绩效飞轮观后感二

绩效飞轮观后感二（精选6篇）

篇1：绩效飞轮观后感二

文章标题：《绩效飞轮》观后感

学习李践《绩效飞轮--企业提升利润的系统工具》课程

观后感

通过这次公司组织大家观看李践《绩效飞轮——企业提升利润的系统工具》的学习，使我有所感触：

一个企业的持续发展，离不开有效的企业管理以及运用有效的企业管理系统，《绩效飞轮》这个“系统”简单概括就是制度加表格，它告诉我们，如[找文章到☆好范文 wenmi114.com(http:///)一站在手，写作无忧!]何通过制度规范我们的行为，建立规则，同时通过表格按部就班。而绩效管理是企业管理的重点之一。绩效管理就是企业的利润管理。而“有效”的关键之一就是管理者“知识与实践”的真正有机结合。

育康公司目前在运营、销售、管理、质量、服务等整个生产经营链中表现出销售增长缓慢、员工凝聚力不强、缺乏主人翁精神、工作态度不够积极等等。当然有客观的市场原因，更有方法和认知方面的因素。

每个人都充满梦想，重要的是，一定要使用正确的工作方法和知道努力的方向。在用对方法的前提下，公司上下拧成一股绳、团结一心，朝着一个共同的目标努力奋斗。要给每个员工灌输这样的意识：只有企业成功，其中的每个人才有成功的可能性；只有个人目标的达成，才能达到团队目标的实现。两者同生共息。每个人都要认清自己工作的重要性，同时明确如何才能真正做好工作，这是每个人都要认真思考的问题。

《绩效飞轮》概括说来是一个齿轮系统(明确目标－制定方法－评估检查－激励奖罚),这四步环环相扣，缺一不可。为此，就我对《绩效飞轮》内涵的理解，谈点个人对“绩效管理”的肤浅认识和学习体会。并将在今后的工作中努力贯彻执行量化制度，制定详细的工作流程。分配、管理好自己的时间，尽可能做到忙中有序。将今日所学活用到今后的工作中，不断提升自我，超越自我。

一、启动飞轮——制定明确的绩效目标

①实现目标的五项原则是：制定的目标是否明确、是否合理、是否具有挑战性、可否量化评估、有没有时间限制。

任何工作都不能急于求成。思路越清楚，走的弯路越少。

李践提到：每个人都渴望成功、渴望幸福、渴望健康。所谓成功，不单指惊人创举和突出贡献，或是名誉、地位、职务。在平凡的岗位上做到尽心尽责，实现自己设定的有价值的目标，就是成功。我以为，最重要的是认清实际，从自己的现有状况出发，先制定切实可行、明确的、可量化的短期目标并确保目标的实现，再制定需花更多时间精力甚至需要进一步提升自己才能实现的长期目标，才是迈向成功的第一步。

②制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制。

李践把他总结为：千斤重担万人挑，人人头上有指标。

③设定目标的同时，一定要互动沟通，要考虑利益共享和责任分担。让员工提升积极性，发挥大家的聪明才智，挖掘优势和特长，也清楚明白，目标无法达成的时候，将会有一个怎么样的惩罚措施。激发他们的潜能，整合他们的资源，去达到一个共同的目标，让他们的价值最大化。

二、推动飞轮——找对实现目标的方法

只要有目标，成功的方法有很多种。

李践告诉我们，提升绩效的模式是三新二改：

1）开发新产品、开发新客户、开发新区域

2）改良老产品、改良老客户

我的心得：不断改良创新是成功的第二个重要步骤。除了产品的改良创新，服务和管理的创新同样重要。

当产品出现老化（经过出生、成长和成熟期，到衰退期），到达拐点的时候，就一定要不断自我超越、不断持续完善。产品的改良和客户的改良，是企业立足的根本。我们往往注重产品改良，却忽略了客户也是需要改良的。客户是需要经过区隔、经过分析的。经济学里的“2080法则”告诉我们不是客户好就对，不是客户多就是好。对客户分类后，一定要筛选，砍掉5种客户：小客户、不赚钱的客户、没有诚信的客户、欠款的客户、侮辱我们员工的客户。

服务和管理的改良创新也是如此，只有通过改良以后才能重新提升我们的销售业绩，提升我们的服务水准，提升我们的管理水平。

对于客户的服务，李践强调：无限满足客户你会破产。客户不是要无限满足，而是要建立标准的。客户服务应该是白纸黑字制定的标准，承诺就要实现。客户购买产品或接受服务是否感到满意，从两方面考虑；一是购买和使用商品、接受服务的期望是否感到充分满意；二是顾客付出的代价是否“物有所值”。正因为顾客需求的期望值中不仅包含广义的质量要求，也包含了相应的价格要求，才会形成多姿多彩的商品世界和等级服务以适应不同顾客的各方面需要。企业的三大稀缺资源是时间、人和金钱，所以我们要把有限的时间聚焦在最有价值的客户身上。客户、产品分类走高端，按需

