三大绩效管理工具

三大绩效管理工具（精选6篇）

篇1：三大绩效管理工具

一、目标管理 MBO (Management by objective)

提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作，”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。

目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：

1、重视员工、自主授权，工作空间大。

上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。

2、严谨的目标体系。

通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。

3、重视成果

整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益(奖金、晋升等)密切相关。这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。

在程序方面，目标管理的基本程序包括：

1、设置目标

“一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。(最好以绩效委员会议的形式)b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。

2、实现目标

我们把实现目标当作一个过程来分析。在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下，预警机制在保证充分授权、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性;调整机制是指在战略出现调整或者新的重要任务出现时，目标也需要相应调整。这两个机制在实现的过程中意义重大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。

3、评估目标

目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。

二、关键绩效指标 KPI(Key performance indicatior)

这个是大家最熟悉的绩效考核方法了，

用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。”

采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清晰、计划及时而有预见性。

既然称为关键绩效指标，那一眼就能看出符合20/80定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能，那么对关键指标的设计就显得十分重要了，常用的分析方法就是鱼骨分析法，案例如下：

一个企业的目标是成为世界领先企业，那么如何推导出它的kpi来实现组织目标呢?

现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI，然后进行评分，这是我所见过的最白痴的绩效考核方法。笔者个人认为KPI的实施较MBO要难，若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样，倒可以建议参考BSC的框架，即从财务、客户、内部流程、学习成长方面来设置。

三、平衡记分卡 BSC (Balanced Score card )

刚才谈到BSC，就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。

那么什么是BSC呢?它与其他考核方法相比又有什么不同呢?要想实现它又需要什么先决条件呢?我们一一来了解。

(一)BSC含义

BSC与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素(即客户因素、内部运营因素、学习成长因素)，即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平衡，或者说保证企业四个方面最大化之间的平衡，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。

(二)BSC的特点

A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具;

B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展;

(三)实施bsc的条件

在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统(尤其中层晋升课程体系)、有没有质量管理、若没有，建议不要做。

作为企业的绩效体系构建人员，对于绩效方法的选择和实施受于许多因素困扰，有些企业有良好的绩效考核体系，但少了领导的参与与推进;有些企业高层十分重视，却麻木的采用bsc、结果没有达到预期却让全体员工深感复杂和反感。所以做好绩效任重道远。

篇2：三大绩效管理工具

逻辑是什么?笔者认为：逻辑是指事物之间的关系，如生物圈内的食物链条等。逻辑反映一种内在联系，能相互作用相互影响，绝大多数情况下，逻辑是可以用语言表达出来的，有些未知领域内的逻辑需要细致研究探索后才能表达，有时即使表达出来也未必正确，因此，逻辑是需要验证的。

由于每个人的思维定式是不同的，这自然受知识范围、社会阅历等约束，对待事物的观点自有所不同，但事物内在逻辑的真相只有一个，那就是客观存在。

对待绩效管理的研究，不少人著书立说，最终目的只有一个，那就是：授人以渔而非授人以鱼。都希望能揭开覆盖在绩效管理表面的盖子揭示其真相，例如诺顿的平衡计分卡、还有KPI等管理工具，都是在教人们如何离绩效管理内在逻辑的真相更近一些罢了。

专家也是希望结合自己所学和所知，尝试在揭开盖在绩效管理表面的盖子，虽然力量是微不足道，但还是希望试一试，或许能掀开一个缝，看到一线曙光。

绩效管理不是一个独立管理系统，它是融入三大核心系统内的一个金线，若把三大核心系统比作企业珍珠的话，绩效管理系统就是穿住三个珍珠的线;从绩效管系统的内在特征来看，将有绩效目标的构成和确定、绩效目标的分解、绩效目标的实施与总结等，从表象特征来看，就有图表与数字，图表与数字反映来自各方面的信息，如财务信息、销售信息等。

至此，我们需要进一步来了解绩效管理到底内、外在逻辑是什么?

