企业文化北京大学

企业文化北京大学（精选6篇）

篇1：企业文化北京大学

、中国企业文化建设的必然趋势是（）。

A.提高质量 B.效益优先 C.和谐管理 D.科学发展观

2、杰克﹒韦尔奇在通用上任后，以（）的学习过程在GE掀起了一场文化革命。A.渐进学习模式 B.案例教学模式 C.角色扮演模式 D.克顿维尔式

3、福特公司把（）放在核心价值观的第一位。

A.利润 B.诚实和正直 C.人是力量的源泉 D.产品质量

4、“责任”是核心价值观，强烈的质量意识可以称为是“世界之最”，体现了（A.大众 B.通用 C.现代 D.丰田

5、“海尔是海”的价值观体现了现代新型企业价值观的（）特点。）的企业文化特色。

A.吸收了西方文化的特色 B.中国传统文化的积淀

C.开拓创新

D.对中国传统文化的改造

6、IBM公司的第一条管理原则是（）。

A.尊重人 B.冒险精神 C.创新精神 D.不惜一切为顾客服务

7、有利于企业利益相关者的经营行为模式是（）。

A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式

8、西方发达国家的管理人员，习惯于在法律环境比较完善的环境中开展经营，以法律条文为行动依据。而东方的企业管理，则习惯于按照上级的指令、文件来决策和行事。这是（）方面的文化冲突。

A.显性文化 B.价值观 C.制度文化 D.人力资源

9、两种文化有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，最有效地将双方优秀基因融合起来，成为新的文化。这种跨文化管理的类型是（）。A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

10、（）的组织内文化差异与冲突的解决方式，可以在短期内形成统一的组织文化，不利于博采众长，因其他文化遭到压抑，而极易使员工产生反感。

A.凌越 B.妥协 C.融合 D.消除

11、为了本企业的利益，会不惜一切手段的做法是（）。

A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式

12、建设强有力的企业文化，首要因素是（）。

A.社会文化 B.企业的经济实力

C.企业家 D.员工关系

13、韦尔奇在通用电气公司发起的“三环战略”和削减工作量运动，体现了美国文化的（）特色。A.建立共同价值观 B.个人能力主义 C.软硬结合 D.务实精神

14、（）是企业所有变革中最深层次的变革。

A.企业文化的变革 B.企业组织结构变革 C.企业战略变革 D.企业薪酬变革

15、提出把创新精神放在第一位的公司是（）。

A.3M B.波音 C.福特 D.强生

16、（）模式是指企业组织的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾时，在管理各项职能中加入对应的文化整合措施，有效地解决这种矛盾，从而有效地管理企业的过程。

A.制度管理 B.跨文化管理 C.家族管理 D.系统管理

17、美国企业文化专家斯坦雷﹒M.戴维斯在（）著作中提出：“不论是企业的缔造者本人最先提出主导信念，还是现任总经理被授权重新解释主导信念或者提出新的信念，企业领导者总是文化的活水源头。”

A.《企业文化的评估与管理》

B.《企业文化》 C.《企业不败》 D.《日本企业的管理艺术》

18、松下电器公司自创办以来一直把教育作为经营理念的核心，提出了“造物之前先造人”的思想。体现了日本文化的（）特色。

A.和魂洋才 B.家族主义 C.以人为中心的思想

D.务实精神

19、开始主动把道德作为考虑问题的一个方面，但有关道德的考虑欠缺秩序和长远规划，这类组织处于（）的道德发展阶段。

A.非道德组织 B.法制型组织 C.反应型组织 D.初级道德型组织

20、对（）的统一是跨文化管理中最容易的部分。

A.理念层次 B.社会层次 C.制度行为层次 D.符号层次

二、多选题

1、通过“海尔兼并黄山电视”案例的总结，在兼并重组中的文化整合，需要做到（）。

A.正确认识文化差异 B.高度重视文化的作用 C.高度重视人的工作 D.坚持先进文化的强势地位

E.恰当处理文化冲突

2、法国企业文化的特色是（）。

A.远大目标 B.浪漫人情味 C.追求时尚与创新 D.基于责任的质量文化 E.重视企业兼并重组过程的文化整合

3、塑造企业伦理的渠道有（）。

A.理念引导 B.制度规范 C.行为约束 D.法律规定 E.道德约束

4、跨文化管理的类型包括（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存 E.建立

5、从企业文化的结构来看，实施跨文化管理需要从（）层次入手。

A.理念层次 B.社会层次 C.制度行为层次 D.符号层次 E.群体层次

6、（）国家的企业很好地吸收和运用了儒家思想。

A.日本 B.美国 C.新加坡 D.法国 E.印度

7、跨国公司面临的文化冲突具有（）特征。

A.非线性 B.直接性 C.间接性 D.内在性 E.交融性

8、领导者素质的不断完善可以促进优秀企业文化的形成。孙子兵法提出“军人五德”，值得企业领导借鉴。五德分别指（）。

A.智 B.信 C.仁 D.勇 E.严

9、企业文化变革的原则有（）。

A.审慎原则 B.持续原则 C.系统原则 D.创新原则 E.辩证原则

10、德国企业以人为本的和谐文化，体现在（A.普遍尊重员工 B.注重务实能力 C.劳资关系融洽 D.基于责任的质量文化 E.重视企业兼并重组过程的文化整合

11、在跨文化企业中，文化冲突主要表现在（A.显性文化冲突）。）。B.价值观冲突 C.制度文化冲突 D.经营思想与经营方式冲突 E.人力资源方面的冲突

12、海尔文化的缔造者，张瑞敏借鉴了老子《道德经》中的两点思想来构建海尔的企业文化。这两点思想是（A.无胜于有 B.柔胜于刚 C.天人合一 D.无为而治 E.道法自然

