加强绩效管理,提升企业竞争力

加强绩效管理,提升企业竞争力（通用9篇）

篇1：加强绩效管理,提升企业竞争力

21世纪是“人力资本”为主导的市场经济时代，企业管理的重心集中于对“人”的管理。面对日趋激励的市场竞争环境，通过加强绩效管理，健全考核激励体系,来增强企业的发展后劲已经成为亟待研究的一项重要课题。

在《影响世界的100个管理寓言》中，有一则名为“一头官僚主义的熊”的寓言。故事中，棕熊与黑熊在关注效益最大化

（让蜜蜂采集更多的花蜜）的过程中，采取了不同的绩效管理手段，得到了不同的回报。棕熊之所以能让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜，是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。而黑熊的绩效评估体系虽很精确，但评估的绩效与最终的绩效并不直接相关，导致的结果是误入歧途，事倍功半。而且在激励措施上，相比之下，黑熊激励单个的蜜蜂的方法所取得的成效也远逊于激发起所有蜜蜂的团队精神所取得的业绩。在现实的企业经营工作中，如何激发企业内“蜜蜂”的整体效应，通过有效的绩效管理，实现公司的跨越发展，我认为需要从以下几个方面着手：

一、重视以人为本——绩效管理的思想精髓

绩效管理是通过对企业运营过程中各项指标的跟踪与考核，保证战略目标的实现。而实现企业策略和目标的核心集中于“人”。“以人为本”就是要使考核标准和制度成为激励因素，培养和发挥每个“蜜蜂”的创造力和潜能。在绩效管理过程中，要特别注意两点：一要树立绩效意识。让每个员工的脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效提高而努力的意识。象棕熊一样，要让所有的蜜蜂了解工作的远景目标，这也是一个以人为本，为企业发展提供良好的群众基础，使员工在工作中拧成一股绳，劲往一处使。二是要提高绩效管理水平。通过能本教育培训，向员工灌输“工作就是追求高绩效”的观念，帮助员工不断完善自我和提高自我的绩效管理能力。

二、完善绩效考核体系——绩效管理的重中之重

绩效考核是构成完整绩效管理体系的关键，是盐业企业“知人”的主要手段和“用人”的主要依据。

1、完善目标考核体系，追求卓越绩效。要通过建立以“经济效益”为核心，以“提高经济质量”为导向，以公司的工作目标和工作重点为基础，将业务、财务指标和顾客满意度、内部流程及学习能力结合起来的考核体系，来充分贯彻公司的整体战略构想。

2、制定科学绩效考核指标，加强绩效管理手段。结合省公司全面预算管理的实施，要引入基于平衡记分卡的关键业绩指标理论。在公司每一层面都建立一套关键业绩指标，将下层的kpi汇总即为上一层管理者的kpi，通过上级对下级透明的kpi管控，实现有效的业绩管理，形成以业绩管理代替“人管人”的情况。

3、突出重点，强化对中层管理者的考核。借鉴国际上公认的马特莱法则，即“80:20法则”。要把主要精力放在20%的中层管理者的考核上，再以20%的少数去带动80%的多数，以提高工作效率。考核重点是对中层管理者管理能力的评定和业绩的跟踪反馈。引入360度评价的理念。从经营、管理、质量、法纪等几方面对被考核者进行评价，确认考核结果；从而实现企业内外、上下、横向、纵向的多方人员的全方位绩效考核。把绩效反馈与业绩跟踪融入考核之中。要结合工作与中层管理者进行沟通反馈，做出最终绩效评定结果后，与中层管理者进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。

三、健全激励与约束机制，优化配置企业人力资源

用人不仅要做到人尽其才，更重要的是通过激励约束机制，让员工最大限度地发挥才能，为提高企业绩效服务。

一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。依照现代人力资源管理的要求，运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄、凭贡献论奖惩的公平竞争氛围。

二是以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。注重提升管理者与员工的社会地位，使员工需求层次理论中的某些高层次的需要得到满足。

三是以竞争激励为创新手段形成能者上庸者下的用人机制。在绩效管理中要引进竞争机制，例如把业绩作为晋升的主要依据，使考核过程成为员工能力开发的过程，这样就把员工的注意力引向了工作，使员工认识到：不仅仅盐业企业外部竞争日趋激励，企业内部同样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变将无法在企业生存和立足。

篇2：加强绩效管理,提升企业竞争力

管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。以绩效管理提升企业核心竞争力

一、绩效管理的概念和作用1.什么是绩效？何谓绩效管理？绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。2.绩效管理的作用绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。

二、船机公司绩效管理体系运行情况分析武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。1.船机公司绩效管理体系简介绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为和月度两个考核周期。考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。第一，对部门除坚持经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI.第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。2.近七年来运行情况分析（1）取得的成绩其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。其二，员工考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。（2）存在的问题其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。其二，考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。（3）改进思路一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。二是修订员工绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。