我们知道，绩效管理虽然不是企业成功的唯一法宝，但它所能起的作用是在所有其它条件相同的情况下对企业加以区别，企业做绩效管理有种种目的，若不结合行业现状和企业现状两方面，仅是依据企业老板的指挥棒转的绩效管理就很难有内在逻辑，因为纯是一个人的逻辑，不是真正绩效管理系统的逻辑。

第一层面的逻辑：绩效管理系统设计理念来源于企业经营理论。

什么是企业经营理论?经营理论是基于对企业的假设，管理大家彼得。德鲁克曾这样论述企业经营理论，他在《现代商业理论》一文中，曾指出，经营理论应该有三部分组成，一是组织对予年处环境的假设，关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设，二是对于自身根本目标的假设，三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调，经营理论不是一成不变的，正是因为如此，能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分，

如果将企业比作一条龙的话，企业经营理论就是龙头，绩效管理系统就是血和肉，三大核心管理系统就是龙骨，企业理论既然不是一成不变的，因而绩效管理系统必须随着神经系统的指挥并配合龙骨发挥作用。

绩效管理系统的本质是帮助企业更好运营从而实现战略目标，是支持企业三大核心系统运作的更加顺畅。

第二层面的逻辑：绩效管理系统内各环节互存逻辑

绩效管理是一个过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬.柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议，他这样写道：“人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。”在这里，柯维教授明确提出了绩效评估前的准备工作，也就是绩效计划的重要性。

绩效计划是绩效管理系统的首要环节，是绩效评估面谈和谐的基础;绩效实施的依据亦是绩效计划，绩效实施离不开监督和辅导，管理人员通过各种手段了解员工的工作进度，与员工进行持续的绩效沟通，对绩效期间可能发生的各种问题进行预防或解决，帮助员工更好地完成绩效计划;绩效考核是对绩效计划实施后的信息资料进行总结、梳理、分析，继而得出结果;绩效反馈是指管理人员结合绩效计划和考核结果，与员工进行沟通，向员工反馈员工考核指标的完成情况，通过对绩效计划的检讨，与员工签订绩效改进计划，进入下一个绩效考核周期。

第三层面的逻辑：绩效管理系统输出结果有逻辑

绩效管理离不开企业经营理论，在制定绩效计划时，就对绩效结果有了预估，必须经过绩效沟通、监控、反馈等环节，绩效结果才有意义。

绩效结果是对绩效计划的验证，是检验绩效计划的标准，比如说：若在绩效评估阶段，领导带头越野跑，沿途带头玩撒纸游戏将是对绩效管理系统的致命打击。

绩效结果最关键在于如何应用，应更多应用于人力资源管理决策过程中，如员工职位晋升、培训与开发、薪酬调整等，这将有利于企业的绩效改善，主要是生产率方案的改善，因此，在对绩效结果的分析时需要本着客观的态度和出发点。

如果在向员工反馈绩效结果时，忽视员工绩效改进计划的制定，就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法，在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。

作为企业大都明白，要获得成功，就必须要比竞争对手做得更好，但如何才能做得更好呢?是不是有了绩效管理系统，企业就一定能获得成功易如取囊中之物呢?答案自然是肯定的，因为企业获得成功的因素是其它方面的管理如运营、市埸或研发等，而不是成功的绩效管理。

专家分析说：如果单纯地依靠绩效管理，企业间的竞争将不复存在，成功的绩效管理系统必须符合以上三个层面的逻辑要求。

篇3：三大绩效管理工具

我国在“十五”期间, 经济保持了持续、快速、稳定的增长态势。其中民营企业的发展起到了积极的作用, 民营经济越来越成为人们关注和投资的热点。经济圈是衡量一个国家或地区社会经济综合发展水平的重要标志, 是带动整个经济发展的增长极。长三角、珠三角和环渤海经济圈是我国最有活力的三个经济圈, 其民营经济发展相对较早并且具有一定的规模和代表性。研究这三个经济圈内民营企业的绩效、比较三者之间的差异对整个民营经济的发展都具有指导意义。

目前针对民营企业分区域的比较研究相对较少, 本文力图得出哪一经济圈的上市民企的财务总体绩效更优, 是否具有各自的比较优势, 并得出有意义的结论。为政府部门把握地区的发展趋势、正确制定经济发展的目标和政策及企业制定未来发展规划提供依据。

1 研究方法

1.1 样本的选取

本文定义的民营企业是指在我国境内依法设立的, 不属于国有及国有控股、外商投资的企业。本文选取注册地在长三角、珠三角和环渤海三大经济圈的上市民营企业, 并剔除有如下情况的企业: (1) 国有股 (包括国家股和国有法人股) 大于20%; (2) 发生严重亏损; (3) 金融和银行类上市企业; (4) 存在极端异常值。依据获得的97加样本企业2004年～2006年度报告资料进行分析。三大经济圈中的上市民营企业的产业结构类似, 即均以第二产业中的制造业为产业支柱, 以现代服务业为辅, 如房地产业和信息技术业。