服务，实现差异化策略，实施倾斜式销售和服务。这样才能实现价值最大化。

在一个企业里，关注企业的三大核心：

1）20的关键大客户。

保证他们得到最好的服务、最好的品质、最好的保障；

2）20的核心产品。

每个成功企业必备的尖刀产品，也就是核心竞争力，把我们的精力和时间关注在核心产品上；

3）20的员工。

2080法则同样告诉我们，一个企业中，只有20的员工会为我们创造最大化价值。所以在人才流失管理过程中，如果这20的人才员工流失掉，将对企业产生非常大的影响。

所以，一方面我们要认识到企业管理中最重要的策略——差异化策略不仅适用于客户和产品，也适用于企业内部的人员管理。

另一方面，还要重视员工的价值体现，要让每个人了解自己工作的重要性，激发每个人充分发挥其岗位职能。营销很重要，因为开拓是基础、是根本。后勤、行政、客服同样相当重要，因为他们是保障。即便不在“战斗”的前沿，也不能轻视了自己岗位的重要性。每个人都在企业的运营中发挥作用，或潜在或显形。有时候一个积极的工作态度、一个热情有礼的电话都能给我们的客户、同事或是领导留下一个良好的印象。好印象、好口碑的形成往往非一日之功，但是，很多时候只要做错一件事，就会打破好不容易建立起的好印象。即使去挽救、去弥补，也总会留下一些抹不去的遗憾。俗话常说创业容易守业难。辛苦打下的江山、获得的客户不能轻易让它流失掉。所以，只有每个人的职能良性体现，才能维系一个企业的良好运作。

三、检修维护——实现目标的过程中不断做评估、检查

评估和检讨是我们执行力的保障。

实现目标的过程中需要不断检讨我们的目标和方法。李提出一个尖锐的观点：员工只会做你检查的事，员工不会做你期望的事。所以要定期检查措施的落实，并且做成一个日常事务。

同时，检查要遵循五定原则：定时、定点、定人、定岗、定责。

另外，要牢记成功人士的五大成功的关键步骤：态度积极乐观、有明确的目标、善于管理时间、行动力很强、不断的学习。而且要不断重复、坚持不懈。我们应该向成功者学习，对于管理模式和工具我们可以一抄二改三研四创。所谓的抄就是复制，复制别人已经验证过的成功模式。只有学会了才能去创新，在实际工作中不断修正学习到的方法，以确保目标的实现。李践的方法，是把这五点变成行动成功日志，让我们能每天评估自己的心态，每天设定自己的目标，每天管理自己的时间，每天测试自己的行动力，每天不断地学习。绩效飞轮重复坚持才能威力无穷。“把成功养成每天的一种习惯，想不成功也难。”

四、加油加料——实行合理的激励、奖罚制度

绩效管理应该责任到人，奖罚到位。奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

①我们在设定目标的同时，已经明确了员工的利益，让每个人可以清晰地看到自己的目标、利益、成就感、荣誉感。所以当目标实现的时候，承诺的奖励就要兑现。奖励分为物质奖励和精神激励两种。人的行动力来自两个方面：追求快乐、逃离痛苦。简单说来，就是人都有一个趋利避害的本性，因此“好的激励可以让白痴变天才，反之，坏的激励则可以让天才变白痴。”

一个成功的企业，应该把最佳的优秀员工视做公司的内部客户高度重视。绩效员工是一个企业最宝贵的财富。企业经营目的是以提高客户满意的产品或服务去获得经济效益。这就必须从客户的需要出发，提供超越客户期望的产品或服务，实现客户完全满意。所以，要建立客户第一、员工第二，股东第三的价值排行榜。因为没有这些优质员工的努力，纵有先进技术和科学管理，也发挥不了应有的作用，更谈不上满足客户的需求。要赢得客户就要让客户满意，同样，要让员工努力工作，也必须让员工“满意”。一个企业只有善待自己员工，他们才会善待你的客户。员工满意不仅其会忠于职守、兢兢业业干好本职工作，而且会激发起满腔热情，并具备创造性协同作战的团队精神，自觉地把自己的利益和企业的利益作为一致目标，成为企业创造客户满意、实现价值最大化的主力军。整天愁眉苦脸、怨气十足，甚至不安于现职的员工，绝不会换来客户的满意。要知道，没有满意的员工就没有满意的客户。

实行奖罚制度时还要明确“凡是客户赞同的，坚决赞同；凡是客户反对的，坚决反对。”在做最好的准备同时，做最坏的打算。

②一旦目标没有实现，就要在改进修正的同时，实行处罚措施。我们在制定目标的时候已经明确了利益共享，同时设定了责任分担。所以，一定要“架设电网”，设立最低标准。凡是达到最低标准的员工，就应该受到惩罚。

