不断通过创新来优化业务流程以适应环境变化的需求;而只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。
为了使业务流程“可视化”，必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统，而这个系统必须覆盖企业的完整全流程才能真正实现优化和提高竞争力的目的。信息集成的原则就是信息源是唯一的，而不是多头的。实现信息集成是有一定条件的，其中最最基本的两条是：信息必须规范，信息的流程必须规范。
实现信息集成是为了信息共享，当信息成为一种“财富”或“权力”的象征时，要做到“共享”会遇到意想不到的阻力。而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提。优化业务流程必须进行信息化管理，信息化管理的宗旨是以人为本。
陈启申
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
创造创新流程的流程
21世纪，“知识创新”正在成为产品竞争的关键因素。企业管理关注的焦点正逐渐由传统的成本、质量发展到知识管理和创新。从产品设计周期来看，早期的创新和决策对最终产品具有决定性的作用。要实现产品研发创新，应该沿着产品生命周期逐步前移。步骤如下：
Step1：评估目前的创新机制。要分析公司目前的创新机制如何，需要通过一系列的问题来判断：我们什么时候创新?怎么进行创新?我们在创新方面的优势和劣势是什么?
Step2：建立产生思想萌芽的机制。创新机制的现状评估之后，就需要对现状进行改进，改进措施可以从组织上、流程上、绩效上三方面入手。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制，这些思想的萌芽是创新的基础。
Step3：创新萌芽的筛选。企业需要建立一种筛选机制让每一个思想萌芽有机会充分展现自己，头脑风暴和角色扮演是常见的方法。
Step4：设计一个具体可操作的流程。为了让创新活动持之以恒，还必须建立符合公司实际的具体可执行的流程。
Step5：持续改进。建立完具体可操作的流程并不是一劳永逸，必须随着外部环境的变化、组织内部的改变进行不断调整，不断优化，以提高其中可以应用于实际的数量。
廉奇志
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年12月刊
跨企业流程管理，重塑竞争优势
以前考核经理人的第一条是“是否敬业”，现在是“是否会整合资源”，这时候流程管理还有用吗?
从整合内部资源到整合整个价值链资源，从流程管理的视角，两者的目标都是通过协同提升竞争能力。那么跨企业的流程管理该怎么做呢?跨企业流程管理与企业内部流程管理的最大差别在于流程管控。外包流程的管理核心在于服务的稳定性，它来源于外包流程本身的稳定和明确以及外包流程的有效执行。
为什么要谈外包流程的稳定和明确呢?这源于企业内部流程与外包流程的差异：外包流程没有拥有者，出现争议时找不到能够仲裁的人或者组织，沟通也不如企业内部顺畅。所以存在天生的不稳定性和不明确性。
流程落地执行的问题无法避免，企业内部流程由于不同的考核指标会产生流程落地问题。外包流程中也存在不同的价值导向问题。跨企业业务流程外包的管理需要打破公司壁垒，创建一个稳定的管理体系。这要求外包流程服务管理体系从最终客户需求出发，明确各个流程环节的产出，以及相关衡量标准。
国内的业务流程外包还在摸索中。建立协同理念，打破公司壁垒，构建跨企业流程的服务水平管理体系仅仅是跨企业流程管理的开始。
彭辉
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年2月刊
业务流程重组过程中要体现内部控制制度
在业务流程重组过程中，我们应该对内部控制制度有一定的意识和感觉，特别是在进行企业管理诊断和业务流程重组时要注意，因为绝大多数是通过内部控制制度来实现的，而内部控制制度一定是融合在企业业务流程中的，是通过业务流程来反映的。
提出流程重组的解决方案，可能要更多的关注流程以外的东西，比如：技术手段或处理的方式等，要在系统外去寻找系统的解决方案。好的业务流程不仅仅是增值作业的先后顺序，同时也是业务操作的控制过程。将过多的注重力只是集中在流程效率的提高上，对一些看似不增值，但是重要的控制环节加以删减，这样就造成业务人员在对流程执行过程中没有必要的控制，久而久之，造成企业资产的大量流失。
造成这种情况的主要原因有二点，一点是业务流程重组人员缺乏对内部控制制度的认识，二是这些控制环节虽然对企业来说是十分必要的，但往往可能是流程效率提高的瓶颈，也就往往成为业务流程重组中的牺牲品。
在业务流程重组过程中，必须要对内部控制制度加以考虑，一定要先对流程中关键控制点先加以识别，再来对一些非增值环节加以删减，这样才能既达到提高业务流程的效率，同时也可以达到业务流程重组的效果。
童少波
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
“我五次感觉到流程管理的价值”
企事业单位的客户(下文称“C企业”)说：“方法论中的流程管理价值，看懂了没感觉，在项目中我们却五次感觉到流程管理的价值”。
“第一次，当我们知道单位有多少流程、看到现状流程总图、未来流程总图时，有种俯视一览众山小的感觉，很有收获。”(从“流程的客户”视角来看企业，C企业还是第一遭。梳理出了流程清单、理清楚了现状和未来流程总图)。
“第二次，当可以站到讲台对流程发表自己想法的时候，我们觉得流程工作很有价值”(C企业各业务和各管理的流程负责人亲自讲流程，老总在下面听。平时的很多想法和思路没有了畅所欲言和展示管理才干的机会)。
“第三次，当得到《流程管理规范》的时候，觉得长期改革有了着落”(《流程管理规范》使得长期持续改进能够“有法可依”)。
“第四次，当排出流程改进时间计划表的时候，我们感觉效益不远了”(现在，C企业要实现某个流程改进的设想，老总有部署、人力资源和IT等各种配合部门参与，企业管理回归到“踏踏实实做事见效益”。)
“而第五次，”客户说，“当发现流程里的经验可以提取、固化下来的时候，感觉搞管理是件精耕细作的活儿”(C企业现在不仅是画流程图，而是要研究“流程”和“知识经验”是如何结合的，把最佳实践提炼固化。)
王玉荣
本文原载于AMT《前沿论丛》2005年2月刊
你的流程有几种思维?
