学校目标绩效管理论文

[摘要]文章认为充分借鉴项目管理技术，有利于解决传统管理中的无序和不规范性，有利于完善学校目标管理和绩效管理机制，有利于加强跨部门的协调、实现人员最佳组合。今天小编给大家找来了《学校目标绩效管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

学校目标绩效管理论文 篇1：

高校学院制财务管理模式下的绩效管理探析

摘要：以武汉大学采用的学院制财务管理模式为例，提出绩效拨款模式的定义、内容及作用，并初步探索学院在“统一领导、二级管理、集中核算”模式下，面对学校采用绩效管理与考核，以此下拨经费这一新常态下如何进行学院制财务绩效管理。

关键词：学院制 财务管理 绩效管理 绩效考核

一、高等学校学院制财务管理模式的涵义

随着我国高等教育体制改革的深化，大学的组织结构、管理体制已经发生了明显的变化。近十年来，我国越来越多的大学尤其是综合性大学相继进行了学院制改革。学院制是大学下设学院，并以学院为管理中心，使学院具有实体性、主体性、自主性的一种分权管理的组织形式。大学发展到一定规模与层次，学系的管理模式呈现出较大的局限性，需要通过“学院”这样的组织层次，在大学组织结构体系中扮演承上启下的角色，实现大学组织结构的转型和大学功能的优化。这样，大学的管理重心就由学校下沉到学院。

我国《高等学校财务制度》第五条规定：“高等学校应实行统一领导、集中管理的财务管理体制；规模较大的学校实行统一领导、分级管理的财务管理体制。”这两种财务管理体制有着自身的特点。

“统一领导、集中管理”的模式是指要在学校统一领导下，根据事业发展的需要统筹安排和使用学校的各项经费和资源，对财经工作和财务活动进行集中管理。这种模式，是一种高度集中的财务管理体制，校级财务对二级学院的人、财、物等实行统一核算、统一管理。这种管理体制适合规模较小的高等学校。

“统一领导、分级管理”模式是指规模较大的大学，在建立健全财经制度、明确校内各级、各单位权责关系和学校统一领导的基础上，根据财权划分、事权和财权相结合的原则，由学校和各院系（即二级单位）进行分级管理。“统一领导，分级管理”模式较充分地照顾到了二级单位的利益，有利于调动学院工作的积极性。大学在下放财务管理权力中普遍采用的是“包干使用、超支不補、结余留用、自求平衡”的原则。随着办学规模的不断扩大，学院经费来源渠道和金额逐年增加，各二级院系可支配的资金不断上升，开支项目不断扩大，开支成本也越来越大。在这种新常态下，如何在学院制财务管理过程中提高资金的使用效益，注重绩效考核，保证学院理财、用财的规范性，调动学院教职工的积极性是校院两级财务管理中需要解决的问题。武汉大学经过近些年的探索与实践，取得了宝贵的经验，也给予了我们更多的思索和努力的方向。

二、学院制财务绩效管理的目的、内容、作用

1.学院制财务绩效管理的目的

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。学院制财务绩效管理强调学校目标、学院目标和个人目标的一致性，强调学校、学院和教职工同步成长，形成“多赢”局面。学院制财务绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和教师员工的共同参与。

几年前，武汉大学实施了校院两级财务管理体制的改革，在“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理体制框架下，推行校院两级管理，实现管理中心下移，构建科学合理的资源配置政策体系，实现教育资源的优化配置，推动学校从资源紧缺型向资源合理配置型转变，使有限的资源发挥最大的经济效益和社会效益。学校直接从学院层面出发，建立集学院规模和工作绩效为一体的绩效拨款模式，使得二级学院预算和年度工作目标、计划相一致，实现学院制的全面绩效管理。

2.学院制财务绩效管理的内容

近几年来，武汉大学不断完善校院两级财务管理体制，并加重了绩效管理与考核的指标，下达给学院的经费采用了绩效拨款模式，引入多参数的拨款公式，通过绩效指标权重，建立以内涵式发展建设绩效为导向的拨款体系。

财务绩效管理的内容体系主要分为三类，第一类为日常运行经费绩效管理与拨款。按照二级学院的工作内容来确定模块设置，主要包括本科生教学、研究生教学、成人教育、网络教育、培训班、科学研究、国际交流、师资队伍、学生活动、对外服务、捐赠收入、管理工作等多个模块。第二类为业绩奖励核算管理，包括人事业绩奖励、设备运行奖励、科研业绩奖励、本科业绩奖励、研究生业绩奖励、学科排名业绩奖励、国际交流合作奖励、高水平成果奖励等多个模块，对每一个模块进行参数分解，设立N个参数，按照各个学院引入多参数的绩效核算公式，得出各子模块的经费额。第三类是重点建设资源配置与绩效管理。该类强化目标导向和提高建设效益，引导学院进行重点建设，产出更多重大原创性成果，提升学校的核心竞争力和可持续发展能力。重点建设配置资源包括“985工程”“211工程”、国家重点实验室、自主科研、修购专项等，绩效评估的内容有重点学科建设、创新人才培养、师资队伍建设、科学研究、社会服务、国际交流与合作等方面的标志性成果产出。绩效评估指标体系由学校会同第三方评估机构制订，绩效评估实施工作也委托独立第三方评估机构实施。评估机构对基础资料和数据进行分析和评估，形成评估报告，最后，每个二级学院按照各个评估参数指标核算出绩效经费总额。

武汉大学采用绩效管理模式对学院进行经费分配，完善并加强了“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理格局。它依据每年二级学院的各项工作考核结果进行绩效拨款，将日常维持经费直接拨到学院；并通过预算管理工作对学院及其院长的管理水平进行考核和评定，强化绩效引导，使学校的预算管理工作更加科学、合理。