综上所述，只是个人对《绩效飞轮——企业提升利润的系统工具》中“绩效管理”内涵要素的理解结合我公司实际情况而引发的一些观点——一个好的系统工具，可以让不成功的员工成功，可以让成功的员工更成功，从而最终使企业获得更大的社会效益和经济效益，实现价值最大化。

《《绩效飞轮》观后感》来源于，欢迎阅读《绩效飞轮》观后感。

篇2：绩效飞轮观后感二

《绩效飞轮》概括说来是一个齿轮系统(明确目标－方法与措施－评估检查－激励奖罚),这四步环环相扣，缺一不可。简单地理解前三个侧重生产经营方面的管理，强调专业性与技术性；至于激励奖罚则侧重人员管理，强调技巧与艺术性。然后，这个系统”简单概括就是制度加表格，通过制度规范我们的行为，同时通过表格要求按部就班地去做。这里强调两个重点，一是制度，它必须是系统的、全面的、合理的、明确的，让一切工作都有章可循，并具有一定的指导性。二是表格，它必须是清晰的、有条理的，并有一定的可操行。纵观绩效飞轮，特征是复杂事情简单化，所谓的简单就是明确、条理，容不得半点含糊，从我们日常工作中，我们深刻体会到：无论是工作任务还是工作内容含糊、概念性的东西会让人困惑，然后做事情的时候很可能会出现很多不同的结果，而这结果通常都是达不到我们如其目标的，特别像我们灌装人员素质相对低的部门，也就是说：含糊意味着存在不可控的风险。而绩效飞轮是结果导向，强调整个管理系统运行的有效性，而且越简单越明确越有效，所以它确实是个很不错的管理工具，值得我们借鉴使用。

谈及明确目标，它就是一个明灯，指引到着我们前进的方向，而在企业生产经验中，除了具体有指导意义，它更是代表了我们未来工作的任务与重心。这几年公司终于把企业发展提高到战略高度，并开始做战略规划了，即十二五规划、双聚焦战略，确实为我们未来工作指明了方向，而且目标也非常明确：做中国中高档啤酒领军者！围绕这个目标，战略系统的许多环节相继开始运作了，其中让我感受最深刻的人员培养和培训方面的工作，进珠啤这几年我不断地观察身边的变化，由于公司发展与市场竞争让我们求贤若渴，可我们的人员资源总不能及时跟上，这时候我想，我们人才培养方面可能存在一些偏差，因为我们人才成长过程规划性与辅助性方面是比较模糊缺乏系统的，很多时候都是单凭个人自我历练修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修炼。当然个人努力是成功的关键是无可置疑的，但若是能收到公司组织系统的、更明确的指引与辅导，那人才成长的效率就更高了。

在基层管理工作中，我深刻的感受到人才需求的紧迫性，目前基层员工中，随着人员的流失与劳动力结构老化，除了为数不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年纪已经相当的老员工，除了仅剩不多的实际工作经验，专业业务知识、技能水平仍处于一个相对较低的水平，在人员精简的大趋势上，他们很多时候明显跟不上形势节奏，有的甚至出现了技能退化的现象，对此，员工队伍的建设以及他们工作技能的提高变得尤为重要。因为强大的企业来自与强大的生产力，而生产力很大程度上取决于我们的劳动效率，因此，我在目前基础管理工作中，除了监管要求，我从事更多的是现场指导与教育，而且我清楚知道只有他们掌握应有的真本领，然后才能应付日常的工作甚至处理大大小小各种问题，使企业的生产经营工作就更容易顺利完成。像这种所思所想所作所为，我想是跟公司十二五所提及的人才计划与目标思路是一致的。

其实关于目标我们更担心的是员工忽视组织目标或任务的关键性，甚至对组织目标理解存在偏差，或者脱离组织目标，就如我们带头的拼命吆喝向前划桨，下面的队员无动于衷或随意或无目的或胡乱的用力，这样子船最终行驶的方向与速度肯定是不如人意的。所以我们更强调的是：目标明确，目标一致，万众一心，努力前进！

对于绩效飞轮系统中明确目标，有以下几个关键点，值得我们注意：

1、实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制。

2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制。

3、目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。

在学习过程中是我感触良多的是那么一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标，只要要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!直接数据说话，避免过多的形容词。

而这句话要落实到实处，处理建立责任制、数量量化以外，那数字就要进行逐步分解细化：第一步就是：按组织架构层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还

要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。目前我司KPI绩效跟它也这个类似。但是飞轮绩效中能把人事培训、后勤服务（保安、清洁工）、创意部门等工作难以量化考评的也可以通过改进制度、时间圆饼图、二八原理等方法进行绩效考核，这种对于问题思路与创意很值得我们借鉴学习。

分解细化过程必须有时间限制，我个人理解就是按时间限制进行工作倒排计划是个很不错的方法，对每个时间节点上都进行相应的进度控制，一定要准确估算进度跟踪，特别是所谓的关键点，必须做好充分的准备预案，确保万无一失。