M公司是国内有名的制造业企业，但一到旺季老是跟不上市场的节拍。营销公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”：价格高不上去;成本低不下来;新产品利润低、不同产品利润没差别;产能冲突、市场反应慢。
在M公司的邀请下，咨询公司的顾问开始针对问题开展调研分析，他们发现了几个有趣的现象：
“流程是多了还是少了”?运营管理部一直强调“我们公司的流程而太多了。”但企划、研发和销售的观点是“M企业的流程太少，存在大量的模糊地带。”
“流程没有问题，是其他部门的执行出了问题”。讨论问题的时候，运营管理部和研发、生产及销售等部门都认为造成新产品开发不成功的是因为其他部门没有很好地执行流程。每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，但是新产品却不成功。问题在哪里呢?对于新产品，各个部门定义的成功标准是不一样的，更关键的是公司领导谈到的新产品的成功也只是一个泛泛概念。
另一奇怪的现象是：新产品成功的考核仅仅只考核销售部门。进一步看，新产品衡量标准的不清晰还来自于新产品开发策略的不明确。这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失。
可见，即使流程没有什么大的问题，工作都是按照流程运作，流程还是必须要有统一的指导思想，并且设立在流程的指导思想下的考核指标。
彭辉
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年2月刊
遵循五大设计原则，是保障企业IT流程设计的关键
IT流程的设计是为了使它能够在跨业务部门的IT业务操作过程中，是完整的，可见的，能考核的并且是可管理的。遵循以下五个流程设计的原则，是保障企业IT流程设计的关键。
剔除无价值环节，流程设计的目标是要创造价值的，针对流程中的环节设计，也必须遵循20/80原则，哪些流程是属于辅助流程，哪些流程是属于关键流程;哪些环节是属于次要环节，哪些环节是属于关键控制环节;对于流程电子化之后的流程执行周期的界定具有重要意义，所以必须剔除所有无价值的环节。
重点关注高价值流程，高价值流程通常以 ERP 或财务应用软件为中心，随行业或业务功能而异，而且内嵌在企业应用软件当中，客制化成本通常很高，只有重点关注这些流程，才能集中企业有限的管理资源产生最大的回报。
持续的改进，企业经历信息化建设和流程规划之后，只是迈出了变革的第一步，企业流程的不断完善依赖于长期的流程改进能力。
明确责任人，每个流程都要明确该流程的责任部门，每个流程中的环节都要明确到具体的责任人和责任岗位。只有明确到责任人，才能保障流程每个环节的顺畅流转。
量化衡量流程操作，只有量化的衡量流程的操作，才能保障流程的交付成果。
王玉荣 王镇
本文原载于AMT《前沿论丛》2006年12月刊
打造电信企业公司级卓越服务链
AMT-东莞移动卓越服务链项目组
随着电信行业的重组和政府对电信行业的监管逐渐加强，如何在新的竞争格局和环境下保持持续稳定的增长与发展，获得新的竞争优势，成为当前各电信企业面临的新课题。
AMT咨询和行业专家认为，在全业务运营模式下，电信企业为了提升组织竞争能力，应首先从加强内部管理入手，建立卓越的内部服务链，提高内部各流程之间、各环节之间的服务质量，增加员工的满意度，提高员工的生产率，从而增强组织对外部客户的服务能力与质量。
如何在电信企业内部建立卓越服务链?首先卓越服务始于诊断，通过一套科学的分析诊断制定出合理的准进变革计划是电信企业内部变革成功的前提。其次，要切实提升内部服务质量短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面。
另外，内部服务提升的基础是内部服务质量评估和监控，而可量化的服务承诺体系是衡量和评估服务是否达标的核心。再次，良好的酬金管理是电信企业提高代理网点忠诚度和掌控移动通信终端的强有力的手段之一。最后，有效提高企业对客户需求的响应速度基于电信运营商的运营现状对区域分公司职能进行重新设计并适当增加区域分公司的管理职能和权限。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年9月刊
跨部门的流程优化
在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队，针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。
