如何提升绩效管理

如何提升绩效管理（精选9篇）

篇1：如何提升绩效管理

浅议如何提升企业招聘绩效管理论文

摘要：随着社会的进步发展，各行业间竞争日益激烈，而企业单位为了在行业竞争中获得更大的成功与发展，则需要不断的招聘吸收更多的人才。文章针对企业单位招聘的重要性和积极作用展开探讨，分析现阶段在进行招聘工作过程中存在的问题，并提出了相应的解决办法，希望能够使企业在人员招聘时获得更加良好的招聘绩效。

关键词：企业招聘 人才招聘 提高招聘绩效

为提高企业在现代化社会发展过程中的自身竞争力，越来越多的企业单位对于人才的招聘需求呈逐渐加大态势，在一定层面上企业能否在未来获得更加长远的发展与人才招聘有着密不可分的关系。而现阶段部分企业在面向社会，进行招聘人才的过程当中还存在一定的误区，致使无法有效的针对自身特点通过更少的时间获得良好的招聘效果。同时对于招聘过程中应采用的科学流程还较不明确，因此文章中将针对如何通过良好的人才招聘，使企業能够准确的聘请到适应自身条件与发展特点的人员，使企业与员工共同进步，最终达到双赢的良好目标。

一、企业招聘的实际意义

通过科学、合理的方式方法提高企业在招聘时的绩效情况，不仅可以加强企业自身的人才储备，同时也可与现有人员进行默契融合，使企业焕发出更加旺盛的.生命力。而根据实际工作进行分析总结，合理的招聘内容对企业有以下几点实际意义：第一，可以有效提升企业工作人员对于工作的满足度及对企业的凝聚力。通过合理有效的招聘工作的开展，使企业内部工作人员在工作当中进一步提高对企业的向心力与凝聚力，使其了解企业所需并加大自身的工作责任心，使企业长久保持在良性循环当中，避免出现工作者士气低落进而旷工、辞职等情况。第二，将企业招聘工作进行进一步提升，可使企业能够准确的找到所需要的人才，减小因人员不符合岗位要求规定或专业技能较差等情况的发生概率，使企业在招聘后的人员培训环节上，能够投入更少的精力，获取更大的人员培训成效。第三，通过对新人才的招聘，不仅可以进一步扩充企业队伍整体实力，还能够在一定层面上对原先企业内工作人员带来积极工作的态度推进作用，进一步提高工作人员整体工作干劲。

二、现阶段企业招聘工作的不足

现阶段部分企业在进行人才招聘的过程中还存在着一定的欠缺，对有关内容的认识及招聘方式有待提高。首先，部分企业在进行招聘内容时对于招聘标准的制定尚存不足，对部分岗位设定的要求与实际情况存在偏差，对学历、证书、工作经验等硬性规定较多，从而在招聘的过程中失去灵活调整的能力，过于重视应聘者的资历，忽略其在未来发展的可能性。甚至还有部分企业将有关招聘工作内容进行外包，通过合作方帮助招聘，此类招聘方式极易因合作方对企业不够了解从而造成人才的浪费，且难以做到公正、公平的招聘。其次，部分企业仅仅针对当前岗位空缺进行招聘工作，从而忽视了企业长期发展的人才需求问题。同时所采用的招聘方案也较为单一，缺乏对招聘流程的整体规划性，致使仅招聘到空缺岗人员，失去了人才积累的宝贵机会。再次，企业在进行招聘工作时，因招聘负责人对招聘工作理解不够深入，面试、招聘方式方法过于单一，使得招聘结果难以达到预期效果。此类问题的产生往往是因为招聘人员对于招聘工作理解尚浅，仅仅对应聘者进行简单的问题提问，没有系统化的招聘技巧，从而造成难以对应聘者做到全面细致的了解。还有一种情况是招聘负责人对于自身形象的思想认识较弱，没有意识到自身形象代表了整个企业的文化及形象，因此也在一定程度上使招聘工作效果不佳。

三、有效提高企业招聘绩效的几点建议

1.完善招聘前的人力资源规划工作

企业在着手进行人才招聘工作前，应当制定好相关的规划方案，并严格执行。首先需要对不同岗位、不同方面的人才进行主次分类，对实际工作能力、工作经验进行衡量，同时还要注意衡量应聘者未来发展潜能的高低。其次要注意对空缺岗需求以及人才储备需求的划分，对满足空缺岗位需求的应聘者应当给予一定的考察期，而人才储备方面则需要对应聘者的各方面潜能进行衡量，不仅要确保在未来有一定的发展空间，空时还要确保拥有一定的责任心，能够认真对待日常中的各项工作并服从公司安排。

2.认真筛选招聘渠道

目前社会当中有着各式各样的招聘方法和渠道，此类现象在为企业单位带来招聘便利的同时，有关负责人也应当意识到在进行招聘渠道的选择时要尽可能的认真细致，避免加大无谓投入。一般情况下常见的招聘信息渠道有广告发布、报纸板块、校园招聘、网络发布、人才市场、内部招聘等。企业招聘相关负责人应当对上述几类方法进行一定的细致了解，找出最适合企业现状的招聘方式，同时针对企业所需不同岗位人才要求进行平台的选择，也需要列入考虑。建议企业在进行招聘工作时应当以岗位要求与人才培养为主要思考方向，采用内外结合的方式进行招聘，才能最大化招聘成效。

