绩效考核工具运用

绩效考核工具运用（精选8篇）

篇1：绩效考核工具运用

案例分析——绩效考核工具

  绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问：

1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？

A、有 B、没有

2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。

解答一：A（仅供参考）今天的讨论话题似乎与周一（如何选择绩效考核方式）有相同的地方。在我看来，绩效考核工具包括在绩效考核方式里，也就是说，绩效考核方式比绩效考核工具的范围更广些。

具体而言，绩效考核方式既包括绩效考核工具，还包括一些绩效结果的排序法、类比法、强制比例分配法、自评、互评、上级评、同级评、客户评、述职评、书面评、结果评、过程评等；但是，绩效考核工具包括上级直接考核、MBO、关键事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一种或工程绩效考核方式。所以说，这二者既有相同之处，也有不同之处。

就我们公司来讲，目前主要采用KPI绩效考核工具，下面简单分享下我们的运用。

1、找出关键绩效指标。

实施时，我们是两条腿走路，既各岗位、各部门找出自己的关键绩效指标，并设定当年、当月目标。同时，公司领导集体研究，根据公司生产经营情况，找出公司的关键绩效指标并设定年、月目标。然后，二者对照、结合、简化，便是公司的关键绩效指标。反过去看，如果各部门、各岗位关键指标有欠妥之处，也应做出适当修改，以保证公司关键指标和目标的上下一致。

2、制定考核办法和方案。

经过多次研讨和按照公司意图，HR部门便可着手制定公司绩效考核管理办法初稿，主要包括各部门职责、考核流程、结果运用、绩效反馈等，考核方案可根据不同职级和部门制定一个样本，然后经过集中讨论修改审批后，各部门依此制定，然后层层审批执行。考核办法和方案如果在实施过程中发现明显不合理的可按流程进行修改和审批后执行，而且每年应当进行检讨。

3、采用KPI考核的原因。

我们公司目前成立不久、业务不稳、规模不大、人数不多、组织结构相对清晰明了，工作流程、规章制度、岗位职责存在着不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核则基础管理工作不具备，如果采用MBO方式则过于简单，如果采用关键事件进行考核难以覆盖到所有岗位，经过公司领导多次讨论，还是采用了KPI的绩效考核工具。

4、仍然兼顾CPI考核指标。

重点设置KPI指标的同时，也应设置通用考核指标CPI，比如“出勤率、违纪情况、5S工作、服从情况”等，没有这些指标，也难以全方位考核部门或员工的整体业绩。

5、使用考核工具的检讨。

公司使用考核工具的有效性、充分性、适合性，每年底HR部门都会组织各部门负责人、公司骨干员工、公司高层领导一起来检查，大家根据绩效考核实施过程，提出各自看法，以更适合公司绩效考核，提高员工工作绩效。虽然每次讨论都只提出了一些小的建议和意见，并未提出要改变考核工具的运用，只是在一些指标、目标和考核细节上做了局部修改和完善，这也是一种进步，目前而言，公司绩效考核基本起到促使员工努力工作的作用。

解答二：

绩效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特点与适用范围，因此，为保障绩效考核工作的客观性与有效性，可以对绩效考核进行分类，根据不同的类别与特征，采用不同的绩效考核工具，以确保确保其信度与效度，减少误差与失真。

1、针对品质特征性考核

即以考察员工的个人品质特征为目的，用以判断“员工是一个什么样的人”。如忠诚度、领导艺术、人际关系、工作主动性等。该类考核一般我们采用360°考核法和混合标准尺度法。

360°考核法在周一的打卡中已有介绍，在具体应用中，只要将品质特征设置为360°考核指标即可。它能承担品质特征考核的功能但并不仅限于此。

混合标准尺度法，就是将被考核的每一特征，按照绩效等级设定，并按该特征占整体特征考评总数的比重赋值。高于陈述水平的（+），相当于的（0），低于的（-）。分别计算每一特征的得分，最后汇总出的分数以确定被考核者特征强度。

