岗位分析评估

2024-06-12

岗位分析评估（通用6篇）

篇1：岗位分析评估

案例五：中小企业如何做岗位价值评估？

我想咨询一个问题，就是内部管理不规范的中小企业，薪酬调整比较随意，同等职位间的差距比较大，想规范这一块，如何对岗位价值进行评估，既使老板信服，也能得到各层次员工的支持？（提问者：突破8）

牛人解析：

1、引起公司最高层的高度上的共识

岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。

只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。

这个高度有多高，越高越好，比如说老板（总经理、董事长等层次）。

2、做好岗位价值深刻认识的培训。

岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值：以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一下不是以“人”为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢？这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展；有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。

很多时候，企业存在着阻力，是因为员工对其作用及操作上存在着误解，认为就是对“人”的价值评估。同时，对岗位价值评价工作的误解，也容易将评估工作引向歧途。没有正确的理念，过程做的再规范，评价出来的结果都是无效的。

3、尽量采取民主的推行方式。

一般中小企业在实施价值评估过程中，一把手占有很大的话语权。但人力资源要做到使员工相信并接受评估结果，我们要做到尽量的民主化。

因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多的自上而下、自下而上的讨论过程。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的管理者，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关，这一过程非常重要，在我们过往的经验中，分步评估、集中平衡、统一实施的企业成功的可能性就非常大。（2013春季勤奋班本周值班牛人：任麦麦）

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案例一：关于优化人员结构的问题

最近老板一个劲的要求降低公司人数，目前公司有136人，可领导要降到120人，但是人数最多的生产不能动，研发、营销要加人，其他部门本来人就少，都在一个劲的要人，这个关系如何去平衡~（提问者：chinasnow）

牛人解析：你好，我目前遇到与你同样的问题：集团公司考虑大环境及本公司的情况，老板一句话，要求控制费用，精简人员。要削减20%。我们的做法：（前提是我们已经有部门职责、职位说明书，如果贵司没有，那么急需要梳理部门职责及岗位职责，明确后你才好进行下面的工作）

1.梳理每个岗位的岗位职责及工作内容，分析工作量是否满负荷，一般他的上级会了解的，我们人事部也了解的，并看其合同情况，属于管理还是二三线等等情况

2.按照比例硬性落实，即某个岗位如果取消，他的工作落实谁去做，可以分摊到2个人或1个人身上，一个公司不可能每个岗位每个人都是满负荷的工作的，所以总是有空间的，就像海绵里的水一样，挤挤就有了

3.研究落实好之后，上报减员计划及减员可能带来的补偿金等费用。（优先考虑对象：1.处于试用期人员，2.退休返聘人员，补偿金等费用会少些）

4.上报公司这个方案，老板同意，那么落实执行。逐个谈话，该给的给，沟通解决，避免纠纷。（2011班牛人：111148580cherry）

【律师意见】【回复】企业如果需要减少人员，需特别注意以下法律规定，依据劳动合同法第四十一条的规定“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

企业如果未按照上述程序裁员，可能将增加劳动纠纷风险，很对重大裁员，我们一般建议邀请律师协调处理。

案例二：员工主动辞职，单位是否需要支付经济补偿金？

RT，最近公司法务提过这个问题，大致说员工在单位工作了很长时间，做出了贡献，所以即使员工主动提出辞职，企业也会有支付员工经济补偿金的风险。是这样吗？我没找到相关的法律依据；如果是，应该怎么规避？（提问者：莫失v莫忘）

牛人解析：

亲、一般情况下，目前还没有哪个法律的哪一条明确提到关于员工主动提出辞职，公司需要支付经济补偿。你们法务说的意思可能是：由于公司违法的原因，导致员工的主动离职，员工可以去申请劳动仲裁要求支付经济补偿。就比如出现《劳动合同法》第三十八条的规定情形，员工就有权与公司解除劳动关系并要求公司支付经济补偿金的；