篇3：加强人才管理提升企业竞争力

关键词：人才管理,企业竞争力,人才观

一、前言

信息经济社会, 人才资源是企业最重要的资源, 企业的竞争归根结底就是人才的竞争。人世后, 随着越来越多的跨国企业进入中国, 由于跨国企业积极实施人才本土化战略, 跨国企业与国内企业之间的人才争夺将日趋激烈, 国内企业面临人才流失的严峻挑战。人才流失不仅会造成大量人力资本的损失, 而且还会造成企业的商业和技术秘密的损失, 从而削弱企业的竞争力。面对日益激烈的人才竞争形势, 企业必须牢固树立人才管理的思想, 采取科学的人才策略, 调动员工的行为积极性, 吸引和留住人才, 以提高企业的竞争力。

二、国有企业人才流失的主要原因

(一) 各类人才在企业中缺乏良好的成长环境和发展机会

目前, 一些国有企业在人才管理机制上仍然采取传统的行政管理模式, 提拔使用缺乏公平、公正、公开的竞争环境, 优秀人才在企业中缺乏脱颖而出的机会, 因而往往感到报企无门而心灰意冷, 一些国有企业效率低下的工作进程、庸庸碌碌的工作氛围、按部就班的工作态度、缺少不断提高的学习机会, 更是磨灭了他们的激情和活力、钝化了他们的想象力和创造力, 进而降低了企业的凝聚力。

(二) 国有企业的薪酬机制激励不够

国有企业因为种种原因实际待遇低于私企和外企是不争的事实。目前, 我国大多数国有企业的薪酬体制是结构工资制, 包括职务工资和技能工资。优点是具有什么样的职位或担任什么样的工作就给付什么样的工资, 因而能够比较准确地反映劳动的质。缺点是过分强调员工的学历和岗位以及人为因素, 对员工的工作业绩考虑较少, 且不同层次员工待遇差距很小, 使国有企业的优秀员工在绝对收入上大大低于其他企业的同等员工, 在相对收入上与本企业一般员工相比也未体现其价值, 使他们在心理上难以获得平衡, 影响了薪酬的激励效果, 削弱了优秀员工对企业的向心力。

(三) 外部人才市场环境的变化

在就业政策上, 大学毕业生自主择业, 企业实行合同制用工, 员工与企业的关系越来越简单, 流动更加容易。在就业观念上, 目前, 企业的员工大都是改革开放后成长的年轻一代, 他们对物质利益和个人事业的追求十分强烈, 对企业的忠诚度较低, 一旦企业的工作和环境令他们不满意, 或者在其他企业有更好的工作时, 往往很容易流失, 而且随着劳动管理和社会保障体系的健全, 这种流失的成本也越来越小。在就业环境上, 为了在激烈的市场竞争中获胜, 各类企业都使出浑身解数招揽人才, 外面精彩的世界极具诱惑力。

三、建立科学的人才管理机制

(一) 建立正确的人才观念

人才观念要更新。首先, 管理者也是人才, 包括企业决策者、策划者及市场营销者等等。生产要素只有经过有效组织才能发挥最大的效能。其次, 要重视自有人才。要克服“别人的都是人才, 自己的都不是人才”的观点, 要明确人只有在合适的位置上才能发挥出最大的效能, 英雄要有用武之地。从这个角度上说, 用人比吸引人更重要。

(二) 创造吸引人才的各种条件

营造一个充满人情味的和谐氛围, 创造一个充分发挥才能的环境, 给一个实现自我价值的机会, 会对吸引人才起到良好的作用。

首先, 以良好的企业文化吸引人。良好的人际关系, 有利于沟通, 使人心情愉快;亲和的文化氛围, 有助于凝聚人心, 培养团队精神。

其次, 以广阔的发展前景吸引人才。以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才, 提供用武之地。

第三, 用合理的薪资和个性化的福利待遇吸引人才。考虑到企业自身的实力和实际条件, 应采取灵活多样的分配方式, 使他们安心专注于本职工作, 也可以提供充分调动人才积极性所必需的物质激励。

第四, 提高对人力资源管理部门重要性的认识, 以规范的管理制度、优异的经营绩效吸引人。人才资源对企业的重要性已不容置疑, 事实上有关人才资源的每一项工作都离不开人力资源管理部门的参与指导, 因此企业需要对人力资源管理工作重新定位。企业一把手应成为企业人力资源管理部门的总负责人, 而人力资源管理部门也应居于企业管理的核心支配地位, 他们的角色是行政事务的专家、员工的支持者和变革的推动者。一个运作规范、顺畅、专业、高效、优质的系统本身对人才就产生了很大的吸引力。一个以人为本、系统完善、目标明确清晰的企业更能建立人力资源的战略优势, 其运作成本更可能会比其他类型的企业低, 其竞争优势也会更难以被竞争对手模仿和超越, 也就更能够取得比对手更好的经营绩效。而良好的经营绩效又会反过来促进企业人才战略的顺利实施, 使企业形成良性发展。