该类考核，从某种角度而言似乎更接近于素质测评，与工作绩效的相关性较弱。

2、针对行为导向的考核

目的是考察员工怎样工作。行为导向性的绩效考核工具很多，经典教科书上往往还进一步细分为主观考评法和客观考评法。前者包括排序法、结构叙述法等，后者包括关键事件法、行为观察法等。

行为导向型的绩效考核工具比较适合人际交往频繁、相关工作质量难以具体量化的工作岗位。我们对前台的绩效考评，就采用了行为观察法。我们首先进行岗位分析，收集关键行为，将包含特定的工作绩效所要求的一系列公司期望的行为一一列出，再从中选择并确定为绩效考评的指标，并分别赋上不同的权重，对这些行为的发生频率进行评价。举例如下：

接待访客时，保持微笑。5（总是如此）4（经常这样）3（有时）2（偶尔）1（从不）

3、针对结果导向的考核

目的为考察员工工作得怎么样。尤其适用于以工作目标达成情况为指标的情况。包括目标管理法、短文法、成绩记录法、劳动定额法等。今日介绍一下短文法。

短文法在企业中很常见，许多企业都实施工作总结制度，这即是短文法的一种。但以、季度或月度为周期进行的评价稍显长了一些。目前在我们团队中推行工作周报制度。首先要求被考评者对照工作职责与分工，对本周工作进行总结，描述任务完成情况，即对一周内的业绩作出评价，并制定下周工作计划与目标，作为考评依据。考评者根据被考评者的工作职责与业绩描述，撰写考评短文进行点评，并对具体工作作出指导。

该种绩效考评工具与其他考评工具相结合（如目标管理法等），能够取得良好的效果。

4、综合型考核应用

单一的考评工具毕竟有其局限性，为了保证绩效考核工作的客观性与有效性，更多的时候往往要多种绩效考评工具交叉和综合使用。如图解式评价量表法、合成考评法等，不再一一赘述。在综合运用多项绩效考评工具时，HR们还应注意把握绩效考评的工作量与成本，并非工具越多越好。

总而言之，考核工具只是一种手段，往往各具特点，既有不同优势，又有各自缺陷和不足。我们应该根据绩效类型、特征与需要作出合理判断与选择，扬长避短，才能最大限度保证绩效考评的客观性与有效性。对于各种考评工具的特点，参见下图：

各考评工具汇总表

注：经济性--实施过程耗费成本大小 可行性--贯彻实施难易程度 准确性--考评结果误差偏向程度

功能性--在一般性评比、奖励、和人事决策中的作用 开发性--对员工技能开发与行为激励可发挥的作用 有效性--可靠、实用、有效程度 X--特别好 Y--比较好 Z--比较差

篇2：绩效考核工具运用

532绩效考核模型中的“532”是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。

为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢?

首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现;

其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工;

另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。

532绩效考核模型：内容及案例

1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

销售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/3(人)=10元;

整个公司的分配利益：10(元)×[2/(5+3+2)]×10(件)/20(人)=1元

这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件;现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150 件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部门间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

公司间接奖励：1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

篇3：绩效考核工具的比较研究

在日常的绩效考核中, 最常见的绩效考核工具有360/KPI/MBO/BSC等这些工具, 但在什么情况下使用什么样的考核工具才更有效、更能体现考核的公平、公正, 真正使绩效考核成为促进工作提升的手段呢?从以下几个方面对这几个绩效考核工具进行分析探索。

1 常见的绩效考核工具描述

(1) 360度考核:从自评、同事或团队互评、下属评价、上级评价等维度对被考核对象进行评估的方法叫360度绩效考核。该考核方法从与人的沟通技巧、在组织中的人际关系、领导的能力、行政的能力等方面进行考核, 通过这些设置的指标、层面不仅可以获得包括自己、同事或团队、下属、上司甚至顾客全方位对自己的评价, 还可以从这些评价反馈中发现自己的优势和缺点以及以后的发展方向。