只说法条可能比较难理解，那咱来举个简单的例子，比如：公司强迫员工加班超过劳动法规定的每月36小时，这个时候员工就完全可以以加班严重超时违法劳动法规定为由，与公司解除劳动关系，并可以申请仲裁要求公司支付经济补偿。虽然发生这种事情的机会不太多，但如果真的出现这种情况，公司支付该笔经济补偿金的风险还是比较大的。附：《劳动合同法》第三十八条内容

第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

（二）未及时足额支付劳动报酬的；

（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。（2012班牛人：云水禅心R）

【回复】一般如果员工主动辞职，经双方协商后，公司不需要支付经济补偿金的；但是如果员工辞职的原因系由于企业存在违法行为等，员工有权要求支付经济补偿金的。这种按照实际情况处理。

篇2：岗位分析评估

然而，岗位评估效果不佳在咨询过程中屡见不鲜。本文将结合笔者长期薪酬咨询中的若干案例，分析总结出岗位评估常见的六大败笔，并指出失败的原因以及相应的解决方案。

败笔之一：没有选择正确的评估工具

目前岗位评估的工具较多，主要分为两种类别：定性评估工具和定量评估工具。定性评估工具常用的有分类法、排列法等;定量评估工具常用的有岗位参照法、评分法和因素比较法等。每一种评估工具都有一定的适用条件和范围，因此不是选择任一工具都能得出较好的评估结果。

我们服务过的A公司是一家综合类企业集团，下属有大型生产企业、中型资产管理企业和小型贸易企业等多家企业。希望达到的咨询目的是对其所属所有企业进行岗位评估，统一进行薪酬体系的制定。刚开始，A公司人员选取了十因素评估法作为评估工具。由于十因素评估法更多适用于单个专业性企业内部的岗位评估，而不能解决将不同规模、不同类型企业进行比较的问题。于是，评估的结果就单个企业孤立地看误差不大，但是无法进行集团下属各企业之间的比较。最终，我们重新选择了点因素评估法作为评估工具才解决了这一难题。这是因为，点因素评估法在评估中将组织规模与类型作为一种因素充分考虑。借助这种因素，可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：在进行评估之前，根据客户的实际情况，对比可选的评估工具的适用条件和范围，选择适合的评估工具。特别要注意的是，对于客户所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。

败笔之二：错将职称当作岗位

职称和岗位是两个有本质区别的不同的概念。职称侧重于体现员工的技术水平，而岗位则侧重于体现员工的工作内容与责任。如果错将职称当作岗位，必然引起基础信息的失真，从而导致评估结果的失败。

另一家B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。因此在进行内部调研时，我们发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当我们咨询人员按照技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理的结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师(职称)和高级工程师(职称)一样做项目负责人(岗位名称)。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。

败笔之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理

当我们进行岗位梳理时，还发现岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。

仍以上述B公司为例，由于其技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司内部人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。其实，不同专业的人员并不意味着工作内容有本质的区别，确实有区别的，运用工作内容这一划分标准也能充分体现出来。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。

败笔之四：没有岗位说明书无从下手

岗位说明书往往是岗位评估的基础资料。一般的，如果客户没有现成的岗位说明书，咨询人员会首先进行岗位分析，形成岗位说明书，之后再进行岗位评估。

我们曾经碰到过这样一个特殊案例，C公司是一家中小型民营企业，该公司从来没有做过岗位分析，没有现成的岗位说明书，其岗位评估工作也就可想而知。他们希望我们能在很短时间内对公司员工进行岗位评估。

在这时候，作为咨询顾问，如果我们按部就班的先形成岗位说明书无疑会延长项目时间。针对这种情况，天强的解决方案为：通过向内部员工发放调研问卷的方式获取第一手岗位信息，然后进行系统梳理。将同一岗位的多份问卷按照“少数服从多数原则”进行梳理。