1.2 评价指标

企业财务绩效的表现形式是多方面的, 在评价企业信用能力指数时要综合企业的财务效益状况[1], 并能符合企业总体经营与长期发展战略的要求。综合考虑目前我国上市民营企业的实际情况, 除了满足指标的内涵明确清晰、有独立性、有针对性等基本要求外, 还根据4M原则 (Meaningful、Measurable、Manageable、Material) [2], 选择企业的盈利能力、偿债能力、资产管理能力和成长能力四个方面的指标来体现其财务绩效[3]。

1.3 综合得分模型的确定

本文采用因子分析方法[4], 因子分析是一种降维、简化数据的技术, 其基本思想是根据相关性大小把变量分组, 使得同组内的变量之间相关性较高, 不同组的变量相关性低。这种方法克服指标间的相关性、重叠性, 用较少的变量来代替原来较多的变量对复杂的区域经济问题进行深入分析、合理解释和正确评价, 而这种替代可以反映原来多个变量的大部分信息。

因子分析的数学模型为:Y=AF, 其中Y为综合评价指标体系中p个标准化指标 (可观测) 构成的列向量, A为因子载荷矩阵, F为n个因子构成的不可观测向量。因子模型具体可写成:

$\{\begin{array}{l}y{}_1=a{}_{11}f{}_1+a{}_{12}f{}_2+\cdots +a{}_{1n}f{}_n+\epsilon {}_1\\ y{}_2=a{}_{21}f{}_1+a{}_{22}f{}_2+\cdots +a{}_{2n}f{}_n+\epsilon {}_2\\ \cdots \\ y{}_p=a{}_{p1}f{}_1+a{}_{p2}f{}_2+\cdots +a{}_{pn}f{}_n+\epsilon {}_n。\end{array}$

上式满足n<p, 式中aij为因子载荷系数, 是第i个指标在第j个因子上的负荷;εi为特殊因子, 在实际建模中可忽略。

2 实证分析与结果

本文应用SPSS13.0统计分析软件对数据进行处理。

表2的检验结果显示, KMO=0.742>0.7, 并且巴特利特球度检验的显著性水平为0.000<0.01, 所以标准化后的数据可以进行因子分析。

从表3可以看出, 当提取6个特征根时, 除了存货周转率较低外, 其余所有变量共同度较高, 说明大部分信息都可被因子所解释。

由表4中可以看出, 当选择前6个因子作为公共因子时, 方差累计贡献率可反映原始变量80%以上的信息度, 满足了因子分析用变量子集来解释整个问题的要求。

为便于对公共因子解释, 对因子载荷矩阵进行方差最大法旋转 (表5) 。根据因子分析的原理, 每个公共因子和其包括指标应具有高度相关性, 而各个公共因子之间是互不相关的。从表6本文得出六个因子, 其中因子1的主要变量是ROE、ROA, 可以概括为盈利能力因子;因子2在总资产周转率、存货周转率和流动资产周转率上的系数相对较高, 概括为资产管理能力因子;因子3在流动比率和速动比率上得分相对较高, 概括为短期偿债能力因子;因子4在总资产年增长率和主营业务收入年增长率上的得分相对较高, 概括为成长性因子;因子5在主营业务利润率和净利润年增长率上得分的绝对值相对较高, 表明主营业务利润率和净利润年增长率有比较密切的关联性, 概括为该特殊因子为交叉因子, 体现了企业主营业务的获利表现及获利能力的成长性;因子6在资产负债率上的系数最高;定义为长期偿债能力因子。

计算因子得分及综合评价得分。

这里记Fi样本上市民营企业在第i个因子上的得分, Yj为第j项财务指标经过预处理之后的标准化数据。由表6则有:

F1=0.326Y1+0.313Y2+…-0.117Y13,

F2=-0.025Y1-0.019Y2+…-0.115Y13,

F3=-0.026Y1-0.029Y2+…-0.102Y13,

F4=-0.094Y1-0.048Y2+…+0.844Y13,

F5=0.048Y1-0.016Y2+…+0.007Y13。

每个因子揭示了上市民营企业综合财务绩效优劣某个方面的特征, 故本文以因子特征值的贡献率为权重来加权计算企业竞争力的综合得分, 由表4得到竞争力的综合评价指标值。

W=0.288 13F1+0.180 62F2+0.108 92F3+0.084 10F4+0.074 06F5+0.068 08F6。

通过构造因子评价模型, 我们得出2004年～2006年三大经济圈97加样本企业的财务绩效排名。以2006年为例说明。

单纯从数量上看, 长三角经济圈的上市民营企业占有明显优势;按样本结构来看, 环渤海经济圈财务绩效排名靠前的上市民营企业比例更高。另外, 无论是从入选二十强企业的数量还是比例来看, 珠三角经济圈均处于劣势。