(2) 目标管理 (MBO) :目标管理考核法是以目标为导向, 把人作为中心, 用成果作为标准, 促使组织、个人取得最好的绩效的一种现代管理方法。所以该方法也叫做“成果管理”, 也是常说的责任制。MBO强调指标选择的筛选标准, 即以结果为导向。绩效管理就要求目标管理, 要用结果来说话, 然后倒推寻找产生的原因。由此看出“过程好一般结果一定好”, 而“结果不好, 过程一定是出问题了”, 因此, 应该对过程也应该进行控制, 否则容易产生“白猫黑猫, 抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势;在实施过程中就要求组织内部的个体积极参与下, 自上而下地确定工作目标, 并在工作中实行“自我控制”, 自下而上地保证目标的实现。

(3) 关键绩效指标体系 (KPI) :关键绩效指标体系是指对组织内部的关键流程进行分析, 流程中的流入端与流出端的参数做一些设置, 获取样本, 对样本进行计算、分析后对目标进行管理, 这种方式可以把组织的战略目标纳入到考核中进行量化分析、考核。KPI强调找指标时的具体操作和要求, 注重剥茧抽丝, 找到问题的关键点。

(4) 平衡计分卡 (BSC) :BSC是强调分类的标准, 并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等4个方面, 从这4个方面设置不同的指标进行分类考核, 通过战略管理实现绩效指标, 更多的偏向与提高组织整体的管理水平, 侧重于管理。

2工具使用存在的各种问题

(1) 360绩效考核。

360绩效考核顾名思义是全方位、立体式的对被考核人进行考核, 不留“死角”, 能全方位了解被考核人的表现和绩效的有效工具, 但事实上使用中存在以下问题:a.碍于情面不客观评价。360绩效考核基于相互信任、相互指点、互通有无的组织环境和氛围中进行操作的, 但是, 在实际操作中, 受中国传统“中庸”思想的影响, 作为被考核人的上级、下属、同级及客户, 对被考核人的评价比较主观, 碍于情面, 不能客观公正的进行评价。在有争议的时候不敢坚持自己的意见, 怕考核时被人打分低, 而从组织层面上看, 组织内部成员看似一团和气, 但却是温水煮青蛙。b.未考虑组织发展状况。组织的发展一般有很多阶段, 比如起步、成长、震荡、稳定等阶段, 在哪个阶段适合使用360度考核方法?还是每个阶段都适合?很多使用者认为既然是全方位的当然适用范围广, 但笔者认为360绩效考核更适合用于稳定发展的公司, 原因在于稳定, 能够代表人员、架构上的长期沉淀, 而此时的360绩效考核才更加有利于组织和个人的发展。c.结果的错误使用。多数组织在考核绩效考核时, 往往会通过打分来体现最终的绩效等级并与薪酬奖金挂钩, 导致部门或个人进行针对性的评价和应用, 成为排挤对手的工具, 这有损于组织良好的氛围, 而其实360绩效考核更应该被用于员工自我提升, 凸显员工职业规划和绩效修正, 不能将其等同于传统的打分考核。

(2) KPI关键指标考核。

关键指标考核看起来近似于行为考核法, 但不同的是它信奉8/2法则, 认为人的80%的绩效来源于20%的行为发挥, 所以在履行岗位的各种行为中寻找关键行为指标就可以对其进行考核。但KPI也存在着一些问题:

a.KPI指标库建立过简单。信息化时代的好处就是人们现在随时可以从网上搜索到关于某某岗位的KPI指标作参考, 通过头脑风暴从一大堆指标中选择人们认为可行的指标, 节省组织在建立KPI考核的前期投入。但如果没有建立战略基础上的系统的分类标准, 不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的, 建立的指标库只能流于形式。

b.为了量化指标而量化。在实践中, 过分依赖指标量化, 认为所有的指标都是可量化的, 但同时对量化的度把握不好, 对后续的人为因素缺乏思考, 整体考核缺乏弹性, 容易导致结果应用过程中的争议和不公平现象, 比如在销售人员的指标中关于业务回款上, 严格缺乏弹性的数字, 不能够包容如银行转账周期, 相关人操作失误等客观问题, 造成对销售人员的非弹性考核。

