班组管理三大流程

班组管理三大流程（共8篇）

篇1：班组管理三大流程

班组管理三大流程

一、班组职工工作的基本流程是：参加班前会→集体上岗→现场接班及隐患排查→生产前安全确认→“手指口述”标准作业→配合验收→现场交班→集体离岗→参与监督班组考核及班务公开等。

二、班前会的基本流程是：点名→安全确认→任务分工→讲述安全要求→工作点评→安全宣誓→集体上岗。

三、班组长管理工作的基本流程是：主持或参加班前会→ 组织职工集体上岗→ 现场接班及隐患排查→ 落实隐患整改→ 落实安全确认 →班中汇报 → “走动式”巡查→ 验收→ 现场交班 → 集体离岗 → 班组考核 → 班务公开等。班组十项管理制度

一、集体上（离）岗制度

1.班组长必须坚持与班中职工同上同下，做到主动交接班并提前进行交接班的隐患排查；

2.班中班组长要加强走动巡查排查运转中存在的隐患，发现隐患要立即处理，处理不了的要立即汇报队值班干部。

3.班组长有权对班中出现的各类问题进行应急处理，对威胁安全生产的有权停止生产，汇报队值班。

4.下班时班组长必须等班组成员都交接后最无遗留隐患，方可与职工同时下班并向队值班汇报和填写工作记录。

二、现场交接班制度

1.各岗位必须现场交接班，把需要交接的事项交接清楚，双方共同打电话向班长或队值班人员回报。否则一次罚款10元。

2.交接班时间为班前会散后20分钟，最迟不得超过30分钟。否则一次罚款10元。

3.设备运行状况、文明生产、防灭火用具、各种专用工具等都属于交接内容，双方必须交接清楚，交班后所发生的一切状况都有当班人员负责。

4.在交接班过程中，发生事故或异常情况时，双方必须齐心协力共同处理，不得推三阻四，处理完毕后在进行交接。如有违反对责任者一次罚款50元。

5.上班严禁喝酒，如发现对方喝酒或精神异常，不得交接班，并及时回报，确认后喝酒者按旷工处理。否则双方各罚50元，喝酒者同时按旷工处理。

三、安全“三确认”制度

1、针对机电二队分管我矿井上下运输系统和矸石山系统、施工地点多的实际，把安全管理的重点放在生产现场上，严格执行施工前、施工中、施工后“安全三确认”制度。

2、施工前，由施工负责人对施工现场的安全设施、作业环境及特殊地段施工场所进行观察，确认具备安全生产条件后，才允许职工进入，同时向职工详细说明现场的安全状况，需要注意的事项以及应该采取的防范措施。

3、施工中，安排专人负责安全防护工作，观察环境变化情况，提醒作业人员注意安全。施工负责人和安全监护人加强现场巡查，及时纠正、制止职工的不安全行为。

4、如发现有危及职工生命安全的情况时，立即停止作业，人员撤离到安全地带，采取措施进行整改。施工后，要求跟班干部必须对工程质量进行检查验收，确认安全无隐患，质量达标后，才能离开现场。

四、“岗位描述”和“手指口述”制度

1.根据各班组各岗位的实际情况编写“岗位描述、手指口述”学习材料，要求细致、全面、符合实际操作要求。

2.详细编制“双述”推进工作计划，并严格按计划进行。

3.组织“双述”竞赛，促进员工对“双述”工作法的理解和学习热情。

4.组织“双述”的培训学习，负责人要维持好学习室的纪律，保证出勤。

5.认真传达、贯彻、执行、落实好上级下达的各种有关“双述”的文件及会议精神。

6.区队全部岗位都要进行“双述”学习，领导要加强检查、考核工作，对学习优秀的员工给予一定的奖励，不能按进度完成的员工要进行处罚并督促学习。

7.队干部随时抽查岗位人员“双述”的掌握情况。

五、隐患排查和整改制度

1.班组坚持每班开展一次安全隐患排查，对查出的问题逐条进行处理，处理不了的问题在进行上报。

2.对队干部排查出的隐患，要积极主动安排有关人员处理，并要将查出的问题和处理人员及情况如实记录到隐患台帐上，以便进行复查落实。

3.对复查一般隐患问题不能得到落实整改的，又没有汇报情况的一次罚款50元。

4.对复查较大的隐患问题不能得到落实的，又没有汇报情况的一次罚款200元，且每超一天加罚100元。

5.运转班必须每班进行一次隐患排查工作，对于当班能处理的隐患要及时处理，对当班处理不了的隐患要及时汇报队值班干部安排处理，对于重特大隐患还要汇报矿。

六、危险点设立警示标志

1.班组各个施工和岗位的危险地点、设备传动、转动以及带电部位都要设有警示标志，防止人员误入。

2.施工现场各种安全警示标志，未经施工现场管理人员同意，任何人不得移动和拆除；

3.在区队辖区内的特殊岗位，要设立“要害厂所、闲人均免进”警示牌。

4.设备检修期间，要悬挂“有人作业，禁止送电”、“有人作业，严禁起车”警示牌。

七、“走动式”检查制度

班组长要不定时间、不定地点地深入岗位，查安全找隐患，抓“三违”，对查出的问题集中强化治理，确保治理一处，合格一处。要做到“隐患排查、项目、时间、措施、责任人、复查”五到位，以“铁面孔、铁手腕、铁心肠、铁纪律”的四铁精神，严反“三违”。并对各岗位进行定期的走动式巡查，巡查内容包括：职工基本素质、安全生产、劳动纪律、工作质量，经营管理情况，现场危险源识别，隐患排查，各种记录填写情况，“双述”情况等，实现了对安全管理的无缝隙全方位覆盖，真正把精细化管理各项举措落到了实处。