3.完善招聘流程

企业相关招聘人员在进行招聘工作前，应当对招聘流程进行全面细致的了解，并结合自身企业特点与需求做出调整，使其细致化、完善化、规范化。一般情况下，应当是企业招聘负责人通过与公司内部各岗位负责人进行沟通，确定各岗位空缺职位、上岗要求、职位数量。同时与人力资源部门有关工作人员共同进行会议沟通，共同商议并选取适合的招聘方式与招聘方向，商议结束后再面向社会进行招聘工作。

4.提升招聘负责人的综合能力，加强自身形象建设

有关企业招聘负责人应当清晰的意识到自身的形象，将代表了公司的整体形象，是企业的“活名片”。因此，在面向社会进行招聘工作时，应当注意自身形象的建设，保持良好的精神面貌。在与应聘者进行沟通面试的过程中，注意沟通用语的合理使用。向应聘者询问并提出公司岗位要求的过程中要避免夸大成分，不可虚报用人待遇，更不可夸大承诺发展规划，要确保每一次面试沟通都能够实事求是，正确的传达公司情况、用人要求。以此来确保通过招聘进入公司的人员在上岗前已经对企业规划、企业现状有一定的了解，而非“慕名而来”。同时还要求有关负责人加强自身的综合能力水平，能够对应聘者进行准确的评估，在工作经验、学历证书、发展潜能等多个方面合理审视，避免错过人才等情况的发生。

5.提高企业形象的对外展示与宣传工作

部分中小企业在招聘的过程中与大企业相比缺少有效竞争力，因此应当着重加强对外展示及企业宣传等有关工作。通过良好的宣传展示，加强招聘环节中应聘者对公司的整体形象了解。此类宣传工作并不是单一指文案宣传，还应当通过招聘负责人的良好精神形象，以及言行举止来进行有效建立。在双方面试的过程中还要对接待环境进行良好的布置，营造出一个良好的沟通氛围环境，提高面试应聘成功率。

综上所述，随着社会的进步，各行业内企业行业的竞争日渐激烈，为了更好的维持稳定发展并不断壮大，有关企业需进一步加强对于招聘工作的重视程度。严格规范化招聘流程、降低人才招聘时的硬性指标，加大对人才的潜力挖掘工作与后期培养的关注度。同时认真选取适合企业现状、企业特点的招聘渠道，通过多方渠道进行衡量，采用内外结合的方式，以最小的投入获得最大的招聘收益，最终实现企业的长远发展战略目标。

篇2：如何提升绩效管理

——职业经理人绩效指标的设定

所谓“控制权”，是指一组排他性使用和处置企业核心资源的权利。企业控制权是企业实际控制人对企业发展方向、发展模式和路径、企业核心资源配置加以有效影响，实现企业有序发展的力量组合。通和咨询认为，控制权是可以管理的，也就是说企业通过对控制权力的塑造和优化、控制能力的培养和提升，通过控制权力和控制能力两个因素的相互作用，以最小的代价实现对企业最大限度的控制，提升控制效力，进而推动企业有序发展，实现利益相关者利益的博弈均衡。而以公司职业经理人为核心的高级管理人员因其特有的能力、经验等素质业已成为眼下企业里最重要的人力资本，成为企业的核心资源。因此，企业有权利且有必要对高管人员这类核心资源进行有效的控制与配置。而且，实践证明，对高管进行有效的绩效管理，建立科学合理的绩效管理体系，是一项增强企业控制权管理能力的有力举措。

所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。它包括绩效指标以及衡量标准的制定，绩效考核、评估以及以考核为基础的个人回报等关键环节。

其中，绩效目标和衡量指标的设定是关乎评价结果能否准确反映实际业绩的首要因素，绩效指标是控制权落地的重要载体，以公司战略为导向的指标设定，在其目标达成后无疑有利于控制权的管理。在实践中我们发现，对高管实行绩效管理时，经常出现工作目标和指标的选择避重就轻；关键工作的权重不够大，体现不出其“关键性”；对目标、指标和重点工作的考核办法制定得不够细，模糊评价等问题。一旦绩效指标的设定方面浮出上述问题，可想而知，其能否对高管们的业绩做出有效评估？对企业战略目标的实现会产生怎样的影响？继而是否会影响到控制权的稳定？

综上所述，我们可以看出，设定合适、有效的高管绩效指标对于企业控制权管理能力之提升所具有的重要意义。那么，通常而言，企业高管的绩效考核指标（本文所涉及的高管绩效指标主要是指职业经理人级别的指标），应该都有哪些