谈及方法与措施，方法与措施必须密切联系我们的目标，它们必须是为实现目标而制定的，否则就是不合理或者失败的。常言道：方法总比问题多，而对于解决问题工具我们也学过不少，像之前VPO所推行的头脑风暴、鱼刺图等等，方法与措施说白了就是对我们技术与管理两方面的考验：毕竟实现某些难度较大的目标很可能一定技术力量才能攻关解决，而这个攻关难题的过程同时也很可能涉及到众多部门的协作，这里里面就涉及到沟通合作与资源共享，就需要到管理艺术，就像我们要实现十二五规划目标，纯生保质保量，特别是质量方面的工作，如纯种酿造、设备工程质量、生产部门基础管理等多个方面工作中就有不少亟待我们努力攻关的难题，只要准确合理的方法与措施才能顺利我们过关斩将、实现目标。其实在我司历经二十六个春秋，在行业发展中规模、技术等方面已属于国内前列，所以技术标准、管理制度等也相对成熟，也就是收方法措施方面是积累了不少良好的经验与基础。尽管如此，我们却面临着员工队伍劳动力结构老化、素质相对较低而且积极性、主动性差较为普遍的情况下，而目前不少方法措施很多来自于职能部门制定，在实际推行或执行中在指导性、合理性、可操作性、实效性方面多多少少会存在某些不足，有些只说明了要求达到的结果但是过程具体怎么控制就缺乏指引（特别是一些异常问题处理或判断）。因此，我感触最深的是在基层管理工作中，为了确保传达、执行无误到位，务必站在操作工角度思考完善技术要求与执行控制的细则，然后花很大的精力辅助员工熟练掌握巩固，它值得我们花更多的精力把要求与任务具体化、简单化、通俗易通、务必让素质更低更低的老员工也一目了然，正如李践所说的：把傻瓜变成天才。总言而之，方法措施的指导性、合理性、可操作性、实效性是非常非常重要，否则只会成为空中楼阁一纸空谈。

谈及评估检查，在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，人都是趋懒避苦的。领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。每月有检查，每季度有检查，每年有检查。每个环节人员逐级对照目标、对照中间过程、对照结果，通过自查、互查、自检、专检等方式进行检查，然后定期评估结果，总结经验，总结的套路要求如下：总结的格式是四个问题，一是按时间频率的总结{即每天、每月、每季度、没，二是按事件属性)，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是把日后的计划列出来。第四个是措施的计划是什么。目前我们在检查的规范性与严谨性存在有待气高，经验主义、随意性比较强，检查发现问题的能力较差、而且评估总结的能力稍差，谈及激励奖罚，放在李践的飞轮绩效管理中，我的理解是前三部分属于机械框架部分，激励奖罚则是润滑剂、催化剂，因为他是专门围绕人做管理文章的而且具有很高的艺术性。从个人角度，对这一块颇感兴趣，故此在分厂组织观看飞轮绩效视频后也专门上网查阅了相关信息，发现李践的奖励积极确实有点意思。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。奖罚分明为什么会带来那么大的力量?李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所

有的管理者都不要低估物质的力量。李践还介绍了一些具体措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。其中有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等、其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等，最有意思的就是CEO宴请优秀员工及其家人聚餐，这种关怀技巧真的极具感染力。

同时他认为要确定多种档次的薪水，原因在于企业要想获得快速的成长，关键在于能否快速、及时地淘汰不适合的员工。单一的薪水标准不能在企业内部形成竞争，也不能有效地调动员工的积极性。多档次的薪水标准，要与在企业中推行“赛马制”相辅相成的。而事实上，他们公司总经理到所有员工，包括财务部、办公室、后勤及清洁工、保安，85％的薪水都来源于绩效，而绩效是和利润挂钩的。所有员工都把以卓越的服务为客户有效提升销售、突破绩效极限当作首要重任。因为他们很清晰的知道客户是企业的衣食父母，是他们决定了企业的成长、决定了员工的收入和发展。而在他们的公司采用绩效导向的方式来确定多种档次的薪水，按照既定的标准，预先制定每月、每季度、每年的绩效任务计划，最终按照绩效完成情况将员工分成三个档次：第一个档次，对绩效完成比较好、能力强的员工，把绩效英雄的称号授予他，给予他更多的鼓励和公开表扬，并立即进行奖励。第二个档次，是绩效完成情况处于中等水平的员工，要给予他们提示和警告，适当地降薪、降级，然后用强化培训的方式帮助他们分析问题、找出解决方法，使他们重新获得提升。第三个档次，是绩效完成情况较差的员工，要采用末位淘汰制。如果累计警告三次，还是排名最后，就要劝退或者请辞。有一种员工，虽然任务完成得不好，但他心态好，表现得非常积极，同时对工作非常努力、认真和乐观，就要再给他机会，让他有时间找到方法、创造佳绩。如今的风驰绩效英雄，最初也曾因任务完成不好被警告过，但他以坚持不懈的努力，最终实现了突破。要提倡员工以积极的心态对待工作。在实施末位淘汰制中，被淘汰的无论是老员工、还是新员工，绩效下滑的根本原因不是完成不了，而是心态受到消极的影响，对工作丧失了激情和兴趣。