八、定置管理制度

为实现文明办公、安全生产，使生产现场达到科学化、标准化和制度化，特制定本制度。

1、定置管理要以安全为前提，做到操作安全，物放稳妥、防护得力、道路畅通、消防方便；

定置管理要贯彻节约的原则，要因地制宜，利用现有条件，少花钱、多办事；

2、定置管理的动态原则，定置物及场所要随着生产、经营的变化而变动。

3、班组各个场所记录物品规范放置，配件、工具、材料摆放优化定位；

4、与生产、工作无关的物品，一律不得摆放在生产、工作场所；

各类物品与设备要有完整规范的标签、标志。

5、资料柜内的资料、台帐、文件、报表、记录、图纸等要分类放置，资料每册有目录及顺序号，对应资料编上顺序号，并按序装订；资料柜要经常保持清洁、有序、方便取用查找的状态；

卫生用具放在隐蔽处，保持清洁；

九、工作质量验收制度

1、机电维修班组设备日常检修保养，由班组包机人员负责；班组长必须定期进行检查验收。

2、运输班日常操作规范、劳动纪律、记录填写等，班组长必须不定期进行检查验收。

3、电气设备完好方面，无失爆，电缆吊挂整齐合理，设备上架，接地装置牢固可靠，接地电阻符合要求，紧固螺丝完好无松动，弹性垫圈无实效，防暴面处理得当无锈蚀、干裂，设备防潮处理及时，变色硅胶无实效，各种保护装置齐全、动作灵敏可靠，各种仪表、指示灯显示正确。

4、频繁动作的控制开关，接触器接点要定期进行防氧化处理，严防接触不良、断相、粘连等现象发生。

5、机械设备各连接部位紧固，无松动，连接螺丝齐全无缺失；润滑部位、转动部位润滑油液添加合理及时；设备应达到完好标准，及时处理设备运转过程中出现的一切问题。

对有严格日检要求的设备，必须按要求检查，了解设备的运行状况和缺陷情况。

6、检修设备时要爱护设备，不得野蛮作业，设备检修完毕要认真检查，所用物品工具点齐合理存放，并保证现场清洁，不得有散落的杂物。

7、保证设备良好的运转环境，及时清除有损设备运转的杂物、积尘、超额的负荷等。

8、设备检修保养必须用心，及时发现并排除设备所存在的缺陷，并提出防范措施，预防设备缺陷的发展，对于表现突出的人员每次给予不少于50元奖励。

十、互保联保制度

1、加强对职工进行安全知识教育，不断提高职工安全思想意识，增强自我安全防范意识。每位职工工作中必须严格遵守各项安全管理制度，规范安全行为，自觉做到“四不伤害”。

2、安全工作实行互保联保制度。

3、班组根据岗位实际建立固定互保联保对子即安全好伙伴，安全好伙伴在日常工作中应相互提醒和监督。

4、班组长班前必须做好安全讲评，确认好互保联保对子。班中加强检查、监督、提醒。班组长没有明确的，扣班组长10元/次，如出现问题，班组长承担联保责任。

5、同一岗位（包括临时组合检修等）的职工相互实行互保联保，相互监督。

6、独立岗位（包括承包岗位）班组长为此岗位的联保对子，遇重大工作任务，高空危险作业等必须告诉班组长，以便安排人员支援，确保互保联保工作。严禁一个人从事高危工作。

7、新入厂的员工，班长必须指定师傅，师徒为联保互保对子。徒弟发生安全事故的，师傅要相应承担30-100%的责任。

8、班组中若有岗位为一个人的，可以就近岗位安排三人为互保联保对象，班组没有安排的，视为和班组长为互保联保对象。

9、安全好伙伴的其中一人发生责任安全事故或出现违章作业的取消当月安全奖；

篇2：班组管理三大流程

在电力企业里，各类设备事故、人身事故的发生均与班组有关。班组作为安全生产的排头兵，对控制事故发生起着非常重要的作用。倘若班组管理不善、责任心不强，加之对违章违纪听之任之，发生事故的概率将大大增加。在生产管理中，一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组具体实施。国家有关安全生产的方针、政策、法规、条例等也最终要在班组里落实。设备设施也要由班组员工去正确操作和维护。因此，加强班组安全管理对搞好企业安全管理起着至关重要的作用，也是加强企业管理，搞好安全生产的基础。本文从三个方面进行了浅析。

一、夯实安全文化为班组安全管理保驾护航

班组是企业安全管理的着力点，是保证安全的基础，也是孕育企业文化的细胞，而班长则是班组安全管理、完成生产任务的核心人物，这就决定了班长在搞好生产的同时，必须管好安全。在实际生产工作中，工作通常会涉及多个工作面，就班长一人不可能同时负责多个工作面，这就必然导致任务的分配和权力下放，然而每个负责人的执行情况将直接取决于个人安全文化素质。由此可见，搞好班组安全管理就必须提高个人安全文化素质，而提高个人安全文化素质就必须不断夯实班组安全文化，将安全管理向安全文化管理的层面不断迈进，建立安全管理的长效机制，逐步实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，为安全生产提供强有力的精神动力、思想保证和智力支持。