呢？不同企业的高管人员其考核指标是否具有共性？这些指标又是如何促使控制权管理能力提升的？诸如此类，即是本文探讨的重点。

一、高管的绩效考核指标一般有哪些？

配合公司战略，企业一般从以下5个方面来构建高管人员的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍建设。可以将它们分为财务类指标、战略牵引类指标、领导能力类指标。其中，财务类指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流量等方面的指标组成。如，销售利润率、总资产周转率、资产负债率、销售增长率、经营现金净流量等。战略牵引类指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间战略发展方向的指标，主要体现在客户、产品、技术三个方面。如，市场占有率、客户满意度，产品质量认证率，核心技术率等，随企业战略的不同而有所侧重。领导能力类指标是对高管人员领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标。如，培养后备骨干的质量、员工忠诚度、雇员培训率等。

二、从对控制权管理意义的角度来说，高管人员绩效指标提取的原则是什么？ 我们认为，设定合适、有效的高管绩效指标除须符合基本的SMART原则外，还应该具备以下几个原则：

1、战略导向原则

长期来看，考核指标尤其是高管人员的考核指标，一定是以公司的发展战略为导向的，它是左右指标的“纲领”，明确指引着考核的目标；而不顾企业战略所设定的绩效指标，则极易产生盲目性、短期性，不利于企业长远目标的实现。

2、抓大放小原则

也就是说，对于高管的绩效考核，我们应该体现出其工作的“关键性”特征，找出其关键活动及影响公司发展的关键业绩目标对其进行考核，而不是说面面俱到，不放过任何一个细节。

3、体系化原则

绩效指标的设定应该是体系性的，各类指标之间不是彼此孤立的，它们应是一个具有层次性、体系化的系统结构。

4、相对稳定、动态调整原则

意思是说，总体而言，高管的绩效指标随着企业经营管理状况以及内外部环

境的改变而应有所调整；但具体而言，在一定阶段或一定时期内，高管的绩效指标应该是相对稳定的，这样他们才能有章可循，不会无所适从。

三、各类指标对控制权管理能力提升的作用

总体而言，高管人员的绩效指标作为一个体系，是企业控制权得以落地的重要载体，其实现过程即体现着控制权的管理效度。但对于不同类型的指标而言，其对控制权管理能力提升的作用又有所不同，分述如下：

1、由反映公司财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流量等方面状况的指标所组成的财务类指标，它们是企业财务状况的综合反映，其目标值以及权重的大小直接关系到公司的发展速度与方向，影响着企业控制权的基础。企业实际控制人通过设定财务类的指标对其高管人员进行过程控制，以保证公司资本收益最大化，实现公司稳定且可持续性地发展。

2、由与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间战略发展方向的指标所组成的战略牵引类指标，主要体现在客户、产品、技术三个方面，对于不同企业来说，可能会因其战略方向的不同而侧重于某一方面。通过对这几个方面的过程控制，有利于产品质量的提高，有利于公司技术的改进与创新，有利于客户满意度的提升、市场占有率的扩大，进而实现对整个公司的有效控制与管理。

篇3：如何提升企业经济绩效

一、企业经济绩效的概念及影响因素探讨

经济绩效是经济层面的行动结果的考察, 主要包含生产的稳定性、成本的效益分配与产品产量等。经济绩效的研究方法较多, 比如因素分析法、回归分析法, 各方法有自己的步骤。因素分析法包括了观测变量的收集与筛选、KMO&Barùett实验、R贡献率与特征值、系数矩阵的列出等步骤。

(一) 企业规模

在经济学上, 规模经济即专业化程度有所提升、生产规模有所增大、单位产品的成本有所降低, 实现长期的企业产品产量与产品的增加。人们普遍认为, 若企业拥有较大规模, 那么代表生产规模也将巨大, 经济绩效与企业规模成正相关。例如, 钢铁企业——鞍钢, 作为国有企业, 拥有千亿资产, 在扩大生产规模时, 也受到财政支持, 具有较强的生产拓展能力与风险抵御能力。

(二) 股权结构

在股份制企业, 各不同性质股份在总股本中的相互关系以及占有率即股权结构, 为基本的公司结构形式。上市公司若打算业绩优良、治理效力攀升, 股权结构合理必不可少。企业股权结构中以股权集中度最为重要, 这表明, 经济绩效的提升也必要从股权集中方面做考虑。该影响因素对固有企业的影响较为明显, 这是因为国有企业中国家拥有一般以上的持股比例。另外, 股权持有比例多的主体对企业的经营有决策权, 这也是为什么股权结构会影响经济绩效的原因了。

(三) 资产负债结构

即企业的资产负债比例联系, 分析期限有长短期。产权比率为长期指标, 总的负载额与股东权益百分比, 对股东权益、负债与资产做反应。资本运营配置率为短期指标, 即资本中的运营和流动间的百分比, 是资产与负债的反映。若负债较高, 反向说明企业举步维艰, 经营困难, 经营效益差, 其绩效当然不高。

此外, 管理能力、原材料成本也会影响到企业的经济绩效。如, 企业采购材料成本的上涨, 导致占有的存货资金用量大, 但销售价格并不高或因市场购买力差, 高价格商品无法卖出, 经济绩效难以提升。