无论从综合指标还是分项指标来看, 长三角经济圈的上市民营企业都具有相对优势, 说明该地区样本总体的财务绩效表现最优, 但是方差波动比较大, 可见区域内各企业之间的财务绩效水平不够平均。综合指标来看, 珠三角经济圈的上市民营企业财务绩效表现相对较差, 从分项指标来看, 长三角经济圈有三项指标最优, 珠三角和环渤海经济圈在不同的因子上各有千秋。

采用简单移动平均算法对历史财务绩效变化轨迹比较, 可以得到2004年～2006三年三大经济圈上市民营企业各项绩效因子的平均水平和排名, 如表10所示:

2004～2006年三年中, 三大经济圈上市民企的平均综合财务绩效表现排名依次是长三角经济圈、环渤海经济圈和珠三角经济圈。从分项指标来看, 长三角经济圈具有很强的资产管理能力、偿债能力 (长期和短期) , 较差的主营业务盈利性和利润的成长性;环渤海经济圈具有较强的盈利能力, 较差的资产管理能力和成长能力;珠三角经济圈具有很强的成长性和主营业务的盈利能力, 但是在偿债能力 (长期和短期) 以及总体盈利能力上表现较差。

根据三大经济圈上市民营企业三年的平均综合财务绩效可以绘制出它们的变化轨迹, 如图1所示。

可以发现, 长三角的上市民营企业的总体财务绩效水平最高, 珠三角的上市民营企业的总体财务绩效水平最差。从趋势上来看, 长三角经济圈呈先升后降波峰状。珠三角经济圈的呈先降后升的波谷状。环渤海经济区圈虽然始终排名优于珠三角经济圈, 但是连续两年综合财务绩效处于下降水平, 尽管下降幅度趋于缓慢, 但是与珠三角之间的差距呈现逐渐缩小的趋势。

2 总结与建议

本文所选的97家上市民营企业仅仅是这三大经济圈内众多上市民营企业的一小部分, 而且是其中优秀的、具有一定规模的上层部分, 只反映其中发展和业绩较好、规模较大、市场知名度较高的一部分优势企业。

珠三角经济圈从2004年开始先后面临民工荒和能源短缺危机, 已步入高成本时代, 经济转型势在必行。由于珠三角的民营经济发展较早, 家族企业的模式相当普遍和深入, 要适应新的环境就必须进行改造进而建立现代企业治理结构。人才的竞争也将愈演愈烈, 珠三角必须要采取相应措施吸引人才, 留住人才。

环渤海经济圈起步较晚, 要尽快实现区域经济一体化, 政府的大力扶持极为重要的, 产业集群的提升是该地区民营经济发展的有效途径。

长三角起步比珠三角略晚, 但是发展迅速, 实力雄厚。未来建议第一进行产业结构调整;第二利用自身优势, 推动“民外合璧”, 走外向型发展之路;第三, 江浙沪三地依托各自的比较优势, 进一步完善区域协调和分工机制[5]。

参考文献

[1]财政部注册会计师考试委员办公室.财务成本管理.北京:经济科学出版社, 2001:19—27

[2]于亚利, 周晓, 吴伟, 等.西方银行财务业绩考评:怎样核算机构、部门、产品和客户的业绩.北京:企业管理出版社, 2003

[3]企业效绩评价操作细则 (修订) (财统[2002]5号)

[4]王敏.因子分析法在上市企业绩效评价中的应用, 石油大学, 2005:30—32

篇4：绩效管理的三大误区

误区一 被忽视的沟通作用

企业有许多不同种类的业务与管理活动，无论是制定战略抑或是实现战略，都离不开一系列的战略执行活动和各种辅助性与支持性活动，例如销售、市场研发、生产、采购、财务、物流、人力资源等。这些业务活动与管理活动或直接或间接地影响着公司战略的实现，因此，对企业而言，制定战略固然重要，但如何配置资源、将战略分解为具体的业务与管理活动，就成了决定战略能否如期实现的关键所在。所以，对于企业的高层管理者而言，如何对公司上下去解释、沟通公司战略，引导公司战略的实现，就成了一项重要而又必须长期坚持的工作。解释、沟通、引导公司战略，需要一套完整的绩效管理体系而不仅仅是设计绩效指标那么简单。实践中发现，许多企业在绩效管理的沟通作用上，都面临三个常见问题：