第五, 充分利用现代化管理手段, 扩大企业的知名度。新经济为社会发展注入了活力和无限的想象空间, 信息化把地球变成了一个小小的村庄。在似乎缩小的空间里, 虽然企业间的竞争空前激烈, 但也使得企业走向世界比以往任何时候都容易得多。因此, 石油企业应当抓住机遇, 利用因特网、电视、报刊等媒体加大宣传力度, 把企业的文化、企业的经营理念、企业的健康和活力源源不断地传播出去, 得到大众的认知和认可, 得到有识之士的认同和青睐, 这无疑将大大有利于吸引人才战略的实施。

四、结束语

总之, 实施人才发展战略、激活人才资源、增强企业的核心竞争能力, 是企业为适应激烈的市场竞争所应采取的战略性措施。没有卓越的人才管理, 企业就无法形成高效、有序、共享的管理平台, 无法激发起每位员工的工作热情与创造性, 也就无法推动企业的管理创新与制度创新, 从而也就无法提升企业的核心能力与竞争优势。我们应树立科学的现代人才管理理念, 不断加强人才管理水平, 为企业的快速发展提供不竭动力。

参考文献

[1]、应中伟.夏洪胜企业核心人才的管理策略-兰州学刊2006 (06)

篇4：加强绩效管理,提升企业竞争力

【关键词】绩效考核；人力资源；核心竞争力

1.人力资源绩效考核的内涵和作用

绩效指的是完成、执行的行为， 完成某种任务或者达到某个目标， 通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中， 对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发， 通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述， 然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理， 是通过这一过程识别员工们的差距， 对其进行指导和能力改进， 盘活人力资源存量， 最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发， 需要对公司全员进行集中培训， 让过程管理的观念深人人心。进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法， 绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面：①作为改进工作的基础②为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据③作为研究发展的指标④作为教育培训的参考⑤作为奖惩反馈的基础⑥作为人事研究的佐证⑦作为公司政策与计划的评价⑧有利于因事择人、按才定岗， 做到人尽其才， 才尽其用。

2.绩效考核中存在的问题

企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多企业单位在定义绩效考核指标时， 仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾， 在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性， 随意性突出， 且绩效考核体系缺乏严肃性， 任意更改， 难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开， 更谈不上绩效面谈和反馈， 因此很难取得员工的信服。

考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题， 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作， 但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义， 每年必须走过场， 无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析， 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。

绩效考核角度单一。在企业人力资源绩效考核的实践中， 往往是上级对下属进行审查或考核， 考核者作为员工的直接上司， 员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见， 甚至会引发上下级关系的紧张。

考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度， 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者， 考核行为成为一种暗箱操作， 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定， 哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力， 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多， 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋， 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划， 但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是， 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

3.加强人力资源绩效考核， 提升企业核心竞争力的途径

3.1科学分析

只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较， 才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此， 要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析， 这样得到的考核分数既有绝对值， 又有在本类岗位的相对位置， 便于鼓励先进、鞭策落后。

3.2制定合理的绩效标准， 选择合理的考核方法

工作分析明确了该做的事情， 而绩效标准说明其必须达到的程度， 二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准， 考核者还要科学地搭配绩效考核方法， 常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息

在选定考核者时， 需要遵守以下原则：①代表性原则。根据。考核法， 对员工考核需要有各方面的代表参， 例如上级、同级、下级和客户代表， 这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作， 避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当， 而员工的自我评价也不能忽视。

3.4对考核者进行必要的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性， 考核者在绩效考核中易出现心理偏差， 企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训， 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

3.5进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍， 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程， 考核的结果要及时反馈， 通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见， 被考核者可以陈述意见， 提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。

3.6建立规范完善的绩效考核体系

进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制， 切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果， 按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。

3.7建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度， 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件， 应整理相关的工作绩效考核书面材料， 对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

4.结语

在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下， 企业如果能够在制度创新的过程中， 逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系， 并重视员工和职业生涯发展， 企业在人才的竞争中就能赢得优势， 从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点， 并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度， 谁掌握了人才， 谁就掌握了未来， 同时拥有核心竞争力。

【参考文献】

篇5：加强绩效管理,提升企业竞争力

关键词：人力资源管理；核心竞争力；激励机制

Abstract: The enterprise’s core competitiveness is “a harmonious combination of advanced technology,” is the internal resources and external elements of an effective combination of environmental conditions.And human resources as the first enterprise resource element is the formation of enterprise’s core competitiveness.Chinese enterprises in the fierce competition for survival and development, we must attach great importance to human resources management, establish and improve human resources management system, upgrade human resources management in order to enhance their competitiveness.Key words: human resources management;core competitiveness;incentives

