绩效飞轮--企业提升利润的系统工具

绩效飞轮--企业提升利润的系统工具（共6篇）

篇1：绩效飞轮--企业提升利润的系统工具

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李践 1992 年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列赢利工 具，短短 8 年的时间，企业资产增长 1500 倍，股东投资回报 率高达 292 倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出 77 位 总经理，产生了 56 位百万富翁。2000 年，华人首富李嘉诚用 2.78 亿元收购风驰传媒，2003 年 12 月委任李践为 TOM 户外传媒集团总裁。TOM 户外传媒集团现有 16 家企业，在李践的领导下，2004 年利润比上一 增加 118%。当年排名中国广告业 10 万家公司前 3 强，目前是中国最大的户外 传媒集团

绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理工具，它是李践总裁独创的，在自己 企业持续运用，并创造奇迹的方法；经过复制和反复验证，是目前最适合民营 企业的管理工具之一。企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自 动运转，飞速前进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。本片通俗易懂，简单实用，一改人们对绩效管理“难、怕、烦”的认识误 区；抓住重点、利润说话，绩效管理越简单越有效。已有 5000 多家企业正在使用这套工具，已经收到了百分之一百的赢利效 果。让我们相约李践，学习赢利模式，运用财务工具、让企业利润倍增！让我们提高经营能力，提升管理水平、让 企业基业长青！企业没利润就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪，企业存在就是为了赢得！企业没利润就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪，企业存在就是为了赢得！本片主讲人--知名企业家 本片主讲人--知名企业家 李践 总裁-李践他，1992 年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列赢利工具，短短 8 年的时间，企业资产增长 1500 倍，股东投资回报率高达 292 倍，是中国最赚 钱的广告公司之一，培养出 77 位总经理，产生了 56 位百万富翁。2000 年，华人首富李嘉诚用 2.78 亿元收购风驰传媒，2003 年 12 月委任李践 为 TOM 户外传媒集团总裁。集团现有 16 家企业，在李践的领导下，2004 年利 润比上一增加 118%。当年排名中国广告业 10 万家公司前 3 强，目前是中 国最有影响力的户外传媒集团。《绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》内容提要： 绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》内容提要：--企业提升利润的系统工具