三、决不限制营销人员的收入。只要达到绩效任务上对应的档次要求，企业就要立即兑现相应的奖励。在企业里，我们要理直气壮地鼓励绩效英雄，让每一位员工都看到希望。坚决杜绝某些从事

后勤或者专业的员工眼红营销人员收入的现象，让他们知道这是无谓的攀比，不能去妒忌别人的财富。因为不同的工种、不同的岗位，核算标准不一的。如果你也想获得高额奖励，就立即行动起来，做好准备，突破自我，到一样的平台上去用实力争取完成绩效任务，获得成功。李践认为，企业需要不断地设定新的标杆，让员工看到新的目标，同时不断地激励他们。企业要像爱护自己的眼睛一样爱护员工，激发他们内在无穷的潜能，让他们坚持不懈的努力中，不断地突破新的绩效极限。在李践看来，企业要创造一个固定好的环境，让员工看到自己通过努力可以获得的利益及发展的道路。同时，处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

对于奖励、激励，李践所介绍的奖惩机制确实站在员工心理需求角度上度身订造的，具有很高的艺术性，值得我们思考借鉴，目前我司在这方面是否有点单

一、而且奖池吸引力是否有待提高，或者给予了某些部门单位一定的自由掌握空间但是各自推行的奖励法则细则仍有待完善明细，还有兼顾相关单元的情绪方能以示公允。例如非定岗人员（顶岗、插班、机动、实习等方面的人员流动频繁的短暂性行为，对于岗位职责认识不清，技能与技术经验缺乏，但是他们很多时候是用作弥补生产流水线人员紧缺的，上岗前可能经过简单的指导有些甚至未来得及培训就上岗使用，这种模式使到本来素质不高的他们的技术与经验永远落后于岗位所需的，从而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是边际危险，所以在结果导向的电网建立推行前，必须想办法辅助员工克服这个困境，否则电网很有可能产生负面作用。

对于管理的核心是什么，绩效的核心是什么?李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。优胜劣汰，就是行者上，劣者下;而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业。在这里我对于这个故事感触良多：李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业

绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。多么可爱的企业家啊！

面对目前行业竞争激烈，人力成本升高、人员精简呼声高涨的严峻挑战，我们基层员工队伍仍处于简而不精、缺乏激情活力、非积极的亚健康状态同时又没有退出机制，对于我们管理人员来说，如何提高他们的积极性、提高劳动效率真是个迫在眉睫的大课题，如何使用激励奖罚这个润滑剂、催化剂确实至关重要。

话毕，感谢飞轮绩效。

李毅祥

篇3：绩效飞轮观后感二

什么是陀飞轮？

传统机械怀表中，当摆轮来回摆动时，其重心始终偏向某一侧，会让摆轮振荡受到地心引力影响，长期下来两个方向的振幅会不对等。陀飞轮的问世，就是为了抵消地心引力对怀表造成的走时误差，让摆轮在会旋转的框架中摆动，擒纵轮则绕着与摆轮振荡相同的轴向旋转，每当陀飞轮框架旋转一圈，地心引力对整组擒纵结构的影响会抵消一次，代表擒纵结构随时处于自动补偿、均衡稳定的状态。陀飞轮的迷人多层结构英气逼人，对于精密机械爱好者来说，观赏发条、轮系以及叉杆的高精密复杂运作是一项特别的享受。

罗杰杜彼

Excalibur Quatuor玫瑰金腕表

这是世界上第一枚配备了四个摆轮游丝的腕表，整个机制犹如四位音乐家，协同五个差动器同时演绎一曲乐章，挑战地心引力。

由于地心引力作用，随着手腕摆动，腕表的位置不断变化从而产生运行误差。尽管陀飞轮可以部分解决这个问题，但Excalibur Quatuor提供了新的解决方案。

四个摆轮游丝精心布局成对运转，可以即刻抵消位置变化造成的运行误差。一般陀飞轮一分钟抵消的地心引力，四个摆轮游丝瞬间就搞定了。

同时没有改变的是Excalibur系列的经典元素：圆形弧线、凹槽表圈、表冠保护设计以及三岔表耳固定表带。

爱彼

三问陀飞轮计时码表

将三问及计时功能与陀飞轮叠加，是款足以令钟表收藏家都激动不已的复杂功能时计。外形从枕形怀表中汲取灵感，搭配烟色表盘、玫瑰金时标，藏着永不过时的气质。三问表的报时音质取决于所采用的金属材质和表壳尺寸，表壳越大、材质越轻巧和坚固，声波越悠长。这枚直径47毫米的钛合金表壳将报时声量最大化，为佩戴者带来愉悦的听觉乐趣。

