绩效面谈与绩效辅导

绩效面谈与绩效辅导（精选6篇）

篇1：绩效面谈与绩效辅导

绩效辅导与绩效面谈

培训对象：人事专员，HR等 课程背景

为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。” 缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。课程收益：

1.掌握绩效管理的六个步骤 2.绩效辅导怎样坚持落地 3.掌握绩效辅导有效方法

4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；

课程简介

第一部分：绩效管理介绍

一、基本概念

1、绩效、2、绩效管理、3、绩效考核、4、KPI指标

二、绩效管理的循环系统 六个步骤

第二部分：绩效辅导

一、绩效辅导做什么？

1、、绩效辅导在做什么

2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他

二、绩效辅导困惑

1、为什么没有人重视绩效辅导

2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的3、为什么绩效辅导常常“走形式”

4、为什么越辅导麻烦越多

5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效

6、不搞绩效辅导行不行

7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办

三、员工的技能评估；

1、技能评估的目的；

2、技能分类；

3、硬技能的评估方法；

4、软技能的评估方法；

5、技能评估的工具；

《员工技能评估表》；《员工职业发展计划表》

四、绩效辅导障碍

1、外部障碍

1）对方的配合程度 2）绩效管理体系存在缺陷 3）公司的文化氛围因素

2、内部障碍

1）个人的心理成熟度不够 2）沟通方法选择不当 3）工具掌握不到位

五、如何进行绩效辅导

1、绩效辅导基本技能

2、绩效辅导人员选择

3、辅导者和被辅导者应该怎么做

4、绩效辅导十大原则

1）绩效结果导向原则

2）直接具体原则：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。3）互动原则。是一种双向的。

4）基于工作原则。涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实。

5）分析原因原则。需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

6）相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

7）正向鼓励为主，批评为辅。8）真诚，避免使用极端化字眼

9）通过问题解决方式建立未来绩效目标

10）总结时以鼓励的话语结束面谈

5、绩效辅导类型

绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员 工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。

（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。

（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。

6、绩效辅导时机 1）阶段性回顾辅导；

2）基于事件/任务/项目的辅导； 3）对业绩不佳员工的及时辅导。

7、绩效辅导主要内容 1）工作辅导。

工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等。2）具体指示。

具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。

3）方向引导。

方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引； 4）鼓励促进

鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。5）月度回顾会。

月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。

8、绩效辅导方法

1）方法教授：思想、原理、方法、工具。

2）实际操作：结合自身企业现状现场制定，专家指导，反复修正。3）服务：一对一帮扶。

9、绩效辅导步骤 1)建立良好的开始； 2）倾听并使员工积极参与； 3）描述员工行为； 4）给予积极反馈；

5）指出员工需要改进的方向、达成共识； 6）以鼓励结束谈话； 7）形成书面记录；

六、绩效辅导常见问题及解决思路

1、选择什么样的辅导方式更好

2、如何开始辅导

3、不要错误地利用辅导关系

七、辅导员工的技巧

1、专注于行为方面。

2、判断问题。

3、改善不良工作习惯带来的好处。

4、观察情况采取行动。

5、维持明确的目的。

6、讨论要清楚明确。

7、采纳员工的意见。

8、采取的重要步骤及其原则。第三部分：绩效评价反馈面谈

一、绩效评价

1、绩效评估原则。

2、绩效评估方法的技术要素。

3、绩效考评的主要问题。

4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。

二、绩效反馈面谈

1、面谈是绩效管理最重要的环节

（1）对被评估的表现达成双方一致的看法。（2）使员工认识到自己的成就和优点。（3）指出员工有待该井的方面。（4）制定绩效改进计划。

（5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

2、绩效面谈实施中的障碍

（1）主管人员不重视或者缺乏技巧。

（2）绩效管理体系设计与实施中的问题。

（3）员工抵制面谈。

三、沟通的黄金法则

1、绩效管理中沟通的几个原则。

2、反馈的技巧。

四、绩效面谈前的过程

1、面谈的步骤。

2、面谈的技能与技巧。

3、绩效面谈的内容。

4、绩效面谈的十项原则。

篇2：绩效面谈与绩效辅导

第三单元 绩效面谈与绩效改进

【学习目标】

通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。

【知识要求】

一、绩效面谈的类型

从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。

1.绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

4.绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活 动创造条件的面谈。

二、绩效反馈面谈的目的

作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。

1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。

艾德教育：

2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能

存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员士可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希胡有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。