前言

为在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须培育自己的核心竞争力，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉；而人力资源作为企业独特资源，对于核心竞争力的培育具有直接的影响。因此，基于核心竞争力的人力资源管理成为企业的战略选择。

一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理

（一）对企业核心竞争力的认识和理解

企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

1．独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

2．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即

难以在短时间内被超越。

3．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

4．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系

企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题

（一）选人基础工作薄弱

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。

（二）用人缺乏科学性

目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调

动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。

（三）育人不到位

1．人力资本投资不足。加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论” 的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。2．没有建立完善的员工培训体系。完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件，然而，当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中还存在诸多问题，主要表现在：第一培训内容脱离实际，培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定，培训内容与企业实际情况严重脱节，培训不能促进企业和员工绩效的提升；第二培训方式单一，培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上，员工被动的接受培训内容，培训效果差；第三没有培训评估，即便有些企业进行培训评估，评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训I导致企业为员工培训花费了大量培训费用，而培训效果甚微，最终使企业整体的竞争力下降。

3．留人方式单一。随着社会的发展，生活水平的不断提高，人们的需求呈现多元化的发展趋势，对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而，我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式，而在企业支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失，为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。

三、加强我国企业人力资源管理的路径选择

（一）加强人力资源的培训开发

人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中，应根据不同的对象和层次，在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致；在方式方法的选择上灵活多样，力求针对性、实用性及有效性。通过培训，着重解决以下问题：(1)转变观念，使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念，形成对人才认识的新视角，从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。(2)接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识，以拓宽知识视野，达到开发创造性思维之功效。(3)融入企业文化，使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。(4)掌握先进的技术和管理方法，提高员工的工作效率和管理技能。(5)培养复合型人才，尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境，并较好的满足企业发展对人才的多种需求。

（二）夯实人力资源管理的基础

首先，根据企业的内外部环境、企业的性质和规模，科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上，严格界定各机构职能、职责、职权，避免过多的重复交叉，在组织机构设计的形式上，选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式，使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应，同时，又具有较大的弹性，便于组织机构的调整。其次，进行科学的职务分析和职务评价，为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三，根据企业的发展战略，做好人力资源的规划，以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持，同时，使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。

（三）拓展沟通渠道，创造宽松的人文环境

现代化大生产分工越来越细，节奏也越来越快，信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽，人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时，社会文化的进一步发展、相互渗透，人们之间的交流也随之增加，客观上要求沟通。因此，企业应在充分了解员工的心理需求的基础上，通过会议制、联系人制，开展适合本企业文化特色的多种活动，与员工共同拟定职业发展（下转第49页）（上接第42页）计划，与员工共商企业发展大计，对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式，营造宽松的人文环境，使员工的主觉意识不断增强，对企业的认同感越来越强烈，从而更好地发挥出积极性和创造性。

（四）着重构建人力资源管理的技术系统

与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括：（1）选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源，开发出相应的选人用人技术，诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些集散地应用，发掘出企业所需的各类人才，使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。（2）考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少，需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价，这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系，而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此，考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定，企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西，根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时，认真做到将考评结果与使用结合起来，有效地激发员工的积极性。（3）薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报，是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上，应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素，在合理的采撷付酬

因素的基础上，选择适合本企业实际的薪酬制度模式，在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面，应很好地体现企业的价值观，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。（4）人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发，针对企业在一定阶段上着重要解决的问题，在培训内容上讲求实用、有针对性，在方式方法上力求多种多样，并摸索出有效的技术组合，使员工的素质不断提高，企业的发展后劲不断增强。

（五）建立健全人力资源管理的激励机制

员工的积极性创造性的发挥，其动力源自心理需求的满足。其中，有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统，构

建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合，还要考虑激励频率和激励程度的把握，以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时，企业还应加强约束机制的建立，这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退，通过有效的监控，使员工的行为符合企业的规范。

综上所述，企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]郑晓明，现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002．

[2]陈勇鸣.培育人才资源竞争力[M].北京：中国中央党校出版社，2003．

[3]姚裕群著.人力资源开发与管理概论[M].北京：高等教育出版杜，2005．

篇6：加强绩效管理,提升企业竞争力

作者：时间：2012-10-1

5当前，文化在经济发展和国际竞争中的作用越来越突出。党的十七大报告指出，“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素”，同时强调提高国家文化软实力。贯彻落实中央精神，加强企业文化建设，既是提高国家文化软实力在微观层面的体现，又是企业增强凝聚力和竞争力、实现可持续发展的重要途径。