三、新常态下学院制财务绩效管理对策

随着学院制财务绩效管理制度的实施，财权逐步下放至二级学院，而各学院财务活动和经济业务日益复杂，经济运行总量也不断扩大，相应的财务管理规章制度、内部控制制度和财务管理人员的专业化水平等变得日益重要。因此，非常有必要探讨新常态下学院制财务绩效管理的对策。

1.加强制度建设，建立起科学规范的学院制财务管理规定

实行学院制财务绩效管理，要制定一系列财务预算政策、财务管理制度及相关配套措施，通过建章立制加强对资金的合理使用和监控。学校层面要提出统一规范的二级学院财务管理的有关规定，形成制度后学院就要建立、完善各种配套制度，并切实贯彻执行。学院领导应进一步强化财务管理控制意识，依照相关政策法规，制定适合本学院特色的各项财务规章制度，包括经济责任制度、财务预决算制度、日常财务管理制度、资产管理制度、绩效考核制度等，保证学院各项收支规范有序。因此，要从制度上进行宏观引导，使各二级单位既有自主性又有约束性。

2.建立全面预算管理体系，增强预算的刚性约束

编制学院经费预算的过程是调整学院资源配置的过程，也在一定程度上反映学院教育规划事业发展的过程，因此，要十分重视教育经费收支的全面预算管理。其经费预算管理包括事先规划、事中控制和事后绩效考核奖惩的全面预算。各学院的预算必须经学院、学校的程序批准后，由学校财务管理部门在事业活动中严格控制，增强预算的刚性约束。

二级学院应从“大收大支、全面预算”出发，改进预算编制流程。在学院的预算编制中，应本着“量入为出，收支平衡”的原则进行预算编制。在具体编制方法上，要分析上年度收入预算和支出预算完成情况，通过实际和预算对比分析，在此基础上以本年度工作计划为目标来确定增减基数比例，最终确定本年度预算总数，保证预算的可行性、准确性、合理性。在分级管理中，可扩大二级单位统筹安排和使用的预算经费和分配的资源。

3.建立完善的绩效管理评价体系

通过预算执行机制对学院预算执行情况、完成结果以及效果进行绩效考评，客观地评价学院预算执行和各类资金使用情况。二级学院应建立一套科学、规范的预算执行绩效评价体系，通过使用历年预算执行比较分析法、学校拨款指标分析法、预算科目综合分析法等方法对学院的各类教学支出、设备费、师资队伍建设、科学研究等预决算指标进行客观分析。通过计算各因素指标的变动对预算完成的影响程度，找出产生差异的原因，及时系统地进行综合评价。要优化资源配置，控制好各类经费的使用效率。在资金的分配、使用方面，进一步强化宏观调控能力，加强设备等固定资产的计划管理，通过科学测算，合理调配，不断提高各项资产的使用效率，节约经费支出。

另外，学院应进一步建立预算执行考核机制，考核预算执行的真实性、合法性、科学性和效益性等，将考核结果与工作业绩考核挂钩。对完成经济指标好的单位，采取必要的奖励措施；对不严格执行预算造成一定经济损失的责任人，或者绩效考核低下的责任人，追究其应承担的行政、经济责任。

4.加强素质教育，从加强管理与反腐倡廉的结合上搞好财务管理

目前，高校下拨到二级学院的经费拨款数额逐步增大，种类繁多，二级学院的经费使用等方面更需要合理规范。二级学院的财务管理涉及到党政主要负责人、主管财务工作的副职及有关管理人员，但是，这些人员的财会专业知识不全面。因此，需加强对这部分人员的思想政治建设，增加财会人员继续教育、岗位培训和岗位交流工作。要采取多渠道鼓励财务人员学习专业知识，培养财务管理复合型人才。各学院以任期经济责任审计的标准和领导干部廉洁自律的要求，帮助各学院从加强管理和反腐倡廉的结合上搞好建章立制，堵塞漏洞，预防违纪问题的发生。使高校的二级学院财务管理工作在由事后纠偏向事前防范转化方面迈出坚实的步伐。

高等院校实行学院制财务管理必须在学校的统一领导下，在遵守学校统一的规章制度下才能保证各学院的发展方向与学校战略方向相一致，因此，学院应增强财务管理的全局意识，把学院各项工作目标的设定与学校的战略发展目标、绩效考核目标相结合，让绩效考核资金发挥最大的社会效益和经济效益。面对新常态下的绩效考核管理模式，二级学院需要积极探索科学有效的高校二级财务管理模式，不断提高高校二级财务管理运行的质量与效率，从而为高校的可持续发展提供强劲动力。

参考文献：

[1]周雪飞.高等学校财政拨款引入绩效拨款模式的探讨[J].高教研究，2011，（5）.

[2]宋曉颖，袁伟莲.高校绩效拨款模式下的二级学院财务管理[J].中国校外教育，2013，（02）.

[3]胡丹.浅谈高校财务管理复合型人才的培养[J].教育财会研究，2012，（04）.