3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考忠下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。缋效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个结效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在结效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探计，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效自员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据标的时候，就能够以成预期的工作任务。工作责任，并能够指导员王采用更加科学、有效的工作方法完更加有的放矢地地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。

4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员

艾德教育：

工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反懒结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识:员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些;管理者要做些什么，什么时候做一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。

【能力要求】

绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。

六、提高绩效面谈质量的措施与方法如来世双干城为因原闭的士假(一)绩效面谈的准备工作

为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。1.拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。

2.收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去

艾德教育：

存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。

(二)提高绩效面谈有交效性的具体措施在绩效管理的过程中，由于目的不同，各级主管应该有能力所采用的绩效面谈方式也不同，性质和特点，决定采用种或多种面谈形式，评的日的和要求，以及不同下属人员工作岗位的在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，员工的绩效，有深人全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不还必须使考评双方对组织的状况和下属由于一时的成功，不因取得成绩而骄做自满，也不应遇到眼离的一点失败就灰心丧气。因此绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌拥完全的信息，真正地把提问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。

企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。

1.有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回锁的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及-些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。

2.有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看是否与考评着最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反债总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。

此外，有效的信息反惯不仅要县有真实可靠性、还成使其明确，县体而详细，防止过于简单化的表述。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的发的遗性。如果花针财被书评有

艾德教育： 的亚期行为提出一些及时的有意血

3.有效的信息反馈应具有及时性。进具有较大的神益。义的信息反馈，将会对工作绩效的改进有主动性。

4.有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应特别是对于被考评者来说，都应当提高采集和按受绩效信息的主动性和积极性，特别是对于被考评者来说，为了不断地提高自身素质和工作绩主动获取信息反馈比被动接受更为有效。根据的信息反馈，请求考评者给予必要效，被考评者应主动提问，寻求上级的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。

5.有效的信息反馈应具有适应性。这被考评者，不同的人有不同的特点和不是反馈信息时要因人而异，应适用于才能体现信息反馈的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，仅仅从考评者的角度出发，面不考虑被评估者的实际情况，则是事借功半，起不到信息反馈的作用，信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和带助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨假、怀疑和不信任感。造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反债，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，相及下属的动机和意图。寻求一下基本原因。但非委“打破砂锅问到底”，没有任何实际意义。

不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，艾德教育：

并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升，激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。

二、绩效改进的方法与策略

所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过

设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这系列活 动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。

第四 绩效管理

(一)分析工作绩效的差距和原因

1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实体售提进行评价，分析其工作行为、工作结米，不及开对自标卖规的程度还餐找出其工作编效的差距和不足，具体有政下三种方规标进行对比，寻求工作绩效的差距和行对目标比较达，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩放计划的目和不足的方法。例如，某下属绩效计划的

目标是在本期内市场销售额达到10万元实际只完成了60万元，实际与计划相比，有20万元的差距。

(2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步成差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，虽然没有超过企业5%的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘，(3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。

如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素;既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现

艾德教育：

受到多种因素的影响，如图4--4所示。

各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4--5所示。为了有助于查明丁作绩效落后的原因，各级主管可参照表4--21的要索大纲进行提问。