对于文化的内涵，人们有众多不同的认识。从一定意义上说，文化体现为一种稳定的行为模式，受其影响和熏陶，人们自觉自愿地遵循特定的价值取向。这种渗入骨髓的自觉行为模式体现在特定的企业中，就构成企业文化。对企业文化可以从两个层面来理解：在不易察觉的层面上，它代表着企业成员的基本价值观念；而在容易察觉的层面上，则表现为企业的行为方式或经营风格。真正起作用的企业文化是价值主张与行为模式高度统一的文化，它对于企业成员具有内化于心、外化于行的效果。因此，企业文化建设不能停留在写在纸上、贴在墙上、喊在嘴上，而应融入与企业核心价值主张高度一致的管理行动中。正如曾任IBM总裁的小托马斯·沃森在《事业与信念》一书中所言，为了生存下去和取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念，将这些信念作为采取一切政策和措施的前提，并踏踏实实地严守这些信念。

加强企业文化建设有助于增强企业的凝聚力。企业文化通过对员工长期潜移默化地发生作用，引导员工对企业所倡导的价值观念形成条件反射式的反应，从而使企业形成积极、向上、合作的氛围，并大幅度降低企业经营管理成本。以制度为代表的各种管理“硬”手段的运用，必须以文化为基础，建立在对企业价值观念的认可、传播、共享的基础上。一些企业之所以强调加强企业文化建设，目的就在于培养员工良好的行为规范，提高员工实现企业共同愿景的自觉性。加强企业文化建设，一个关键环节是企业高管团队尤其是“一把手”对企业所倡导的价值观念及其运用效果予以高度认同，并积极向广大员工施加影响，使他们形成对这些价值观念的认同感，在企业中形成践行这些价值观念的良好氛围。这就要求企业高管团队一方面注重率先垂范，在管理过程中主动奉行这些价值观念，通过身体力行给员工作出良好示范；另一方面努力成为企业文化的积极传播者，通过开展企业文化活动或者组织相关主题培训，广泛向员工传播企业文化理念。

加强企业文化建设有助于增强企业的竞争力。制度等管理“硬”手段的运用是一把双刃剑，既可以管住员工的不规范行为，使企业在高层管理者所期望的轨道上运行，也可能束缚员工的主观能动性和创造性，使企业在面对复杂多变的环境时缺乏灵活应变能力。而企业文化对员工价值取向及行为方式的规范则有更大的弹性，能够使企业保持强劲的创新动力。由于历史和发展阶段的原因，我国很多企业在市场竞争包括国际市场竞争中对实施低成本战略有着非常强烈的偏好，结果在国际产业链中处于较为不利的位置。而基于企业文化的竞争有

助于企业摆脱低价格造成低利润、低利润导致低投入、低投入使得企业更加依赖低价格竞争的恶性循环，使更多的企业依靠创新驱动逐步在国际市场确立自己的差别化竞争优势，从而提高经济增长的质量和效益，使我国尽快从工业大国发展成为工业强国。

（作者单位：中国人民大学商学院）

篇7：加强文化创新提升企业核心竞争力

摘 要：企业核心竞争力是企业在激烈市场竞争中得以生存的根本，是实现企业可持续发展的保证。企业文化是企业的灵魂，企业文化的创新则是提升企业核心竞争力的根基。本文系统阐述了文化创新在企业核心竞争力提升中的作用，并从提升企业核心竞争力的角度提出了企业文化创新的发展模式，以为我国企业文化建设提高借鉴和参考，为提升我国企业核心竞争能力做出贡献。

关键词：企业文化；文化创新；核心竞争力

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0161-01

经济信息化、知识化时代的到来，给我国企业发展带来了新的机遇和挑战，在经营管理理念、企业价值观等方面带来了新的变化和要求，这对我国企业的文化建设而言是考验，也是契机，如何抓住时机推动企业文化创新并带动企业核心竞争能力的提升是我国企业的当务之急。

一、企业文化创新在提升企业核心竞争力中的作用

（一）企业文化创新是提升企业核心竞争力的动力源泉。企业核心竞争力来源于企业的积累性学识，这种学识集中表现在组织对不同生产技能、资源的协调、结合上。企业创新让企业在激烈的市场竞争中快速调整自我以适应环境的发展变化，不断打破旧东西，创造新技术、新管理，如今，创新已经不仅仅是技术范畴的事情，已经全面渗透到企业经营管理的方方面面。企业文化作为企业经营管理的重要内容，形成一项无形的企业资产，相对于其他资产，它是其他企业最难以模仿的，因而一旦形成一种具有推动力的企业文化，将会形成一种持续的积极作用。企业文化要持续不断的推动企业发展，就必须不断进行创新，以适应企业内部经营与外部环境发展的要求，因而，文化创新既是企业文化自身建设的要求，也是将创新融入企业核心价值观，从而提高企业创造力、竞争力的要求。因而，文化创新是推动企业创新的动力，是促进企业核心竞争力不断提升的动力源泉。