c.盲目遵循指标导向。KPI指标建立并选择好之后, 员工都按照指标进行工作, 忽略其他软性要求, 导致组织形成不良的氛围。

(3) MBO目标管理。

通过梳理组织目标建立可行的具体方案, 并落实组织岗位的有效叠加的绩效管理工作, 但这种方式一般使用在中上层的考核中, 对于全员考核, 就会存在以下问题:

a.导致员工目标短视。MBO一般来说以年度为单位进行指标建立, 如果指标建设上对跨周期缺乏考虑的话, 容易导致被考核人的短期行为。比如:业务人员一味追求业务合同值的目标, 而忽视组织内部实际的消化能力, 造成组织合同违约责任却无法追究的问题。

b.软性指标的忽视。在实际操作过程中, 软性指标, 特别是在管理、文化和氛围等方面的指标, 因财务指标的可量化、可追求和高权重被忽视, 短期可能不产生问题, 但长期之后问题往往更加负责和难以处理。

c.周期尾端的暴涨或停止。在目标设定和实现上, MBO一直是基于博弈过程中, 考核周期尾端, 因目标的达成或不达成, 都可以造成被考核人的, 或保留, 或停滞, 或部分指标暴涨, 究其原因, 一方面肯定有行为短视的考虑, 但更多的是指标规则的设定存在钻空的空间存在。

(4) BSC平衡记分卡。

BSC可以用于公司战略分解, 也可以用于部门职责的象限定位, 当然也能用在岗位绩效考核上, 其平衡的核心还是很符合国人的中庸之道的, 用起来也更加的顺手, 但其也有一些不可避免的困难点:

a.细化到岗位而非个人。BSC对战略目标的层层分解和细化, 最终能够到达以岗位为核心的指标建立, 但公司内同岗位的人员不是仅仅一个, BSC可以到岗位, 但却无法兼顾的个人的个性和素质, 往往指标上体现出“平均化”的态势。

b.知识体系要求庞大。因为BSC涉及到组织经营的方方面面, 而建立BSC的参与者, 特别是高层管理者, 专业深度很好, 但往往思考上从所在岗位和部门出发, 对战略的解析和分解上缺乏完整性, 因此高度的参与和HR的专业性都不一定能够产生良好的结果, 需要对经营各个方面综合性要求高的人进行总领和引导。

3 绩效工具的选择

无论何种绩效工具, 都有其优劣势, 工具仅是手段, 它可以被用于绩效考核, 也能作为其他用途, 所以说如果一味强调工具, 就会本末倒置。作为使用者, 要清楚几点内容: (1) 单个工具都有其限制, 可以通过组合运用的方式提高其信度和效度; (2) 工具的选择和使用, 前提还是考验HR对组织、职位和工具本身的了解程度; (3) 想要什么样的结果, 结果怎么运用, 是体系、工具在实施前就要考虑好的, 否则, 要么绩效容易归于形式化, 要么就是绩效结果不理想。

参考文献

[1]陈婷.360度绩效反馈考核模型的研究[D].武汉:华中科技大学, 2005.

[2]胡玉明.平衡计分卡:一种战略绩效评价理念[J].会计之友 (下旬刊) , 2010 (4) :4-11.

[3]徐振亭, 刘怫翔.论KPI绩效考核体系的构建[J].中国管理信息化, 2010 (17) :70-72.

[4]李睿祎.德鲁克目标管理体系初探[J].北华大学学报:社会科学版, 2007 (2) :21-24.

篇4：绩效考核工具运用

【关键词】 战略性绩效管理;企业;运用

一、战略性绩效管理工具

1.关键绩效指标。关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展。

2.平衡计分卡的定义。平衡计分卡(Balanced scorecard ,BSC)被誉为近75年来最具有影响力的战略管理工具和方法,它能帮助企业有效地解决两大问题:绩效评价和战略实施。平衡计分卡从客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面丰富和拓展了绩效测评的指标,弥补了传统财务指标的不足。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。