二、提升企业经济绩效的对策

(一) 企业规模的扩大

在世界金融危机背景下, 企业要想生存必须从规模上人手。在国家政策的支持下, 积极畸形改扩建、兼并重组, 从整体上提升企业实力, 实现产出能力的提高。企业在规模扩张后, 不能坐享其成, 更需要整合调整。站在原有企业基础上, 把握历史契机, 增强自主创新能力, 进行生产技术优化、规模经济发展, 优化配置企业资产, 利用规模优势。

(二) 股权结构优化, 管理效率提升

针对股份制企业, 特别是国有股份制企业, 股权结构的集中是提高企业决策针对性、效率性的关键, 只有掌握股权, 说话才有分量, 决策才会真正的实行, 方能保证立竿见影。观察证券市场, 股东的制衡并没有在上市公司出现。当某股独大时, 小股东利益自然会受到损害。但在股权整合前提下, 企业的管理是可以让小股东参与进来, 做到管理的公正性, 提升管理效益。为此, 企业要合理集中股权, 优化股权结构。另外, 政府发挥行政职能, 监管证券市场, 让中小投资者权益有保障。

(三) 期间费用的控制

企业经营环节的财务费用、销售费用与管理费用即为期间费用。期间费用的管理控制要做到:分层管理和总额控制;加强预算控制, 保证资金分配与筹措的合理性;资金监督机制建立, 防止闲置与浪费资金。

(四) 做好材料采购

随着世界性资源的枯竭、物价上涨, 企业采购的原材料花费也水涨船高, 企业成本压力十分沉重。若企业通过兼并重组扩大规模, 可提高经济绩效, 但也预示着能源或原材料需求的增加, 成本压力又是待解决的问题。原材料采购企业不妨与材料供应商签署合约, 以长期合作的方式降低成本, 以战略联盟建立避免世界性材料上涨的压力。此外, 企业还应通过负载比例的调整、加强存货管理实现经济绩效的提升。对于生产性企业, 周转存货的能力是关系到企业的产出与效益。做好存货管理, 要做到:库存水平的合理制定, 存货的定期盘点;重视销售部门, 加大产品的销售量;销售决定产量, 生产的存货数量合理调整。存货管理是过程管理, 是采购、生产与销售等环节的联合, 应该加以重视。

(五) 优化产业结构提高自主创新能力, 产业资产全球化

据国家统计局发布的《2013年国民经济和社会发展统计公报》显示, 在2013年全国GDP为56.88万亿中, 第三产业GDP以46.10%的占比首次超越第二产业GDP占比的43.90%。这对经济结构转型和产能优化有着重要意义。第三产业就业能力更强, 消耗能源少, 对环境污染轻, 有利于我们发展绿色经济, 绿色GDP。我国经济正处于换挡期, 因此, 我们要稳中求进, 不得急功近利。努力创新宏观调控方式, 使经济在合理区间内健康运行。在我国产业发展受到国内和国外两头成本压力上涨的情况下, 加快自主创新的步伐显得尤为重要。在国内, 我们受到环境、资源、劳动力成本上升的压力, 要求我国产业经济的发展需要走向国际, 才有机会全球范围内募集更多较低成本的生产要素。欧美国家开始实施"再工业化"战略, 对我国实行"技术封锁"。促使我们不得不靠自己努力, 加强技术创新, 才能在全球经济竞争日益激烈的环境中站稳脚跟, 立于不败之地。

三、结语

为提升经济绩效, 企业要重视人才的作用, 增强自主创新能力, 创建企业品牌, 往高端产品方向进军, 调整生产结构。企业是市场主体中以盈利为生存目的组织, 其经济绩效好坏无疑决定了其是否有能力参与市场竞争。总之, 企业经济绩效的提升要综合参考各项因素, 统筹兼顾。全球金融危机给企业的发展带来前所未有的冲击, 也给企业的管理模式带来翻天覆地的变化。不同企业借着经济危机带来的机遇与挑战, 应选择适合自己的企业管理模式, 使企业发展步入正轨, 实现企业的可持续发展, 使企业的利润稳步快速增长。

摘要：随着我国市场经济的迅速发展, 我国的市场机制不断完善, 企业之间的竞争也日趋激烈, 为了在激烈的竞争中谋求生存发展之道, 我国企业逐渐认识到经验型管理方法已经不在适用目前科技的发展, 采用先进的管理方法对企业应对激烈的市场竞争具有重要的意义。现代企业管理的核心是对人的管理, 因此人力资源管理在当代企业管理中的地位日益突出。而绩效管理是人力资源管理的核心工作, 如何设计、执行绩效管理系统是我国企业一直探索的问题, 通过建立有效的绩效管理体系, 企业可以指导、激烈何约束员工的行为提高员工工作的积极性和主动性, 进而提升员工和企业的绩效促进企业战略目标的实现。笔者就如何建立并完善绩效管理体系, 如何树立正确的绩效管理理念, 并提出了相应的解决对策, 以促进我国企业顺利开展绩效管理工作, 加快企业健康发展。

关键词：提升,企业经济绩效,措施

参考文献

[1]刘洋.我国环境产业经济发展现状及趋势[J].经济观察, 2011, (12)

[2]姚凌岚.中国产业结构现状及发展方向[J].宏观经济观察, 2010, (7) .