卡地亚

双时区双跳针陀飞轮腕表

Ballon Bleu这款双跳针陀飞轮表盘结构极富创意，由位于中心位置的分针以及两枚分别显示目的地与出发地时间的跳时计时盘构成，两枚独立运行的蓝色指针同时显示两个时区的时间，犹如一枚调校器。独特的模组化复杂结构含着不可多得的迷人气质，对于喜爱长途旅行的艺术爱好者来说，它的实用性不可小觑。

万国

工程师恒定动力陀飞轮腕表

超具力量和动感的陀飞轮时计，腕表如同一辆运动型汽车的发动机舱。与前盖挡板上的钻孔相对应，表壳上的蓝宝石玻璃圈也嵌有5枚带陶瓷螺丝帽的钛金属螺丝，机芯底板经喷砂和缎面处理的表面及打磨过的棱角令人联想起高性能的引擎。万国表经典的南北半球双月相显示借助三维激光，做得更为逼真，还可以看到微小的环形山。

万宝龙

维莱尔1858系列陀飞轮

计时腕表

这是万宝龙首枚结合了单按钮计时码表及陀飞轮等两大复杂功能的时机，更特殊之处在于陀飞轮更高层次的进化：摆轮移到框架之外，进一步地降低擒纵结构对摆轮的影响，此设计为万宝龙的首创。摆轮尺寸大于框架，支撑摆轮本身的方式与一般陀飞轮不同，它不是飞行陀飞轮，也不是两片表桥固定的传统陀飞轮，而是介于两枚宝石轴承之间。

积家

超卓传统万年历圆柱游丝陀飞轮大师系列纪念腕表

美学方面，腕表融合古典风格、简洁美感和利落线条。全新铂金表壳取自怀表设计元素，表盘的时标、传统刻度盘显示、粒纹镀银表盘装饰以及含蓄的“太子妃”指针都秉承了古典风格。这款时计搭载飞行陀飞轮和万年历，设计理念来自于制表领域的平衡概念。除了这枚腕表，没有任何其他作品可以同时向高级制表和著名制表师安东尼·勒考特致敬。

篇4：绩效飞轮

绩效飞轮，是一套简单实用的绩效管理工具，一套通俗易懂的利润管理系统，是由风驰传媒的创始人李践在实践过程中独创的，在自己的企业持续使用，并创造奇迹的方法。经过复制和反复验证，是目前最适合民营企业的管理工具之一。绩效飞轮理论认为，企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自动运转，飞速前进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。

一个企业的持续发展，离不开有效的企业管理以及运用有效的企业管理系统。“绩效飞轮”这个系统，简单概括就是制度加表格，它告诉我们，如何通过制度规范我们的行为，建立规则，同时通过表格按部就班。“绩效飞轮”概括说来就是一个齿轮系统（确定目标---制定方法---评估检查---激励奖罚），这四步环环相扣，缺一不可。在工作中要努力贯彻执行量化制度，制定详细的工作流程，分配、管理好自己的时间，尽量做到忙中有序。绩效飞轮第一步：启动飞轮——制定明确的绩效目标

首先，制定的目标是否明确、是否合理、是否具有挑战性、是否量化评估、有没有时间限制，是实现目标的五项原则。目标涵盖的内容包括：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。李践提出：每个人都渴望成功、渴望幸福、渴望健康。所谓成功，不单指惊人创举和突出贡献，或是名誉、地位、职务。在平凡的岗位上做到尽心尽责，实现自己设定的有价值的目标，就是成功。我以为，最重要的是认清实际，从自己的现有情况出发，先制定切实可行的、明确的、可量化的短期目标并确保目标的实现，再制定需花更多时间精力甚至需要进一步提升自己才能实现的长期目标，才是迈向成功的第一步。

其次，制定明确的绩效目标时，要注意制定目标的四大关键：责任者、数字量化、分解量化和时间限制。李践把它概括为：千斤重担万人挑，人人头上有指标。

最后，在设定目标的同时，一定要互动沟通，要考虑利益共享和责任分担。让员工提升积极性，发挥大家的聪明才智，挖掘优势和特长。同时也要清楚明白的指出，目标无法达成时，将会有一个怎样的惩罚措施，以此激发他们的潜能，整合他们的资源，去达成一个共同的目标，让员工的价值最大化。