班组安全文化是指班组在长期的生产和发展中不断积累和总结的，为多数员工所共同遵循的基本安全信念、安全价值观和安全行为规范，主要包括理念文化、制度文化和物质文化。因而搞好班组安全文化需从三方面入手，一是建设优秀的理念文化，提高班组管理的软件水平。着重培养班组的安全价值观和安全作业理念，营造良好的安全氛围，对全班成员的观念、意识、行为等形成从无形到有形的影响，培养自律互助型员工，从而减少各类事故，实现安全生产目标。二是建设科学的制度文化，为深化班组安全管理提供必要的制度保障和科学引导。不断改进和完善班组安全管理的指标，制定和实施一系列旨在提高员工积极性的措施，将制度的刚性力量同人性化的管理手段相融合，确保安全文化创建工作的良性发展。三是建设优秀的物质文化，提高班组管理的硬件水平。加大班组安全装置、安全用具和文化设施的投入，为班组安全文化建设奠定坚实的物质基础。发挥班组的群体智慧，学习先进技术和设备，推行技术改造；学习和改进管理方法，改善工作环境；开展安全教育培训和安全活动，提高班员业务素质和思想水平，找准思想定位问题。努力创造安全环境，真正实现以人为本、安全文明生产的目的。

二、明确目标，抓好班组目标管理

一个明确的、行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。目标管理，是通过目标体系的建立和实施，把人和目标的实现紧密地扣在一起，激发各责任者为实现目标而自觉地采取措施，来提高全员的安全意识。目标管理的目的在于通过层层设定目标，建立起完整的、至上而下的目标联锁体系，通过目标的层层分解，措施计划的层层落实，进而形成对班组和个人的导航和控制，保证企业安全工作总目标的实现。

班组目标管理必须注重目标的制定、分解、实施、考核、保证等5个环节。目标的制定要在企业总体目标的指导下，切合班组实际，具有可操作性和执行性，形成个人向班组、班组向部门、部门向企业负责的层次管理，只有个人目标实现了，企业总体目标才会达到；目标的分解要着重于展开、逐个落实，使企业对部门、部门对班组的各项安全管理工作都能够简便、统一、正规地展开，对目标要做到具体化、数据化，做到班组有目标、人人有目标；目标确定和分解后，就必须加强员工的责任感，保证过程管理方法的科学化、规范化、制度化，注重培养员工的积极性、创造性、主动性。目标的考核和保证，则需建立详细的考核制度与奖惩条例，不断的进行监督、检查、改进、完善和进步，做到有奖有惩，奖惩分明，实现班组安全生产目标的闭环管理和良性循环。

三、用以人为本的理念，让安全员做员工贴心人

在实际工作中，安全员要做好本职工作，就必须首先端正自己的思想，摆正自己的位置，同员工多交流，树立服务意识。事实上，安全工作是一件很富 “人情味”的工作，它不仅需要“铁面无私”，更需要“情感投入”。安全员应该明确认识到，自己的工作是为员工工作，自己的责任是为员工负责，不断提高自身认识和责任心，做员工的真心人。

1、树立服务意识，平等待人

有一些安全员，把安全当作是管理者的需要，而不是出于对被管理者的关心与爱护，动不动就考核、训人，颐指气使，态度生硬，要么造成被管理者的逆反心理，要么激化矛盾，从而出现“你说你的”，“我干我的”甚至“对着干”的现象，倘若这样安全工作是不可能做好的。因此，做好安全工作，就时刻需要员工的理解和支持，树立服务意识，多了解员工心境，设身处地为员工分析问题、提高认识，将个人安全与工作紧密联系起来，做到安全面前人人平等。物理学里的牛顿第三定律这样讲到：“一个物体给另一个物体施加一个作用力的同时，也会受到来自另一个物体的反作用力，这两个力大小相等、方向相反”，相信做好安全工作也是同样的道理，你怎样对员工，员工也会怎样对你，深刻体会做好员工工作的同时也是提升自己工作的同时。

2、以身作则，赢得支持

安全工作的“人情味”是讲原则的，离开了确保安全生产这个大前提，就是拿原则“送人情”，就是不负责任的“老好人”主义。作为一名安全员，不仅要在平时的工作中兢兢业业，身体力行，还必须敢于在关键时刻挺身而出，为维护真理而斗争。作为一名安全员，“纠违罚过”是职责所在，因而必须随时作好“得罪人”的心理准备，得罪了少数人，却保全了大多数人的根本利益，这样的“得罪人”是值得的，同时也是不可避免的。因此，安全员必须以身作则。敢说、敢管、敢负责；只有敢说、敢管、敢负责，才能不辱使命，赢得大多数人的信任与支持。

3、说明白话做真心人。由于工作人员的素质良莠不齐，在管理中不可避免的要用到考核、批评等手段。对于常见的具体事务，班组长通常都是直接的命令、指挥。但对于安全员来说，如果也采用这种方法，只能导致班组成员的反感，致使工作无法开展，更合理的则是引导员工换位思考，从不同的角度和高度对他们进行帮助、劝说。针对违章和不安全现象及时加以制止，并从不同角度分析产生违章和不安全现象的原因，摆事实、讲道理，引导大家看到违章的后果，提炼家文化意识，使班组成员能够主动的减少、消除不安全情况的发生。