基于梳理出的初步结果，结合我们的咨询经验以及与客户内部专家的沟通情况，明确几个代表岗位的信息。然后按照“类比参照”原则，将初步结果进行了修正，最后将修改后的岗位信息给客户内部专家进行确认。确认后的岗位信息就基本能够起到岗位说明书的作用，为岗位评估打好了基础。

败笔之五：岗位评估对“人”不对“岗”

岗位评估的目的是为了明确岗位之间的相对价值，而与从事这一岗位的人员无关。但是在岗位评估时，很容易将“人”与“岗”混淆在一起

仍以上述C公司为例，在明确了岗位信息之后，天强采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行岗位评估。内部专家很习惯的将岗位与出于该岗位的人员联系起来，又由于如前所述岗位评估的目的是为了设计薪酬，因此在评估过程中内部专家为了某个人的薪酬更高而主观的将该岗位的评估分数提高，完全无视岗位信息的存在或者提议修改岗位信息，从而导致评估结果的失真。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：

首先，不采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行评估，尽量保证评估人员的客观公正性。

其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意的修改。

败笔之六：篡改岗位信息，而不是修正评估工具

当岗位评估的结果误差较大时，有些人力资源部人员为了方便起见，就根据预期的评估结果倒推应该的岗位信息，然后篡改岗位信息。如果咨询人员根据咨询经验的确发现是因为岗位信息的错误而导致的评估结果的误差，那么可以重新分析确认岗位信息，修改后进行重新评估。但如果是人力资源部人员的人为改动，这样评估结果貌似效果很好，却严重违背了岗位评估的客观原则和最终目的。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：在遵循经典评估工具原理的基础上，对工具进行合理的修正，可以以我们上文提到的采用十因素评估法进行岗位分析的B公司为例加以说明。

1、十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，我们在十因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。

2、又由于十因素评估法中对于知识的评分，从种类和程度两个纬度规定了相应的分值，但不完整。比如，十因素评估法规定了“了解一种基本的方法和简单的工作程序”和“深入应用多种方法和工作程序”的相应分值，但是没有规定“深入应用一种基本的方法和简单的工作程序”以及“了解多种方法和工作程序”的相应分值。而在设计单位后两种情况是较为普遍的，因此我们对十因素评估法中未包括的情况一一进行分值的补充规定。经过修正后的工具既符合本身的原理，又具有针对性，可以大大降低评估结果的误差。

篇3：供电企业岗位价值评估管理与实践

1.1有利于夯实人力资源管理基础

岗位是指企业中承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置。岗位价值评估是指在工作岗位分析的基础上, 根据岗位价值模型的评价标准, 采用一定的方法对企业各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件等特性进行评价, 以确定岗位现对价值的过程, 是企业人力资源管理重要的基础性工作, 有利于岗位管控, 提高劳动效率。

1.2有利于规范企业薪酬管理结构

开展岗位价值评估, 力求通过运用前沿的评估理念, 先进的评估工具与评估方法, 重建适应 “三集五大”体系新模式要求的科学化、规范化、合理化的岗位薪酬定位新秩序, 实现岗位价值归真, 破除传统落后的岗位薪酬定位模式, 落实薪酬分配内部与外部公平原则, 为巩固 “三集五大”体系建设成果、保障新模式稳定运行、确保企业劳动关系和谐, 提供强有力的制度保障。

1.3有利于“三集五大”体系完善提升

创新实践岗位价值评估, 实质是 “三集五大”体系建设完善与提升的重要举措。在 “三集五大”体系建设过程中, 公司重建了标准岗位体系, 岗位名称、职责、类别、性质等岗位要素发生了深刻变化, 原岗位归级体系与实际岗位设置出现较大矛盾, 对基层单位造成较大困扰。岗位价值是岗位归级的重要依据, 而岗位价值评估极具复杂性, 操作难度大, 但对于 “三集五大”体系深化并落地意义重大。