作者：张传喜

学校目标绩效管理论文 篇2：

基于项目管理的高职院校治理策略

[摘要]文章认为充分借鉴项目管理技术，有利于解决传统管理中的无序和不规范性，有利于完善学校目标管理和绩效管理机制，有利于加强跨部门的协调、实现人员最佳组合。在基本建设工程、科研工作、专业（群）建设、重点项目的实施、日常活动的组织等各个方面均可实行项目管理，在此过程中应更新管理观念、改革管理体制与运行机制、重视WBS的关键作用，促进管理工作的科学化和规范化。

[关键词]项目管理 高职院校 治理策略

[作者简介]于云波（1969- ），女，山东烟台人，无锡职业技术学院经济管理学院，教授，研究方向为工商管理、教育教学管理。（江苏 无锡 214121）

项目管理（Project Management，PM）是以项目为对象的一种系统管理方法，通过计划、组织和控制等一系列活动，来协调人、财、物和信息等各种资源，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。20世纪80年代，建筑、国防、航天等行业开始引入项目管理并取得良好成效。随后，在计算机、电子、通信、制造业，以及政府机关、高等学校等众多领域得到了更为广泛的应用。

现代项目管理理论集成了现代管理的各种优秀方法，模糊了技术与管理的界线，涉及组织管理的各个层次和方面。就高职院校而言，人才培养、科技研发、社会服务等都具有项目管理的特征。因此，作为对传统管理的补充与完善，高职院校可以引入项目管理的基本理论和方法，创新管理体制与运行机制，不断提高管理水平和绩效。

一、高职院校引入项目管理的意义

1.有利于解决传统管理中的无序和不规范性。改革开放以来，特别是进入21世纪，高职教育得到了快速发展，为我国实现高等教育大众化发挥了重要作用。但也带来了一些问题，特别是管理的不适应。高职院校的传统管理方式存在着种种的无序和不规范性，如行政化色彩较浓，家长式工作方式比较普遍；缺乏对学校发展的战略思考，往往根据社会的热点办学，特色不明显；缺乏计划性，往往是基于当前的工作进展情况和上级行政部门的要求制订下一阶段的工作目标和内容。而实施项目管理，要求在项目策划之初就必须加强调查和论证，明确要做什么、要实现什么样的目标；要进行配套的管理体制与运行机制改革，简政放权。因此，引入项目管理，有利于解决传统管理中的无序和不规范性的问题。

2.有利于完善学校目标管理和绩效管理机制。目前，目标管理在高校中得到推广应用，然而，实施效果并不令人满意。特别是对目标管理的理解和目标的设定存在诸多问题，使得目标管理往往流于形式，由此，基于目标管理的绩效考核评价和激励机制也未真正形成。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》明确指出，高等学校要“完善学校目标管理和绩效管理机制”“确立科学的考核评价和激励机制”。而项目管理是典型的一种目标管理，即所有工作都要围绕项目的目标来展开；项目管理本身也要求项目团队要强化计划性和绩效观，使资源的使用得到最优化。因此，引入项目管理，有助于推进目标管理和绩效管理机制的形成，落实以人为本，充分调动教职工的积极性、主动性和创造性，增强办学活力。

3.有利于加强跨部门的协调，实现人员最佳组合。当前，高职院校普遍采用典型的职能型科层组织结构，管理层次多，横向沟通协调能力弱，工作效率低下。实施项目管理，不同部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目负责人则是项目团队的领导者，其主要责任就是领导团队保质保量地完成全部工作，实现预期目标。项目团队的成员可以来自不同学科（专业）、不同行政部门，通过人员的最佳组合，实现团结协作、优势互补，最大限度地发挥人的潜能和群体的整体效应。因此，引入项目管理，有利于加强各部门之间的配合，充分发挥各类人员的优势，实现人尽其才；同时也有利于推进高职院校教学团队和科研团队的建设。

二、项目管理模式在高职院校中的应用

项目管理模式在高职院校中的应用，最典型的就是国家示范性高等职业院校建设计划的实施。根据《关于实施国家示范性高等职业院校建设计划加快发展高等职业教育改革与发展的意见》（教高[2006]14号），2006年，教育部、财政部正式启动国家示范性高等职业院校建设工作。为规范和加强项目管理，2007年，两部出台了《国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法》（教高[2007]12号）。原教育部部长周济指出，重点建设的示范性高职院校，绝不仅仅是投资建设的示范，更应该是“发展的示范，改革的示范，管理的示范”。该计划的实施，使项目管理在高职院校中得到了深入的探索和广泛的实践，在提高项目建设质量的同时，也促进了学校管理水平的提升。从实践来看，项目管理模式可以应用于学校建设和改革的各个方面。

1.基本建设工程。项目管理应用最广泛的领域就是基本建设工程，特别是在建筑行业中，是否实行项目管理，以及实施项目管理的水平高低已经成为判断建筑资质的重要条件。对高职院校而言，无论是近几年纷纷启动的新校区建设工程，还是日常的基础设施建设与改造，均是学校的重点工作。由于投入较大，工期较长，面临较大的风险，且与教育教学管理工作有很大的差异，因此，更需严格、规范管理。虽然在基本建设工程中普遍引入了项目管理，但在规划与执行、质量与成本控制、项目评价等方面执行得不够理想，在工程质量、资金投入绩效等方面还存在一些问题。

2.科研工作。在高校办学实际中，科研项目的申获、项目的组织实施、取得的标志性研究成果等越来越成为学校竞争力的关键。目前，本科院校在科研工作中普遍推行了项目管理，并取得了一定的效果，但高职院校科研工作相对还比较薄弱，管理更未引起足够的重视。高职院校的科研重点在技术开发与应用层面，帮助行业企业解决技术和管理难题，仅仅依靠一个人或者一个部门往往无法实现预期目标；同时，在科研项目管理中，普遍存在重项目立项和验收、轻项目实施的过程管理及项目评价等现象。因此，对科研工作严格执行项目管理，可以有效利用项目所需的各种资源（人力资源、经费、设备资源等）的投入，形成合力；也可以确保科研项目按照计划的时间和要求完成研究任务，取得预期成果。