一、绩效管理就是企业的利润管理 绩效管理在企业中的作用

二、绩效管理在企业中的作用

三、什么是绩效飞轮

1、绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理系统工具

2、绩效飞轮是一个通俗易懂的利润管理系统

四、绩效飞轮具体步骤和方法

·绩效飞轮第一步：启动飞轮--制定明确的目标

1、实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑 战性、有没有时间限制

2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制

4、目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标 ·绩效飞轮第二步：推动飞轮--方法与措施

1、提升绩效的措施三新二改： 1)开发新产品、开发新客户、开发新区域 2)改良老产品、改良老客户 ·绩效飞轮第三步：检修维护--评估与检讨

1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事

2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责

3、两会制度：晨会和夕会

4、三每三对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果

5、重要工具：行动成功日志 ·绩效飞轮第四步：加油加料--激励与处罚

1、激励措施：奖要奖得心花怒放 1)低底薪+高绩效，绩效和毛利挂钩，风弛公司的奖励机制

2、处罚措施：罚要罚得胆战心惊

3、企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话 绩效飞轮--总结

1、绩效飞轮的特点：1+1+1=10，动力加速度，以人为核心，循环往复

2、绩效管理越简单越有效

3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷

五、绩效飞轮常见问题

1、现在流行的绩效管理方式用哪一种最好

2、绩效管理实施不成功的原因

3、绩效管理和绩效考核的区别

4、绩效管理是请专家做还是自己做

5、关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑

6、多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理

7、如何及时收

集评估各分公司的信息

8、绩效管理是人力资源部门的事吗

9、引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了

10、为什么有些企业的绩效管理会做成虎头蛇尾流于形式

11、可不可以照抄成功企业的绩效管理文件

12、实施绩效管理从哪里切入，如何最快见到效果

六、企业绩效实战问答

1、设计人员或创意人员的绩效怎么做

2、分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办

3、绩效考核中出现奖励失误怎么办

4、核算周期长的项目如何做绩效考核

5、如何制定员工薪酬和奖励机制

6、如何对全国的业务人员绩效检查

7、对外联络部门和岗位如何考核

8、如何设定绩效考核中的电网

9、底薪和绩效薪的比例怎么划分

10、员工既不要奖励也要不处罚怎么办

篇2：绩效飞轮--企业提升利润的系统工具

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

篇3：绩效飞轮--企业提升利润的系统工具

B&G利用丰富的玉米资源、领先的科学技术与合理的产品成本相结合, 使公司具备了强大的市场竞争力, 并为产品实现最高质量标准提供了保障。此外, 公司的产品不但立足于国内, 同时也销往海外市场。为了向客户提供高质量的乳酸和聚乳酸 (PLA) 产品, B&G将顺应快速增长的市场需求进一步扩大企业产能。所谓聚乳酸 (PLA) 是以乳酸为主要原料聚合而成的聚合物, 是新一代理想的绿色高分子材料。

维护改进项目

由于长期处在高腐蚀的生产环境中, 工厂在经过几年的运营后设备逐渐出现了过早老化的现象。加之为了满足客户的订单需要, 工厂生产线始终满负荷运转, 设备一旦发生故障就会造成严重的生产损失。经过Siveco客户 (圣戈班管道马鞍山生产基地) 的推荐, Siveco凭借众多的成功案例被选择作为B&G维护改进项目的实施商。

项目的主要目标就是为工厂建立起标准的技术知识数据库, 以此辅助维护团队的日常工作并为管理层的决策提供系统支持。COSWIN系统仅用时3个月就完成了配置安装并成功上线。在经过一段时间的使用后, 系统数据质量得到了逐步提高并能开始为故障分析提供依据。

项目过程:系统上线6个月后通过故障分析所取得的改进

泵类设备的可靠性对于B&G的生产流程来说至关重要, 泵一旦发生故障就会导致巨大的经济损失。当维护人员将所有精力都投入到维修经常发生故障的泵类设备时, 就很难有时间去仔细研究和找出导致故障的根本原因, 而由此造成的财力和时间损失是无法预计的。正是由于维护人员忙于日常的紧急维修任务, 因此忽略了寻找彻底根治故障发生的长期解决方案。

前B&G副总经理 (技术) 、现格拉特集团技术总监Martin van Gansberghe先生说到:“正是由于参考了COSWIN系统所生成的‘Top10分析报表’, 在项目实施后的短短半年内, 我们就找出了三类可能导致发生运营风险的泵类设备。”由于冷凝泵的泵盖设计过低, 当泵内的液面高度较低时, 由此形成的穴蚀加速了机械密封的老化。通过COSWIN系统对故障数据进行分析后, 更多的设备故障根源被一一查明, 例如一蒸发离子泵的机械密封选择不当等。另外, 一个耐酸泵由于其控制阀门的计时器设定错误, 导致该泵在无负载状态下运行了一段时间。

“在实施COSWIN前, 我们的维护人员虽然知道哪些泵存在故障, 但是没有时间去思考彻底排除故障的方法, 快速修复取代了系统化的故障根源分析。由于有专人负责故障的检查和维修, 导致频繁的纠正性维护工作被错误地理解为预防性维护。直到因为维护不当而所造成的损失不断增加时, 企业高层才意识到问题的严重性。”

篇4：绩效飞轮--企业提升利润的系统工具

一、水产养殖企业绩效管理中利润中心的确立及其意义

绩效管理指的是企业管理者及员工为了实现特定目标而共同参与绩效计划的制定及考核评价等过程。实施绩效管理, 有助于提高企业管理部门及员工的绩效。而利润中心指的是企业内部具有一定独立的产品或劳务生产经营决策权的单位或部门。在水产养殖企业的绩效管理工作中, 将企业内部相对独立的生产单位确立为利润中心, 企业内部不同生产单位之间提供产品参照市场同类产品制定内部转移价格, 终端产品的销售以实际销售价格为准, 财务部门以此标准核算各生产单位的利润。