(二)制定改进工作绩效的策略

在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作统效的改进与提高。

1.预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是系统性的培养和训练，使员工掌握具体

篇3：浅谈绩效反馈与面谈

绩效反馈与面谈是通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈与面谈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内的工作成果是否达到既定要求, 行为态度是否合格, 让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划, 同时, 管理者要向员工传达组织的期望, 双方对绩效周期的目标进行探讨, 最终形成一个绩效计划。由于绩效反馈与面谈在绩效考核结束后实施, 而且是考核者和被考核者之间的直接对话, 因此, 有效的绩效反馈与面谈对绩效管理起着至关重要的作用。

二、绩效反馈与面谈的目的

(一) 对绩效考核结果达成共识

一个绩效管理循环即将结束, 员工希望能够得到主管对于自己工作绩效反馈信息, 以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效;另一方面, 主管也想对员工提出一些改进要求与建议。不管面谈以怎样的方式进行, 过去的结果已不能改变, 而未来的绩效与发展则是努力的方向。在面谈结束之后, 主管一定要和员工就面谈结果达成共识。

(二) 肯定进步, 指出提升方向

当员工工作有进步和成果时, 内心需要得到主管的认可与表扬。同时, 作为主管也需要让员工认识到本期绩效内存在的问题和改进的方向。员工的绩效表现, 有表现优良、值得鼓励的地方, 也有不足需加以改进之处。因此, 绩效反馈、面谈应该从正反两方面着手, 既要鼓励员工发扬优点, 也要鞭策员工改进不足。

(三) 制定绩效改进计划

通常而言, 员工不仅关注自己过去的成绩和绩效结果, 更需要知道未来改进的方向, 通过绩效反馈与沟通, 上下级共同分析, 找出双方有待改进的方面, 共同制定绩效改进计划。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准, 因此一定要有可操作性, 其制定的原则要符合“SMART”原则, 即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

(四) 协商下一绩效管理周期的绩效计划与标准

绩效管理是一个往复循环的过程, 一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈要与下一个绩效管理周期的绩效计划沟通在一起进行。双方就下一个绩效周期的目标进行协商, 形成《员工绩效计划》。《员工绩效计划》是主管与员工达成一致的下一绩效周期的计划, 既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些, 又有助于主管在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。

三、绩效反馈与面谈的过程

(一) 做好绩效反馈与面谈的准备工作

要想充分实现绩效反馈面谈的目的, 就必须做好充分的准备, 由于绩效反馈面谈是主管与员工双方的责任, 那么管理人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。

1、管理人员应该做的准备

(1) 选择适宜的时间

选择适当的时间, 上下级都有空的时日, 尽量不要选择接近下班的时间以免匆忙。

由主管提出的时间要征得员工的同意。当主管定下面谈的时间后, 一定要征询员工本人是否合适, 一方面可以是对员工的尊重, 另一方面可以确认员工是否有其他的安排。

(2) 准备适宜的场所

通常主管的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地, 因为它给人严肃、正式的感觉。但是办公室经常会遇到各种各样的打扰, 例如电话、来访的客人等;同时办公室的环境让上下级的沟通比较拘束, 不利于敞开心扉进行坦诚沟通, 容易给员工造成压力。

在面谈的场地中, 还应该注意安排好谈话者的空间距离和位置。

(3) 准备好面谈的材料

在进行绩效反馈面谈之前, 主管应准备好面谈所需的各种材料, 包括:对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。在沟通前, 主管应对各种信息谙熟于胸, 需要的时候可以随时找到相关的内容。

(4) 计划面谈程序与进度

提前设定好绩效反馈与面谈的程度, 根据计划的时间, 合理掌控面谈的进度, 面谈应始终围绕绩效工作展开, 切忌跑题, 影响面谈的进度。面谈程序包括如何开始 (不要一下子切入主题) , 反馈绩效评价结果, 点评 (赞扬和指正) , 未来打算 (如何改进) , 如何结束 (签字或道谢) 。