13、对待外来文化方面，应遵循（）原则。

A.总体原则 B.利弊原则 C.取舍原则 D.创新原则 E.舍弃原则

14、跨文化管理的任务可以分解成（）工作。

A.识别文化差异 B.高度重视文化的作用 C.控制和利用文化差异）。D.防范和化解文化冲突 E.文化整合，文化融合

15、企业跨文化整合的原则是（）。

A.正确认识文化差异 B.尊重驻在国文化 C.求同存异 D.管理人员本土化 E.加强冲突管理

三、判断题

1、跨文化管理行为常常发生在企业到本土之外进行的企业合资、合作和兼并等行为中。

√ ×

2、企业家本人的价值取向、理想追求、文化品位、对企业价值观的影响是决定性的。

√ ×

3、在GE，认同企业战略被看作是头等大事，新员工参加培训后，决定是否录用，也要看是否能够接受公司的战略发展规划。

√ ×

4、文化融合可以产生巨大的经济效益。

√ ×

5、风俗、习惯、生活方式多为评比性文化。

√ ×

6、孔子有一句名言：“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之。”讲的是领导需要有才干。

√ ×

7、中国文化是“剑”，西方文化是“云”。√ ×

8、定格意味着审视与反思现有企业文化的符号与意义，挖掘出深层的基本假定，并与企业目前的内外环境加以比较，对不适应发展的内容予以确认并剔除。

√ ×

9、跨文化交流过程中的文化移入是一个长期积累的过程，是一种动态的直线式推进过程。

√ ×

10、企业文化本质上属于经济文化范畴，而思想政治工作属于政治文化范畴

√ ×

11、美国企业的运行机制基本上建立在理性基础上，严格的组织体系、完善的管理制度、认真的管理态度造就了厚重实力和生产的高效率。

√ ×

12、“和魂”实际上是以道家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的东洋化。

√ ×

13、虽然文化差异是一种普遍现象，但是西方国家的不同文化间没有文化差异。

√ ×

14、涵化是按照企业发展的要求，创立新的企业文化内容，确定新的企业文化的符号和意义。

√ ×

15、唯一正确的核心价值观是存在的。

√ ×

一、单选题

1、瑞典宜家经营哲学中最重要的组合部分是由创始人英格瓦﹒坎普拉德确立的，他在创始之初，提出了（）的思想。

A.团结一致 B.艰苦朴素 C.大众家居 D.提高效率

2、（）跨文化管理的类型最适合强强联手或弱弱联合。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

3、“海尔是海”的价值观体现了现代新型企业价值观的（）特点。

A.吸收了西方文化的特色 B.中国传统文化的积淀

C.开拓创新

D.对中国传统文化的改造

4、在企业兼并重组中的文化整合，由集团总部“空降”的干部不宜太多，管理人员尽量本土化，该做法遵循的是文化整合的（A.尊重差异原则 B.有效沟通原则 C.兼容并蓄原则 D.因地制宜原则

5、家族主义是（）的企业文化的特色。

A.美国 B.日本 C.德国）。D.法国

6、IBM公司的第一条管理原则是（）。

A.尊重人 B.冒险精神 C.创新精神 D.不惜一切为顾客服务 7、2003年春，联想公司对沿用多年的标识“LEGEND”进行了调整，改为“LENOVO”，以强调创新的内涵。这一变革属于（）。

A.企业价值观的变革 B.企业制度和风俗的变革 C.企业标识等符号层的变化

D.企业的战略变革

8、有利于企业利益相关者的经营行为模式是（）。

A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式

9、西方发达国家的管理人员，习惯于在法律环境比较完善的环境中开展经营，以法律条文为行动依据。而东方的企业管理，则习惯于按照上级的指令、文件来决策和行事。这是（）方面的文化冲突。

A.显性文化 B.价值观 C.制度文化 D.人力资源

10、两种文化有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，最有效地将双方优秀基因融合起来，成为新的文化。这种跨文化管理的类型是（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

11、美国人说话往往直接切入主题，而中国人则喜欢先寒暄两句。这是（）方面的文化冲突。

A.显性文化 B.价值观 C.制度文化 D.人力资源

12、整合企业价值观，形成共同价值观为基础的企业理念体系，是企业文化结构的（）层次。

A.理念层次 B.社会层次 C.制度行为层次 D.符号层次

13、建设强有力的企业文化，首要因素是（）。

A.社会文化 B.企业的经济实力

C.企业家 D.员工关系

14、（）是企业文化变革的核心步骤。

A.破除 B.涵化 C.定格 D.再破除

15、韦尔奇在通用电气公司发起的“三环战略”和削减工作量运动，体现了美国文化的（）特色。

A.建立共同价值观 B.个人能力主义 C.软硬结合 D.务实精神

16、提出把创新精神放在第一位的公司是（）。

A.3M B.波音 C.福特 D.强生

17、美国企业文化专家斯坦雷﹒M.戴维斯在（）著作中提出：“不论是企业的缔造者本人最先提出主导信念，还是现任总经理被授权重新解释主导信念或者提出新的信念，企业领导者总是文化的活水源头。”

A.《企业文化的评估与管理》

B.《企业文化》 C.《企业不败》 D.《日本企业的管理艺术》

18、开始主动把道德作为考虑问题的一个方面，但有关道德的考虑欠缺秩序和长远规划，这类组织处于（）的道德发展阶段。

A.非道德组织 B.法制型组织 C.反应型组织 D.初级道德型组织

19、西安杨森、海尔及联想旗下的IBM在跨文化管理中采取的是（A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

20、追求时尚与创新是（）的企业文化特征。

A.韩国 B.中国 C.法国 D.美国

二、多选题

1、德国企业文化的特色表现在（）方面。

A.硬性管理的制度文化

B.终身雇佣制 C.民主管理的参与文化 D.基于责任的质量文化）的管理类型。E.以人为本的和谐文化

2、法国企业文化的特色是（）。

A.远大目标 B.浪漫人情味 C.追求时尚与创新 D.基于责任的质量文化 E.重视企业兼并重组过程的文化整合

3、塑造企业伦理的渠道有（）。

A.理念引导 B.制度规范 C.行为约束 D.法律规定 E.道德约束

4、能够引发企业变革的因素有（）。

A.企业经营危机 B.企业主文化与亚文化的冲突 C.群体文化与个体文化的冲突 D.领导者主动调整以适应外部环境的变化

E.高层管理者的更迭

5、跨文化管理的类型包括（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存 E.建立

6、领导者在企业文化建设中承担的角色有（）。

A.倡导者 B.实践者 C.缔造者 D.示范者 E.推动者

7、（）国家的企业很好地吸收和运用了儒家思想。

A.日本 B.美国 C.新加坡 D.法国 E.印度

8、领导者素质的不断完善可以促进优秀企业文化的形成。孙子兵法提出“军人五德”，值得企业领导借鉴。五德分别指（A.智 B.信 C.仁）。D.勇 E.严

9、杰克﹒韦尔奇到GE上任后最重要的贡献是重塑GE的文化，他引入了（）价值观。

A.群策群力 B.没有边界 C.全员决策 D.集中讨论 E.层级管理

10、企业伦理要求企业按照三个基本准则行事，即（A.关心消费者 B.关心环境 C.关心员工 D.关心股东 E.关心社会

11、企业文化变革的原则有（）。

A.审慎原则 B.持续原则 C.系统原则 D.创新原则 E.辩证原则

12、德国企业以人为本的和谐文化，体现在（）。）。

A.普遍尊重员工 B.注重务实能力 C.劳资关系融洽 D.基于责任的质量文化 E.重视企业兼并重组过程的文化整合、改革开放以来，中国企业优良文化与不良文化的冲突表现在（A.个人本位与集体主义 B.等价交换与奉献精神 C.感情投资与感情激励 D.物质激励与精神激励 E.科学管理与柔性管理、日本企业经营模式的“三大支柱”是（）。