2岗位价值评估管理与实践

2.1规范机构岗位设置, 创造岗位价值评估实施条件

规范岗位分类, 严格做到因事设岗。对岗位分类进行统一规范, 岗位体系大类由4个扩展为5个, 分别为经营、管理、技术、技能、服务, 中类由40个扩展为55个, 小类由125个扩展为345个, 实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。

明确岗位设置标准, 在标准岗位设置过程中坚持4个原则, 即坚持最低数量原则、目标任务原则、责权相等原则、有效配合原则, 严格贯彻了因事设岗要求, 规避公司岗位管理中存在的因人设岗的问题。

强化岗位调查分析, 将各机构职责分解落实到具体岗位, 确保岗位职责不重不漏。坚持因事设岗原则, 科学拆分、合并岗位, 均衡设置岗位工作量, 岗位数量比定员多10% 左右。科学制定了公司《标准岗位名录》。

2.2科学编制评估标准, 确保评估工作依据充分

抽调公司优秀劳动组织专业管理专家, 深入学习岗位价值评估理论知识, 调研借鉴其他省电力公司岗位价值评估实践经验, 经综合比较, 选取适合公司管理传统的因素积分法来设计公司岗位价值评估标准。

根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等特性, 抽象得出岗位特质、岗位责任、知识技能及工作环境4个评估岗位的维度, 权重分别为35% 、25% 、25% 、15% 。四个评估维度又细化为20个子因素, 多角度、全方位衡量岗位价值。

对20个子因素分别给予明确的定义, 详细说明该因素考察的范围、内容, 让评估专家能够方便、容易的理解该要素的考察方向。每个子因素设置点值为1 ~ 25点, 20点范围内又细分为5个档次, 分别为1 ~ 5点, 6 ~ 10点, 11 ~ 15点, 16 ~ 20点, 21 ~ 25点。

对子因素的5个档次, 分别设定详细的测评标准, 明确界定该档次的工作状态。评估过程中, 专家针对所评价岗位的实际情况, 首先确定岗位属于5个档次中的哪个档次, 再针对岗位的具体情况, 在该档次范围内给出合适的点值。

2.3有效控制分值差距, 确保评估分值合理分布

岗位的责任、工作环境、条件、贡献等方面必然存在差异性, 按照岗位评估标准严格衡量, 各岗位价值不会现分值雷同。为确保评估结果符合实际, 坚持了评估分值强制分布的要求, 促使评估专家深入调查和思考岗位实际情况, 使岗位评价结果有合理的分值差距。

明确横向各专业之间岗位价值确认方式。根据国网公司发展战略, 公司管理理念和定位, 以及公司经营者集团的经营理念, 明确各专业之间的价值差异, 再根据各专业价值情况确定横向各专业之间岗位价值的差异。

纵向管理层级之间适当拉开差距。考虑到管理职责逐级递减因素, 省公司本部, 省层面单位、市公司, 县公司三个层面的岗位, 在同一专业范围内点值应逐层递减, 层级之间分值差距至少20点左右, 不允许出现分值交叉的情况。同一机构层级内坚持强制分布原则, 各岗位之间合理拉开分值差距。

不同岗位属性之间点值分布合理。不同岗位属性 ( 核心、常规、一般、通用) 岗位之间点值进行合理分布。即:

核心岗位: 二档至四档, 每个二级因素6 ~ 20点 ( 特殊情况20点以上) , 总点值区点120 ~ 420点;

常规岗位: 二档至三档, 每个二级因素6 ~ 15点 ( 特殊情况不得超过20点) , 总点值区点120 ~ 320点;

一般岗位: 一档至二档, 每个二级因素1 ~ 10点 ( 特殊情况不得超过15点) , 总点值区点20 ~ 220点;

通用岗位: 一档及以下, 每个二级因素1 ~ 5点 ( 特殊情况不得超过10点) , 总点值区点20 ~ 120点。

2.4精心遴选评估专家, 强化评估方式方法培训

专家组成员构成由本部门负责人、本专业业务骨干、本专业专家人才等人员组成, 人数20人左右, 其中选取本部专家和基层单位专家的比例要适中, 一般情况下本部专家数量不超过40% 。严格评估专家的遴选条件, 要求专家有大局意识、责任心强、公道正派、威望较高; 能够客观地看问题, 对整个本专业各岗位有一个较为全面的了解。评估专家一经确定不得随意更换。