水产养殖企业确立利润中心具有重要意义。1.建立利润中心, 有助于促进水产养殖企业的健康发展与长远发展。通过抓住成本与销售这两项重点工作, 水产养殖企业以利润中心为主体, 企业各部门共同承担市场风险, 共同争取水产养殖企业的利润最大化, 不仅为水产养殖企业创造更大的经济效益, 而且提高了水产养殖企业管理工作的规范化水平。2.建立利润中心, 有利于在水产养殖企业中落实经济责任。责权利相当, 才能有效调动有关部门及员工的积极性。通过落实经济责任, 不仅可以提高工作效率, 而且有助于企业对经济形势的变化进行及时反应。3.建立利润中心, 有助于调动水产养殖企业员工的积极性。在水产养殖企业利润中心建立起来之后, 权责更加明确, 使广大员工对于自己的权利与责任的认识更加深刻, 更容易激发其他们的工作热情, 共同实现水产养殖企业设立的经营目标。

二、水产养殖企业利润中心的运作

就水产养殖企业而言, 利润中心制度就是要对水产养殖企业的战略目标进行分解量化、利润中心的组织划分以及目标的实施、审计, 并进行考核的动态管理等。

1. 利润中心财务核算

以企业会计的角度来说, 水产养殖企业的利润等于销货收入减去销售成本及相关费用, 包括管理费用、销售费用以及财务费用等。因此, 水产养殖企业利润中心的财务核算主要包括营业收入、成本、相关费用以及营业利润的核算等。

营业收入以及成本是考核水产养殖企业利润的关键。由于水产养殖企业利润中心建立方式不同, 收入及成本核算方式也明显不同。对于水产养殖企业的利润中心财务核算来说, 必须结合水产公司的具体情况, 按照一定的标准, 对水产公司进行收入以及成本的确认。由于水产养殖企业利润中心只对与水产养殖企业的相关水产品生产、销售等经营业务所产生的收入、成本以及费用进行独立核算, 因此, 在水产品生产及销售所产生的研发费用、直接成本以及营业费用等都由各部门承担, 由利润中心根据项费用的实际发生情况进行归集。

在对水产养殖企业的利润中心营业收入、成本以及相关费用进行核算的基础上, 就可以对水产养殖公司利润中心利润的形成过程进行描述, 其所产生的费用及支出就是水产养殖企业利润中心的费用支出。而那些需要分摊的各利润中心的费用, 要根据一定的原则分摊到各利润中心去。

2. 目标分解与预算管理

为了对水产养殖企业的经营活动进行适当控制, 水产养殖企业管理部门应当对各利润中心进行管理, 不仅要经过协商明确各利润中心的目标, 而且应当赋予其一定的权利, 要求其承担相应的责任。因此, 水产养殖企业利润中心的运行, 必须依靠一定的目标管理制度及管理方式才能落实, 尤其是预算制度要提供财务及会计信息。

(1) 进行目标分解。就是借助于明确的组织构架及其职能与目标, 把水产养殖企业的目标进行分解, 并且要在下一步操作中执行这些目标。通过对水产养殖企业的目标进行分解, 明确了企业各项工作的重点方向。在水产养殖企业的绩效管理过程中, 应当通过科学的确立绩效目标, 合理划分权重等方式, 引导相关部门以较小成本付出完成较高权重工作。

(2) 加强全面预算管理。水产养殖企业要在科学分析并预测经济发展形势的基础上, 通过多种形式反映出企业未来的生产经营目标及其规划。而通过加强全面预算管理, 可以强化水产养殖企业预算的编制、控制以及分析等功能。

3. 利润中心绩效考核

水产养殖企业利润中心的绩效考评以目标的实现情况作为评估对象。加强利润中心的业绩考核, 对于提高水产养殖企业各利润中心的工作积极性及工作效率等具有极为重要的意义。同时, 在进行考核的基础上, 要采取一定的激励及约束措施。 (1) 引导水产养殖企业各利润中心根据水产养殖企业的整体规划进行发展, 以实现水产养殖企业下达的任务指标。 (2) 严格奖惩制度。运用责任会计核算水产养殖企业每个利润中心的利润, 每个利润中心利润与所在单位员工的月度和年终奖金挂钩。 (3) 落实人事考核制度。在实施利润中心升降级制度的同时, 要进行人事考核及人事调整。这样不仅可以培养锻炼一批事业发展骨干, 而且为水产养殖企业的管理工作提供了大量的后备力量。

三、结语

随着我国市场经济的快速发展, 水产养殖企业面临的竞争更加激烈。为了增强自身的竞争实力, 水产养殖企业应当重视并加强绩效管理, 通过建立利润中心, 科学制定利润指标等对绩效进行考核, 从而不断提高水产养殖企业的经营管理水平, 促进水产养殖企业健康可持续发展。