[3]陈琪.环境绩效对提升企业经济绩效之关系──基于国外实证研究成果的分析[J].现代经济探讨, 2013, (7) .

篇4：如何提升绩效管理

关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向

随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

1、绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系

首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。

2.1制定基于能力素质的绩效计划

传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。

2.2建立能力素质绩效评估体系

在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。

3、结束语

总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

参考文献：

[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与企业分水岭[J]，中国企业家，2012

篇5：如何提升绩效管理

（2014-7-14）

员工是企业价值的创造者。“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。近年来，****农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。截至2014年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。2013年总收入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。在绩效考核管理上，我联社的主要做法是：

一、“一体”带“两翼”

“一体”，即：绩效考核方案。在绩效管理上，每的绩效考核方案是主体。每的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本的绩效考核方案进行效果评估，并针对下的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。

“两翼”，即：行政考核和劳动竞赛。绩效考核突出的是以

篇6：绩效管理提升培训心得

2011年8月11日参加了人力源部组织的中国人民大学教授绩效管理课程的培训，让我对绩效管理能力得到了相应的提升。本次培训学习了绩效管理的方法、技巧和工具并掌握应用到日后的工作中的方法，对于日后宏观管理工作、市场决策、业务发展及人员管理有较大的作用。

绩效管理对我来说是一门熟悉而陌生的课程，通过学习，拓展了我的知识，明白管理不仅仅是有管理意识，而是真正把工作中所涉及的内容科学、合理管理起来，作为公司的一员应该懂得科学管理知识，具备管理意识。绩效管理广到公司整体的战略目标的拟定与执行，细至部门、个人岗位职责的明确与履行。通过讲解，感受较多，逐一阐述：

1、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。

2、KPI（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。

3、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。

5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI。

6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期。

7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。

9、作为部门经理，发展业务与培养员工同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。

10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。

篇7：绩效管理能力提升培训心得

作为一名刚刚走上部门主管的我，参加这次绩效管理培训带着很多困惑、疑虑，通过老师2天半的深入浅出的讲解，大量案例的分析，我有拨云见日之感。对绩效管理有了新的认识，绩效管理不仅仅是一种工具，更是一种思维方式，一种行为习惯。

以往绩效管理都会把焦点放在绩效考核的结果上，在考核的过程中感到很痛苦，但绩效考核真正的意义却是在于过程。通过有效的考核制度，去规范企业每个人的行为，激发每个人对工作的激情，从而改进他的工作态度及改善他的工作方法，最终使他可以享受到成功的快乐。

篇8：如何提升绩效管理

在中国强调“个人关系”的文化背景下, 许多企业的客户更容易形成对员工的个人忠诚。本文主要论述这种个人忠诚对企业的绩效是否有影响, 以及如何加强客户对员工个人忠诚的有效管理, 从而有利于企业绩效的进一步提高。

二、客户对员工的忠诚与企业绩效关系研究的文献综述

(一) 客户对员工的忠诚直接促进企业绩效

Gerrard Macintosh, Lawrence S, Lockshin (1997) 首先注意到客户对员工个人忠诚的存在, 他们提出企业中的客户忠诚有一个重要影响因素:关系, 包括客户同员工之间的个人关系和客户同企业的关系, 并把客户同员工的关系作为影响企业绩效的因素纳入模型, 研究结果发现客户对员工的忠诚能够直接提高客户的购买次数, 有利于企业绩效的提升。Oliver (1999) 和Robert W.Palimatier, et al (2007) 对两者之间的关系进行了理论探讨和实证研究, 都认为客户对员工的个人忠诚能够影响客户购买决策和购买量, 直接影响企业绩效。

(二) 客户对员工的忠诚提高客户对公司的忠诚, 间接促进企业绩效

许多学者 (Kristy E.Reynold & Sharon E.Beatty, 1999;Liliana L.Bove, LesterW.Johnson, 2006;Robert W.Palmatieret al, 2007) 研究发现, 顾客对员工的个人忠诚会增加顾客对企业的忠诚, 从而间接促进企业绩效的提高。

客户对公司员工的忠诚会促进客户对企业忠诚, 尤其是当客户感知到同员工之间关系带来的利益时, 会更加对销售人员和公司满意, 同时, 客户对员工的个人忠诚可以通过提高客户满意度、客户忠诚度、口碑、客户份额间接提升公司的绩效。Bove Liliana L, Johnson Lester W研究结果发现:客户对服务人员的忠诚度对客户、对公司的忠诚都有积极的影响, 进而间接影响企业绩效。