跨部门流程优化需要高效运作的团队。首先要确定流程的所有者，他就是流程优化团队的领导。团队不要超过十人。要防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。可以设立高层指导委员会来制衡，两人即可，不要太多。跨部门流程优化还需要遵循规则(做事的程序和态度)，并且在优化过程中加以监控。
跨职能小组的另外一个好处就是对企业文化的改变作用。基于跨职能小组的流程优化能够极大地促进不同职能部门之间的沟通。不同部门的多次深入交流能够让企业的各个职能部门的人员建立起整体的观点，从公司的全局角度来考虑问题，摒弃部门的立场，并充分认识到变革的必要性和迫切性。
万涛
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
第三篇：知识管理与企业流程管理的融合
[摘 要]从信息管理系统与企业流程重组入手，分析知识管理与企业流程管理之间关系;引入协同概念，阐述协同概念分别与知识管理以及企业流程管理的关系。
[关键词]知识管理;企业流程管理;企业流程重组;协同
在知识管理日益被研究学者和企业管理者所重视的今天，人们不仅对知识管理理论给予了足够的关注，也越来越多地关注知识管理在企业发展中能够带来的真实效益。尽管目前还没有规范的评测标准或体系来评测知识管理为企业创造的价值，但是企业管理者对知识管理能够给企业带来价值深信不疑。深圳蓝凌公司《2005中国知识管理调查报告》中显示，被调查企业中“从来没有开展知识管理活动”的企业比例只有5%，并且有53%的企业表示“对知识管理关注和投入”在增加。报告同时指出，未来的知识管理建设将呈现一个明显的发展趋势：知识管理将越来越和企业流程管理相结合。
这里需要区分企业流程管理与企业流程重组的概念。企业流程管理(Business Process Management，BPM)是由于企业的业务流程流转需要资源的支持(如：人、财、时间等)，因此需要对其进行管理以控制成本、提高收益。BPM包含业务流程规范、业务流程改善和业务流程重组3个层面。规范是对现有的流程进行协调和梳理;改善是通过对现有流程的评估分析，对流程中某些环节进行重新设计;而企业流程重组(Business Process Reengi—neefing.BPR)则是对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底重建。
那么，知识管理如何跟企业流程管理结合将是企业管理者未来需要关注的问题。
1 信息管理系统与企业流程重组
在谈到知识管理与企业流程管理的融合之前，我们首先要了解，信息管理系统与企业流程重组间的作用关系。
企业实施流程重组的一个重要依据是信息流的方向，根据信息流的方向控制流程重组的各个决策点。因此，要将之前互不相关的业务流程通过信息流整合成可以相互关联促进的业务流程，就需要信息管理系统发挥作用。而信息管理系统发展到企业资源计划(Enterprise Resource Planning.ERP)，不仅可以理顺业务流程，而且可以优化业务流程，而此时它还只是作为一个IT手段发挥作用。通过ERP进行信息共享，将重组后的业务流程的各个决策点加以固定，才能有效保证业务的正常进行。因此，ERP是BPR的重要工具和手段，ERP的应用实现了企业管理者对企业流程重组的计划，但对企业流程所包括的业务管理没能带来深刻的影响。此，需要借助一种能够从内到外对企业流程进行管理的方法和手段。
2 知识管理的含义
@BRINT知识库的创建人和知识总监Yogesh Malbotra博士认为，知识管理是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性以及生存和竞争能力等重要方面采取的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。企业的适应性、生存和竞争能力通常通过企业的组织、文化、战略、流程、技术等手段，也即知识管理的相关因素来加以体现的。综合运用企业的这些资源，使资源价值最大化，从而提高企业的适应和创造能力，实现企业知识管理的目的。
知识管理发展到现在，似乎有两条发展趋势：其一，知识管理的发展是一种以质的运动为推动方向的发展。知识管理的诸多因素越来越深入影响到实践和组织管理程序中。这种质的运动为企业贡献了超值的收益和一套可行的企业文化或观念。其二，知识管理与企业流程重组相联系。当知识管理出现，并在企业中开始实行时，它很快被拖入一种不成熟的应用状态中，这种不成熟的利用使知识管理丧失了其可以长久存在的价值，成为一个早熟产品而最终沦为笑柄。