摘要：在激烈的市场竞争中, 企业必须要转变观念, 提高自身管理水平。在这种背景下, 利润中心制度的重要性已经得到很多企业的认可。水产养殖企业作为我国市场经济的重要组成部分, 面对激烈的市场竞争, 应加强企业的绩效管理, 通过建立利润中心, 完善其运作机制, 提高水产养殖企业管理的科学化水平。

关键词：水产养殖企业,绩效管理,利润中心,运作机制

参考文献

[1]王双蕾, 苏燕妮.基于利润中心的企业绩效评价浅析[J].商场现代化, 2014, (30) :64.

篇5：国有企业常用绩效管理工具的介绍

绩效的关键指标是一种用来对流程绩效进行衡量的目标式的量化管理方面的指标, 它需要对组织内部的流程输出端以及输入端的关键性的参数去进行计算、设置等。同时, 它也是把企业定下的战略目标分解成为许多能够进行操作工作的目标的一种工具, 它也是企业进行绩效方面管理的一个基础。关键的绩效指标能够让部门主管对各部门的责任进行了解, 并凭借此指标, 对各部门员工业绩的衡量指标进行确立。建立起完善的关键性绩效指标, 对绩效管理起着很重要的作用。

1.1 关键绩效指标 (KPI) 的主要功能与特点

其一, 对企业的战略目标进行分解, 让那些高层的领导能够清晰地认识到能够给公司创造出价值的那些重要的经营操作。

其二, 能够很好地反映出那些具有关键性业绩的驱动条件所产生的变化, 让管理人员能够及时地发现经营中存在的问题并改进。

其三, 把定量和定性这两个指标区分开, 有力地去推动企业战略的运行。

其四, 对那些比较重要的经营行为产生的反映, 让管理人员把精力都集中在那些对业绩有很重要的驱动作用的经营方面上。

其五, 由高层的领导去决定并且得到了考核者的认同, 为业绩方面的管理以及上级和下级之间的交流提供基础。

关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量, 更是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。

1.2 确定关键绩效指标 (KPI) 的主要原则

企业确定关键绩效指标主要遵循SMART原则, 具体来看:

S是“具体”的意思, 它指绩效的考核不能太笼统, 要符合特定工作的指标;M是“可度量”的意思, 它指绩效指标其实是行为或者数量化的, 那些能够验证绩效指标的信息或者是数据是可以得到的;A是“可实现”的意思, 它指绩效指标如果付出努力就可以实现, 减少不合理的理想;R是“有现实性”的意思, 它指绩效指标是确确实实的存在的, 能够观察以及证明;T是“有时限”的意思, 注重于在特定的期限内完成相应的绩效指标。

1.3 如何确定关键绩效指标 (KPI)

在遵循SMART原则的前提下, 企业建立关键绩效指标需做到流程性、计划性和系统性的统一。

首先, 企业要认准战略目标, 而且在企业的会议中应用先进的方式找到目前企业业务上的要点, 也就是企业在价值评估中的重点。接着再找出重点业务领域中的绩效关键指标。

其次, 各个部门的管理人员需要以企业级的绩效关键指标为依据建立起部门独自的绩效关键指标, 同时去分解相关部门的绩效关键指标, 确定出相应的要素目标, 对绩效的驱动因数进行分析, 确定出能够对目标进行实现的工作流程, 把各个部门的绩效首要指标分离出来, 以便于明确评价指标的系统。

再次, 各个部门的管事人和员工一起再把绩效关键指标进行细分, 分解成更细化的绩效关键指标以及各个职位业绩的衡量指标。这些指标是对员工进行考核的根据。创建此类绩效关键指标以及测评过程本身就是要让全部员工共同朝着企业的战略目标去奋斗的一个过程, 也必将对各个部门的管理人员的管理工作起到一定的促进作用。

最后, 对绩效关键指标的审核是必要的。例如, 审核如下的问题:不同的评价人员对相同的绩效指标评价, 能否得到一致的结果?这些指标能否对大多数的被评估者的工作目标做出解释?对这些绩效关键指标的监控以及跟踪是否具有可操作性等。审核的目的是确保这些绩效关键指标能客观并全面地反映出被评价者的绩效, 且容易进行操作。