二、企业背景分析

1.公司背景。××公司源于遵义城东汽车配件经营部。始建于1987年11月,至今有20年的历史。经过20多年的发展,公司初具规模,各相关职能部门也建立完善,公司销售网络遍布全贵州省,与各区域经销商建立了长期稳定的良好的合作关系。现其贵阳公司是壳牌在贵州的总经销商,主要经营壳牌润滑油的相关产品,该公司是销售型的公司。

2.公司组织结构图

三、战略性绩效管理工具在该企业中的运用

1.研究方法

2.该公司的成功要素分析

3.该公司指标体系

(1)指标体系

(2)营销管理指标体系

(3)财务指标体系

(4)内部管理指标

四、结语

建立指标体系,实现指标化管理,是管理科学化的重要手段,是提升企业管理水平的重要方法,是公司持续健康发展的需要,任重道远。必须解放思想、转变观念,正确认识推行指标化管理的重要性。建立指标体系,只是实现指标化管理的第一步。需要指出的是,提出的指标体系及其指标,仅作为分析的框架和基础,还需进一步与公司决策层和管理层进行沟通和研讨,使指标体系更加完善和科学。

还需制定指标化管理的实施方案,拟定相关的管理制度,按照指标化管理的不同用途(战略管理、价值管理、业绩度量或对标管理),对指标体系和指标进行调整,使指标化管理真正成为企业助飞的工具。

参考文献

[1]方振邦《战略性绩效管理》.中国人民大学出版社

[2]贵州兴虹桥贸易有限责任公司内部资料

篇5：常用绩效考核工具及法律风险

常用绩效考核工具及法律风险

在咨询服务中，经常遇到企业和员工劳资纠纷案过程中，单位辞退员工的理由大部分是能力不足或业绩欠佳或态度不端正等各种理由甚至无书面理由而“开掉”员工。从劳动合同法来说就是认定员工是否胜任工作的标准不一，这其中牵涉到的一个关键问题是绩效考核工具如何运用。比如，有个化工厂炒掉一位锅炉工的理由是“态度较差，与同事难沟通”。后来员工申请了仲裁，其理由就是绩效考核结果不成立，凭此解除合同违法。最后，经调解，单位补偿了一笔费用结案。以下谈谈几种常见考核工具及其存在的法律风险。

一、几种常见或常用的绩效考核工具

1、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。

操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★2、360度绩效反馈

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。

操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆

3、目标管理法

目标管理（MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002的“总统自由勋章”授予彼得。德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

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目标管理优点有：一是形成激励。目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标；二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现；三是明确任务；四是达到自我管理。

但目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。

操作难度指数：：★★★☆☆风险指数：★★★☆☆

4、平衡记分卡

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。BSC设计指标复杂，因此能运用BSC的基本上是世界500强，而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见！

操作难度指数：★★★★☆风险指数：★★☆☆☆

5、关键绩效指标考核法

关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。

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操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆

二、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险

在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规模运用不同考核工具，中小企业运用BSC是不现实的。但考核必须要指标化、量化，要遵循指标设计的SMART原则，因此个人比较推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。

篇6：绩效考核工具运用

360度考核在独立学院教师绩效考核中的运用

独立学院教师的绩效考核关系到教师的自身发展,关系到学生素质的提高,关系到学校的长远发展,因此,各个独立学院都对教师的绩效考核高度重视.但是,目前我国独立学院的教师绩效考核还存在这样那样的.问题,还没有能通过绩效考核提高教师的工作能力,改善学生的满意度和受益度.本文着眼于此,引进了360度考核法,试图改善独立学院教师绩效考核的现状.