2、员工应该做的准备

(1) 准备好与自己绩效相关的资料数据

由于绩效沟通需要员工进行绩效总结, 因此员工需要充分地准备好表明白己绩效状况的一些事实依据。

(2) 准备好向主管提出的问题

绩效反馈面谈是一对一的沟通, 上下级可以坦诚开放沟通。员工应准备与绩效管理相关的问题, 向主管提问。

(3) 准备好个人的发展计划

绩效反馈面谈注重现在的表现, 更注重将来的发展。因此, 主管除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价, 也希望了解到员工个人的未来发展计划, 特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。

(4) 将自己的工作安排好

绩效反馈面谈可能要占用1-2个小时的时间, 员工应在这段时间内避开其他工作安排。

(二) 绩效考核反馈与面谈的实施

1、绩效面谈技巧

BEST法则

(1) Behavior description (描述行为)

(2) Express consequence (表达后果)

(3) Solicit input (征求意见)

(4) Talk about positive outcomes (着眼未来)

2、汉堡原理 (Hamburger Approach)

(1) 先表扬特定的成就, 给予真心的鼓励

(2) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现

(3) 对于员工自己提出的改进方法最后以肯定和支持结束

2、面谈注意事项

(1) 谈话内容绝对保密

(2) 完全接纳与容忍

(3) 建立信任关系

(4) 尊重当事人的意见与感受

(5) 任何后续处理措施均应取得当事人同意

3、面谈中语言沟通应注意的事项

(1) 对评价结果进行描述而不是判断。

(2) 评价结果应具体而不笼统。

(3) 评价时既要指出进步又要指出不足

(4) 评价时应避免使用极端化的字眼。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标

4、面谈策略的选择

下属可以根据工作贡献和工作表现分为四种类型:

(1) 贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) :贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军。面谈策略:根据公司激励政策予以奖励, 提出更高的绩效目标和要求。

(2) 冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) :冲锋型员工不足之处在于工作忽冷忽热, 态度时好时坏。原因分析:第一种是性格使然, 喜欢用批判的眼光看待周围事物, 人虽然很聪明, 但老是带着情绪工作, 第二种是沟通不畅所致。对此下属, 切忌两种倾向:一是放纵;二是管死。面谈策略:沟通, 既然冲锋型下属的工作态度不好, 只能通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度;辅导, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。

(3) 安分型 (差的工作业绩+好的工作态度) :安分型下属工作态度较好, 工作勤勤恳恳、任劳任怨、兢兢业业, 认同公司与同事, 可工作业绩不佳。面谈策略:以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核, 不能因为态度好代替工作业绩不好, 更不能用工作态度掩盖工作业绩。

(4) 堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) :堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解, 或找原因, 或自觉承认工作没做好。面谈策略:重申工作目标, 澄清主管对工作业绩与工作态度的看法, 告之持续下去可能发生的后果。

(三) 绩效考核反馈的结果——员工绩效改进计划

传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核, 将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标淮。而现代绩效管理的目的不仅需要通过考核实现以上目的, 还要实现对员工能力的提升和绩效的持续改进。

(四) 绩效反馈与面谈的原则

绩效反馈面谈能否顺利进行, 能否取得成功, 决定着绩效评估的效果及其激励、奖惩与培训等行为开发功能的发挥。作为绩效反馈面谈的实施者, 各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下原则:

1、抓住时机, 及时反馈

绩效评估反馈面谈应快速及时, 切勿等到问题已趋恶化, 或者事情已经过去很久之后再进行, 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受;如果事情发生已久, 或者事情长期被容忍, 往往会使人产生习惯性的心理认可;而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

2、对事不对人, 更不要与他人妄加比较

绩效评估反馈面谈时应针对问题而非个人, 并清楚说出你所观察到的不良现象, 指出引起你关注的原因。通过询问员工原因, 以开放的态度聆听原因并帮员工分析得失。切忌强迫员工承认错误, 更不能斥责员工“蠢笨”“无能”等。

绩效评估的作用是控制员工的行为, 纠正和淘汰员工工作中与组织目标不一致的行为。所以绩效面谈应避免将员工作比较, 否则会造成员工与员工之间的心理排斥和矛盾, 而且对员工今后的绩效改善、行为纠偏没有指导意义。