一是中基层员工不知道公司战略，只知道自己的工作内容。战略本身并不深奥，也并非秘密，但有相当一部分企业的管理者却认为公司战略是高层领导的事情，与中基层员工无关，中基层员工只需要做好本职工作即可，不需要清楚公司的战略。持有这种观点的企业不在少数，并且也有足够充分的理由：员工只需要做好分内的工作，公司的战略、目标、定位等“高深”问题，那是领导们需要操心的事情，与己无关。那么，事实果真如此吗？让员工及时了解公司战略，最大的意义在于增进员工对企业的归属感。更重要的是，对于中层管理者而言，他们可以时刻检视自己的工作、所辖部门的工作输出是否能够与公司战略保持一致性。

二是部门使命、目标与公司战略的关联性不足。企业的整体性战略（目标）需要各个部门相互协同、共同作用，形成合力才能够实现。因此，要实现公司的整体战略，不仅需要各高层领导制定相应的功能型战略（也称为职能战略，如财务、生产、研发、人力资源等），还需要对这些功能型战略所包含的关键活动进行导向性的明确，即确立相应的战略主题。然而，实践中许多企业在制定了公司战略之后，很少再去制定功能型战略，更没有确立各职能部门的战略主题。这些企业只是对KPI进行了部分调整，或是改变了某些KPI的权重。采取这种方式虽然仍旧可以对各级管理者与员工的工作成效进行评价，却不容易将部门和岗位的工作输出与该部门所承担的战略使命关联起来。换言之，就是考核依旧，但考核结果即便是好的也不确定会不会、在多大程度上会对公司战略的实现产生促进作用。以如此方式进行绩效管理，不仅是将绩效管理降格为绩效考核来操作，还会导致公司战略难以实现的局面。

三是绩效沟通方式不当，忽视了过程引导和监督。正确的绩效沟通方式不仅应该是在月度或季度考核结果出来之后，对被考核者进行结果的质询和面谈，而是应该建立正式化、常态化的绩效沟通会，定期对公司级、部门级和岗位级的绩效达成进度及质量做评估，及时调整并对过程进行实时控制。对于公司高层而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以对战略执行的过程进行实时监督，对偏离或未达标的部门工作进行支持、辅导或评价；对于各部门的管理者与员工而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以将战略执行过程中本部门所遇到的困难或障碍及时向公司高层反馈以寻求支持和帮助，实现了上下互动、多维沟通、过程监控，建立起了坚实的战略执行保障。

误区二 被过度使用的激励作用

提到绩效管理的激励作用，首先联想到的就是绩效工资或奖金。在实际操作过程中，无论是薪酬设计公司还是企业，都会选择在员工的总收入中设计一定比例的绩效工资或奖金，并且将这部分浮动收入与员工的绩效表现挂钩，以此激励员工更好地完成绩效指标，并获取更高的浮动收入。

采取这种方式有两个优点：一是企业可以将部分刚性的人力成本转化为弹性的人力成本，并将部分风险转嫁到员工身上；二是可以较好地消除员工的惰性，激励员工更努力地开展工作。但是，采取绩效工资或奖金作为员工激励的方式也有两个不足：

一是物质激励手段的隐性成本很高。显性成本容易观察也容易控制，但隐性成本往往很难观察和控制。物质激励手段最大的隐性成本有三项，分别是用于获取绩效考核数据以及验证数据真实性的成本、用于统计汇总绩效考核得分的成本和用于纠正错误数据和事后绩效面谈的成本。这三项成本累计起来就是一个很惊人的数字，有时候甚至会超过通过绩效工资而节省下来的成本。

二是当员工收入达到一定程度之后，物质激励的边际效用呈递减趋势。吸引、保留和激励员工有三种常用方法，也就是俗称的感情留人（企业文化、工作氛围）、事业留人（职业发展通道、员工学习成长等）和待遇留人（物质激励，如增加调高基薪或奖金数额、员工持股等）。物质激励作为最直接、见效最快的方法，为绝大多数企业所采用。但是，仅有物质激励远远不够，对于中高层管理者来说，有时候影响其满意度和敬业度的因素往往不是物质，而是企业文化或职业发展。