作 者：赵友萍 作者单位：湖北工业大学商贸学院刊 名：法制与社会英文刊名：LEGN SYSTEM AND SOCIETY年，卷(期)：2009“”(7)分类号：G451关键词：独立学院 360度考核 绩效

篇7：论高校行政管理中绩效考核的运用

绩效考评的方法有多种，但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法(Management by Objective，MBO)，其要义是以工作为中心，基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是：围绕学校的战略目标，由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。

1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，首先必须对学校的每一个工作岗位，根据战略目标和实际情况作出具体描述，清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等，并进行岗位职责分析，保证岗位说明的客观性和科学性，得到受评者的理解和支持，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。

2.明确岗位职责和绩效目标，制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标;它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系。通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约;从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能地详尽和周密。

3.绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价;行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。

4.绩效考核结果的运用。绩效管理的成功，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，将绩效考核的结果通过反馈和指导，帮助受评人员提高工作业绩，与受评者的教育培训、酬劳、职称(位)晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。

绩效管理是一项全新的管理手段，没有现成的模式和固定的方法，同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点，它既需要严格的标准、规范的运作程序，更需要全体教职工的配合，在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验，还要不断创新，使整个管理水平得到全面提升，真正实现集体和个人的共同发展。

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篇8：绩效考核工具运用

就古代中国而言,早在尧舜禹时期就存在绩效考核制度,并且与个人的政治前途紧密相联,但是古代绩效考评标准及内容都不全面,绩效考评的法规政策也不健全,直到隋唐以后才建立起了比较完备的绩效考评制度。

我国有证可考的绩效考评制度始于西周时期,当时主要的考核方法是“巡狩”和“述职”。春秋战国时期,上计制度开始成为中央考核地方官员的一项重要制度。秦朝在正式确立上计制度的基础上提出了“五善五失”的考评标准。汉朝在沿袭秦朝所确立的上计制度的基础上,又制订了“六条制察”,用以加强中央对地方官员的绩效考评与管理。魏晋南北朝时期,最为显著的薪酬分配形式为“班赐”。即根据战争中的功勋来决定分配的标准,分配的产品主要来源于战争中的掠夺。这一“论功行赏”的政策实行颇为严肃和正式,在朝中所担任的政治职位也影响赏赐的份额大小。总而言之,这时的绩效考核标准是以个人在战争中所付出的努力为依据的。

隋唐时期是我国古代绩效考评制度发展的重要时段,统治者在各个方面完善了考评制度,并把考评制度与巩固中央集权相结合,得到了显著的效果。如唐代设置了隶属于吏部的考功司,专门负责对全国官吏的绩效考评。一般来说,绩效考评每年一小考,四年一大考,无论职位高低和地方远近都要接受考评。考评的结果与官吏的升迁和俸禄紧紧联系在一起,是一种以奖惩制来调节和激励官员工作的方法。隋唐时期的考评制度为后来宋代在绩效考评上的巅峰发展创造了条件。

绩效考评的内容和标准在宋代得到了体系化的发展,这一时期的绩效考核在沿用唐代部分标准的基础上又顺应时代的发展增加了一些新的标准。如保留了唐代的“四善”标准,同时又增设了狱讼、赋税、农桑、治盗、赈灾、抚养等基本考评标准。“历纸”,又称“印历”是当时绩效考评的典型方法,是用朝廷发放的专用于考核官吏的一类表格记录个人的功与过,到年终根据这些表格材料来评定考第,最后决定罢黜或升迁。这就有点类似于今天的关键绩效指标,它的指标就是官吏们具体化的功与过。据文献记载,宋仁宗至宋哲宗时期是宋朝绩效考评制度的快速发展时期,之后所沿用的绩效考评制度的基本框架就是在这一时期形成的。宋徽宗以后至整个南宋时期是宋代绩效考评制度的完善时期。此外,宋代还设置了全国性、专门性的绩效考评机构———审官院和考课院。其中审官院负责中上级文官即在京官员和地方官级官员的绩效考评,考课院负责下级文官即幕僚和县令的绩效考评。这样,宋代绩效考核工作不仅在分工与职责上更为明确和具体,绩效考评的效果也更为显著。另外,宋代政府在绩效考核后结合物质激励与精神激励,建立了相对完善的考核后期执行制度。在精神激励方面,主要有勋赏爵位制度,还辅助设有行文或口头褒奖等形式的精神奖励方法来激发政府官员的积极性、主动性和创造性。在物质激励方面,宋代建立了与绩效考评紧密结合的俸禄、休致与抚恤制度,主要形式有官职升降、俸禄增减、赏赐金银等。