（二）企业文化创新是提升企业核心竞争力的基础。信息化和知识经济的到来，将文化、知识的作用进一步突显出来，企业要不断进步和发展，就必须提升员工素质，建设学习型组织，从而更好的发挥员工的潜能。企业文化作为企业经营管理理念的核心价值观，是企业管理的核心和灵魂，对企业经营战略的制定和实施具有导向作用，因而，对于企业核心竞争力的影响具有长期性、潜在性。一方面，良好的企业文化是企业核心竞争力形成的土壤，一个崇尚创新的企业文化，必然会促进企业创新的不断提升，进而推动企业竞争力的增强。另一方面，企业文化的不断创新和完善，极大提高了企业对外部环境的适应能力，也不断优化这企业的内部经营管理，因而，企业文化创新自身形成一种其他企业无法模仿的竞争力。

二、基于提升企业核心竞争力的企业文化创新模式

（一）做好企业文化的诊断为文化创新找出方向。企业文化诊断是企业文化创新的第一步，是指企业应客观、准确的对企业文化的现状进行调查研究，并对企业文化对企业核心竞争力的推动作用进行评估，进而找出企业文化建设过程中存在的问题，分析制约企业核心竞争力提升的文化因素，为企业文化的创新找准方向。对此，要梳理企业文化建设的整个系统，既要统筹兼顾，又要突出重点，将整个企业文化建设作为一个系统工程来建设，既要保证企业文化建设的前瞻性，又要继承和发扬原来的好传统、好制度。加强企业文化建设基础知识的普及，提高员工的创新意识，根据员工的工作岗位来制定绩效考核办法，将创新理念切实落实到日常工作中去，为企业文化创新目标的建立做准备。

（二）以提升企业核心竞争力为指导设立企业文化创新目标。企业文化总是处在不断发展变化的过程当中，企业文化创新则是推动企业文化不断完善的动力，企业文化创新目标的设立应以企业核心竞争力的提升为指导，通过在不同发展阶段、不同内外经营条件下，调整和实施企业文化。以提升企业核心竞争力为指导来制定企业文化创新目标，就要求企业在制定企业文化创新的预期目标时，更多的从核心竞争力提升的角度来描述，根据企业发展战略、经营目标来制定企业文化建设的长远规划、近期目标，以激发企业员工的积极性、创造力。企业文化创新目标的设立，是一个动态的目标，既要保证一定的稳定性，又要具有一定的弹性，具体而言，企业在制定总体目标时应更注重目标的弹性，而在制定阶段性目标时应更注重目标的刚性。企业文化创新目标要进一步细化，从精神文化、行为文化、制定文化等方面细化企业文化目标，并制定详细的企业文化创新实施计划，作为各部门文化建设的执行的准则。

（三）采取措施保障企业文化创新建设的有效实施

1、明确责任，加强落实。企业文化创新工作应引起公司管理层的高度重视，并在企业相关领导的领导下，由行政主管负责，公司宣传部门组织实施，各级部门共同建设，要明确各部门的职责和责任，并制定相应的奖惩措施。

2、强化认识，全员参与。企业要组织广大员工学习企业文化、创新等方面的基本理论知识，采用多种形式的宣传教育活动，充分认识企业文化建设的作用，形成全员参与、共同建设的企业文化创新建设新局面。

3、加大投入，做好监督。企业文化创新工作是一项长期、复杂的工作，需要企业根据情况投入必要的人力、物力，文化创新领导部门要做好预算，科学运营，按照企业文化建设的计划制定人力、物力投入方案，由公司批准后投入实施。要做好文化创新工作的监督、检查工作，通过自查自评、年终考评等形式，实现“以评促建”。

（四）将企业文化创新成果转化为企业核心竞争力。企业文化创新要转化为企业核心竞争力就必须将创新成果进行有效的传播和沟通，让企业员工更好的了解和应用文化创新的成果，将其贯彻落实到员工日常工作的每一个环节。为了促进文化创新成果的传播和沟通，企业一是要选择恰当的文化传播载体和沟通渠道，以互动方式来促进企业文化创新成果在企业内部的传播和利用，不仅让员工认识企业文化，还要让员工认同企业文化，因为，只有员工（全体员工）才是将企业文化创新成果转化为企业核心竞争力的实践者。

作者单位：张邦栋 江苏省烟草公司徐州公司

魏贤运 江苏省徐州财经高职学校

参考文献：

篇8：加强营销管理提升企业竞争力

一、管理的作用

实践证明, 社会经济的发展离不开高效的管理, 相关的人员只有不断学习和运用先进的管理理论, 才能提高管理活动的效率, 实现管理活动的价值。那么, 人们怎么理解“管理”一词呢?管理的同义词是管辖, 是指人们对一定的范围内的人或者事物进行安排和处理, 达到期望目标的活动。作为一种新型的学科, 管理学拥有较为完善的体系, 既包含社会宏观管理的研究, 还包括社会微观管理的探索。在市场经济条件下, 管理和营销相辅相成, 缺一不可, 企业只有将两者很好地协调在一起, 发挥最大的合力, 才能推动自身的持续、健康发展。