2 360度绩效考核

360度绩效考核是指由职工本身以及其上司和同事甚至顾客等, 全面地从各个方位去了解个人绩效, 其中包括人际关系、沟通的技巧等诸多方面。通过此绩效进行评估, 被评估的人不仅仅可以从各种角色的人那里得到全方位的反馈, 也可以从这些反馈中清楚地认识到自己的优缺点以及发展的需求, 能够让以后职业的发展更加顺畅。

2.1 360度绩效考核操作流程

企业开展360度绩效考核主要经过三个阶段, 即:准备阶段、评估阶段以及反馈和辅导阶段。

准备阶段。旨在让全部的相关人员, 还包括全部的评估者和被评估的人, 还有那些有可能对评估的结果进行利用的管理者, 正确地理解企业所实施的全面评估的作用以及目的, 从而对评估的方法产生信任。

评估阶段。就是由上下级, 以及本人和相关的客户按不同的标准去评估。在评估的过程中, 除了上下级间的评估不能做到保密外, 其它几种方式的评估运用匿名的方法进行比较恰当, 同时必须严格地去维护填表人的匿名权, 同时还要对评估的结果进行保密。

反馈和辅导阶段。通过各方面的反馈, 能够让受评者们全面地认识到自己的优缺点, 更加清楚地了解企业对自己所赋予的期望以及自己的不足。

2.2 360度绩效考核优缺点及注意事项

360度绩效考核强调工作或任务完成的过程, 而非单纯强调结果。做到考核信息来源多方面、更全面和准确。通过设置评价主体权重, 减少统计偏差和偏见的可能性。可以防止被考核者急功近利的行为。有助于被考核者多方面能力的提升。

与此同时, 360度绩效考核存在考核成本高、过于强调做事过程忽略绩效目标、评价尺度不一造成评分差距较大等不足。

鉴于此, 企业在开展360度绩效考核时, 需慎重选择考评主体, 不同类型考评主体应用不同方式选择;对考评主体进行跨部门分类培训;以工作说明书为基础, 以员工实际工作情况为范畴设定工作标准, 做到客观公正的考评;科学灵活地设置各类型考评主体的权重。

3 经济增加值 (EVA) 业绩考核理论

经济增加值理论的基本理念为:企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业的股东带来价值。

实施EVA业绩考核需满足三个前提条件:一是分权, 即授予经营单位经理进行更多的决策权;二是有严格的组织结构, 将经理转变为准所有者;三是以EVA为业绩的最终裁决标准。

3.1 经济增加值 (EVA) 业绩考核优缺点

EVA在反映企业的经营业绩和杜绝企业经营者短期行为的发生方面做得更好。

与此同时, EVA业绩考核存在一定局限性。EVA在指标设计上存在一定现实的局限性, 管理者可能只关注有限任期内的EVA, 忽视企业未来各期创造的经济增加值;对非财务信息涵盖有限、重视不足;仅关注企业当期经营情况, 未能有效反映市场对企业未来整个经济收益影响;业绩考核激励对象主要针对高层管理者, 不利于调动全体员工的积极性。

3.2 实施经济增加值 (EVA) 业绩考核注意事项

在具体实施EVA之前, 企业需领会其理念, 并对其进行整合和挖掘。从企业最高层开始, 高层管理者要不断强化EVA管理意识。必须有切实可行的经营战略以及合适的组织结构, EVA才能改善业绩。为了使EVA能发挥最大作用, 需保证奖励与价值创造相挂钩。EVA虽然具有很多优点, 但它也不是一个万能的指标, 最好作为一个指标被引入, 而且最好可以与企业现有的、成型的业绩评价体系相融合, 既遵循了成本效益原则, 又可弥补EVA自身的缺陷, 降低了EVA首次引入的难度。

摘要：随着国有企业改革的不断深入, 国有企业内部管理的优化成为了改革的重点, 绩效管理作为企业内部管理的重要组成部分, 绩效管理工具的选择对我国国有企业的内部管理有着十分重要的意义。

关键词：国有企业,绩效管理,工具

参考文献

[1]池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M].北京:科学出版社, 2008.