绩效飞轮第二步：推动飞轮——找对实现目标的方法

制定好了明确的目标以后，要积极努力地去实现，实现目标的方法有很多种。李践在“绩效飞轮”理论中指出，提升绩效的方法是三新二改：

1)开发新产品、开发新客户、开发新区域；

2)改良老产品、改良老客户。

不断改良创新是成功的第二个重要步骤，除了产品的改良创新，服务和管理的创新同样重要。当产品出现老化时，就一定要不断自我超越、不断持续完善。产品和客户的改良，是企业立足的根本。我们往往注重产品改良，却忽略了客户也是需要改良的。经济学里的“2080法则”告诉我们不是客户好就对，不是客户多就是好。对客户分析后，一定要筛选，砍掉5种客户：小客户、不赚钱的客户、没有诚信的客户、欠款的客户和侮辱我们员工的客户。服务和管理的改良创新也是如此，只有通过改良以后才能重新提升我们的销售业绩，提升我们的服务水准，提升我们的管理水平。对于客户的服务，李践强调：无限满足客户你会破产。服务客户应该建立标准，客户购买产品或者接受服务是否感到满意，要从两方面考虑：一是购买和使用商品、接受服务的期望是否感到充分满意；二是顾客付出的代价是否“物有所值”。我们在服务客户时要按需服务，实现差异化策略，实施倾斜式销售和服务。这样才能实现价值最大化。

在管理一个企业里，要关注企业的三大核心：

1)20%的关键大客户。保证他们他们得到最好的服务、最好的品质、最好的保障。

2)20%的核心产品。每个成功企业都有必备的尖刀产品，也就是核心竞争力，要把我们的精力和时间关注在核心产品上。

3)20%的员工。2080法则告诉我们，一个企业中，只有20%的员工会为我们创造最大化

价值。所以，在人才流失管理过程中，如果这20%的人才员工流失掉，将对企业产生非常大的影响。

所以，一方面我们要认识到企业管理中最重要的策略——差异化策略不仅适用于客户和产品，也适用于企业内部的人员管理。另一方面还要重视员工的价值体现，要让每个人了解自己工作的重要性，激发每个人充分发挥其岗位职能。每个人都在企业的运营中发挥作用，或潜在或显形。有时候一个积极的工作态度、一个热情有礼的电话都能给我们的客户、同事或是领导留下一个良好的印象。但是，很多时候只要做错一件事，就会打破好不容易建立起来的好印象。即使去挽救、去弥补，也总会留下一些抹不去的遗憾。俗话说，创业容易守业难。辛苦打下的江山、获得的客户不能轻易让他流失掉。只有每个人的职能良性体现，才能维系一个企业的良好运作。

绩效飞轮第三步：检查维修——实现目标的过程中不断做评估、检查

评估和检查是我们执行力的保障。在实现目标的过程中需要不断检讨我们的目标和方法。李践提出一个尖锐的观点：员工只会做你检查的事，员工不会做你期望的事。所以要定期检查措施的落实，并做成一个日常事务。

在做检查、评估时，要遵循五定原则，即定时、定点、定人、定岗、定责。

成功人士获得成功的五大关键步骤是态度积极乐观、有明确的目标、善于管理时间、行动力很强、不断的学习。我们应该向成功者学习，对于管理模式和工具我们可以一抄二改三研四创。所谓的抄，就是复制别人已经验证过的成功模式。只有学会了才能去创新，在实际工作中不断修正学习到的方法，以确保目标的实现。李践的“绩效飞轮”理论提出的方法是把这五大关键变成行动成功日志，让我们能每天评估自己的心态，每天设定自己的目标，每天管理自己的时间，每天测试自己的行动力。绩效飞轮重复坚持才能威力无穷。绩效飞轮第四步：加油加料——实行合理的激励、奖罚制度

李践的绩效飞轮理论提出，奖要奖的心花怒放，罚要罚得胆战心惊。低底薪和高绩效相结合，使绩效和毛利挂钩，多劳多得，少劳少得。我们在设定目标的时候，已经明确了员工的利益，所以当目标实现的时候，承诺的奖励就要兑现。一个企业只有善待自己的员工，他们才会善待你的客户。员工对企业满意不仅会忠于职守、兢兢业业地干好本职工作，而且会激发起满腔的热情，自觉把自身利益和企业利益结合在一起。相反，整天愁眉苦脸、怨气十足的职工，是绝不会换来客户的满意和企业的发展的。

一旦目标没有实现，就要在改进修正的同时，实施处罚措施。我们在制定目标的时候已经明确了利益共享，同时也设定了责任分担。所以，一定要“架设电网”，设立最低标准，凡是没有达到最低标准的员工，就要受到惩罚。企业本身就是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话。

篇5：绩效飞轮学习提纲

企业盈利了才有经济发展，经济发展了才有国家强盛，国家强盛了才有民族振兴——李践

绩效管理就是企业的利润管理。

绩效管理不是牺牲员工的利益，目的是要激发员工的工作热情，调整员工的工作责任感，让员工把他们更大的潜力发挥出来，发挥员工的特长，让员工的时间、知识、精力去创造财富。绩效管理的核心内容：