二、市场营销管理的内涵

市场营销管理是为了实现企业目标, 创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系, 而对设计方案的分析、计划、执行和控制。市场营销管理的实质就是需求管理。 (1) 客户、价值与营销。包括:营销的场所、营销的秩序、营销者的形象、营销的知名度; (2) 产品、价格与促销; (3) 营销优势定位和市场竞争。

三、营销管理的现状

(1) 营销系统不规范

企业的营销系统中缺乏相应的激励机制、竞争机制和约束机制, 不够规范。随着社会经济和信息技术的发展, 传统的营销管理模式已经不能适应企业发展的要求, 而部分企业没有与时俱进、开拓创新, 仍坚持过去的运行机制, 致使企业运营的效率低下。

(2) 营销制度不合理

部分企业先前制定的营销制度缺乏合理性, 客户资料缺失, 营销权利实施方式单一, 缺乏相应的弹性, 在很大程度上制约了营销人员的工作积极性。此外, 客户资料的缺失, 阻碍了企业与客户间的正常交流, 导致企业项目的失败。

(3) 营销队伍凝聚力不强

当前企业内部的工作人员营销意识和积极性不高;拓展新业务的能力不足;直接影响到营销团队的凝聚力和营销能力。此外, 企业的营销管理缺乏系统地网络覆盖, 营销点孤立存在, 联系不够紧密, 缺乏相应的整合。

(4) 主业优势不突出

企业的主业优势不突出, 产品的技术含量不高, 知名度和市场影响力较弱。企业产品研发、质量控制的力度不强, 在激烈的市场竞争中无法形成强有力的竞争优势。

四、加强营销管理提升企业竞争力的建议

(1) 建立市场营销的组合策略提升企业的竞争力

企业针对市场各种变量, 进行有效地组合, 加强产品促销策略和渠道策略的开发, 提升企业的市场竞争力。产品的策略是企业参与市场竞争的敲门砖, 企业要立足市场, 根据市场需求, 优化内部的资源配置, 在较短的时间内对企业的外在形象进行改观, 延伸产品的服务、保障。

(2) 建立目标市场提升企业的竞争力

由于市场营销是一个系统化的过程, 企业要做好市场细分、目标市场选择、市场定位工作。而其中最为重要的环节便是目标市场的选择, 市场开拓要有针对性, 切忌漫天撒网。目标市场选择的时候, 要综合考虑各项相关的要素, 比如说目标市场的总容量、目标市场的结构、目标市场的潜力、目标市场的竞争对手以及目标市场的消费群体, 收集及时有效的市场信息, 从根源上确保企业在激烈的市场竞争中保持自己的竞争力, 立于不败之地。

(3) 建立稳定的消费群体提升企业的竞争力

消费者是市场的主体, 是企业生存和发展的基石。随着市场经济的深入和发展, 我国消费群体的消费理念不断发生着变化, 企业只有建立起稳定的消费群体, 才能提升自身的市场竞争力。为此, 企业的营销中心应该围绕消费者开展, 探究消费者的消费心理、消费需求, 运用现代的营销管理思想, 统筹兼顾, 对各要素进行有效整合, 实现消费者的价值。与此同时, 企业要加强与消费者的交流, 了解消费者的消费需求、消费期望、费用上限、购买方式。

(4) 建立有效的激励机制提升企业的竞争力

市场营销离不开销售精英和国际贸易人才, 人才在企业营销管理中发挥着重要的作用, 因此, 企业要建立长期有效的激励机制, 建立科学合理的奖罚体系, 激发营销人员的积极性和投身热情, 从而形成凝聚力提升企业的市场竞争力。

结论

总而言之, 营销管理对于企业竞争力的提升有很重要的意义, 企业只有在生产经营中不断加强营销管理工作, 立足市场需求, 综合运用多样的营销策略, 建立良好的营销系统, 才能提升企业的竞争力。

参考文献

[1]马彩凤.浅论企业高层管理团队绩效的提升措施[J].商场现代化, 2007, (22)

[2]李焕荣, 张晓芹.民营企业高层管理团队冲突和谐管理模型研究[J].工业技术经济, 2007, (08)

[3]石婷婷.高层管理团队对高星级饭店绩效影响研究[D].陕西师范大学, 2007

篇9：导入绩效管理提升企业核心竞争力

关键词：绩效管理；核心竞争力

“绩效管理是一个持续的交流过程”，通过交流将组织的和个人的目标进行联系或整合，以获得组织效率。同时，也是管理和开发人的过程。可以说，绩效管理渗透到了员工从工作、薪酬到职业生涯规划等方方面面中。正如一位企业家所说：“优秀的竞争团队是企业最核心的竞争力”。承载着企业内一切“知识和技能”的人，才是企业最核心的竞争力。提高企业核心竞争力，最终还将落到人的管理上。绩效管理的过程也就是员工管理的过程。因此，绩效管理是提高企业核心竞争力的关键。