二、西方发达国家20世纪以来绩效考核工具的发展

(一)早期的绩效评价———描述性评价

西方的绩效管理思想最早可以追朔到20世纪50年代前的早期描述性绩效评价,这一评价方法是由罗伯特·欧文于19世纪初引入到西方工业领域的,该方法主要是由上级主管根据绩效考核周期内员工的工作表现,包括工作的数量、工作的行为等对其做出的评价。

而在政府方面,美国军方早于1813年就开始采用绩效评估,联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。19世纪末期,泰勒提出了“科学管理理论”,成为管理学的经典理论,也为绩效管理奠定了思想基础。20世纪30年代到50年代,又先后出现了图尺度评价法、关键事件评价法以及特征评价方法。

这些描述性评价的优点在于操作方便,但其最大的缺陷在于评价标准难以量化,很大程度上依赖于评价者的主观判断,评价结果的客观性难以保证。

(二)20世纪50年代后新型考核工具的出现

1. 目标管理。

1954年,管理大师彼得·德鲁克在其书《管理的实践》(The Practice of Management)中提出了目标管理(Management by Objective)的概念。其主要内容是组织的最高领导者根据组织所面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动需要达到的目标,形成一个目标体系,并将目标体系进行有效分解为各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的主要理论基础是道格拉斯·M·麦格雷戈提出的Y理论,即在组织目标或个人目标明确的情况下人们在工作中愿意负责任,且员工个人的自我实现要求与组织的要求并不矛盾。目标管理的特殊之处是评价员工绩效时的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上,强调工作的结果,这正是企业所需要的一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。

相对于其他绩效管理工具,目标管理重视上下级沟通,通过目标设计体系把目标分解到员工个人,领导则通过适当的授权让员工能够在一定程度上自主配置资源并根据自己的工作习惯完成目标,所以员工工作自主空间大。在整个目标分解过程中,监督的成分少,但是目标实现与否与员工的切身利益相关。不足之处是目标管理法没有在不同部门之间设立统一目标,因此难以对员工在不同部门之间的工作绩效进行横向比较,因而难以为以后的晋升决策提供依据。

2. 关键绩效指标。

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。简单来说就是把企业战略总目标分解成一个个小目标,再找出与每个小目标相关的流程,提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。通过这种方式,可以不断增强企业的核心竞争力,实现经济效益的持续增长。需要强调的是,同一企业中不同的部门,关键绩效领域存在很大的区别,这样就可以最大限度地在考核员工业绩的过程中得到最公平有效的结果。比如,财务部门的关键绩效领域包括:资产管理、资本获得、现金流管理、成本控制、财务报告和信息披露、财务分析与内部审计、现金管理与投资分析、风险控制、合理避税等;而人力资源部门的关键绩效领域则主要包括薪酬方案设计、员工绩效考核、员工招聘与培训、劳动关系管理、组织结构与岗位设计。

关键绩效指标体系建立的关键在于合理的选取关键绩效指标。首先,它要么是定量化的,要么是行为化的。其次,关键绩效指标要能够体现出对企业目标的增值,用这些指标对工作绩效进行管理才能够确保对企业发展真正有贡献的行为得到奖励。最后,关键绩效指标能够强化企业内部的沟通和协调,有助于实现上下级之间对工作表现、工作期望和职业发展等方面的沟通。

3. 完备而科学的绩效考核工具———平衡计分卡。

20世纪90年代,随着知识经济和信息技术的兴起,无形资产的重要性日益凸显,人们对以财务指标为主的传统绩效考核模式提出了质疑。在此背景下,哈佛大学商学院教授罗伯·卡普兰及RSI公司总裁戴维·诺顿(David Norton)针对企业的绩效评价创建了平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC)。虽然其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务层面的问题,但在后来的运用中逐渐发现平衡计分卡要与企业的营运策略相结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效管理工具,更是一个企业管理工具。平衡计分卡强调把战略而不是控制置于中心地位,重视财务指标与客户、人力资源、信息管理、组织发展等非财务指标的系统性联系与有效平衡,因而它不仅仅是一种测评体系,还是一种有利于企业赢得突破性竞争优势的管理体系。