A.人才开发 B.终身雇佣制 C.年功序列制 D.企业工会 E.建立亲密文化、跨文化管理的任务可以分解成（）工作。

A.识别文化差异 B.高度重视文化的作用 1

3）等方面。

1415C.控制和利用文化差异 D.防范和化解文化冲突 E.文化整合，文化融合

三、判断题

1、非道德经营模式就是不道德经营模式。

√ ×

2、跨文化管理行为常常发生在企业到本土之外进行的企业合资、合作和兼并等行为中。

√ ×

3、企业主要领导的价值观决定了企业文化的基调。

√ ×

4、文化融合可以产生巨大的经济效益。

√ ×

5、企业文化包括了真、善、美三方面的内容。企业伦理主要反映“善于恶”的价值判断，是企业文化的一个重要组成部分

√ ×

6、正式规范是指在企业日常生活中的习惯和风俗等差异，由此导致的文化冲突可以通过长期的文化交流融合来妥善处理。

√ ×

7、孔子有一句名言：“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之。”讲的是领导需要有才干。

√ ×

8、在信念体系中，西方人对人性的假设是性本恶，而东方人则是性本善。

√ ×

9、跨文化交流过程中的文化移入是一个长期积累的过程，是一种动态的直线式推进过程。

√ ×

10、企业文化本质上属于经济文化范畴，而思想政治工作属于政治文化范畴

√ ×

11、“西方追求卓越，东方追求和谐”是东方文化与西方文化的显著差异。

√ ×

12、家族主义是日本企业文化的核心。

√ ×

13、虽然文化差异是一种普遍现象，但是西方国家的不同文化间没有文化差异。

√ ×

14、涵化是按照企业发展的要求，创立新的企业文化内容，确定新的企业文化的符号和意义。

√ ×

15、唯一正确的核心价值观是存在的。

√ ×

1、中国企业文化建设的必然趋势是（）。

A.提高质量 B.效益优先 C.和谐管理 D.科学发展观

2、杰克﹒韦尔奇在通用上任后，以（）的学习过程在GE掀起了一场文化革命。

A.渐进学习模式 B.案例教学模式 C.角色扮演模式 D.克顿维尔式

3、瑞典宜家经营哲学中最重要的组合部分是由创始人英格瓦﹒坎普拉德确立的，他在创始之初，提出了（）的思想。

A.团结一致 B.艰苦朴素 C.大众家居 D.提高效率

4、（）跨文化管理的类型最适合强强联手或弱弱联合。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

5、在企业兼并重组中的文化整合，由集团总部“空降”的干部不宜太多，管理人员尽量本土化，该做法遵循的是文化整合的（A.尊重差异原则 B.有效沟通原则 C.兼容并蓄原则 D.因地制宜原则

6、家族主义是（）的企业文化的特色。

A.美国 B.日本 C.德国 D.法国）。7、2003年春，联想公司对沿用多年的标识“LEGEND”进行了调整，改为“LENOVO”，以强调创新的内涵。这一变革属于（）。

A.企业价值观的变革 B.企业制度和风俗的变革 C.企业标识等符号层的变化

D.企业的战略变革

8、有利于企业利益相关者的经营行为模式是（）。

A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式

9、西方发达国家的管理人员，习惯于在法律环境比较完善的环境中开展经营，以法律条文为行动依据。而东方的企业管理，则习惯于按照上级的指令、文件来决策和行事。这是（）方面的文化冲突。

A.显性文化 B.价值观 C.制度文化 D.人力资源

10、跨文化整合的第一步是（）。

A.解冻 B.变革 C.再冻结 D.清除

11、两种文化有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，最有效地将双方优秀基因融合起来，成为新的文化。这种跨文化管理的类型是（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