即便对于普通员工，当他的收入达到一定程度之后，物质激励手段已经很难满足需求，他开始关注更多非物质性的因素，如个人的职业发展、员工关系是否融洽、对上司的领导风格是否满意等等。这时，物质激励手段对他而言，吸引力就变得很小。任何人都需要激励，上至CEO下至前台文员。但是，物质激励并非万能的，人们在物质需求之外，还有许多个性化、差异化的非物质需求。物质激励要广泛使用，但需要结合其他激励方式，否则成本高、效果还不好。

误区三 容易被误用的评价作用

评价不等于考核，但实践中很多企业都将绩效考核等同于绩效评价。大多数企业对绩效管理的理解和使用都停留在考核上，其实这已经陷入了“绩效主义”的误区。将工作过程或输出按照一定的逻辑进行编码和量化，以对此进行评价，这就是量化论者的核心主张——问题在于，在任何一个组织里，有许多工作都是无法直接产生显性的、可观测的输出，例如研发；但这些隐性的、难以观测的工作又会对最终的业绩甚至是公司的存亡产生重大影响。因此，将绩效考核等同于绩效评价，会在企业里形成一种很坏的导向——工作的表面化、员工管理的机械化以及员工行为的应付了事。

事实上，绩效考核只能对一些可量化的、由战略分解成的具体业务活动和管理活动进行考核，虽然可以通过绘制战略地图，将绩效指标的设定与公司战略紧密结合，但在此之外，还有许多不易或无法量化的工作不应该也不适宜采取量化的方式。

对于员工管理这个重要的工作而言，除了绩效评价之外，还有许多更重要的工作需要完成。例如企业文化的塑造、团队的凝聚力与士气的提升、员工敬业度的提升等，这些无法量化也无法转化成绩效指标的重要工作，应该通过引导、培育、熏陶的方式，去影响和同化员工、去潜移默化地让员工用企业主张的思维和行为来开展各项工作，而不是用简单、机械、量化的方式来评价员工。

员工管理是企业管理的基础与核心，员工管理好了，企业自然也会管理的好；管理员工需要对很多管理指标和工作内容进行量化考核，但又不能完全依赖量化考核；绩效考核是方法而不是目的，而且还不是惟一的方法。如果绩效考核可以取代员工管理，那么企业的管理将会变得无比简单，更不会有那么多的企业因为员工离职率高而发愁，也不会有那么多的企业由于经营管理不善而倒闭破产。

尽管绩效考核存在不少弊端和不足，但它仍然是员工与企业绩效评价的重要手段；正确的做法是要绩效、但要避免绩效主义；要量化，但避免全盘量化和唯量化论。总的原则是：对无可争议的、可以用明确的数字来表达的工作输出进行量化处理，但对于隐性的、不易观测的、难以用明确的数字来表达的过程性工作，则不宜采取绩效考核的思路与量化的思维，而应该采取其他柔性的、潜移默化的、有利于过程控制的方法进行引导和监督。

篇5：人力资源三大绩效体系设计工具

明阳天下拓展

引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。

过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。

但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？

目标管理（MBO）

MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。

共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。

共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。

通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。

MBO有许多优点：

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。

（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。

（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。

关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。

平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

核心内容：

BSC在理论研究上具有如下的优缺点。

优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：

首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；

再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。

企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：

（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良

（2）缺乏有效的员工绩效管理系统

（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等

（4）希望实现突破性业绩

（5）需要转型或变革的国营企业

（6）希望实现长期发展，打造百年品牌（7）规范化管理，提高整体管理水平

（8）提高组织战略管理能力

（9）二次创业的民营企业

（10）希望对市场有更快的反应速度

综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

分析与总结

在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。

但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。

其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。

篇6：三大措施提升招聘绩效

招聘, 绩效, 分公司, 生产部, 中国 招聘是企业人力资源管理活动的一个重要的组成部分，是满足企业人力资源需求、帮助企业提升绩效的重要手段。在招聘工作中，我们常常被一系列问题所困扰，其中三个最核心的困扰是：缺乏岗位体系、缺乏识人手段、人岗发生错位。那么采取什么措施破解这些困扰，真正实现人岗匹配呢？让我们从NTT公司的招聘案例讲起。