3.专业（群）建设。面对区域经济社会发展、产业转型升级对人才要求的变化，以及教学资源的日趋紧张，生源数量和质量的持续下降等新形势，为了稳定和提高人才培养质量，专业教育教学改革也越来越得到重视。近几年来，高职教育领域大力推进专业（群）建设，这也成为高职院校形成核心竞争力的重要手段。但专业（群）建设不仅涉及师资队伍建设、软硬件条件配备、外部条件的争取等，还涉及各教学单位以及科研、财务、人事等众多部门的协调、配合。实施项目管理，通过良好的前期谋划、积极的项目争取、稳妥的项目实施、合理的经费投入与使用，可以很好地推动专业（群）建设工作的开展。

4.重点项目的实施。学校往往会结合自身实际和形势的变化，设置一些重点项目，以点带面，推进学校的改革与发展。如无锡职业技术学院在“十二五”期间以国家级物联网示范校建设、人才强校战略与教育国际化战略的实施等三个国家教育体制改革试点项目为抓手，深化教育教学改革，全面提升办学水平和实力。重点项目往往涉及面广，投入大，面临改革失败的风险，并且可能会与日常的工作存在冲突。而这些工作往往就是典型的项目，因此，对其实施项目管理，可以调动项目组成员的积极性和创造性，有效保证预期目标的实现。

5.日常活动的组织。随着国际、国内交流与合作的深化，校企合作、工学结合的推进，高职院校在日常工作中经常有大量的会议和接待等，与政府、行业、企业和其他社会组织有紧密的联系，需要开展很多的活动。而这些活动的程序化和规范化是学校行政管理工作中的一个重要内容。实施项目管理，既可以提前谋划、分清主次，以确保学校计划工作的有效性，保证各项活动的顺利进行，还可以建立起规范的工作程序和制度，从而提高工作效率。

三、高职院校引入项目管理需要注意的几个问题

近年来，项目管理模式在高校得到推广应用，并取得了一定的成效。但要进一步推广，并与传统的行政管理相互配合，还需要注意以下几个问题：

1.更新管理观念。推行项目管理的关键在于领导层，只有领导者高度重视，项目管理才能有效实施，否则就会流于形式。如果不更新管理思想，不改变管理体制和运行机制，矛盾会越积越多，成为制约学校进一步发展的瓶颈。因此，引入项目管理，需要领导层不断提高认识，充分认识到实施项目管理的必要性和重要性。管理者的角色要从管理向支持、协调与服务转变，如项目组成立后，其具体业务活动与项目组成员的部门工作相对独立，但是，项目组成员毕竟是部门职工，或许还兼任其他工作。因此，项目组工作开展中有时难免与部门工作发生矛盾。作为项目负责人和部门领导，必须协调好各种关系，帮助解决项目组工作开展中遇到的问题，以确保项目组工作和部门工作均按计划进行，做到两不误、两促进。

2.改革管理体制与运行机制。实施项目管理，要求每个项目要有明确的项目经理，项目经理对资源具有支配权，项目间相互独立。如何实现各项目间的协调、资源平衡，需要弱化行政管理职能，减少管理层级，构建扁平化的组织结构，并设立相应的项目管理机构。如目前有些高校专门设立了项目管理办公室，负责项目的设立、立项、过程管理、验收等工作。一般而言，项目管理办公室的职能包括开发和维护项目管理标准、方法和管理程序，提供项目管理专业培训和咨询，为项目负责人的成长和晋升提供考核依据，多项目资源平衡，项目管理绩效考核等。

实施项目管理，还要求建立与项目管理相适应的考核与奖惩方式。目前高职院校中推行的目标管理、绩效考核基本上还是流于形式，考核的主观性影响偏大，基于绩效的奖惩机制还不健全，当然，这也是受高校教育教学工作特点的影响。

3.重视WBS的关键作用。项目需要运用WBS进行分解和制作工作分解结构。依据项目的不同可将项目分解为阶段、可交付成果和子项目；子项目也可以分解为可交付成果，进而分解为工作包。工作包是工作分解结构的最小单位。WBS在项目管理中具有极其重要的作用，简单地说就是保证“做正确的事”，它定义了项目范围，不在WBS的工作就不是项目的工作；是制订进度、成本预算、绩效评估的基础。同时，项目的控制、执行和收尾的各个过程均以WBS为基础进行。

高职院校引入项目管理，并不是要取代传统的行政管理。而是要结合学校实际，运用项目管理的思想，采用项目管理的技术、工具，改革学校管理体制与运行机制，减少和避免工作中的无序和盲目性，构建基于绩效的考核评价体系，充分发挥全体职工的潜能，不断提升学校的管理水平。

[参考文献]

[1]刘子鹤.现代项目管理理论在工程管理中的运用[D].天津：天津大学管理学院，2007.

[2]赵爱玲.项目管理技术在国家审计项目管理中的应用[J].审计研究，2011（5）.

[3]刘峰.项目管理在高职院校建设中的实践与研究[J].中国报业，2011（2）.

[4]杨本昭，徐伟侠.项目管理在高校行政管理中的应用[J].西北工业大学学报：社会科学版，2005（4）.

[5]于云波.高职院校目标管理策略研究[J].江苏高教，2012（6）.