篇3：班组管理三大流程

班组是企业的细胞, 是企业组织职工从事生产劳动的最基本的单位, 企业的各项工作任务都要通过班组来落实。安全管理工作也是如此。安全管理工作的实质就是保证职工的人身安全和健康, 保证员工和企业人身财产的安全, 保证生产劳动得以顺利地进行。企业绝大多数职工在班组, 绝大多数机械、设备归班组使用和维护, 班组是有效控制事故的前沿阵地。因此, 抓安全管理, 必须从班组抓起。抓好班组安全管理, 扎扎实实地打好安全工作、预防事故的基础, 就抓住了企业安全管理的关键。只有抓好班组安全管理, 使“安全第一、预防为主”的方针和企业的各项安全工作真正落实到班组, 企业安全生产的基础才会牢固。

2 实施步骤

近年以来, “章村矿班组管理研究分会” (矿工会) 和“章村矿安全工作研究分会” (安全部) 紧密结合井下作业实际情况, 分工协作, 联合完成了班组管理“双九步流程”安全工作法的制定工作。

班组管理“双九步”流程, 由两个九步流程“内外双环”组成。其中内环自第三步“岗前班前会”进行切转细化:

第一部分:“外环九步流程”

从职工入井前到区队值班室签字报到, 召开井上班前会开始, 到职工升井后到区队值班室盖章, 填写记录结束, 贯穿了班前、班中、班末整个过程, 主要包括以下内容:

1.值班室签名、班前会→2.集体入井到达工作地点→3.岗前班前会→4.现场 (交) 接班→5.一班三汇报、一班隐患三排查→6.现场交 (接) 班→7.收工会→8.集体升井→9.值班室签名盖章、填写记录。

(1) 值班室班前会

班前会由当日值班人员主持, 在会议室召开, 值班人员、跟班人员及其他所有入井人员参加。跟班人员观察职工精神状态、身体状况及是否饮酒等情况, 在确认无异常后, 方可允许入井。值班人员传达当日上级安全生产重要指示、指令和区队碰头会精神, 简要介绍当天整体工作, 安排布置本班工作;跟班人员对当班工作重点进行强调, 主要补充说明本班安全注意事项。

(2) 集体入井

各单位当班入井人员在井口大厅集合后, 以班组为单位排队集体入井, 入井时班长在队前举旗, 组长在队尾殿后, 到达指定的岗前班前会地点。

(3) 岗前班前会

见“内环九步流程”

(4) 现场交接班

各工种到达工作岗位后, 采取跟班对跟班、班长对班长、岗位对岗位现场交接班。交班人未经接班人和领导同意, 擅自离开工作岗位不能交接班时, 下班出现的一切问题均由上班交班人负责。接班人无特殊情况未到岗接班时, 交班人可经班组长、跟班领导同意后升井, 所发生的一切问题由接班人负责。

(5) 一班三汇报

一班三汇报由各区队的跟班领导或班长执行, 分别向区队值班室及调度室进行汇报。班前主要汇报当班生产安排和工作面情况。班中主要汇报当班生产任务完成情况和有无各类事故隐患影响。交班前汇报当班任务完成超欠情况和遗留下班需处理的问题。

(6) 现场交接班

(7) 收工会

现场交接班完毕后, 由班组长组织本班人员到指定地点开收工会。收工会由班组长主持, 当班所有人员参加, 点名核实。由班长本人或委托副班长完成收工会记录。会议时间正常要控制在10分钟以内。

(8) 集体升井

班长开完收工会后, 清点当班人数无误后集体升井, 不得缺人, 上井时班长在队前举旗, 组长在队尾殿后。所有人员必须列队按规定行走路线达到指定地点, 中途不得分开单人行走。

(9) 到区队值班室签字盖章, 填写记录

第二部分:“内环九步流程”

“内环九步流程”将外环第三步:“岗前班前会”进行环节再细化, 结合精细化管理, 强化班组长职能, 主要包括以下内容:

(1) 班组长带领职工到达指定地点后, 进行现场安全确认。本班人员全部到达工作现场后, 由当班班长负责进行现场安全确认。一是检查防护用品和用具, 看班组成员是否按要求穿戴了防护用品, 是否按规定携带了防护用具。如果不符合规定, 应督促他们改正。二是检查作业现场, 看安全设施是否齐全, 是否存在不安全因素, 如果存在应及时排除。三是检查机械设备, 看是否处于良好状态, 如有故障则应及时检修。

(2) 班组长点名记工。本班班组长对现场进行安全确认, 经确认认为安全无隐患后, 由其负责召开岗前班前会, 以现场答到方式进行考勤记工点名, 在记工卡上登记到会人员名单。

(3) 班组长分配工作任务, 落实互保联保人员。班组长点名完毕后, 分配生产任务到各个岗位, 并根据工作地点及分工情况, 落实职工互保、联保制度, 填写互保联保卡。