一、NTT的招聘案例：令人担忧的人才招聘绩效

NTT化学公司是一家跨国企业的中国的分公司，主要生产、销售化学制剂，随着生产业务的扩大，准备在公司生产部设立一个人事经理，主要负责生产部与人力资源部的协调工作，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。公司在大众媒体上发布了招聘广告，岗位：公司生产部人事经理，职责：负责生产部和人力资源部协调性工作。

在一周内的时间里，收到了600多封简历，人力资源部筛出60封有效简历，经筛选后，留下6人。与生产部经理沟通后，进行了共同面试，经过筛选后认为可从两人中做选择：李楚雷和王勇志。他们将所了解的两人资料对比如下：

李楚雷，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，此前两份工作表现良好。

王勇志，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

从以上的资料可以看出，两人条件基本相当。但值得注意的是王勇志缺乏上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知。在此期间，李楚雷静待佳音；而王勇志给人力资源部经理多次打电话，一方面表示感谢，另一方面表示非常想得到这份工作。

生产部经理反复考虑后，与人力资源部经理商量，人事部经理说：“我们对王勇志的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”生产部经理说“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王勇志。

王勇志到公司工作了六个月，经观察：发现工作不如期望得那么好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王勇志也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样，工作性质和面试时所描述的有所不同，也没有正规的工作说明书，谈好的薪酬待遇又有所减少。

那么，到底是谁的问题呢？ 二、三大困扰影响招聘绩效

招聘是企业人力资源的一个重要的组成部分，是全部人力资源管理流程的起点。招聘的首要任务是解决企业人力资源短缺问题，为企业空缺的岗位寻找合适的人才，帮助企业提升绩效。正如案例描述的那样，截至目前为止，招聘的有效性仍然很难得到快速提升。德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中曾经指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效，企业招聘的有效性仍然困扰着许许多多的企业管理者和决策者。

企业招聘的基本法则应该是“人岗匹配”。企业所招聘的员工是“企业人”而非“自然人”，没有好坏之分，只有匹配不匹配，适合不适合。岗位是企业发展经营的基本单位，岗位的生产力直接决定企业的经营效益。因此在招聘的过程中，严格把握“人岗匹配”的基本法则，找到与岗位最匹配的候选者，（即我们所招聘的人要有能够胜任该岗位的能力，而且岗位所要求的能力素质我们所录用的人才又恰好具备），真正做到人得其岗，岗得其人，是衡量企业招聘工作成果与成效的重要指标。但纵观企业招聘管理的现状，我们在“人岗匹配”上存在着种种难题与困惑，阻碍着我们有效开展人力资源招聘工作。

困扰之一：企业缺乏完整、规范、有效的岗位体系。

岗位是企业一切人力资源管理活动的“基点”，企业人力资源工作中重要任务是建立一整套完整有效的企业「岗位体系」。「岗位体系」包含的不仅仅是一个企业依据组织架构，设立什么样的岗位，而且还应包括岗位的具体工作内容、工作职责以及岗位人员的能力及素质要求。企业只有建立了规范、高效的岗位体系，才能是为企业需要什么样的人才给出了明确的定义与要求。

但是令人遗憾的是，相当一部分企业还没有建立岗位体系，还没有对组织、岗位开展过完整有效的梳理。大多数岗位是在发展过程中自然形成的，时过境迁，随着业务的发展与变化，有的既缺乏完整的工作内容和岗位职责，也没有完整的人员素质要求，甚至岗位信息是陈旧和过时的。

没有明确岗位体系、岗位人员素质能力要求的招聘，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”，只能跟着感觉走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提条件就是建立完善的企业岗位体系。

困扰之二：对人才缺乏有效评估，识人不明。

人才是企业存在的前提，人才素质是关系到每一个企业能否兴旺发达的核心问题，在招聘过程中，选择匹配的、高素质的人才是我们的工作重点。在人员招聘过程中，如何获得合适的高素质的人才呢？人才评估就显得十分重要而迫切。一个人才究竟能否适应岗位需求，能否为企业创造价值，需要我们认真加以评估和鉴别。

过去传统的人才招聘过程中，我们更多着眼于显性特征、硬件条件的筛选，而对个人的性格特征、胜任力倾向、责权等级、第一反应（品德、性格、兴趣爱好）等隐性特征、潜在技能等难以有效识别和评估。很多时候，招聘者往往会被被招聘人的高学历的光环、众多证书的光环所迷惑，而对真正影响个人绩效的深层次的隐形特征和技能却视而不见。