(三) 客户对员工的忠诚提高公司风险, 间接不利于企业绩效

随着实践的检验, 企业开始慢慢注意到, 客户对员工个人忠诚存在不利于企业绩效提高的一面, 而且会增加公司的客户流失风险。许多学者研究后一致认为客户对员工忠诚增加客户流失风险, 不利于企业绩效提升。其中以Robert W.Palmatier 等人 (2007) 的研究最为完善, 研究发现当销售人员拥有客户的忠诚时, 客户随员工转向竞争性公司的意愿增强, 如果销售人员跳槽到竞争对手那里, 公司将会有失去客户的风险。徐彪、王永贵、杨忠 (2008) 研究结果表明在企业发展的不同阶段顾客对员工的个人忠诚对企业绩效的影响是不同的。

三、加强客户对员工个人忠诚的有效管理提高企业绩效

客户对员工的个人忠诚能促进公司绩效, 但同时也会给企业带来风险。企业应该通过一系列措施降低这种忠诚给公司带来的负向影响。

(一) 培育对企业忠诚的员工

提高员工的满意度只是建立忠诚度的前提, 除此之外, 还必须培育员工的归属感, 让员工觉得自己是企业不可或缺的一员。

1.团结、诚实、尊重、信任的企业文化

企业建立自己独特的创新的企业文化的目的是为了形成一种精神力量, 以促进全体员工积极奋发向上, 形成良好的工作氛围。当企业文化成为企业不可分割的一部分时, 就会融入到员工的工作中去, 以员工工作的积极性与成绩体现这种文化的交融。但是企业文化的建立并非一朝一夕的事, 尤其是诚实、信任与尊重等因素。在中国传统的根深蒂固的儒家文化思想熏陶下, 家族的观念早已深入人心, 因此, 为建立员工对企业的忠诚, 中国企业的文化建设应侧重于家庭式文化, 人治重于规矩。

2.强有力的领导团队

强有力的领导团队能以共同的信念和目标强化员工的信任与忠诚, 让员工跟随自己共同渡过企业发展的每一个阶段, 能为企业员工指明前途所在, 并以他们的能力与魅力鼓舞企业员工的自信心, 起到示范带头作用。特别是在企业步履维艰时, 他们能以坚定的信念、意志鼓舞员工。领导团队与员工之间形成高度的信任感可以横越企业的整个生命循环过程, 提高信息共享程度, 提高员工工作满意感, 提高员工对企业、对组织的忠诚度。

3.良好的沟通

良好的沟通包括企业管理层与普通员工之间、管理层内部以及普通员工内部的良好沟通, 它是建立员工与企业之间信任的重要前提, 也是企业形成团队、诚实、信任、尊严、尊重的文化基石。良好的沟通来源于企业信息的传达。如果企业能做到内部信息通畅, 做到“把所有的事告诉所有的人”, 就可以创造出一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围, 使员工发自内心地忠诚于企业。

4.尊重与授权

企业员工只有当自己参与企业决策与管理并受到重视时, 才会在工作中获得满足, 但企业如不给他们机会, 他们就会失去对工作的热情, 就会疏远企业, 企业对他们的全部意义只是临时栖身, 上班领取工资而已。因此, 员工参与企业决策与管理范围越广, 程度越大, 他们才能视企业如家, 建立对企业的高度忠诚。

(二) 提高企业知识和信息共享的程度

1.组织文化建设

“知识管理未来”的全球首次德尔菲调查报告显示, 在阻碍企业知识共享的影响因素中, 排在首位的就是企业文化。企业文化的组成要素是影响知识共享成功与否的决定性因素。

良好的文化氛围可以对人们的行为起规范、凝聚、激励和强化作用, 从而有力地促进知识共享的顺利进行。相互信任的文化, 可以促使员工在一个和谐的氛围工作, 有助于团队成员间交流, 员工间的交流也就促进了员工的知识共享, 尽管员工交流的内容并不一定都是知识, 但是这种交流的机制还是促使了他们有着共同解决问题的意愿, 从而当有问题产生的时候, 在自己解决不了的情况下就会寻求他人的帮助, 也就产生了知识共享。组织文化正是通过影响员工行为影响组织内部知识共享的。

2.组织结构的特性建设

一般都认为组织的集权化和正规化是组织最重要的两个特性。从组织职权结构的角度理解, 组织的“集权”和“分权”就是指组织的决策权主要集中在上层或是相反。集权的决策主要在上级实施因而会阻碍知识在组织内部的共享, 相反, 适当的分权会促进组织的知识共享, 权力的分散会导致更加自由化的言论, 有助于形成员工积极参与知识建设的环境。当组织中实行严格的规章制度时, 新思想容易被限制。

在传统的组织结构中, 管理层次多、等级观念严格, 这些组织中流通的知识很多以通用知识为主, 所以对知识共享要求并不强烈。组织成员难以突破各自工作岗位的约束, 难以进行沟通和交流, 组织中的知识共享也就不能实现。新型的组织结构中, 由于组织层级比较少, 员工之间的沟通比较多, 信息传递和共享的速度较快, 可以克服传统的组织结构对知识共享的阻碍作用。

3.信息技术的投资

组织中的知识共享, 在很大程度上受到时间和空间的限制。目前常见的知识共享技术大多基于电脑和互联网技术, 如知识库、局域网、知识地图等。例如组织利用局域网可以把组织各地的各部门、员工联系起来, 可以通过局域网迅速传播知识, 共享新思想, 加快本组织各部门之间的沟通;员工也可以通过局域网更快更好地检索组织的资源, 提高工作绩效。

参考文献

[1]Macintosh Gerrard, Lockshin Lawrence S.Retail Relation-ships and Store Loyalty:AMulti-level Perspective[J].InternationalJournal of Research in Marketing, 1997, 14 (5) :487-497.