平衡计分卡诞生以后,通过在各种组织中的实施,,经历了从绩效考核到绩效管理再到战略实施的几个发展阶段,其理论内涵和实践应用都获得了极大的丰富。它把管理者考核绩效的视角从单一的财务维度扩展到了包括学习与成长、内部流程和客户等维度的非财务视角,不仅丰富了绩效考核的内容,也提供了一个清晰的便于操作的框架。

日益成熟、完善的平衡计分卡已成为众多企业管理者青睐的绩效管理方法,其强调的平衡魅力在于财务指标与非财务指标之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部评价指标内部评价指标的平衡、客观指标与主观判断指标之间的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面,避免了传统考核方式的短期性、滞后性和片面性。然而平衡计分卡的实施条件要求高,实施难度大,这就要求应用对象要具备较高的管理层级和扎实的专业功底,从而有能力有条件对战略进行层层解码;同时由于平衡计分卡力求多维度完整性的特点,实施中会带来较大的工作量和较高的操作专业度,这就要求应用企业必须具备完整规范的管理平台。

三、绩效考核工具的比较及未来发展方向

(一)比较

描述性评价是针对某一类简单指标进行测评,是一种简单的绩效评估方式。它仅仅对个人的绩效进行衡量,很难宏观地衡量组织和企业的整体成果,且很大程度上还要靠个人主观的评价,不具有客观性。目标管理是作为一种管理思想提出的,由于具有量化的目标,因而便于衡量和评价。关键绩效指标是一种分解指标的工具,是将战略目标从上至下层层分解,转化为易于衡量的指标体系,相较于前两者更加科学。而平衡计分卡是管理思想中一个系统的、完整的理论体系,可以将个人目标与部门目标、组织目标相联系,使个人目标、部门目标与组织目标协调一致,从整体上对个人绩效、群体绩效以及组织绩效进行全方位的衡量和管理。

(二)发展方向

1. 从单一评价转变为多维度评价。

早期的绩效评价多从单一的角度对绩效进行衡量,虽然这样操作起来简单易行,但是也容易遗漏一些重要的评价指标,尤其是一些对企业长期发展有益的关键绩效指标。经过理论的发展和实践的推动,绩效管理工具开始由对单一绩效指标进行衡量发展为对绩效进行全方位多角度的衡量,尤其是平衡计分卡的出现,它不仅从四个维度全面地思考绩效问题,更是创造性地把各维度间的因果关系考虑在内,使绩效管理更加系统化、科学化,为绩效管理提供了新的思路。

2. 从单一结果导向转变为结果与过程并重。

传统的绩效评价主要是对工作的结果进行评价而忽视了对目标实现过程的评价。单一的结果评价往往具有滞后性,从而难以对工作进行有效及时的监督和调控。随着绩效管理理念的进一步发展和新的绩效考核工具的出现,绩效评价作为绩效管理体系的一个环节,已经显现出由静态的结果评价向静态结果评价与动态过程评价相结合的趋势,从而在一定程度上实现了即时控制,确保了绩效解决方案的迅速实施。

3. 从单纯的绩效评价转变为战略导向型绩效管理。

随着战略管理对企业发展重要性的日益凸显,绩效管理工具开始将绩效目标与企业战略目标紧密联系,绩效评价已经不仅仅限于对过去绩效的衡量,而开始与有助于实现企业战略目标的关键要素相结合,以帮助企业提升绩效从而实现战略。

4. 从只关注个人绩效转变为全面关注整体绩效。

绩效考核实施早期,企业主要是针对员工的个人绩效进行描述性的评价,而没有对个人绩效、群体绩效以及组织绩效进行全面衡量。组织绩效有赖于群体绩效的实现,而群体绩效又以个人绩效为基础,但每一个个人的高绩效却并不意味着群体和整个组织的高绩效。不断发展和日益完善的绩效考核工具,能从个体、群体、组织的不同视角对绩效进行全面而综合的衡量,并通过协调各绩效主体间的关系来确保组织整体绩效的全面提升。

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