作者：于云波

学校目标绩效管理论文 篇3：

英国高校内部绩效管理模式探析

摘要：在政府部门的强势引导下，英国高校建立起了内部绩效管理体系。依据高校绩效管理模式的不同来源，可以划分为内生性与外源性两大类。本文在对英国高校绩效管理改革背景进行梳理的基础上，对两类绩效管理模式的运作框架及其特点进行了分析，并结合个案对两类模式的整合进行了初步的探讨，以期为我国正在推进的高校绩效管理改革提供借鉴。

关键词：英国；高校；内部绩效管理；内生性；外源性

20世纪80年代以来，西方国家掀起了一场声势浩大的公共部门绩效问责运动。这一运动引发了英国高校绩效管理的诸多变革。总体而言，英国高校绩效管理是在外部势力强势干预下逐步推行和发展的，呈现理念多元、类型多样的特征。依据来源的不同，高校绩效管理模式可以划分为内生性与外源性两类。两者各具特点又互为补充，在提升高校管理绩效及提高办学成效方面发挥了重要作用。反观我国高校的绩效管理改革，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确指出，高等教育应改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，并完善学校目标管理和绩效管理机制。十八届三中全会也提出了深化教育领域综合改革，完善学校内部治理结构，促进高校办出特色、争创一流的要求。与此同时，目前上海已正式启动对高校的分类指导和绩效评价，引导高校基于自身发展目标争创一流，并在此基础上逐步探索与绩效评价结果挂钩的财政拨款制度，以尝试建立政府对高校的绩效管理与问责体系。上述变革对高校提出了绩效管理体系构建与革新的新命题。在这一方面，英国高校的实践对我国高校绩效管理改革具有一定的借鉴意义。事实上，在政策的推动下，上海高校内部管理模式改革已然启动。

一、英国高校绩效管理改革的背景分析

英国高校管理改革呈现强烈的政府主导色彩。在经济理性和效率优先成为主流观念的背景下，政府将新公共管理的理念引入高等教育领域，强调高校办学的“经济”、“效率”和“效益”，推进高校绩效管理改革。1984年，英国大学校长委员会成立了贾勒特委员会，对英国高校的效率和效益进行调查，形成了著名的《贾勒特报告》。该报告针对高等教育资源分配和使用效率问题提出了多项建议，强调对高校的管理结构进行改革，要求高校制定战略规划，进行更有效率和效益的管理。以《贾勒特报告》为开端，英国政府引入了一系列绩效管理和评价举措，构建起了“立法-评估-拨款”三位一体的绩效管理与问责体系。

首先，政府运用立法手段，出台一系列有关高校绩效管理的法令和政策，引导高校建立内部绩效管理体系，确立了高校绩效管理改革的原则和方向。“教育质量保障”“办学绩效”“高校管理”“质量、效率和效益”等更是成为了多项政策和法案的关键词。在此基础上，政府又逐步引入了以“科研水平评估”“年度绩效报告”“院校审计”“全国学生调查”等为代表的一系列绩效评估举措，成为政府和社会对高校绩效进行监控和问责的主要工具，对高校内部绩效管理发挥重要的导向作用。与此同时，政府逐步将绩效评价结果与高校拨款相挂钩，以加强对高校办学绩效的问责。英国高校的绩效拨款始于《迪林报告》，主要分为科研拨款和教学拨款两大类。其中，教学拨款以学生人数为基准；科研拨款则直接与科研水平评估结果挂钩，为竞争性拨款。科研拨款改革对英国高校产生了重要影响，促进了高等教育科研质量的持续提升，有效实现了政府的改革意图。

在政府的强势主导下，英国高校面临着日益增加的绩效压力，主要表现在两个层面：一是拨款压力，即绩效结果与竞争性拨款直接挂钩，同时也是高校争取政府外其他收入的重要依据；二是学校声誉，即绩效结果透明公开，并进行排序，成为社会判断高校教育质量的首要依据。鉴于此，高校纷纷借鉴新公共管理的理念，建立起内部绩效管理体系，以提升办学效率、效益和质量。由此可知，英国高校绩效评估是在政府推动下逐步实施的过程，对高校的改革与发展产生了重要的影响。

二、高校内部绩效管理模式的运作

借鉴公共部门绩效管理的界定，我们可以将高校绩效管理理解为高校科学设定发展目标，系统整合资源以实现目标，并对目标实现的进程和结果进行系统评估的管理过程。从实践来看，目前英国高校内部绩效管理模式大致可分为两大类，即内生性绩效管理模式和外源性绩效管理模式。内生性的绩效管理体系主要指高校基于相关绩效政策要求及自身校情，从学校、系所或个人层面建立起的绩效管理体系。外源性的绩效管理体系主要指高校引入私营部门或其他公共服务部门所采用的较为系统、成熟的绩效管理框架，旨在进一步提升学校绩效管理的统整性和有效性的绩效管理体系。

（一）内生性绩效管理体系的基本要素及其运作

在政府的强势引导下，各高校基本都已建立起了内生性的绩效管理体系，其基本要素包括绩效规划、过程性绩效检测、周期性绩效评价、绩效沟通、绩效结果运用等。

英国高校强调战略绩效管理，即围绕发展战略的制定、实施和结果制定绩效管理体系。因此，绩效规划在绩效管理中发挥引领作用。基于学校文化的差异，战略规划的制定主要分为从上而下和从下而上两类。鉴于英国高校学术自治的传统，有关科研和教学的发展规划都是从下而上经过多次沟通协商制定而成的。在此基础上，高校依据绩效规划进行过程性的绩效检测，即综合运用绩效指标、预算控制、工作量计算模型、相关绩效政策等工具，依据既定的绩效目标，对办学绩效进行持续性监控。此外，发展性绩效评价是高校绩效管理的重要工具。高校普遍对员工开展年度个人发展评价（Personal Development Review，PDR），主要环节包括：在对过往绩效进行分析的基础上，依据学校和系所的战略规划制定个人绩效目标；管理人员进行持续性的绩效跟踪与记录；开展中期绩效评价和反馈，并以此为依据改进后续工作；在员工自评的基础上进行年度绩效评价。部分高校还依据绩效指标开展系所层面的绩效评价。