因此，知识管理与信息管理系统不同，它不是一个单纯的IT技术手段，它是一个包括企业的组织、文化、战略、流程、技术等的多元系统。
3 知识管理与企业流程重组
典型的企业流程重组是在很少关注知识管理的情况下进行的。只要遵照企业流程重组的基本原则，综合考虑资金成本、时间成本等问题，逐渐将企业既成的组织环境进行颠覆性再造，就形成了一个新环境下的新的企业流程。
典型的知识管理则是始于一个已经存在的企业流程，从而建立一个与之相适应的知识管理系统，用以支撑这个企业流程的进行，并实现“确定知识是否在这个流程中被聚集、被更新、被贡献以及被使用”的目的。
因此，可以说，企业流程重组先于知识管理系统的建立，或者是知识管理伴随着企业流程重组的进行而进行，因为知识管理系统的作用就在于辅助企业流程的顺利运行，并且优化和理顺企业流程，甚至在此基础上进行新的企业流程重组。也就是说，企业流程管理过程中，知识管理同样起到辅助、梳理和规范的作用，在企业流程管理中综合运用人、财、物等资源，实现资源的协调共享。
4 企业流程管理与协同
协同泛指组织中多人共同完成同一事务的行为方式和过程。它的基本特征体现在3个层面：一是基于通信技术的人与人之间的协同;二是基于工作流技术的组织与组织之间的协同;三是基于企业信息集成技术的系统与系统之间的协同。以上3个层面的协同，完全体现在企业流程管理过程中。协同是知识管理的一种表现形式，是知识管理的一部分。它应用于企业流程管理中，并且作为知识管理的一种方式影响企业流程管理。
微软协同愿景的核心就是使协同能力随处可见——无论是通过即时通讯工具、电子邮件、在线会议、文档，还是其他形式的办公环境、商业流程或者搜索功能。因此，基于知识管理的协同软件应运而生，基于知识管理的协同办公系统(KOA)更加注重知识管理的实际应用。
5 协同软件的知识管理应用
协同软件(Collaboration Software)的四大特点：其一，采用创新的管理理念。以知识管理为核心，通过全面的知识生命周期管理方法和手段，提升员工的素质和协同能力。其二，以员工为中心的门户设置。可以灵活地设置企业门户、部门门户和个人门户，使员工根据工作特点、个人喜好、操作习惯，灵活地定义操作界面、功能布局等。其三，完善的安全控制机制。通过技术手段，实现对文档、数据的安全控制，进行分级管理。其四，具有强大的流程配置与数据处理能力。
协同软件只有与知识管理相融合，才能有效发挥协同软件设计之初的作用，而知识管理现阶段通过协同软件来辅助实现，也将发挥事半功倍的效果。协同软件与知识管理融合的精髓就在于，它意味着企业流程管理从传统的信息化模式转变为知识化模式，这也正符合了知识管理”以人为本”的基本原则。
事实上，在企业日常工作中，即时通讯工具的使用、检索应用等都包含在协同应用的范围内，但这种沟通和应用又过于个体化，缺乏组织和系统性，不能系统地发挥作用。而企业中逐渐泛滥的各类软件，如销售控制系统、财务管理系统、人力资源管理系统等在组织企业管理，为企业流程管理带来绩效的同时，也造成数据重复、系统壁垒等问题。另外，企业的发展无论是向横向发展(即企业管理中不仅涵盖产品研发、采购、生产、营销、服务等各个内部环节，还将延伸到如供应商、合作伙伴、客户、渠道等外部环节)，还是向纵深发展(即信息在企业内部流转迅速，在内部环节时滞短，降低企业成本)，都要求企业内部的部门、项目、系统、人员之间能够进行有效沟通，并且能够进行资源共享。上述问题的解决都蕴含在知识管理的范畴内，而他们目前的解决方式就是“协同”在知识管理中的应用。
6 结论
在知识管理与企业流程管理进行融合的过程中，首先，要明确知识管理晚于企业流程管理，或者说知识管理在企业流程管理过程中同步进行，因而知识管理只是对企业流程进行梳理和优化，不同于信息管理系统要求企业流程重组加以配合。其次，协同伴随企业沆程管理的整个过程，它是作为一个工具存在于企业流程管理中，而知识管理是应用“协同”的一种管理理念，协同软件是实现协同概念和知识管理的有效措施。协同，不仅仅是企业中个人的协同，它还包含企业组织、项目、管理系统之间的协同。因此，协同将作为目前实现企业知识管理的有效手段。最后，控制企业的核心还是工作流，企业大部分的管理和业务工作都可以通过工作流加以规范化。因此，企业流程管理与知识管理的融合是实施知识管理的企业一个必须首先加以认识、面对和关注的问题。
作者：赵 谦 张 德 李 虹