3、明确具体, 言之有据

绩效反馈面谈切勿含糊笼统, 应有具体的说明, 如“工作态度低劣”“工作积极性、主动性不够”, 往往不易使人接受。正确的做法应该是“我们非常关注你的工作态度问题, 不管什么理由, 和顾客发生争吵是不应该的, 这方面企业内是有明确的规定的;另外, 也有顾客投诉说你在服务活动中不够细心”, 这样可以让员工知道受批评的原因是什么, 并能耐心接受。同时, 也可以用相关的材料与数据佐证评估结果, 促使职工改变过高的自我评估预期。

4、在平等的立场上进行商讨

篇4：绩效反馈的面谈技巧

每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。

那么，怎样才能作好绩效面谈呢?

绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。

面谈准备

针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

面谈特征

面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：

一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

面谈技巧

面谈的注意点：

首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。

其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。

绩效改进辅导：

篇5：有效避免绩效反馈与面谈走形式

有朋友讲，他们单位做绩效反馈与面谈，就是人力资源部把考核的成绩及《绩效反馈与面谈记录表》发出去，填一填表，然后回收存档，就完了，典型的形式主义，这做法的结果之一是绩效反馈与面谈起不到实质性的绩效改善作用，也帮助不了各部门提升绩效反馈与面谈的操作技巧，久而久之会让各部门认为绩效反馈与面谈工作是累赘，人力资源部在帮倒忙，挤占了宝贵的时间。结果之二HR出力不讨好，形成各部门及老板心目中的“低能儿”，最终这项工作上“HR做死自己”。那如何避免绩效反馈与面谈走形式，确实能起到实质作用呢。

解决方案：

一、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。摆平以下关键点：考核指标体系架构(考核内容)合理与否、是否真正符合SMART原则，评价方法科学、明确与否，数据来源客观与否。没有科学的绩效考核体系作为前提，无从谈起绩效的优劣。

二、建立高效的绩效考核成绩测评系统。为什么要强调高效，绩效反馈从理论上讲绩效反馈与面谈越及时越好。只要前端考核体系科学合理，加上有在绩效考核周期一到能快速的收集到各类考核指标的实际值数据并能准确地测评出考核成绩的系统，对绩效反馈与面谈的及时性很有帮助。

注：绩效反馈与面谈的最佳时机：绩效反馈与面谈并非要等各考核期结束后、非要等到HR通知的时间点才执行，其实各部门主管只要发现下属实际执行结果与预期目标有差距时就应进行面谈，并找出主要原因制定最优解决对策并执行，这才是最好的绩效反馈与面谈，当然这一点与各主管的部门日常绩效管理的理论的认知、技能的掌握与运用能力有关，

三、HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管：绩效反馈与面谈实施的操作技巧、作业标准。制度的制定要符合公司绩效管理的实际现况，与各部门进行沟通。制度主体内容一般包含：面谈前部门主管如何做好关键绩效事件/数据的记录/收集，对被面谈人的绩效考核标准的充分理解与掌握，面谈实施技巧，反馈与面谈结论的记录技巧等。

四、HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。在各实施期内，HR要不停的与各部门互动，互分掌握各部门绩效反馈与面谈的实施进度、质量，发现问题并以服务的态度提供技术服务或协助。

五、HR需审核并反馈各部门的面谈结果。一般需审核的内容如：面谈中所提到的关键业绩事件/数据是否客观、准确，绩效差距原因分析是否把握到主要原因，绩效改善对策的可执行度如何。

注：绩效改善对策中如需HR安排培训的内容应及时解决;需部门内训的内容应监督执行。

六、HR需监督各部门的绩效改善对策的执行状况。绩效反馈与面谈工作并非面谈动作一结束整个工作就结束了，应监督绩效改善对策的执行状况，直到下一个考核期结束。

篇6：绩效面谈

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距