不同高校的绩效结果运用范围和功能各不相同。从范围看，高校普遍将绩效结果与工资、人员聘用、职务和职称晋升等相联系。从功能看，绩效结果的运用可以分为“监控”和“支持”两类。前者强调运用绩效信息监控学校的发展状况；后者强调在绩效管理中及时发现问题，并提供相应的绩效支持。部分高校运用绩效结果进行内外管理和决策，同时对外进行公布，以此证明学校的办学绩效。英国高校普遍强调绩效沟通的重要性，沟通贯穿绩效管理的全过程。多维度、多形式、持续性的沟通在绩效管理中起着决定性的作用。具体而言，战略规划的内化与落实需要进行多种形式的宣传沟通；绩效指标的制定与绩效信息的收集需要进行多方的协商；个人发展评价中的绩效沟通与反馈有助于澄清目标，判定目标达成度及后续努力的方向。可以说，绩效管理的过程就是多方持续不断沟通的过程。

在对英国部分高校的个案研究中，有研究者将上述要素在高校各层级绩效管理中的运用进行了分析（如表1所示）。

从表1可以看出，英国高校绩效管理主要分为学校、系所和个人三个层面。学校层面强调总目标与规划的制定、绩效指标的制定与绩效信息的收集。系所层面则关注对总目标与规划的分解和具体落实。个人层面又进一步区分为学术人员和管理人员两类，实行有区别的绩效管理。前者强调自我管理和内部驱动，后者强调外部管理与团队行动，但两者都强调绩效沟通的作用。在整个绩效管理体系中，科研水平评估、全国学生调查等国家教育评价项目的结果成为高校用以判断组织和个人绩效的重要指标。

需要指出的是，英国高校自身的绩效管理资料较为分散，散见于学校发展规划、人力资源管理手册等各类文件中，并且关于学校内生性绩效管理的相关学术研究也不多见，因而难以窥其全貌。总体而言，内生性绩效管理呈现多样化的特征，各高校在绩效管理体系的系统性、运作框架和成效等方面形式多样、程度不一。但是，围绕发展战略的制定和落实进行绩效管理，开展过程性的绩效监控和评价，将绩效管理结果更有效地运用于对内管理和对外问责的绩效管理理念得到了英国高校的普遍认同，也在实践中得到了逐步的推进与落实。

（二）外源性绩效管理的多元框架及其运作

当前，外源性绩效管理框架在高校中的使用相对有限，但正日益受到研究人员和相关高校的关注，成为英国高校绩效管理改革中理论研究和实践探索的热点。从目标导向来看，此类框架主要分为两类：一类以外部评价标准为导向，即围绕绩效管理设定统一的外部评价标准和等级框架，引导高校据此开展绩效管理，并取得认证；另一类是以绩效问题诊断为导向，即强调运用框架对高校绩效管理的运作成效进行诊断，并可作为改进绩效的工具。英国高校绩效管理框架的主要类型如表2所示。

在以外部评价标准为导向的绩效管理框架中，人力资源投资认证模型最具代表性，是英国高校中使用最为广泛的绩效管理模型。该模型围绕“计划”-“实施”-“评价”三个环节设置了十项标准（共计39个指标），为英国国家质量标准，用以对相关组织的管理情况进行验证和分级。1997年，《迪林报告》中首次对其做了推荐，其后的《贝迪报告》又再次鼓励高校推行这一质量管理框架。截止到2005年，共有35所高校因在全校层面推行人力资源投资模型获得成效而取得了相关的国家认证。此外，许多高校选择在系所层面推行这一绩效管理工具。

在以绩效问题诊断为导向的绩效管理框架中，引入较早的是平衡计分卡，但是应用相对广泛的是卓越模型。平衡计分卡强调将组织战略逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的达成情况进行考核，以确保将战略规划转化为具体的组织行为。平衡计分卡引人英国高校的历史可以追溯到20世纪80年代末，但一直未得到广泛推广和实施。近年来，高校逐步将平衡计分卡视为战略绩效管理的系统性工具，在院校或系所层面推行平衡计分卡质量管理框架，强调学校战略规划的分解、落实和评价。卓越模型由欧洲质量管理基金会建立，是帮助机构进行自我评价和改进的一项系统性管理工具，包括9个指标，其中5个属于“引擎”（Enablers）指标，4个属于“结果”（Results）指标。2000年至2003年，在英格兰高等教育基金会的资助下，启动了“GMP143”项目，共有6所大学引入EFQM模型，开展绩效管理和自我评价。同时，成立了高等教育卓越委员会，对高校运用卓越模型的实践进行跟踪研究，形成了高教版的卓越教育模型，包含相关的案例和指南，并得到了欧洲质量管理基金会的认同。高教版的卓越模型遵循了9个指标的框架，在此基础上，对卓越模型的基本概念进行了新的阐释和拓展。比较而言，平衡计分卡以组织的战略运作分解为核心，为高校采取特定战略的等级结构式表达提供了一个逻辑框架；卓越模型则树立了标准绩效标杆，便于高校诊断办学绩效。

三、两类绩效管理模式的特点及其整合

高校依据政府的绩效政策，建立起内生性的绩效管理体系，但在整合程度、实施范围和运作成效等方面存在较大差异。同时，鉴于私营部门绩效管理框架所取得的成效，政府继而引导高校引入外源性的绩效管理框架，以进一步提升高等教育领域的办学绩效。基于比较的视角，内生性和外源性两类绩效管理模式各具优势和不足，呈现出明显的互补性。