12、美国人说话往往直接切入主题，而中国人则喜欢先寒暄两句。这是（）方面的文化冲突。

A.显性文化 B.价值观 C.制度文化 D.人力资源

13、为了本企业的利益，会不惜一切手段的做法是（）。

A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式

14、奥利拉进入诺基亚后，提出（）的核心理念，使得亏损的诺基亚起死回生。

A.创新是前进的动力 B.科技以人为本 C.人是力量的源泉 D.不惜一切为顾客服务

15、硬性管理的制度文化是（）的企业文化的特色。A.美国 B.日本 C.法国 D.德国

16、（）是企业文化变革的核心步骤。

A.破除 B.涵化 C.定格 D.再破除

17、韦尔奇在通用电气公司发起的“三环战略”和削减工作量运动，体现了美国文化的（）特色。

A.建立共同价值观 B.个人能力主义 C.软硬结合 D.务实精神

18、松下电器公司自创办以来一直把教育作为经营理念的核心，提出了“造物之前先造人”的思想。体现了日本文化的（）特色。

A.和魂洋才 B.家族主义 C.以人为中心的思想

D.务实精神

19、开始主动把道德作为考虑问题的一个方面，但有关道德的考虑欠缺秩序和长远规划，这类组织处于（）的道德发展阶段。

A.非道德组织 B.法制型组织 C.反应型组织 D.初级道德型组织

20、追求时尚与创新是（）的企业文化特征。

A.韩国 B.中国 C.法国 D.美国

二、多选题

1、法国企业文化的特色是（）。

A.远大目标 B.浪漫人情味 C.追求时尚与创新 D.基于责任的质量文化 E.重视企业兼并重组过程的文化整合

2、文化融合的基本前提是（）。

A.确认前提 B.高度重视文化的作用

C.相互理解

D.坚持先进文化的强势地位

E.相互尊重

3、能够引发企业变革的因素有（）。

A.企业经营危机 B.企业主文化与亚文化的冲突 C.群体文化与个体文化的冲突 D.领导者主动调整以适应外部环境的变化

E.高层管理者的更迭

4、跨文化管理的类型包括（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存 E.建立

5、领导者在企业文化建设中承担的角色有（）。A.倡导者 B.实践者 C.缔造者 D.示范者 E.推动者

6、从企业文化的结构来看，实施跨文化管理需要从（A.理念层次 B.社会层次）层次入手。C.制度行为层次 D.符号层次 E.群体层次

7、（）国家的企业很好地吸收和运用了儒家思想。

A.日本 B.美国 C.新加坡 D.法国 E.印度

8、领导者素质的不断完善可以促进优秀企业文化的形成。孙子兵法提出“军人五德”，值得企业领导借鉴。五德分别指（A.智 B.信 C.仁 D.勇 E.严

9、企业伦理要求企业按照三个基本准则行事，即（）。

A.关心消费者 B.关心环境 C.关心员工 D.关心股东）。E.关心社会

10、改革开放以来，中国企业优良文化与不良文化的冲突表现在（）等方面。

A.个人本位与集体主义 B.等价交换与奉献精神 C.感情投资与感情激励 D.物质激励与精神激励 E.科学管理与柔性管理

11、对待外来文化方面，应遵循（）原则。

A.总体原则 B.利弊原则 C.取舍原则 D.创新原则 E.舍弃原则

12、日本企业经营模式的“三大支柱”是（）。

A.人才开发 B.终身雇佣制 C.年功序列制 D.企业工会 E.建立亲密文化

13、日本企业文化的特色表现在（）几个方面。

A.和魂洋才 B.员工参与决策和管理工作

C.家族主义 D.以人为中心的思想 E.建立亲密文化

14、跨国经营的过程中，中国企业遇到的困难和挑战有（A.国外环境的陌生 B.跨国沟通的困难 C.利益冲突 D.文化冲突 E.管理冲突

15、企业跨文化整合的原则是（）。

A.正确认识文化差异 B.尊重驻在国文化 C.求同存异 D.管理人员本土化 E.加强冲突管理

三、判断题

1、中国人的思维方式是结构性思维。

√ ×

2、非道德经营模式就是不道德经营模式。

√ ×）。

3、德国企业的文化特征是追求自信、个性、多样化和勇于冒险。

√ ×

4、文化融合可以产生巨大的经济效益。

√ ×

5、企业文化包括了真、善、美三方面的内容。企业伦理主要反映“善于恶”的价值判断，是企业文化的一个重要组成部分

√ ×

6、正式规范是指在企业日常生活中的习惯和风俗等差异，由此导致的文化冲突可以通过长期的文化交流融合来妥善处理。

√ ×

7、在信念体系中，西方人对人性的假设是性本恶，而东方人则是性本善。

√ ×

8、中国文化是“剑”，西方文化是“云”。

√ ×

9、企业家的影响力，主要是对制度层面的影响。

√ ×

10、企业文化本质上属于经济文化范畴，而思想政治工作属于政治文化范畴

√ ×

11、家族主义是日本企业文化的核心。

√ ×

12、美国企业的运行机制基本上建立在理性基础上，严格的组织体系、完善的管理制度、认真的管理态度造就了厚重实力和生产的高效率。

√ ×

13、虽然文化差异是一种普遍现象，但是西方国家的不同文化间没有文化差异。

√ ×

14、涵化是按照企业发展的要求，创立新的企业文化内容，确定新的企业文化的符号和意义。

√ ×

15、唯一正确的核心价值观是存在的。

√ ×

一、单选题

1、中国企业文化建设的必然趋势是（）。

A.提高质量 B.效益优先 C.和谐管理 D.科学发展观

2、杰克﹒韦尔奇在通用上任后，以（）的学习过程在GE掀起了一场文化革命。

A.渐进学习模式 B.案例教学模式 C.角色扮演模式 D.克顿维尔式

3、“责任”是核心价值观，强烈的质量意识可以称为是“世界之最”，体现了（）的企业文化特色。A.大众 B.通用 C.现代 D.丰田

4、瑞典宜家经营哲学中最重要的组合部分是由创始人英格瓦﹒坎普拉德确立的，他在创始之初，提出了（A.团结一致）的思想。B.艰苦朴素 C.大众家居 D.提高效率

5、“海尔是海”的价值观体现了现代新型企业价值观的（）特点。

A.吸收了西方文化的特色 B.中国传统文化的积淀

C.开拓创新

D.对中国传统文化的改造

6、在企业兼并重组中的文化整合，由集团总部“空降”的干部不宜太多，管理人员尽量本土化，该做法遵循的是文化整合的（A.尊重差异原则 B.有效沟通原则 C.兼容并蓄原则 D.因地制宜原则

7、家族主义是（）的企业文化的特色。

A.美国 B.日本 C.德国 D.法国 8、2003年春，联想公司对沿用多年的标识“LEGEND”进行了调整，改为“LENOVO”，以强调创新的内涵。这一变革属于（A.企业价值观的变革 B.企业制度和风俗的变革）。）。

C.企业标识等符号层的变化

D.企业的战略变革

9、有利于企业利益相关者的经营行为模式是（）。

A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式

10、西方发达国家的管理人员，习惯于在法律环境比较完善的环境中开展经营，以法律条文为行动依据。而东方的企业管理，则习惯于按照上级的指令、文件来决策和行事。这是（）方面的文化冲突。

A.显性文化 B.价值观 C.制度文化 D.人力资源

11、兰德公司跟踪调查20年500家长寿大公司，认为长寿公司的特点是（）。

A.追求利润目标 B.超越利润的社会目标

C.长期奋斗 D.质量领先

12、两种文化有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，最有效地将双方优秀基因融合起来，成为新的文化。这种跨文化管理的类型是（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

13、（）的组织内文化差异与冲突的解决方式，可以在短期内形成统一的组织文化，不利于博采众长，因其他文化遭到压抑，而极易使员工产生反感。

A.凌越 B.妥协 C.融合 D.消除

14、为了本企业的利益，会不惜一切手段的做法是（A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式

15、建设强有力的企业文化，首要因素是（）。A.社会文化 B.企业的经济实力

C.企业家 D.员工关系

16、（）是企业文化变革的核心步骤。

A.破除 B.涵化）。C.定格 D.再破除

17、（）是企业所有变革中最深层次的变革。

A.企业文化的变革 B.企业组织结构变革 C.企业战略变革 D.企业薪酬变革

18、提出把创新精神放在第一位的公司是（）。

A.3M B.波音 C.福特 D.强生

19、美国企业文化专家斯坦雷﹒M.戴维斯在（）著作中提出：“不论是企业的缔造者本人最先提出主导信念，还是现任总经理被授权重新解释主导信念或者提出新的信念，企业领导者总是文化的活水源头。”

A.《企业文化的评估与管理》

B.《企业文化》 C.《企业不败》 D.《日本企业的管理艺术》

20、西安杨森、海尔及联想旗下的IBM在跨文化管理中采取的是（）的管理类型。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存

二、多选题

1、文化融合的基本前提是（）。

A.确认前提 B.高度重视文化的作用

C.相互理解

D.坚持先进文化的强势地位

E.相互尊重

2、沃尔玛公司的核心价值观是（）。

A.为顾客提供等价商品

B.逆流而上 C.与雇员成为伙伴 D.满腔热情工作 E.产品安全与质量

3、能够引发企业变革的因素有（）。

A.企业经营危机 B.企业主文化与亚文化的冲突 C.群体文化与个体文化的冲突 D.领导者主动调整以适应外部环境的变化

E.高层管理者的更迭

4、跨文化管理的类型包括（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存 E.建立

5、美国最杰出企业的价值观主要有（）特点。

A.成功的企业一般有崇高的目标 B.员工参与决策和管理工作

C.忠诚 D.追求卓越 E.建立亲密文化

6、美国企业文化的特色是（）。

A.建立共同价值观 B.个人能力主义 C.软硬结合 D.务实精神 E.家族主义

7、企业文化变革的原则有（）。

A.审慎原则 B.持续原则 C.系统原则 D.创新原则 E.辩证原则

8、德国企业以人为本的和谐文化，体现在（）。

A.普遍尊重员工 B.注重务实能力 C.劳资关系融洽 D.基于责任的质量文化 E.重视企业兼并重组过程的文化整合

9、在跨文化企业中，文化冲突主要表现在（）。

A.显性文化冲突 B.价值观冲突 C.制度文化冲突 D.经营思想与经营方式冲突 E.人力资源方面的冲突

10、海尔文化的缔造者，张瑞敏借鉴了老子《道德经》中的两点思想来构建海尔的企业文化。这两点思想是（A.无胜于有 B.柔胜于刚 C.天人合一 D.无为而治 E.道法自然）。