篇6：绩效飞轮--企业提升利润的系统工具

一、谨慎性原则的应用促进企业利润提升的作用机理

会计谨慎性原则的应用, 主要是通过对企业当前财务管理的科学性, 对企业经营管理行为在未来可能发生的风险和给企业造成的损失的评估, 以及对企业当前的经营管理行为可能在未来给企业创造的收益的预估等财务行为来实现的。所谓企业利润, 是指企业的营业业务收入减去企业的各项营业成本、费用和企业应负担的税金后的余额。企业利润的提升主要是通过企业提高主营业务盈利能力, 降低营业成本、费用和企业应负担的税金等方式来实现的。从业务的关联性上看, 谨慎性原则的应用与企业利润的提升之间并没有必然的联系。但事实上, 企业利润的是企业的生产经营行为创造的, 而企业实现生产经营行为的前提就是科学地计算企业生产经营行为的投入产出比, 而这至关重要的成本计算恰恰就是企业会计的主要工作。所以, 放眼企业利润管理的全过程, 财务人员对于企业生产经营行为投入产出比的预算, 是一切企业利润产生的开始。从这个角度出发, 企业的财务管理人员在为企业进行投入产出比的财务预算———也就是预估企业经营管理行为在未来可能发生的风险、给企业造成的损失或者为企业创造的利润时, 采用谨慎性原则将会大大提升企业经营管理者和决策者们制定决策的能力和水平, 也就在根本上提升了企业的盈利能力和利润水平。

二、谨慎性原则的应用促进企业利润提升的科学方法

虽然从理论上讲谨慎性原则的应用的确能够提升企业利润, 但是在具体的应用中, 企业需要采取一定的科学方法配合会计谨慎性原则的应用。只有这样, 会计的谨慎性原则才能为企业利润的提升发挥正面作用。结合企业财务管理的新发展和新变化, 在现有情况下, 在最大限度尊重原有会计方法的基础上, 应用会计的谨慎性原则促进企业利润提升的较为新颖的科学方法如下。

1. 二次审核法

所谓二次审核法, 就是在企业原有会计流程的基础上, 在第一次会计审核之后, 由主管会计或者企业的会计部门负责人出面, 根据企业经营管理者对企业经营管理行为的理解, 对会计的核算结果提出二次审核意见, 然后由第一次未参与会计核算的企业会计人员进行二轮审核的会计方法。这种方法将同样的会计审核工作交给不同的会计人员完成, 从而最大限度地避免了人为主观因素产生的会计审核不够严谨细致进而违反会计的谨慎性原则的问题。二次审核的尝试, 给企业管理者展示的是不同会计人员在同样的会计准则下会计核算的结果。两次核算的结果因为有了对损失的评估和对盈利的不计而存在很大的变数, 几乎很难得到完全一致的结果, 但是两次核算之后, 在会计谨慎性原则影响下的会计核算结果的大趋势可以得到确定, 因此经过二次审核后给企业经营管理者提供的政策参考更加客观、更有说服力, 在企业成本和费用的控制方面给出的建议也更具有参考价值。这样一来, 只要企业的经营管理者正确认识二次审核的结果, 企业的经营成本和经营管理费用的水平就能得到有效遏制, 企业的盈利能力就能有效增强。

2. 独立审核法

所谓独立审核法, 就是将企业经营管理行为的会计核算工作整体委托给具有国家认可资质的、具有一定经验的、诚信指数较高的会计师事务所来进行的一种会计工作方法。在这样的工作方法下, 会计师事务所的会计人员对于企业行为的预估将是绝对客观公正的, 会计师事务所给出的审核结果也最具有参考价值。只要企业的经营管理者认真参考会计师事务所的会计师们给出的政策建议, 企业的盈利能力就会得到显著增强, 企业的利润自然也就会水涨船高。

3. 升级加速折旧法

传统的加速折旧法是指在固定资产使用初期计提折旧较多而在后期计提折旧较少, 从而相对加速折旧的方法。所以, 所谓升级加速折旧法, 就是采用将年数总和法和定律递减法相结合的方法计算企业资产折旧的一种升级后的加速折旧会计核算方法。先利用年数总和法对固定资产的总使用年限加以确定, 然后再用定律递减法科学计算出当前固定资产的实际折旧情况, 从而对企业资产的实际状况进行准确评估, 进而得到可信度更高的评估报告, 给企业的经营管理者以科学的指导建议, 帮助企业提高利润。