[2]Palmatier Robert W, et al.Customer Loyalty to Whom?Managing the Benefits and Risks of Salesperson-Owned Loyalty[J].Journal of Marketing Research, 2007, 44 (2) :185-199.

[3]Oliver Richard L.Whence Consumer Loyalty?[J].Journal of Marketing, 1999, 63 (3) :33-44.

[4]Kristy E Reynolds, Sharon E Beatty.Customer Benefitsand Company Consequences of Customer-salesperson Rela-tionships in Retailing[J].Journal of Retailing, 1999, 75 (1) :11-32.

[5]崔健, 徐彪, 王永贵.企业是否应该鼓励客户对员工的个人忠诚——基于我国工业销售企业的案例研究[J].现代管理科学, 2008 (9) .

[6]Davenport.T.H., Prusak.L.Working knowledge:howorganizations manage what they know.Boston, MA:Harvard Bus-iness School Press, 1998.

[7]吕巍, 吴韵华.知识战略选择——战略管理的新命题[J].复旦学报 (自然科学版) , 2001 (4) :194-198.

[8]秦铁辉, 程妮.试论影响组织知识共享的障碍及其原因[J].图书情报知识, 2006 (11) :105-106.

篇9：绩效管理 重在提升

企业运营离不开绩效管理

为什么要做绩效管理？考核员工，降低成本，绩效管理是鸡肋？很多企业家认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权，采用绩效管理员工不是倒行逆施么？对于员工而言，控制和操纵是令人深恶痛绝的，尤其是涉及自身利益的绩效管理。然而企业成长到一定阶段，管理层又离不开绩效管理，战略实施路径成为不得不思考的问题，但由于对绩效管理认识不足，成果往往又难以令人满意。

绩效管理是什么，不是什么

1．绩效管理是战略实施的重要组成，不是人力资源管理的一个手段。

目前，国内企业，特别是中小民营企业，在实际运营中缺乏明晰的战略。而且，战略往往在老板脑袋里，高管团队甚至没有达成共识，谈不上怎样将战略目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡、OGSM等常常会变成理论而不实用的工具。绩效管理如果无法体现企业战略目标价值，只能沦为考核的工具，在很多企业甚至成为压缩成本的武器。

2．绩效管理是企业全员必须重视的问题，不仅仅是管理层的头疼事。

作为一个贯穿企业运营周期的管控过程，绩效管理能够帮助公司全员就目标在哪里达成共识，并形成怎么达成目标的路径规划；同时，它又是一套完整的方法与工具，将个人业绩及职业发展目标与企业目标有机结合，帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的情况，并通过一定的手段保障目标的实现。说白了，绩效管理这个事情，领导拍脑袋拍桌子说了不算，员工拍胸脯拍大腿说了也不算，必须上下一致，将兵同心，方能达到最佳效果。

3．绩效管理是一个全过程的管理，绝非只有考核一个步骤。

从咨询的角度看，绩效管理包含几个关键的过程：（1）共识的探讨过程，即绩效指标与目标设定；（2）共识的跟进，即绩效监控和指导；（3）共识的达成检验，即绩效考核与反馈；（4）共识的承诺兑现，即绩效结果应用，见图2。

在企业实际操作过程中，整个绩效管理往往简化为“三板斧”：指标设定、考核、奖惩。这其中的危害在于：没有战略的导入，指标的设计往往缺乏系统性和科学性；没有理念的宣贯，员工配合程度低；没有监控和指导，部门、个人在前进过程中不断走弯路，甚至陷入迷茫；没有绩效沟通反馈，个人提升无从说起，结果应用将陷入争议。

案例现场

总经理上位，各部门自定目标

2010年11月，某集团公司通过资本运作的手段收购一家区域型连锁专卖企业，此家族企业的指挥棒也从原股东交到了职业经理人的手上。新官上任，没有三把火也得吼一吼，于是，2015年上市的目标就被提到了议事日程。各位高管和部门骨干纷纷表示要紧密团结在总以经理为核心的领导班子周围，总经理说要上市，咱就上市。那具体怎么干？中国人对于所有待处理的问题有一套行之有效的解决方案，屡试不爽，用两个字进行提炼，那就是“开会”。