（一）内生性绩效管理模式的特点分析

内生性绩效管理模式的优势突出表现为校本化和多样化，即高校可以依据自身的特点和文化传承，对绩效管理的各个要素进行个性化的整合，构成形态多样、更具弹性的绩效管理体系。一方面，高校可以对各类绩效要素进行灵活整合与运用。以阿伯丁大学为例，该大学基本遵循了前文所述的内生性绩效管理的样式：首先，依据学校发展战略，在和相关方协商达成一致的基础上形成绩效目标和标准；其次，为教师提供各类培训和发展机会，提供各类绩效支持；再次，以非正式反馈和正式评价相结合的方式开展绩效评价；最后，对组织和个人绩效目标的达成情况作出判断，并据此对绩效标准进行修订。在此基础上，阿伯丁大学的绩效管理模式又有着个性化特征：一是突出强调反馈在绩效管理中的作用。将绩效管理视为持续沟通反馈的过程，以“积极正向”和“具有建设性”作为绩效反馈的主导原则，明确了绩效反馈的具体步骤、内容和技巧，并对绩效反馈中可能出现的消极反应进行详细的分类指导和说明。二是注重对绩效不彰问题的界定和处理。将绩效不彰问题归因为行为和能力两大类，要求管理者在日常管理中进行及时和有针对性的处理，在问题出现的初期予以解决。另一方面，内生性绩效管理的理念更为多元。有研究者对英国高校绩效管理做如下分类：源自于管家理论的管家模式和源自于代理理论的代理模式。具体到操作层面，代理模式强调自上而下制定明确可测的短期目标，对个人开展绩效评价，用于监控目标达成情况，突出外部激励（收入、职务等）的作用，构建控制性的环境。管家模式强调通过利益相关方的协商制定长期目标（通常难以明确界定和测量），绩效评价以发展（而非控制）为导向，主要作用是增进理解、促进个人发展，强调自我管理和内部驱动（即基于自治、信任、合作等理念的自我驱动），构建支持性的、高信任度的环境。在实践中，高校可以根据自身办学目标的特征选择不同类型的绩效管理模式，或是对学术部门和行政部门进行分类绩效管理。

内生性绩效管理模式规定了高校绩效管理的主导方向和基本框架，但缺乏具体明确的过程性指导，其实施在很大程度上依赖于高校的绩效管理实践经验。因此，该模式在赋予高校绩效管理更大灵活性的同时，也带来了绩效管理体系缺乏系统性的弊端。这主要表现为：以“科研评价”等外部评价为导向推行绩效管理；绩效管理与学校发展战略脱节；未能对绩效管理各要素进行有机整合，使之形成合力；强调周期性评价，忽略过程性绩效管理和绩效提升；将绩效管理局限于个体或院系层面，未能将其纳入学校整体管理工作范畴等。

（二）外源性绩效管理模式的特征分析

与内生性模式相比，外源性模式的特点主要表现为较强的系统性。各类绩效管理框架通过强调特定组织战略的分解落实、树立标准化的绩效管理标杆等路径，对绩效管理各要素进行有机统整，追求管理流程的优化，将关于知识创生、分享和转化等抽象的高校发展愿景转化为便于理解和沟通、具备一致性和灵活性的操作框架，为高校管理绩效的自我诊断和持续提升提供了更为清晰的载体。在相关研究中，诸多高校对外源性绩效管理框架的实施成效做出了积极的评价。2012年，研究人员对推行平衡计分卡的4所英国院校进行了个案研究，对其做出了肯定评价，认为平衡计分卡是学校开展绩效沟通、对战略规划和工作进行有效整合的绩效管理工具。也有研究者指出，卓越模型在高校中的使用具有统整学校管理、便于开展自我评价、在“引擎”和“结果”指标间建立紧密联系等优势。在对23所引入人力资源投资认证模型的高校所做的调查中，56%的受访者认为该模型突出了人力资源投资和发展在学校战略发展中的关键作用，并提供了统一的认证框架，为院校提供了系统明确的绩效管理工具和发展方向，在提升院校绩效、推进学校变革中发挥了积极作用。此外，外源性绩效管理框架的引入还提供了高校间进行绩效管理横向比较的可能。

作为源自于商业领域的绩效管理模型，外源性绩效管理框架在高校环境中的使用不可避免地存在语言系统不相容、目标差异（即商业组织的盈利性和高校的公益性）、学术人员不愿参与等困境。英国高校在引入此类绩效管理框架的过程中进展缓慢，成效不一，且往往出现“水土不服”的现象。例如，谢菲尔德哈勒姆大学参与了“GMP143”项目，于2000年引入卓越模型，并对其成效做出了积极评价，但在2003年该项目结束后立即停止使用这一框架。又如，人力资源投资认证模型在英国使用广泛，但在获得最高等级认证的组织中，高校却寥寥无几。此外，就以外部认证为导向的绩效管理框架而言，其具有强烈的外部驱动特征，统一的认证和分级制度使得部分高校过于重视外部评估因素，从而削弱其原本在高校绩效管理中的诊断和促进功能。

（三）两类绩效管理模式的整合探索

从实践来看，高校绩效管理需要满足多方面的需求：一是以院校或系所发展战略为核心，关注战略的分解与目标的达成；二是以人力资源管理为核心，强调团队成员的专业发展；三是与外部绩效评价相衔接，以有效应对政府和社会问责的要求。鉴于两类绩效管理模式的互补性，许多高校探索将两类模式进行整合，兼顾绩效管理的校本化和系统化，以有效满足上述各类需求。