缺乏有效评估、主观武断的招聘方式，只能是“繁花渐欲迷人眼”，在一叠叠的天花乱坠的应聘材料中迷失了方向，花费了大量精力而无所得。

困扰之三：人才素质与岗位需求发生错位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大才大用，小才小用，各取所长。”可见，人无完人，各有所长，各有所短。世界上绝无真正的垃圾，所谓的垃圾，只是放错位置的资源。

我们经常会从不同的渠道听到抱怨声，老板抱怨员工能力差，素质不高；员工抱怨岗位不好，不适合自己；人力资源管理人员抱怨人才难寻。众多抱怨其实只有一个原因，就是没有将合适的人放到适合的岗位上去。我们企业比较喜欢干的事情是，将一个绩效非常不错的技术研发人员提拔到部门经理的岗位上，本人在专业技术岗位游刃有余，但从事管理就未必那么在行，于是乎企业“多了一个管理庸人，少了一个技术专家”。一方面，企业会犯错，将人才放到不适合的岗位上；另一方面有时人才自己未必也能保持清醒的头脑，为“功名利禄”所诱惑，走向并不适合自己的人生与事业的道路。

人才素质与岗位需求发生错位如同拉郎配，本不适合的偏要结合在一起，其适应、磨合的成本将会非常高，不但会消耗企业大量的培养、培训成本，对人才本身，也是生命资源的极大浪费。三、三大措施提升招聘绩效

针对三大困扰，我们有必要采取相应的措施，帮助企业解决招聘过程中遇到的种种迷惑，帮助企业有计划的逐步提升招聘绩效，进而提升企业人才绩效，提升企业经营绩效。

措施之一：着力构建完善的企业岗位体系，提升岗位管理能力

岗位也就是一个员工所要完成的一系列任务的组合，构成企业一个工作位置。岗位是人力资源管理中的一个关键性概念，其定义包括三个方面：岗位内容，需要明确责任、任务、功能和义务等；岗位任职资格，需要明确任职者的技能、能力、经历和教育需求；岗位报酬和奖励，需要明确工资、晋升措施及相关激励颁发。

一切企业都是由一系列特定的岗位所组成，经过科学设计和规范的所有岗位的总和，就构成了企业的岗位体系。构建企业岗位体系的基本方法是全面开展岗位分析，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

岗位分析有着比较成熟的方法，企业可以根据自身特点，选择合适的方法开展岗位分析，逐步建立岗位体系。主要方法有：工作实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等。各企业可根据实际，选择使用，至于具体选择什么样的方法，可选择有经验的咨询公司协助解决。

措施之二：开展人才测评，有效掌握人才素质能力

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

人才测评技术在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。

人才测评的方法包含人才测量和人才评价两类，人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。

当今流行的人才测评方法很多，主要包括履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试、情景模拟、评价中心技术。

措施之三：做好人岗匹配

招聘管理的职责就是选择合适的人才，放到合适的岗位上去，简言之，也就是真正做到人岗匹配，岗得其人，人适其岗。人岗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是将员工的个人素质能力与岗位需求相对照，尽可能把合适的人才放在合适的岗位上去，充分发挥人才的工作潜能，实现人才的有效利用。

人岗匹配方法很多，比较常用的是“雷达图”，下面是一幅人才素质能力与岗位需求之间的模拟“雷达图”。

图中给出了10项关于人才素质能力及岗位需求模拟分析指标的雷达图，从图中我们可以清晰的看出，10项岗位需求指标中，被分析人有“头脑灵活、激励下属”两项指标低于岗位的需求。此时，招聘管理者需要判断，“头脑灵活、激励下属”在招聘岗位中是否是最重要的，是否可以通过培训加以提升。如果在可以接受的范围内，则此人可以成为岗位人选。同样，我们可以在一张雷达图上现实多个人才的素质能力，进行更加直观的对比分析，在此基础上，进行定性的判断，已决定岗位的最终人选。

当然，在工作中我们要既要避免“人才浪费”，又要避免“无法胜任”，要依据企业实际，做综合考虑和评判，力争人才投入产出更加优化、合理。当今，一部分人才吸引力较强的单位存在着大量“人才高消费”误区，而人才吸引力弱的单位又出现人才紧缺的矛盾，这些都需要我们在具体招聘工作加以避免。