11、改革开放以来，中国企业优良文化与不良文化的冲突表现在（）等方面。

A.个人本位与集体主义 B.等价交换与奉献精神 C.感情投资与感情激励 D.物质激励与精神激励 E.科学管理与柔性管理

12、对待外来文化方面，应遵循（）原则。

A.总体原则 B.利弊原则 C.取舍原则 D.创新原则 E.舍弃原则

13、日本企业经营模式的“三大支柱”是（）。

A.人才开发 B.终身雇佣制 C.年功序列制 D.企业工会 E.建立亲密文化

14、跨文化管理的任务可以分解成（）工作。

A.识别文化差异 B.高度重视文化的作用 C.控制和利用文化差异 D.防范和化解文化冲突 E.文化整合，文化融合

15、日本企业文化的特色表现在（）几个方面。

A.和魂洋才

B.员工参与决策和管理工作

C.家族主义 D.以人为中心的思想 E.建立亲密文化

三、判断题

1、非道德经营模式就是不道德经营模式。

√ ×

2、跨文化管理行为常常发生在企业到本土之外进行的企业合资、合作和兼并等行为中。

√ ×

3、在GE，认同企业战略被看作是头等大事，新员工参加培训后，决定是否录用，也要看是否能够接受公司的战略发展规划。

√ ×

4、正式规范是指在企业日常生活中的习惯和风俗等差异，由此导致的文化冲突可以通过长期的文化交流融合来妥善处理。

√ ×

5、孔子有一句名言：“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之。”讲的是领导需要有才干。

√ ×

6、在信念体系中，西方人对人性的假设是性本恶，而东方人则是性本善。

√ ×

7、中国文化是“剑”，西方文化是“云”。

√ ×

8、定格意味着审视与反思现有企业文化的符号与意义，挖掘出深层的基本假定，并与企业目前的内外环境加以比较，对不适应发展的内容予以确认并剔除。

√ ×

9、领导者的示范作用，将会给一家企业的文化带来巨大灾难。

√ ×

10、多数中国企业在企业文化建设上处于发展期。

√ ×

11、“西方追求卓越，东方追求和谐”是东方文化与西方文化的显著差异。

√ ×

12、“和魂”实际上是以道家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的东洋化。

√ ×

13、涵化是按照企业发展的要求，创立新的企业文化内容，确定新的企业文化的符号和意义。

√ ×

14、美国一些百年老公司之所以能够长寿，是因为这些公司上百年来，不断紧跟潮流，改变企业的价值观。

√ ×

15、唯一正确的核心价值观是存在的。

√ ×

篇2：企业文化北京大学

一所企业大学从创立之日起，就与企业文化具有千丝万缕的关联，从企业大学的战略定位、运营宗旨、运作理念到管理制度、流程和运营过程，无不要与企业文化紧密相关，可以将企业大学从诞生之日起，就具备着企业文化的基因。企业在设计企业大学的时候，就会将企业文化融汇其中，笔者近年来参与过国内许多企业大学交流调研，看到一些企业大学从布局、园林、装修等方面，处处都深刻体现着企业的文化内涵，另一方面，企业通过企业大学构筑起了企业文化导入的有效渠道，打造为企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，灌输企业文化和企业战略思想，最终成为实现企业战略规划的有力武器。

笔者曾为某国内大型电子制造企业设计其企业大学时就提出了“1234”设计思路，这个“1”讲的就是企业大学建设的一条主线，即企业大学主线，“2”是两种主要学习方式：E-Learning方式和传统面授方式结合，“3”是三类学习参与者：企业全体员工、企业市场价值链的各环节(代理商、经销商、供应商等)、员工家庭，“4”是四大知识资源库：企业大学通过四块重要的内容资源构成企业学习内容，分别是通用课程资源、定制课程资源(含定制面授内容)、自主课程资源和辅助资源库(含图书馆、案例库、行业资料法规库等)。之所以将企业文化放在前面，就是强调企业大学建设要紧密围绕企业文化和企业战略，通过建设先进的网络学习管理平台构建E-Learning学习体系，补充传统面授方式解决重点学习问题，形成电子学习、集中培训、工作项目研究三者并行结合的新型培训体系，形成点面结合、分散学习和集中学习相结合、学习和工作相结合的新型学习方式。

企业大学里的讲师有很多是企业的管理高层，他们与下级员工往往都是来自两种或多种文化环境里，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。在企业大学中，他们彼此能够正确理解和尊重对方的文化背景，员工还能提出合理化建议。从而企业内部可以建立一种融洽的氛围，协作增强，管理效率提高。

企业大学都有专门针对企业不同层级员工设计的管理课程和技术课程，这些课程对加强公司战略的沟通，改善公司企业文化建设、员工的管理能力有很大的作用。

企业大学也是员工之间思想交流的理想场所。被培训的员工虽然来自不同的部门，但凡是在这里培训过的人，潜移默化中会形成一种共同的认识和观念，而这正是企业文化的体现。

随着业务的扩大，企业会设立更多的分支机构，会拥有更多的员工，这些员工来自不同的地方、不同的文化背景、道德标准、价值观。如何促进他们思想和企业的融合?如何创建健康向上的企业文化?如何留住优秀人才?企业大学在为员工提供培训内容的同时，更重要的是在传递企业文化。企业大学：推动企业文化的传承

国内的企业大学究竟是如何推动企业文化建设的?摩托罗拉大学可以作为一个标杆进行研究。摩托罗拉大学中国区成立于1993年。通过给各个不同层次的员工进行各种技术和管理培训，摩托罗拉大学为公司管理本土化提供了助力，极大地促进了公司事业的发展。随着摩托罗拉公司的发展，摩托罗拉大学也悄然变身――从单一的内部培训，转向供应商、客户和战略合作伙伴，同时还试图在更大的范围内整合与企业有共生性的价值链，

摩托罗拉公司规定，每位员工每年必须要接受与工作有关的培训，培训的内容和形式也很多样化。其中包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训。通过长期实践和探索，摩托罗拉大学形成了一套比较完善的教育培训系统，该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、培训实施和培训评估四个部分，为公司发展和员工成长及时提供所需要的学习方案。

在教育培训系统基础上，摩托罗拉大学提供了独创的“六西格玛黑带”项目，在业内外影响颇大。该项目主要是为客户、供应商和合作伙伴培训一批专业技术人才，使他们在各自的领域内推广、应用改进质量系统的工具和方法，从而改进质量系统和缩短新产品的开发周期。

经过这些年的发展和完善，“六西格玛黑带”计划已显示出巨大的成效。项目评估结果也表明，黑带专业人才团队有效提升了公司的质量管理，提高生产率尤为可观。

另一个通过企业大学推定企业文化建设的是海尔大学。海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔大学创立之初就提出：海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。事实上，在国内企业大学中，海尔大学一直以专业培训模式而著称。

海尔大学认为，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。

海尔大学内部除设立轮值老师外，在集团内还建有330余人的内部兼职师资队伍。所有可以授课的人员都进行教师资格认定，持证上岗。在外部，与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，组建起可随时调用的师资队伍。

海尔大学依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。通过互动学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。企业大学：企业文化建设的道场

毋庸质疑，企业大学成为企业文化建设的有效平台，从某种意义上讲，企业大学就是企业文化建设的一个“道场”。在这里，面向内部不同层级的员工可以进一步宣贯企业所倡导的价值观、理念以及行为规范，面向外部，也可以向企业的供应链合作伙伴传递企业的市场原则、做事理念和规范。

从企业大学推动企业文化建设方面，我们可以得到以下几点结论：

――企业创建企业大学，一方面是保证其经营成功、扫除文化障碍做出的一种尝试，而另一方面，事实证明，这是企业实施文化建设和传递的有效途径;