岗位评估工作服务于岗位绩效工资体系建设, 牵涉广大员工切身利益, 操作难度大, 为确保各专业部门公平公正、稳妥顺利开展评估工作, 公司组织开展了岗位评估学习培训, 采取集中培训与分专业培训相结合的培训方式。集中培训对象为各专业部门负责评估工作的负责人、工作人员以及部分评估专家共220人。

2.5衡量岗位客观属性, 做到公平公正开展评估

坚持对岗不对人原则。明确评价的中心是客观存在的“事”和 “物”, 而不是工作人员。如按当前岗位人员状况确定要素得分, 那么当岗位人员变动后, 岗位人员的实际工作状态发生变化, 则原给出的岗位要素得分就会变得不可用。但实际评估工作中, 评估专家往往不自觉地考虑到岗位人员的工作情况, 对此情况公司岗位评估办公室和各专业评估小组及时纠正了评估专家的认识错误。

坚持公平公正原则。要求评估专家评分时务必做到客观公正、认真严谨。评估专家要依据岗位职责情况和评估要求独立完成评估, 做到客观公正、严肃认真, 确保评分结果公平公正, 经得起推敲。为确保评估结果的公正性, 设置了严谨的评估流程; 各专业评估小组充分评议评估结果, 对存在问题及时纠正; 反复审核校验评估结果, 使评估结果合理性得到有效管控。

3结论

综上所述, 通过岗位价值评估实践, 使公司员工与员工之间, 管理者与员工之间对报酬看法趋于一致, 岗位价值评估使公司内部建立起一系列连续的等级, 便于员工理解企业的价值标准, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 引导员工朝更高的目标迈进。同时, 规范的岗位管理流程鼓励员工主动适应变革, 自我提升, 促进了员工合理流动; 为招聘、选拔、任用提供了标准, 打通了员工成才通道; 岗位分析、职责规范为提高绩效关键指标的科学性、完整性、可操作性奠定了基础; 为薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜提供了依据, 有效提升了人力资源管理水平。

参考文献

[1]陈庆.岗位分析与岗位评价[M].北京:机械工业出版社, 2011.

篇4：岗位评估常见败笔分析

然而，岗位评估效果不佳在咨询过程中屡见不鲜。本文将结合笔者在长期薪酬咨询中的若干案例，分析总结出岗位评估常见的六大败笔，并指出失败的原因以及相应的解决方案。

败笔之一：没有选择正确的评估工具

目前岗位评估的工具较多，主要分为两种类别：定性评估工具和定量评估工具。定性评估工具常用的有分类法、排列法等；定量评估工具常用的有岗位参照法、评分法和因素比较法等。每一种评估工具都有一定的适用条件和范围，因此不是选择任一工具都能得出较好的评估结果。

败笔之二：

错将职称当作岗位

另一家B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。因此在进行内部调研时，我们发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当我们的咨询人员按技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师（职称）和高级工程师（职称）一样做项目负责人（岗位名称）。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。

败笔之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理

当我们进行岗位梳理时，还发现岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。

败笔之四：没有岗位说明书无从下手

在这时候，作为咨询顾问，如果我们按部就班的先形成岗位说明书无疑会延长项目时间。针对这种情况，解决方案为：通过向内部员工发放调查问卷的方式获取第一手岗位信息，然后进行系统梳理。将同一岗位的多份问卷按照“少数服从多数原则”进行梳理。

败笔之五：岗位评估对“人”不对“岗”