(4) 班组长填写班前会记录。班组长根据以上步骤落实情况填写班前会记录。

(5) 班组长根据工作安排开展岗位风险预想预控。结合当班工作任务、工作特殊环境, 做好安全措施准备, 向职工详细讲解各岗位安全注意事项。

(6) 进行现场交接班。

(7) 班组长巡视检查现场交接班情况, 投入安全生产。经当班班长对现场交接班情况进行确认签字后, 带领职工开始进行安全生产。

(8) 班组长向矿调度室汇报班前现场情况。各岗位投入生产的同时, 班组长向矿调度室汇报当班生产安排和工作现场情况, 有无各类事故隐患影响。

(9) 班组长向本区队值班室汇报班前现场情况。当班班组长向本区队值班室简要介绍当前工作现场情况, 尤其是上一班次生产情况。

3 实施效果

“外环九步流程”设计科学严密, 对每步流程流程均有具体要求和相关规定 (因材料篇幅有限, 在此只能简述) , 执行简便, 通俗易懂, 操作性强。矿工会在该流程出台后, 及时在井下一线单位中开展了流程调研, 得出井下岗前班前会是最重要环节中的结论。为了突出井下岗前班前会的重要性, 矿工会通过井下实地观摩班前会和组织一线单位班组长召开座谈会, 对井下班前会的流程进行了逐项的修订, 最大程度地与井下实际相吻合, 同时能和外环流程接轨。矿工会还同步设计了“双九步”流程工作法示意图, 从视觉感观上让职工一目了然。

班组是煤矿安全管理的重中之重, 规范班组流程, 让职工在固定模式中自觉约束自己的安全行为, 使安全意识在潜移默化中得到提升, 从源头上扭紧“三违”的阀门, 消灭隐患, 杜绝违章, 确保安全生产, 是总结提炼班组管理“双九步”流程工作法的根本出发点。

摘要：班组是企业的细胞, 是企业组织职工从事生产劳动的最基本的单位, 企业的各项工作任务都要通过班组来落实。安全管理工作也是如此。安全管理工作的实质就是保证职工的人身安全和健康, 保证员工和企业人身财产的安全, 保证生产劳动得以顺利地进行。企业绝大多数职工在班组, 绝大多数机械、设备归班组使用和维护, 班组是有效控制事故的前沿阵地。因此, 抓安全管理, 必须从班组抓起。抓好班组安全管理, 扎扎实实地打好安全工作、预防事故的基础, 就抓住了企业安全管理的关键。只有抓好班组安全管理, 使“安全第一、预防为主”的方针和企业的各项安全工作真正落实到班组, 企业安全生产的基础才会牢固。

篇4：班组管理三大流程

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

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篇5：班组管理三大流程

据本人了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的，一般的要经历2-3次，项目失败或者夭折的在半数以上，几乎所有的ERP都在做一件事情---固化流程，提升流程的质量与效率，控制流程的风险与成本。可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事，绝不仅仅是请一家咨询公司、几个顾问进来，画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。用流程复制成功——听起来很美，做起来却很难、很痛！

一、企业流程管理的八大难点

难点一：产业环境变化太快---新的商业环境我们还未来得及适应就已经发生了变化，原来建立并行之有效的“流程”顿时成为企业前进的桎梏，真是成也萧何败也萧何！

难点二：内外部资源流动太快，再完美的流程如果执行主体三天两头的变化，也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动，往往会导致流程“雪崩”效应。

难点三：认知的错误，流程管理本质上是管理，而不是技术，技术只是实现管理模式与管理逻辑的手段而已，千万不可本末倒臵，这样的案例本人见过不少，花了几十万或者几百万，最终一无用处。难点四：不清楚企业的价值链或者价值流，流程管理的导向就是价值---顾客的所关心价值，因为顾客只愿意为价值埋单，而不会关心你的公司运作多么辛苦，而价值实现的过程就是流程管理的重点，企业的一切资源因为这个价值流而聚合，真是这个价值，也就是我所提及的流程里的幽灵，我们看到了它，它就是天使，看不见它，它就是魔鬼！

难点五：组织结构与流程不匹配，流程强调的是效率，而组织强调的是管控，如果一个组织过于强调管控，将会严重影响流程效率的发挥，将导致流程缺氧、窒息而死亡。

难点六：员工职业化程度较低，一个流程要发挥其效能，除了需要精心设计以外，其执行主体---员工，须具备一定的职业化素养，而这种职业化素养是需要一个相对长的时期，甚至需要数代人，才能培养出来的，这也不仅仅是企业的责任，也是社会的责任。

难点七：企业文化的急功近利，企业文化是一种心照不宣的集体潜意识行为，往往表现为一种习惯和氛围，很多企业表现浮躁、急功近利，而一个好的流程往往是在效率与风险之间取得的一个平衡，过于急功近利往往会适得其反。比如很多企业家喜欢的“两个人干四个人的事拿三个人的钱”，本人是比较反对这种观点的。

难点八：标准化基础管理薄弱，作业标准化、信息数据化都是流程管理的基石，如果我们的管理基本功还没有练好，不不能接受基本的标准化、数据化的约束，想要接受更高阶的系统性的流程约束，那几乎是不可能的事情。

一、企业流程管理的三大痛点 痛点一：花钱之痛，行业利润微薄，多数企业都舍不得管理投入，所以多数企业必然死去！这个时代不再是一恶搞“摸着石头过河”的时代，因为我们没有时间，我们需要花钱购买时间---别人摸索经验的时间、别人摸索规律的时间！管理是需要花钱的，建设一个优秀的管理系统，其投入不亚于新品研发的投入，但这才是企业成功的基石、基业长青的保证！