――公司经营企业大学的重点，除了针对技能、能力的培训以外，更为重要的是贯穿整个企业的组织文化，促进企业文化的传播;

――企业大学的创办是企业将培训和教育同企业的战略需求的结合，它不是一种时尚，而是企业发展的自身需要;

篇3：企业文化北京大学

本次会议的主旨是落实六中全会“文化强国”的战略方针, 在企业文化理论诞生30年之际, 全面总结企业文化“落地”的基本规律, 通过对“实践路径与方式”的探讨交流, 推进中国企业文化建设走“精细化”之路, 提升文化软实力, 促进企业科学发展。

全国政协原副主席王文元、国务院国资委宣传局局长卢卫东应邀出席会议;全国总工会宣教部部长李守镇应邀出席会议并致辞;中国企业文化研究会名誉理事长、北京市政协原主席、中宣部原常务副部长王大明出席会议。中国企业文化研究会副理事长、著名经济学家、北大光华管理学院名誉院长厉以宁教授作学术报告。中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授主持了开幕式。

中国企业文化研究会理事长、原商业部部长、原国务院特区办主任胡平出席会议并作了主旨报告。他强调, 企业文化既是企业持续发展的财富, 也是社会文化的生长点和重要组成部分。世界经济政治形势日益更新, 企业文化建设也要根据新的格局不断发展创新, 确定自身发展对策和方向。弘扬中国优良传统文化需要八个字:继承、融合、创新、超越。希望企业界调动积极性, 把中国文化渊源融入企业文化, 融入产品, 融入营销, 融入国际市场的竞争, 顺应时代需要, 提升中国在世界上的文化大国形象。

会上, 中国企业文化研究会副理事长、学术委员、中宣部理论局原副局长、正局级调研员贾春峰教授, 中国企业文化研究会学术委员、北京大学教务委员会副主任、北大光华管理学院张国有教授, 中国企业文化研究会学术委员、中国社会科学院研究员司马云杰教授, 中国企业文化研究会副理事长、学术委员、北京财贸管理干部学院院长王成荣, 中国企业文化研究会副理事长、学术委员会副主任、北京行政学院原副院长赵春福教授, 分别就“文化实践的规律与方式”专题作了主题发言;来自英国伊尔姆环境资源管理有限公司的首席顾问Henri DeBranche (柏麟) , 介绍了国际项目实施过程中的管理文化, 展示了国外企业文化实践的经典案例;中国农业银行、国家核电技术公司、联想控股有限公司、中国石化胜利油田、太远钢铁集团在“中国企业文化实践综合经验报告”专题论坛上分别发言;在“创新文化、品牌文化、诚信文化、安全文化”的嘉宾互动对话中, 中信重工机械股份有限公司、中国华能集团、阳光保险集团、北京集美集团参与了此次对话, 并对主题展开了热烈讨论;中国电力国际有限公司和中国石油天然气集团公司分别在“企业文化活动与方法”专题论坛上做了演讲。鞍钢集团、中建三局、玉柴机器集团、三一集团、正泰集团领导参加了“精细文化、质量文化、项目文化、班组文化”的专题研讨。

闭幕式上, 中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰做了“企业文化30年实践与启示”的大会总结。他指出, 30年来, 中国企业文化建设从广泛的自发发展到深度的自觉, 党的十七届六中全会的召开为企业文化建设的深入发展提供了优越的环境、广阔的空间和丰富的理论依据。要深入学习贯彻六中全会精神, 以积极建设企业文化的实际行动来丰富中华文化内容, 增强国家软实力, 以更广泛的文化自觉和更高度的文化自信培育中华民族的文化创造能力和核心竞争力。

篇4：大学文化与企业文化的融合与对接

关键词：大学文化企业文化融合对接策略探究

企业文化能够体现出一个企业的经营理念、价值观念以及行为规范，是企业当中员工的归宿感、凝聚力以及精神风貌的体现，是企业核心竞争力的关键元素。大学生肩负着社会未来发展的任务，高校教育应该能够为企业培养现代化的专业型人才，保证校企最终的无缝对接，吸纳企业文化精髓的基础上，在培养学生们专业技术的基础上要帮助学生们树立起职业道德和职业能力。

1. 企业文化以及大学文化的内涵

企业文化是一个企业长期发展，经营建设过程当中逐渐形成的管理方式、管理思想、管理理论以及与之适应的独特思维方式以及行为规范，能够体现一个企业的核心价值观，是企业在解决生产与发展问题过程中树立起来，被所有成员认可的并且能够共享的认知。大学文化是学校在长期的发展历程中逐渐沉淀下来的一种特定的文化生活氛围和精神甚或环境，包括了校园景观、内景绿化、建筑设计等等，也可以说大学文化是一种理论性质的文化，更加的内敛和含蓄，与企业文化当中的实践性质不同，大学校园更加看重的是一个个人的资格、资历、人际关系以及理论水平。

企业文化与大学文化都是从属于社会文化当中的管理文化和组织文化，共同点就是都是以人为中心，都具备着感染人、引导人、塑造人和培养人的能力，两种文化的共同目的都是要提高管理的水平，提升核心的竞争力，促进事业的发展，具备协调、规范、导向、凝聚和激励的作用。但是两种文化的差异也是很大的。一方面大学文化更加重视研究性，追求的是品味和理性，目標是塑造人和培养人。企业文化更具实践性，企业文化必须要同生产经营的管理结合在一起，目标在于凝聚员工力量、激励共同进步，追求不断创新，提高企业的生产效益和工作效率。大学文化是一种使命性质的文化，注重宽松平等和自由民主，企业文化是一种责任文化，更加重视结果，强调责任感。所以，想要实现大学文化与企业文化的融合及对接，就必须要清楚地分析这两者之间的共同点和差异点，最终实现取长补短，无缝对接。

2. 大学文化与企业文化融合对接的必要性

大学教育的重要价值就是为社会培养综合性的优质人才，结合当代社会的发展需求，大学教育更应该关注人才的实用能力培养。各类高校必须要立足于整个社会对于人才的需求，进行校园教学模式的改革以及教学计划的设定，以企业的需求作为学校的办学宗旨，面向市场，面向一线培养人才。大学文化与企业文化的融合和对接能够有效帮助学生们更快地适应学生向员工的角色转变，让学生们能够在一种更加接近于工作环境的氛围当中成长。

2.1大学文化与企业文化的融合对接具有育人作用

大学文化作为高素质人才培养过程中十分重要的影响因素，同时也是实现环境育人最为有效的载体。如果能够将企业文化有效地融入到大学文化当中，不仅仅能够更好地促进学生们养成良好的职业习惯以及职业道德，而且还存在着提升学生思想的巨大功能，辅助学生们养成高度集中的主人公意识，提前培养好学生们的团队合作意识。