一般而言，“标准”的开会流程会由副总经理主持，这一次上市战略研讨会也不例外。副总经理首先隆重介绍了与会领导，以及开会的背景、目的、意义，紧接着将话筒递给了总经理。总经理的讲话晓之以情、动之以理、诱之以利，充分说明了上市的必要性，最后他再次强调上市计划的重要性并寄语未来，全场掌声雷动，各位副总及部门总经理纷纷表示响应总经理号召，将尽职尽责做好本职工作，为上市计划的成功实施添砖加瓦。会场主持人因此宣布，各部门根据部门实际情况制定2011年详细工作计划、部门考核指标以及目标值，在一周后提交总经理办公室审批。最后，主持人宣布战略研讨会圆满结束。不出意料，1周后各部门制定方案经过小修小改便得以成功通过。

全国布点，业绩为王

根据战略研讨会的会议精神，各部门积极部署，其中营销拓展部更是旗帜鲜明，大刀阔斧实施其门店拓展计划。2011年上半年，公司在短短几个月内同时进入全国12个大中城市。为求快速打开局面并且吸引高质量的销售人才，该企业给各分公司总经理及销售团队开出了高价薪酬，且对于头一年的利润指标、管理指标没有作过多要求。简单说来，为占据市场先机，先不管赚不赚钱，大伙就埋头干吧，给公司带回收入就可以了。

进入下半年，形势开始不乐观，钱花出去了，销售仍不见成效。总经理和分管销售副总开始心急了，动手开除了五位业绩不佳的分公司总经理，这几个哥们也挺怨的，位子还没坐热就被赶了出来。销售例会上，各部门及分公司总经理集聚一堂，研究市场形势。各分公司总经理纷纷抱怨，“最近销售没有做好，作为新开大区业务拓展困难是原因之一，但主要原因是竞争对手过于强势，且产品丰富、质量高、服务好，我们的后台部门应该认真反思，为什么产品性能、质量比不过对手，为什么门店员工培训依旧没有到位？”分管人资的副总一下子跳起来，“一开始没预料到会有这么多大区同时开展业务，一方面总部预算没有到位，另一方面招聘都来不及，怎可能有充裕的时间去进行员工培训？”分管供应链副总也对各分公司反应的问题表示不满，“我认为总部的研发、采购、生产、供应都没有问题，所有问题都是分公司的问题，而且问题的原因在各分公司的总经理，你们这些小孩刚毕业没多久，拿的工资比我们副总还高，能力却明显不足，如何开拓业务？”这下，开始“对人不对事”了，会议开始没多久就陷入了争吵，为避免会议由言语暴力转变为肢体暴力，主持人宣布会议提前结束。

这回总经理郁闷了，人也炒了，会也吵了，原因没找到，只能发现一个问题解决一个问题。就这样，一方面，总经理开始友情客串救火队长，深入一线与同志们并肩战斗。哪里需要总经理哪里就会有他的身影，通过公司内刊，你可以在车间看到总经理帮忙协调解决产品包材质量问题，也可以发现总经理到门店指导销售员如何引导客户实现成功销售。另一方面，眼看今年销售目标明显达不成，就修改修改，年终时候也好看点。进入第四季度，全公司召开了第二次战略研讨会。会议的主题只有一个——怎么调整战略目标（确切的说是下调多少）。会议共识很快达成，战略目标、业绩指标得以迅速做了调整。看着慢慢上来的业绩逼近保底目标，总经理心里总算有点底了。

老板不满意，后果很严重

2012年初，总经理战战兢兢给董事会汇报2011年工作成果，出乎意料的是，老板虽然脸色难看，也提出要公司管理层作出反思，但并没有当场拍桌子。总算扛过来了，正当总经理暗自庆幸回到办公室的时候，一纸辞令放在了他的桌前。一把手就这样走了，二把手上位了，当了那么久的会议主持人终于可以唱主角。不久，新的管理层宣布，这次主要领导调整，是董事会从当前的形势和大局出发，经过反复权衡，慎重考虑决定的，体现了董事会对公司的关心、支持和重视。管理层将深刻检讨自己的思想与行为，与董事会保持一致，并且责令人力资源部重新审视绩效管理制度。

案例分析

问题一：战略没有清晰传递给每一个人。

战略研讨会不是分分任务就完了，除了业绩指标之外，管理层还应该与业务单元一道共同制定绩效目标，各部门为实现这些目标要做什么、为什么做、做到什么程度、什么时候做完等等问题进行充分识别、理解，并就共识做出承诺，有必要者还可签订协议。

问题二：绩效考核指标的系统性、科学性没有充分验证。

抛开战略制定是否正确的议题，绩效指标应基于战略的理解，通过恰当的分解工具（如平衡计分卡）进行指标分解。各部门自行其事，固然指标制定符合部门实际情况，但整体战略与职能战略的协同、不同业务之间协同、前后台协同成为非常困难的事。一方面，每个部门都有自己的利益，自己揽活、挑责任的部门领导毕竟是少数。如果一个大腿向前，一个大腿向后，不摔跤是不可能的。另一方面，由于管理层仅下达财务指标（甚至没有利润指标），部门指标也没有经过严格审视，最后极有可能是财务指标达到了，但并不是以组织希望的形式达到的。

问题三：缺乏一套有效的机制跟踪考查绩效，并适时根据变革调整战略。