痛点二：自我否定与自我革新之痛，商业模式、产业环境、行业格局永远都在变化，所以企业的变革也将永不止息，优秀的企业家需要不断否定自己的成绩甚至成就，换取明天的继续前进，这注定是痛苦的！

痛点三：维护、更新“破费”之痛，特别是企业上了一套信息化系统，如果不定期维护、更新，不能适应企业新的业务模式、行业新的价值需求及商业新的竞争环境，那么这样的流程只能被时代所抛弃，因为中国不可能永远停留在歼-10时代，美国也不可能永远停留在F-16时代。

篇6：班组长的三大任务

班组长是最基层的官，俗语说的好“兵头将尾”，将尾他也是将，是兵的头，头指挥着兵。班组长影响着决策的实施，他既是承上启下的桥梁，更是生产的组织者与参与者，他在生产过程中起着关键的作用。关于怎样当好班组长，很多文章都从不同角度有过描述，我结合多年来的实践和对班组长工作的认知，更多地从实际出发来讲述班组长的三大任务，与在座的班组长沟通交流，相互学习。

我认为班组长，应承担以下三项任务。一是带好队伍（组织），二是创造好环境（安全），三是推行好正规循环（任务），还有一种通俗的说法：带好自己人（组织）、看住自己门（安全）、挣住高工分（任务）。三项任务归结为一句话，带领班组成员安全的完成任务。

一、带好队伍

煤矿企业最小的班组也有几个人，如锅炉组、充灯组等，最大的班组有六、七十人，甚至近百人，如采煤班。

一个家庭，夫妻之间常有冷战发生，何况我们少则几人，多则百人的班组，所以班组长不好当。俗语说家和万事兴，如果班组成员和睦相处，相互扶持，这个班组就有凝聚力和战斗力，它必然有一个好的班组长。反之，一个合格称职的班组长一定能带出一个好的班组。因此，带好队伍是班组长的首要任务，应从以下几个方面着手：

1、培育集体荣誉感

班组长要把全体组员视为一个整体，利用不同场合、采取多种方法，引导班组成员对集体荣誉的认知，增强大家的集体荣誉感和抹黑集体的羞耻感，使大家在集体荣誉感的认知下，主动向制度规范靠齐，约束自己的行为，使之符合规范及公众的要求。比如：入井要带好矿帽，佩戴矿灯，携带自救器，这是规范的要求，但有的同志戴矿帽不系帽带，大家都未觉不合适，习惯怕麻烦，这是符合公众要求但不合规范。怎样培育集体荣誉感？如三违评差，遵章评优；再如班组成员每人照全家福，表在一个框内，悬挂在会议室，每次班前会后对着全家福宣誓等，这都是培养集体荣誉感的方式。

2、做到知人善任

班组成员每个人的文化素质，工作经验，反应能力都不同，班组长在工作中要注意观察了解，掌握每个人的基本特点，在工作中把某些方面比较优秀的人放到合适的位置，发挥其特长、专长。比如有的人对开溜子有兴趣，反映敏捷，开停时机把握好；有的人放盲巷有经验，有的对处理活矸有办法等，知人善任这是干好工作的要求，更是班组长能力的体现。

3、制度管理，一视同仁。

要管好一个班组，尤其是几十个人的班组单靠自觉是不行的，一个人的行为从行为文化到约束文化再到自觉文化这个过程是长期的，缓慢的。什么是行为文化，什么是约束文化，什么是自觉文化？拿随地吐痰来说，一个人到一个地点吐痰不吐痰，吐到哪，是一个人的行为，叫行为文化；一个地点挂上不准随地吐痰，大家都执行，叫约束文化；约束以后形成习惯，任何地方不吐痰或吐痰用纸装着，这就是自觉文化。人的惰性和趋利性总是想让自己走捷径，所以管好一个班组要靠切合实际、便于执行的管理制度。如请假考勤、任务分配、工作验收、工资考核，奖罚激励等。用制度促使员工从行为文化到自觉文化的逐渐过渡。在制订制度前一定要广泛征求大家意见，无异议后进行公示并执行。执行过程中一视同仁，绝对不能分亲疏远近。班组长更要率先垂范，以身作则，工作在前，利益在后，并注意及时化解矛盾，牢记小洞不补大洞二尺五的古训。如果小矛盾变成大裂缝，就会影响班组内其他成员的正常工作，进而影响整个班组的正常作业，也就说明你这个班组长是不合格的。

4、关爱班组成员。

关爱班组成员，与每一个成员交朋友，使每个小组成员都能感到班组对自己的重视，进而形成向心力、凝聚力、战斗力。人在社会上不可避免的与外在发生关系，班组长要及时了解成员的思想变化及家庭情况，如红白喜事，生病住院，起房盖屋等。这些都会影响其思想，影响工作，一旦心里有解不开的疙瘩，就会严重影响井下正常作业，进而成为事故隐患。班组长应及时了解予以帮助，甚至动员班组成员施以援手，使每一个成员都能感到组织的温暖。这些帮助是多方面的，可以是物质的、心理的，也可以是人际关系的。每个人都有自己的能量，班组长要善于沟通、交流、发掘、启动这些可利用的资源，把每一个成员的积极性调动起来干好班组的事。