2.2企业文化的融入能够助推校园文化的发展

企业文化能够从企业的管理、经营、服务、生产等环节当中显露出来，同时也表现在了企业的员工行为、管理模式和制度设计当中，这是一种影响员工于无形之中的强大力量，将一些优秀的企业文化有的放矢地融入到校园文化当中，一方面能够彰显出校园的教育特色，提高高校在教育领域的核心竞争力，更加有利于在学校营造出企业环境，综合培养学生们的职业素养。一方面将企业文化融入到大学文化当中，能够加强校企合作，拓宽校企合作的广度和深度，提高学生们的积极性，更有针对性地提升学生们的创新精神，为学生们提供更好的就业和创业平台。最后一方面就是校企文化的结合能够辅助学生们更好地树立起成才的目标，让学生们更加认同企业的经营理念，实现人才的无缝对接。

2.3大学文化是校企合作的重要平台

大学文化在人才的意识、情操、品行塑造过程中具有举足轻重的意义，在和谐校园的创建过程中也占据着不可比拟的作用。当大学文化当中注入了企业文化这一新鲜血液，就更加能够彰显出大学文化的特色，充分发挥出大学对于人才能力的培养作用。大学文化在企业和学校之间建立起了一个交流平台，形成了一座桥梁，在这个过程当中，以一种潜移默化的方式将生产氛围、人文素养和管理理念植入进去，将教学和职业两大特色进行了有机结合，将用人和育人两大智能实现了无缝对接，更好地辅助学生们从校园走向社会。

3. 大学文化与企业文化融合对接的策略

3.1广泛宣传优秀企业文化，渗透学生日常生活

在当下的社会当中，存在着很多优秀的企业，这些企业具备着良好的企业文化，学校应该积极地对这些优秀的企业文化进行校园宣传，并且要积极把握学生们实习实训的机会让学生们更为深入地理解企业的文化，在教学的活动过程中，教师应该积极地将企业文化融入到校园的文化建设过程中，在为学生们提供实习机会的过程中，学校应该积极地为学生们争取顶岗实习的机会，让学生们感受到自己就是企业的一员，客观地体会企业的文化内容。同时，学校也可以邀请一些企业文化作者到学校进行专业的讲座活动，让学生们能够从理论层面更加清晰地理解企业文化，将企业文化更加全方位地引入到大学文化的建设中。

3.2深入开展工学交流模式，学生通过实践理解

在传统的大学教学过程中，企业实习和校内学习都是十分明确地分开进行的，学生们先是在学校里学习理论知识，然后在最后一年的时候到企业当中进行顶岗的实习，这种模式下培养出来的学生很多都是无法满足岗位工作技能需求的，很多学生是无法在短期之内适应企业运行过程的，所以出现了被辞退或者是边缘化，所以，在校企合作的模式下，学校应该组织学生们进行工学交替的实习模式，让学生们直接进入到企业当中，在实践的过程中理解企业文化的内涵，发现自身存在的不足，并及时地通过校园教学进行调整，让学生们能够在企业文化的带领下自我修正。

3.3采取“专业+公司”的模式，实现校企文化对接

专业+公司的形式是实现校企文化结合的重要途径。采取这种教育模式才能够将专业同企业当中的具体职位进行巧妙的对接，更有针对性地实现教育的培训，为企业提供专业人才。

4.结束语

大学作为新世纪人才培养的重要阵地，应该更好地结合社会的需求进行人才的培养，大学文化同企业文化之间的融合和对接能够更好地帮助学校制定出符合实际的教学计划，也能够为企业培养更多优质的专业人才，实现校企的更好合作。

参考文献：

[1]匡水发.浅析大学文化与企业文化及其互动[J].武汉职业技术学院学报，2008，7（4）：114-117.

[2]华文健.企业文化与大学文化的对接研究[D].青岛大学，2011.

[3]马奇柯.大学文化、企业文化、社区文化互动机制析论[J].武汉交通职业学院学报，2007，9（3）：35-38.

篇5：北京蜜蜂堂企业文化理念

企业愿景：以蜂产业链为基础，创连锁行业标准化第一品牌，立百年蜜蜂堂，为推动人类生活健康而努力。

企业精神：勤奋、关爱、创新、诚信、同心共进。

企业宗旨：消费者、客户、员工、企业是一家人，家人之间真诚合作，相互关爱，发展增值，同构建一个共存共荣的大家庭。

人才理念：以德取才，量才适用，人适其位，位适其人，赛马不相马。

学习理念：学习力决定发展力。

经营理念：以人为本，以品牌为基础、创新求发展。

质量理念：产品质量是良心工程，产品即人品，精细控制每一道工序细节。管理理念：标准化运行、目标化管理、有效监控、不断改进。

执行理念：执行为先，执行准确，执行到底。

市场营销理念：以经销商的发展和赢利为导向，勤发现问题、勤分析问题，勤解决问题，服务好经销商。严格执行标准化管理。

成本理念：质量做到最完美，成本做到最合理。

售后服务理念：客户是我们的衣食父母，用心服务，客户满意是我们服务的标准。产品开发理念：以市场为导向，精益求精。

工作责任理念：勇于承担责任，对目标负责，结果导向，不找任何客观原因。危机理念：如履薄冰，战战兢兢。

北京蜜蜂堂南充健康会所训条：

从严务实、以诚为本、用心服务，快乐工作。

严：严明组织、严格的纪律、严肃的态度、严谨的作风

实：老老实实做人，踏踏实实做事。说老实话、做老实事、当老实人。

创新：激情进取，推陈出新

客户服务理念：

顾客不是上帝，而是我们的亲人

做人一生的健康顾客，为您的健康保驾护航

篇6：企业文化北京大学

国际著名的兰德公司(RAND)经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标，

第一层面是表层的竞争力，第二层面是支持平台的竞争力，第三层面则是最核心的竞争力。从这一结论中不难发现，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

美国加利福尼亚大学的巴雷于1986年经研究发现，企业文化是一种无言的、被企业内部人认为是自然而然的群体行为方式，一个有价值的、稀缺的企业文化是难以模仿的。

在经济全球化潮流愈发汹涌的当下，企业文化竞争力的提升显得尤为重要。值得借鉴的是，企业大学在成熟的跨国企业中已成为企业文化竞争力创建的极佳平台。其重要作用有如下几点：

企业大学是跨国公司在跨国经营过程中，实施跨文化管理的有效途径。企业大学作为跨国公司的组成部分，是其跨文化管理的有效增强竞争能力的原素。

企业大学是企业内部沟通的有效平台。企业大学为员工营造学校的氛围，这就是在向员工传递一种进取的组织文化。同时企业大学的培训可集中企业高层和下级员工，使双方得到充分的交流，从而在企业内部建立一种融洽的氛围，增强彼此的协作。企业大学的培训内容不仅针对技能，更重要的是一种企业文化的传递。

企业大学能够帮助跨国公司留住人才。企业大学将跨国公司对员工的培训与个人发展结合在一起，优秀的企业大学将为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，为各个层次的员工设计了不同层次的培训项目，利于留住人才。

企业大学是连接跨国公司与事业伙伴的桥梁。跨国公司对外开放的企业大学可以帮助其供货商具备完成工作所必需掌握的技能、知识和能力。他们对质量、可靠性、循环周期和客户服务等基本技能的掌握，可以保证跨国公司在本地的顺利采购。企业大学能帮助跨国公司与供货商成为伙伴，让企业去改进总体竞争力，让企业与供货商、顾客、经销商和批发商之间建立伙伴关系。