岗位评估的目的是为了明确岗位之间的相对价值，而与从事这一岗位的人员无关。但是在岗位评估时，很容易将“人”与“岗”混淆在一起

仍以上述C公司为例，在明确了岗位信息之后，天强采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行岗位评估。内部专家很习惯的将岗位与处于该岗位的人员联系起来，又由于如前所述岗位评估的目的是为了设计薪酬，因此在评估过程中内部专家为了某个人的薪酬更高而主观的将该岗位的评估分数提高，完全无视岗位信息的存在或者提议修改岗位信息，从而导致评估结果的失真。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：

首先，不采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行评估，尽量保证评估人员的客观公正性。

其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意的修改。

败笔之六：篡改岗位信息，而不是修正评估工具

1.十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，我们在十因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。

篇5：岗位分析评估

岗位分析与评估

工作报告

密级：

无密级编码：JA＆JE003

正文页码：4

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基准岗位名单与岗位描述书模板讨论会议纪要

摘要：

本周会议的主题是：1.基准岗位名单讨论2.岗位描述书模板讨论

3.向

几位总经理部领导汇报基本因素表4.下一阶段工作安排

主题词/关键词：基准岗位/岗位描述书模板

编写

校核

审查

批准

签字

林成生

常启能

康全文

周毅文

日期

2002.11.14

分发：

纸质分发：

岗位分析与评估领导小组成员：

林贵清、刘锦华、戴庆宇、刘达民、贺禹、郭文骏、杨卡林、王青、郑东山、

张善明、张志雄、刘新栓、高立刚、蔡康元、周毅文、岳林康、陆玮、杨虹、

高鹏飞、黄小平、夏林泉

岗位分析与评估小组成员：

刘革新、陈健、康全文、林北京、高歌、叶志强、张钰兴

岗位分析与评估工作小组成员：

蔡浩、张国庆、常启能、马荣宝、时光、王跃青、林成生、张廷良、武颖颖、顾问

电子分发：CIS

内容

负责

限期

会议一：讨论基准岗位名单与岗位描述书模板

时间：2002年11月11日14:00~18:00

地点：01楼210会议室

主题：

1.讨论基准岗位挑选原则与名单

2.讨论岗位描述书模板

与会人员

顾问公司：卓蕴李芷茵

评估小组：周毅文夏林泉刘革新陈健康全文高歌

叶志强张钰兴

工作小组：蔡浩常启能马荣宝王跃青时光林成生

张廷良

11月11日下午华信惠悦顾问公司和岗位分析与评估小组讨论了100个基准岗位的挑选原则、顾问公司的初步挑选结果及岗位描述书模板。经过双方讨论及交换意见，就下面内容达成共识。

1.基准岗位主要是企业中的关键性岗位和具有代表性的岗位。其岗位职责应可以明确表述出来，其位置比较容易确定。管理型岗位与非管理型岗位的比例大概为40和60。

2.为使基准岗位具有良好的覆盖性并避免岗位性质重复，分部门分性质进行挑选，纵横均要考虑。如行政管理线、专业技术线、生产运行线、工程建设线和党群等其它线。部门不同但岗位性质相同的不进行重复选择。