5、注重学习培训。

有专家说，培训是领导送给员工的最好礼物。老煤矿工人也说，十年可读个秀才，十年干不出一个八级工，可见煤矿工作不容易，干出个好矿工、让人服气的矿工更不易。还有句话说，三百六十行，行行出状元，只看用心学不学。现在的社会是个浮躁的社会，小学生的志向都是当明星，为啥？光鲜亮丽，收入高，一夜成名，这都是少付出，多回报，也就是少劳多得的，甚至不劳而获的寄生虫思想。现在信息发达，煤矿事故屡禁不止，重特大事故时有发生，这不能说领导不重视，多是麻痹侥幸心理作怪，常存侥幸心里就会出事。一着不慎，满盘皆输，事故出来悔之晚矣。怎么办，脚踏实地，一点侥幸心理莫存，加强对班组成员的学习培训教育，才能避免事故的发生。建业公司历年来发生的各种事故都是个人麻痹、违章作业、监管不到位造成的。因此班组长要有主动学习和组织班组成员学习接受培训的意识，学习的方式有多种，看事故案例是学习，了解规程法规是学习，记牢规章制度、安全措施也是学习。班组成员之间对一个事的争论分析，一个工作程序的交流都是培训学习，班组长要有这种意识，带领班组成员接受培训教育，员工素质的提高是安全生产的基本要求、基本保障。

6、开好总结会

班组长应每月或在每一个阶段性目标任务完成后及时召开班组成员会议，对当月或当前阶段性工作进行总结讨论。让每个成员对这一阶段的工作进行分析，找出经验教训。表扬对安全生产做出贡献的人和事，提出今后工作应注意的事项。将本班组优秀员工向上级领导推荐，并在企业内刊、内网上发表优秀员工的先进事迹。提高班组成员的集体荣誉感、班组凝聚力。通过推荐宣传，可有助于优秀员工、人才脱颖而出为企业做出更大的贡献。你这个班组长也就是发现人才、培育人才的伯乐。

二、创造好环境（安全）

大家都希望高高兴兴上班，平平安安回家，保证兄弟们的安全是班组长的责任和义务。怎样做能保证安全，这是每个班组长必须认真对待的问题。有的班组几年、十几年不出问题，而有的班组经常出问题，这不是运气，而是一个班组长的能力和责任意识的体现。有责任意识，没有能力不是个合格的班组长，有能力缺乏责任意识也不是个合格的班组长！大家跟着你干，你只考虑任务完成，不考虑大家的安危，谁敢跟你干？所以班组长必须由既有能力，更要有责任意识的人来担当。我们讲的是安全生产，只有在安全的环境下才组织生产，因此，这个“安全的环境下”就是要班组去把握，去创造的。班组长要在工作前对现场情况进行以下评估。

（一）工作场所条件

1、上一班工作情况，出现了什么问题，要弄清楚为什么出现了问题，怎样解决的，解决的彻底没？

2、当班施工地点还存在哪些问题？断层、瓦斯、水患等可能的影响事项。

3、当班工作任务。

4、完成任务所需设备材料。

5、本班工作可能出现的情况及注意事项（包括安全出口和文明生产）。

6、当班带班领导及调度室联系方式。

当这些情况都清楚确认无危险情况方可安排作业，如有隐患应视情况，亲自安排，处理完毕后方可工作。

（二）安全巡查

煤矿井下工作是动态的，环境在不断变化，班组长在工作过程中要不间断巡回检查。做到进入施工地点后检查还存在那些问题，将危急安全生产的隐患整改后方可组织生产（班前）；班中巡查所发现的问题要盯住处理，必要时停止作业亲自组织处理；班末要再进行一次排查，来不及解决的问题要明确清晰的交给下一班，并向区队汇报。这样才能创造安全的生产环境，才能保证安全生产。

三、推行正规循环作业（任务）

煤矿井下作业是一个周而复始的重复性的工作。各工序在时间空间上互为影响。一个工序不完成，下一个工序无法进行。如架棚，移溜等。本班任务未按时完成下一班工序将被打乱，工作效率将受到极大影响。因此要推行正规循环作业，班组要在规定时间内完成当班全部工作量，班组成员所承担的工作量也必须在规定时间完成。如：当班推进80架，有一组8架未完成，下一道工序推架移溜将不能完成，当班交班时间将滞后。因此班组要推行正规循环，班组成员必须做到上标准岗，干标准活。要从入井时间，到场检查，工作准备，任务分派，开始作业，班中检查，收工准备，整理工具，现场清点人数，收工交班等环节上，明确规定时间节点，对可能影响的工作时段，班组长要组织力量要协助帮助，准时交接，实现正规循环作业。

推行正规循环作业，反映了一个班组一个企业的管理水平。班组长要抓好工时利用。工作时间要做到团结紧张，严肃活泼。要做到忙而不乱，尤其要抓好开班。切不敢前松后紧，到后半班慌慌张张、草草收工，整理工程质量没时间，甚至留下安全隐患，发生安全事故。

篇7：班组管理三大流程

2010年，为了使工段各项工作上一个新台阶，实施规范运行和达到安全、环境、质量的各项标准，公司提出三大责任追究制，工作力度重点加强落实以工段、班组为单位实行第一问责追究制。工段长、班组长对本工段的三大责任工作全面执行，工段长与班组长签订如下三大责任追究责任状。