以英国威尔士地区的Llareggub大学（University of Llareggub）为例，学校同时采用了外源性和内生性两类绩效管理模式，如表3所示。

该校在外源性绩效管理模式中，综合运用了两类框架，并将作为国家政策的《高校薪酬改革协议》纳入绩效管理范畴，既关注了学校发展战略目标的实现与人力资源发展，又对外部的绩效问责做出了有效回应。在此基础上，学校依据校情构建了以教师发展为重点的内生性绩效管理体系，强调人力资源发展规划的制定、人员的分类培训、周期性人员评价等环节。

需要指出的是，对两类绩效管理模式进行有机统整、实现绩效管理体系的最优化是学校所面临的一大挑战。当前，学校所推行的绩效管理举措相互间缺乏衔接与整合，难以形成合力。如何实现外源性人力资源投资认证模型与学校原有人力资源发展战略问的衔接？如何对两类模式进行有机统整，形成更为清晰、统一的绩效管理框架？上述问题亟待解决。

四、几点启示

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确指出，高等教育改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，完善学校目标管理和绩效管理机制。随着我国教育综合改革的深入开展，尤其是上海市和北京大学、清华大学“两校一市”综合改革方案的获批和实践推进，诸多高校均在酝酿新一轮改革方案。目前，上海已正式启动对高校的分类指导，引导不同类型的高校设定相应的发展目标，同时启动了分类绩效评价，引导高校基于自身发展目标争创一流，并在此基础上，逐步探索与绩效评价结果挂钩的财政拨款制度，以尝试建立政府对高校的绩效管理与问责体系。这就对高校提出了绩效管理体系构建与革新的新命题。英国高校内部绩效管理改革探索至少对我们有以下几点启示。

（一）建立三位一体的绩效管理与问责体系

综观中国和英国的高校管理模式改革，可以发现两者具有一个相似的特征，即双方都是在政府的强力推动下进行改革，并在实践中推进。但两国的改革路径有所不同：英国主要采用立法先行的方式，以立法的形式确定绩效改革的合法性和必要性，并引入相应的绩效评价和拨款举措，形成“立法-评估-拨款”三位一体的绩效管理与问责体系；中国则主要采用相关政策推动下的试点先行模式，鼓励部分区域的部分高校先行先试、探索创新。在这一方面，我们可以借鉴英国的做法，依据试点探索中所取得的经验适时立法，将相关实践中的一些成功做法逐步上升到法律层面，通过法律或者制度的形式保证高校内部绩效管理改革的权威性和规范性。在此基础上，制定相应的绩效评估和拨款政策进行统筹设计，建立起系统完整的政府对高校以及校院之间的绩效管理和问责体系。

（二）选择契合高校校情的绩效管理模式

从英国高校绩效管理的运行实践来看，绩效管理并没有固定的模式或大一统的做法，相反，英国高校绩效管理模式是多元的。虽然内生性绩效管理模式和外源性绩效管理模式在英国高校中具有一定的代表性，但是高校具体采用何种绩效管理模式，可能受多种因素的制约。其中既有来自外部的压力，也有来自高校内部自身发展的现状和诉求因素的影响。所以，高校在构建绩效管理体系时应充分考虑自身的办学定位与目标，并根据学校的战略发展目标设计绩效管理模式。

总体而言，由于内生性绩效管理模式具有校本化和多样化的特征，更能切合高校的发展实际。因此，我们认为内生性绩效管理模式更符合当前我国高校绩效管理改革的实际，更具可行性和操作性。然而，内生性绩效管理模式往往缺乏系统性，难以形成清晰具体的操作框架，也难以对日益加强的外部问责作出有效回应。因此，部分有条件、有需求的高校可以进一步引入更为规范系统的外源性的绩效管理框架。此外，从英国高校的改革实践来看，鉴于两类绩效管理模式所呈现出的明显互补性，部分高校尝试同时引入两类绩效管理模式，以兼顾绩效管理的校本化和系统性。这一做法也为我国高校的绩效管理实践提供了新的思路。从实践来看，目前并没有一种完美的或理想的绩效管理模式，但是基于多种因素的考量，在对各类绩效管理模式进行有机统整的基础上构建统一的绩效管理框架，则是一种发展趋势。

（三）以制度创新来推进高校的绩效管理改革

从实践来看，目前我国高校存在着将绩效管理等同于教师绩效评价、绩效工资的片面做法，这从一定程度上反映出对绩效管理的认识仍然存在误区。我们认为高校绩效管理是一种战略绩效管理，通过对目标制定、分解、实施、评价和反馈等过程进行系统管理与监控，确保高校向着预设的办学愿景迈进。其次，绩效管理应当是一个系统性工程，是学校整体改革的一部分。不管是国家通过综合改革赋予了高校更多的自主权，还是高校通过内部的综合改革赋予院系所更多的自治权，都需要有相应的绩效考核和问责机制予以宏观管理和监控。所以，高校绩效管理改革必然是高校综合改革方案的有机组成部分，是高校综合改革的重要内容之一。结合英国的改革经验，并结合我国高校综合改革方案来看，需要通过制度完善和创新来推进高校的绩效管理改革。而制度创新既包括高校综合改革方案中相关配套政策的制定，同时也需要高校基于影响高校发展的各种内外部因素的综合考量，选择一种绩效管理模式，在实践中进行探索。这也是高校综合改革落到实处的一个重要举措和保证。

作者：黄丹凤　杨琼