3.岗位层级分布要通盘考虑，以建立一个涵盖低层到高层的完整的架构。并以此作为参照系，对其它非基准岗位进行定位。若仍然无法囊括某少量特殊岗位，可特殊考虑。

4.经过评估小组与顾问公司的讨论，并征求各部门经理的意见，最终确定108个基准岗位名单。并以此为基准安排下一步的岗位描述书编写培训工作。

5.经过讨论，评估小组基本同意顾问公司提供的岗位描述书模板。双方就如何填写此模板交换了意见，并作为下一步培训的内容。

会议二：顾问公司向几位总经理部领导汇报基本因素表及与工作小组的工作小结会议

时间：2002年11月12日10:00~12:30

地点：01楼209会议室

主题：

1.基本因素表内容介绍

2.前一阶段工作小结

3.下一阶段工作安排

与会人员

顾问公司：邹国焕卓蕴李芷茵

领导小组：林贵清戴庆宇贺禹王青

工作小组：周毅文蔡浩康全文张国庆常启能马荣宝王跃青时光林成生

2002年11月12日上午11:10~12:30，顾问公司向因故不能参加11月1日的汇报会议的几位总经理部领导汇报基本因素表的设计过程及与评估小组讨论后并听取上次汇报会议中有关领导小组成员的意见后整理出来的基本因素表草案。与会的几位领导基本赞同基本因素表的构成及内容，贺总提出个别因素合并的建议。针对会议过程中领导提出的意见，工作小组将进一步与领导沟通，并将沟通后的结果反馈给顾问公司，以便对基本因素表进行整理、修改，最终定稿报批。

戴总对今后的工作做出了敏感问题要保密的指示，要作为工作纪律来抓。因为大家可能对岗位分析与评估工作的理解和认知不够深入而造成误解，这些误解会造成不良的影响。工作小组要做好相关知识的解释工作。

2002年11月12日上午10:00~11:00，工作小组与顾问公司召开了工作小结会议，肯定了顾问公司的前一阶段工作，并讨论了下一阶段的工作安排。

1.关于基本因素表的定稿问题，顾问公司汇总各类意见，整理出一份简明扼要的报告，于2002年11月15日上午完成并将电子版文件

传给工作小组审核并呈报总经理部批准。因素表获批后将作为评估基准，评估过程中不作讨论修改。

2.广三核筹建办将会继一二核之后成为将来岗位分析与评估的重点单位。沈如刚主任也正在关注岗位分析与评估工作。以后，岗位分析与评估工作的各种资料和报告工作小组将分发给沈如刚主任。

3.双方就从岗位描述书填写培训开始至最后描述书获批并用

于评估的整个过程的各个步骤和程序达成共识。顾问根据以往的经验建议此过程的工作重点应为讨论岗位细节。

4.岗位描述书填写培训按原计划定于2002年11月20日和11月21日两天不变。工作小组将提前做好培训的组织工作。

5.基准岗位描述书的填写争取在2002年12月5日完成并返回岗位分析与评估工作小组，工作小组以数据库的格式传给顾问公司审核。顾问公司的审核重点主要是确定描述书的表述是否合适，至于岗位描述书的真实性将由评估小组把关。为充分利用时间，采用流水线式的作业方式，即顾问公司审核完10个就立刻将其传回给人力资源部确认。工作目标为在2003年1月初108个基准岗位的描述书全部获批，完成评估后建立起一个合理且具有代表性的职等架构。

6.对于数据库信息的传送和接收的技术性问题由工作小组与行政管理部电脑中心联系并确保可行。

7.由工作小组抓紧组织非基准岗位的描述书填写培训和相关资料收集工作，争取在2003年1月26日前完成500多个非基准岗位描述书的填写。

8.整个岗位描述书的填写工作已考虑避开机组大修时间。

篇6：岗位价值评估

什么是岗位价值评估?

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估的特点

岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。

（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。

（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

岗位价值评估原则

岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。

1、对岗不对人的原则

岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。

2、适宜性原则

岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。

3、评估方法、评估标准统一的原则

为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。

4、过程参与原则

岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。

5、结果公开的原则

岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。

岗位价值评估有哪些方法

一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

1、分类法

指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

2、简单排序法

根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

3、岗位参照法

指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：

（1）成立评估小组；

（2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估；

（3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，（4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；

（5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。

（6）确定所有岗位的岗位价值

当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。

4、因素计分法

一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。

岗位价值评估可以解决什么问题

岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下：

1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准

通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。

2、建立薪酬分配的客观基础

员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。

3、为员工职业发展提供指引

岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。岗位价值评估六步法

一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。

1、设计和选择岗位价值评估模型

企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。

2、成立评估小组

岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。

3、岗位价值试评估

在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。

4、岗位价值正式评估

这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节

5、岗位价值评估数据处理

同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

6、岗位价值评估数据应用

数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制刚价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于

岗位价值评估的注意要点

岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候。需要注意：