一、班组长主为本工段三大责任追究管理的第一责任人，对工段的三大责任追究全面执行。

二、班组长三大责任追究内容：第一责任追究：设备维护保养跟不上，直接影响生产、不符合设备维护、保养规程。第二责任追究：跑、冒、滴、漏现象严重，大小炉门冒烟、冒火、外排水控制不符合环保要求。第三责任追究：现场设备卫生和环境卫生管理不善，不符合公司要求标准。

三、班组长责任追究的要求和标准以优化组合考核项目内容进行衡量。表彰奖励责任追究办法为从上往下追究，直至追究到直接操作终点管理者；批评、教育、处罚和罢免是从下往上，直至追究到工段长及相关方。

四、班组长三大责任追究批评、教育、处罚每年每项最多为三次数，特殊情况下，可放宽为五次，一般三次后升为上一级，如每年批评超过了三次就要进行单独教育，单独教育三次后就要处罚，每年处罚三次后就要上升为免职和开除。

五、班组长三大责任追究批评分为：当面口头批评、会议口头批

评，文件批评和文件存档记过批评四种办法。

六、班组长三大责任追究教育分为：写出检查、调整工作、停止工作、单独办个人学习规程和三纪学习班四种办法。

七、班组长三大责任追究处罚分为：处罚打扫卫生，处罚去做单独性的不适应的工作，处罚扣除工资、处罚缴罚款，工人起罚200元，班组长起罚300元，最高2000元。

八、班组长三大责任追究免职由监察科及部门经理打出报告，建议免除职务，报公司批准。

九、班组长三大责任追究过程中，工人、工段长、班组长都有追究责任开除风险的机率，逐级上报由公司做出决定。

十、班组长三大责任追究制的启止时间为二0一一年一月一日至二0一一年十二月三十一日执行，生产系统全面执行，不列例外。

篇8：班组长工作流程

班组框架结构：一名组织（一名副组长）、两名放行人员、两名勤务员、十名签字人员 班主长工作概要： 早班：

1、提前两个半小时到FOC查看早班任务（尤其要注意涉及高高原航线配氧工作）

2、查看交接日志，看是否有前晚未完成或需要交接的工作。

3、早班航班结束后，归回前晚所用发动机布罩以及空防绳，以及航前所用工具。归还时需清点所有工具的数量以及完好可用性，并做好归还记录以及各检查单。

4、早班结束后，回到FOC签署任务书上已经完工的工作，并将航前工作全数记录在《班组长交接日志》上，尤其是未完成或需要交接的工作应详细记录，必要时应两位班组长当面交接。白班： 1、7：20到达FOC大厅查看当天白班任务书，并“任务调度中心”看是否有重要的工作指令。

2、根据当天航班状态和任务书，再结合每个人的授权情况合理安排每一个单机，做到尽量的公平。

3、将白班各个过站（航前、航后）单机、起飞落地机场、起飞落地时间、主要任务、放行人员写在排班黑板上。4、8：20进内场进行交接班任务。包括：早班因时间原因未完成的工作，因工作原因未归还的工具。

5、安排勤务员（工具管理员）和各个单机一起去工具间借工具，确定工具的管理者。当单机使用完工具时，可以去工具间归还，也可以将工具转让与下个单机，但是必须两个人当面交接点清并做纸质版交接记录以确定工具的责任人。

6、当日担任工具管理员者，将对两个库房进行日常的管理。若发现问题及时向相关的主观反映。

7、在白班结束时，由单机和工具管理员一起将不用的工具统一归还放回相应的架位（坚决杜绝一个人归还的情况）

8、如若白班遇到突发重要系统故障或者可能造成航班延误的情况，班组长需要第一时间到达现场，安排人员以及协调其他各个部门。

9、回到FOC检查各位单机工卡是否与生产调度员进行交接，检查“任务调度中心”是否反馈、检查“运行状态”是否录入。

10、若在白班结束时，因时间或者航材等原因无法将工作完工的情况，需要班组长当面与下个班组的人员进行交接，需主要交接情况：a、所有工具以及化工品；b、所有拆卸的部件以及存放位置；c、排故进度以及所有已经做过的测试；d、测试结果已经和成都MCC沟通的详情。晚班： 1、17：00到达FOC大厅查看“任务调度中心”看是否有重要的工作指令，由于晚班任务书下发的相对较晚需要联系成都MCC询问当晚有什么生产工作。

2、查看“班组长交接日志”看上个班组有什么工作需要交接或者是需要注意的。

3、依据晚班任务以及个人授权情况，合理的安排航后任务。

4、将各个航后（过站）单机、起飞落地时间、主要任务、放行人员写在排班黑板上。5、18：20进内场进行交接班任务。包括：白班因时间原因未完成的工作，因工作原因未归还的工具。

6、安排勤务员（工具管理员）和各个单机一起去工具间借工具，包括接机勤务工具、航后工具、准备防水车（冬季）

7、在航后结束后，需要将各位机位的飞机进行绕机检查，检查飞机外部封条是否粘贴，反光锥是否收回，是否有外来物在机坪上，最后与机场护卫进行飞机的交接。

8、回到FOC检查各位单机工卡是否与生产调度员进行交接，检查“任务调度中心”是否反馈、检查“运行状态”是否录入。