一、绩效管理与企业战略执行力提升

提高企业战略的执行力，首要完成的是企业战略的“落地”。这一过程分为两部分：第一，根据企业远景战略目标，制订企业年度战略目标；第二，分解年度战略目标到企业各岗位具体工作中。而绩效管理的起点正是年度战略目标分解。在绩效计划制定阶段，首先根据企业各职能部门职责分工，将企业年度战略目标分解为部门战略目标；其次，再由各职能部门根据部门内岗位职责分工，将部门战略目标分解为岗位绩效目标。这样就从根本上保证了各岗位绩效目标与企业战略一致，极大地提升了企业战略的执行力。

二、绩效管理与企业文化提升

企业文化是企业核心竞争力得以形成的土壤和催化剂。绩效管理则能有效地提升企业文化。第一，绩效管理能有效地减少推诿扯皮的现象。如前所述，只有明确岗位设置及其职责，才能分解岗位目标。岗位明确、职责明晰是绩效管理的基础。每位员工都明确自身职责，推诿扯皮再无借口；第二，强化员工爱岗敬业的观念。绩效管理使得每位员工都能清楚地认识到本职工作与企业发展间的联系，增强员工的使命感。而目标的明晰和绩效考核结果与自身利益挂钩，又能使员工认真负责地完成本职工作，达到真正的自我管理。第三，改善上司与部属的沟通。绩效管理的每个环节都强调了沟通的重要性。这样，就在保证员工正确理解本职工作开展情况的同时，为员工提供了一个与上级沟通的通道，强化了两者间联系。

三、绩效管理与企业管理能力提升

企业管理是企业为了实现发展目标而采取的一系列手段和措施。企业管理能力和企业核心竞争力密切相关。一方面，企业管理能力作为“企业整合了的知识和技能”，本身就是企业核心竞争力的一部分；另一方面，企业管理能力的提高，又能有效地促进企业中“知识和技能”的整合。绩效管理则从两方面对企业管理能力的提高产生影响。第一，绩效管理有助于提高计划管理的有效性。绩效管理与绩效考核最大的不同就在于：单纯的绩效考核以评价员工工作成果为最终目的，而绩效管理则是为了提高员工绩效水平。其中的关键就在于对绩效管理强调了过程控制。在实施绩效计划的过程中，员工自身和各级管理人员都要密切的关注绩效计划的进展情况，共同解决出现的问题，必要时还可以对预定计划进行修正。这样就保证预定计划的实现，保证计划管理的有效性。第二，绩效管理有助于提高各级管理者的管理水平。绩效计划阶段，要求各级管理者对企业年度战略目标有清醒认识，同时通过沟通完成年度战略目标在管辖范围内的分解；绩效实施阶段，要求各级管理者密切监控管辖范围的目标进展，并为所属员工提供必要的帮助和支持；绩效考核阶段，要求各级管理者克服诸如首因效应、晕轮效应等不利因素的影响，公正公平地对所属员工进行评估；绩效反馈阶段，要求各级管理者与所属员工进行有效沟通，一方面让员工理解接受考核结果，另一方面为员工提供提高绩效水平的建议和意见。因此，各级管理者作为绩效管理的主要执行者，对其管理能力提出了很高要求，同时也必将促使管理者管理能力的提高。

四、绩效管理与员工积极性提升

员工是企业一切“知识和技能”的载体。绩效管理则通过员工积极性影响这些“知识和技能”作用的发挥。第一，有效沟通与员工积极性提升。弗鲁姆的期望理论认为：人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机由影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望。该理论揭示了这样的规律：个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。绩效管理强调沟通，强调员工对绩效目标的理解和认可，这无疑将有效地提升员工实现绩效目标的动机和行为，即工作积极性提升；第二，收入公平与员工积极性提升。亚当斯的公平理论认为：员工积极性受到员工个人比率(收入／贡献)与他人比率的影响。绩效管理通过绩效考核来计量员工的贡献，并将考核结果与员工收入挂钩，从而保证了员工收入公平性，提升员工积极性；第三，员工发展与员工积极性提升。马斯洛的需求层次理论揭示了自我实现是员工最高的内在需求，对员工有巨大的激励作用。绩效管理注重的是如何改进、提高员工绩效。在考核结果的应用和反馈阶段，采取与收入挂钩及开展相关培训等一系列措施对员工进行引导和帮助。这无疑将有助于员工各方面能力的发展，满足员工自我实现的需求，提升员工积极性。