1、设定明确的目标；

2、措施与计划；

3、评估和检查；

4、奖励和改进。

第一步、设定明确的目标

●实现目标的五项原则

1、是否明确；

2、可否量化评估；

3、是否有挑战性；

4、是否合理；

5、有没有时间的限制。●实现目标的四个关键点：

1、责任者；

2、数字量化；

3、分解细化；

4、时间节点。

设定目标是要考虑利益共享，要考虑处罚措施。

绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效。

绩效的目标:是让员工提升积极性，开发潜能，发挥员工的聪明才智，挖掘员工的优势和特长，整合资源，去达到一个共同的目标。最后使员工价值的最大化。

价值的最大化就是共同分享。

一、两个关键点：

1、数字量化。

企业要什么结果——要的是利润。利润是企业的生命力。利润是检验企业一切成败的标准。利润才是硬道理。所有的一切都是利润导向，数字说话。数字就是利润数据。绩效管理就是利润管理

时间节点要非常清晰——哪个部门在什么时间完成什么任务要非常清楚，总经理对全局的数字负责，部门经理对本部门的数字负责，员工对自己的数字负责。

2、责任到人，奖罚到位：

奖励要看得见摸得着，目标是要分级别的。

二、绩效目标设定的涵盖内容：

1、财务指标：

财务数字反映企业绩效的整体状况。财务指标包括：

（1）收入（2）回收额（3）人均收入（4）成本（5）利润（6）应收账款

（7）库存

2、客户指标：

客户等于利润。客户指标包括：（1）新客户开发率（2）客户流失率（3）客户满意率（4）客户投诉率（5）客户重复购买率

3、管理和流程指标：

4、产品指标：

第二步措施与计划

世界上没有懒惰的人，只有缺少明确目标的人。

无限满足客户需求的企业就会破产。客户是需要建立标准的。客户服务就要建立标准。标准是什么——白纸黑字。

企业的三大稀缺资源是——时间、人、金钱。有效的时间就是要聚焦在最有价值的客户身上。关注企业的三大核心——20%的大客户（得到最好的服务）；

20%的项目（企业的核心竞争力）；

20%的员工（给企业创造最大价值的员工）

第三步评估和检讨

检查我们的目标和方法，领导者就是检查者；检查的工作必须是领导者必须做的工作；员工只做你检查的事，员工不会做你期待的事；

目标评估与检查——每日、每周、每月、每季、每年；检查来源于逐级进行和推进。

五定原则——定时、定点、定人、定岗、定责；

团队目标来源于个人目标的实现；个人目标没有实现，团队目标全部是虚拟的； 两会制度：

晨会——是让每个员工明确描述自己今天的工作量；

夕会——是汇报今天的目标结果达到了没有；

三每制度：每个人、每一天、每件事；

三对照制度：对照目标、对照过程、对照结果；

什么是执行力——检查就是执行力。

成功人士的五大习惯：

1、态度积极乐观；

2、有明确的目标；

3、善于管理时间；

4、行动力很强；

5、不断学习

第四步奖励和改进

好的激励可以让白痴变为天才；坏的激励可以让天才变为白痴；

低底薪、高绩效——底薪占全部收入的40%左右，绩效是不能封顶的；

领导要高度重视绩效员工。

我们的价值是谁创造的，是员工创造的，所以员工是企业最宝贵的财富。

关注点——第一是客户、第二是员工、第三是股东；

凡是客户赞同的坚决赞同，凡是客户反对的坚决反对；

每个人都渴望成功，都渴望得到认同；都渴望得到尊重；都渴望得到幸福、快乐、健康； 人的行动了的动力来自于两个方面：追求快乐，逃离痛苦；

人不能居安思危，而要居危思危

奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

对中层管理者的要求：

1、意愿；

2、能力（知识、经验、积累）

意愿X能力=能者

最好的管理手段就是绩效评估，全员进行岗位定员定责；

企业宗旨——优胜劣汰；

企业是个优胜劣汰的组织，如果不去掉最差的人，就是对最好的人进行处罚；

好的公司靠系统成功：系统=制度+表格

总结

1、制定明确的责任目标——量化、数字、责任到人

2、措施与计划

3、评估检查

4、奖罚分明

简单+重复

绩效管理的第一责任者是总经理，而不是人力资源部门；

真正好的方法来源于简单，越简单越有效；

绩效考核的核心——是数字和指标；要量化和落实到每个人；

绩效管理的核心是利润，抓住绩效管理的手段是数字，根本的核心是结果。

绩效管理——是一套完整的系统，要有绩效文化和绩效制度，而且让每个员工都要有这样的绩效量化，是一个完整企业的基本制度。

绩效考核——是绩效管理的基本步骤和具体措施，绩效管理的目标是人，以人为核心，而不是产品；企业的一切都是结果导向。企业的结果是利润。

绩效管理必须和个人的利益相挂钩；

管理就是利益分配；

更重视奖励，处罚是迫不得已的事情；

以人为核心，循环往复。人有追求成功的本能。

经典语录

企业没有利润就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪，企业存在就是为了盈利。

个人的成功 = 实现有价值的目标，企业的成功 = 利润的实现

企业管理不是语文而是数学，一切都是数字。

员工只做你检查的事，员工不会做你期待的事。

篇6：绩效飞轮观后感二

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。