企业大学为跨国公司营销本地化提供解决方案。企业大学作为跨国公司培养人才的基地，责无旁贷地为跨国公司营销本地化提供合适的人才，从而保证跨国公司经营的成功。企业大学的培训除了针对管理方面的培训外，还将跨国公司的经营理念、企业文化传递给经销商，使他们在思想和目标上达成共识。

企业大学在组织变革中对文化整合起着关键作用。美国麦肯锡咨询公司曾对近十年来发生的企业兼并做过一次大规模调查，发现只有近四分之一的公司在兼并后重新赚回了有关费用。跨国并购失败的原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等等，但是其中一个不可忽视的深层原因就是企业合并后，不同的民族文化和企业文化所引致的碰撞与冲突。企业大学在这方面起着关键作用。

样本：奥康大学成长掠影

在企业大学中，奥康大学属于后来者。奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略的背景下，于201月15日在温州成立的。奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。

定位决定地位。奥康大学筹备期间与合作伙伴就定位问题进行过多次讨论，最终确定了奥康大学总体发展规划四部曲。第一部曲：立足于培养奥康职业化人才；第二部曲：立足培养产业价值链人才；第三步曲：立足培养制鞋行业人才；第四部曲：立足培养中国社会人才。

大学下设四个学院：领导力学院、市场营销学院、连锁专卖学院、生产技术学院。

企业大学是企业发展智慧的发源地、新思想的前沿，引领企业发展。奥康大学成立时，对外部专家教授进行精心挑选，一批来自英国格拉斯哥大学、北京大学、清华大学等国内外著名高等院校的名师与有世界500强企业多年实战经验的专家成为奥康大学的智囊团。

北大取经：聆听管理新知

在“请进来”和“走出去”的学习模式中，奥康大学始终坚持理论联系实际的原则，

根据每一次学习课程的特色，安排在就近的学习基地学习，同时结合公司的实际情况进行案例研讨，并编写案例教材，组织学员在授课教授的指导下开展案例研讨。

走出温州，走进北大是奥康大学成长的第一步。2007年5月23日-27日，“畅想奥康梦想，弘扬奥运人文”奥康大学北大行活动在北大校园拉开帷幕。在中国新文化运动的中心和“五四”运动的策源地北京大学校园内，一群身着奥康大学校服的学子正在认真聆听北京大学著名经济学家朱善利教授关于《如何在复杂多变的环境中提升组织能力》的课程。放下手上的工作，重新跨入校门，奥康大学122名EMBA学员在这里接受知识的洗礼，感受有着100多年历史的学习氛围。

“到北大来不仅仅是上几堂课，更多地是思想的交流，能在北大悟出有益于奥康发展的思路，助力奥康创造更加辉煌的未来”是王振滔校长对学员提出的希望。北京大学为什么能排在全国高校的前列，最主要的原因是这里聚集了一批国内著名的博导、教授以及他们最先进的理论思想。

奥康经过了的发展历程，现在需要的是最先进的理论来支撑，奥康大学全体高管学员选择到北大学习，一是拓宽学员的知识面，提升能力；二是加强与国内一流企业的交流与合作。北京大学的张辛教授给学员带来的《中庸管理之道》、中国人民大学黄卫平教授的《谈判与沟通》、北京师范大学于丹教授《论语心得》等一系列课程带给学员的收获，至今影响着全体奥康人。奥康大学北大行是一次思想碰撞、探索交流的盛宴；感受新知，高屋建瓴的前沿瞻望；思考创新，寻求突破的理想平台；总结经验，吸取经验的人生驿站。

南海观潮 ：学习成功之道

2007年8月26日，奥康大学黄埔一期EMBA班40余名学员，从公司总部出发，踏上南下广东的旅程，开始为期四天的学习考察。

“一只小象被猎人捕获，猎人用一条长约2米足够粗的锁链将小象锁在结实的木桩上，开始这只小象拼命挣扎着想脱离锁链，但几经努力没有效果后，小象尝试每隔一段时间进行一下尝试，之后间隔的时间越来越长。两个月后，当猎人解开锁链，这只可怜的小象已经走不出这个以2米为半径的圆圈。人要不断突破自己的思维定势，走出自我设限，这个世上就没有不可能。”在著名国际培训大师艾莫先生的游戏中学员们认真领悟着这个道理。

课堂上每个人手里都分到了两个不规则的五面体模型，要求将它们拼成一个规则的金字塔形状。在“可能”与“不可能”之间，85%以上的人站到了不可能的一边，他们从数学、哲学、逻辑学等角度分析，加上多次反复尝试，振臂高呼，坚定认为不可能。

“我们往往都是用一种自己习惯的模式去看待和解决问题，所以超出自己习惯范围的就会认为不可能，并且不再去突破……”最后，艾莫老师用一种大家意想不到的方法成功拼成了！

“我站到了可能的一边，虽然我暂时也没有拼成功，但我相信一定有方法。”王振滔总裁亲自参与游戏，并用自己的行动告诉学员只要勇于突破和尝试，成功迟早会到来。

这个世界上的太多不可能，其实都是我们为自己的放弃寻找的借口。通过一天的学习，学员们感触颇深。

培训中学员们还认真聆听了著名的战略管理专家林健安、资深高级企业顾问胡斌关于企业战略和企业成长的课程。

广东之行的最后一天，学员们先后参观了东莞兴隆鞋材公司、宏盛皮具公司和百丽鞋业(深圳)公司。

学员们发现厂房并没有想象的宽敞漂亮的兴隆鞋材公司，却为世界上十余家知名鞋企生产鞋底，有些甚至是独家专利产品和高科技含量的产品。这让学员们认识到，企业只有专一、专业，才能在某一商业领域中走的更稳、更远，也才会形成企业真正的核心竞争力。

国际制造业的转移让东莞宏盛皮具公司抓住机会，成为一家专为NIKE等国际知名品牌代加工的工厂，此时他们也正积极争取成为奥康奥运皮具生产厂商。如果双方合作成功，奥康、TAOTAO等品牌也将是该公司在国内的第一个合作品牌。从宏盛，学员们看到了工业时代的一种规律，分工的细化和专业化是工业经济成熟化的标志，这也将是中国后工业时代的一种走向。

百丽是如何上市？上市后下一步经营战略如何？百丽有着怎样独特的经营模式？带着这些疑问，学员们走进位于深圳市卓越大厦12层的百丽深圳总部。令大家惊讶的是年产值过百亿的国内女鞋第一品牌，总部却只占据了两层写字楼。在感叹深圳寸土寸金之余，透过表面，大家看到的是百丽独特的经营模式。据了解，百丽和其他鞋企不同的是，总公司和分布在全国各地的分公司是合作关系。分公司是独立的法人，双方采取互惠共赢，共担风险，这充分调动了分公司积极性，管理起来也轻松了许多。

偏于一隅难知商海浩瀚。广东之行，让黄埔一期的所有学员有了新的感悟。每一个搏浪于商海中的企业都有其独特的生存之道，奥康要想永远保持中国制鞋业龙头地位，就需要不断创造自己新的竞争点。身为集团公司高层的每一位黄埔一期学员都深深地意识到了这一点。