蓝海战略的内涵

蓝海战略的内涵（精选6篇）

篇1：蓝海战略的内涵

蒙牛的蓝海战略

导读：《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过，从实证的角度来说，还是需要有所...热的发烫的《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过，从实证的角度来说，还是需要有所完善的。实践的缺失是《蓝海战略》一书的一个重大的软肋。

另外，中国市场是一个13亿人口的生机勃勃的庞大市场，这在世界经济史上是史无前例的。那么，“蓝海战略”是否是中看不中用的绣花枕头?对中国企业的实践指导作用如何?有没有具备充分说服力的本土化实践案例呢?

现在全球第一本“蓝海战略”的中国实践版已经面世，那就是我2006年新的著作——《蓝海战略本土化实践》。用本土实践去教你开创“蓝海”，正是《蓝海战略本土化实践》的独到之处和价值所在。

《蓝海战略本土化实践》一书收录的大多是我和百年智业策划团队亲手操作的蓝海案例，中国企业中还有一个个卓越的先行者运用自己的智慧开创出的一片片生生不息的“蓝海”，是我们汲取管理、营销智慧的宝库。在这里我把这些案例做一个剖析，以补偿《蓝海战略本土化实践》一书的遗珠之憾。

蒙牛，中国一个成功的蓝海企业

6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。

蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。

我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然?蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角。

蒙牛已经15年历史?

蒙牛成立于1999年，何来15年历史?其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。

现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划„„

这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。

中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。

而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人，无疑代表着中国乳业人才的最高水平。他们有丰富的专业知识和管理经验，熟悉行业的所有“机关”所在;他们洞悉主要竞争对手(伊利)的所有机密，所谓“知己知彼，百战不殆”;他们有过失败的经验，曾深受错误管理方法

之害，明白规避风险，不走弯路的方法;他们都受过原企业排挤，在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结，众志成城;他们都有一定的社会资源和经济基础，可以拿出1000万元的启动资金;他们是原有成熟资源的重新组合，生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将，就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心，架构科学合理。有了这样一只队伍，加上牛根生的领导，不成功才是奇怪的。

事实也证实了“人”的重要性。譬如成立之初，也是一个企业发展的第一个“坎”，如果没有他们的行业知识和资源，如何“先建市场”?而他们生产的起始阶段，也是盘活哈尔滨等地的濒临破产企业，用人才、管理、技术、市场与人合作，说白了就是利用自己强大的软件进入了乳业市场，开始了蒙牛之路。

在后来蒙牛大厦的构建中，这几颗“乳品行业最硬的脑袋”所迸发出的创意和智慧开创了一片片蓝海，显示出了决定性价值。

蒙牛的反向思维

“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”：市场的拓展创新，生产的设计创新，营销的通路创新，管理的理念创新„„蒙牛在草创伊始，在一无奶源、二无工厂、三无市场的状况下，反向思维，用富于想象力的创新方式，开始了蒙牛版的“贴牌生产”。

“贴牌生产”对中国企业再熟悉不过了，中国的好多企业，起步之时都是做OEM，通过为大公司、大品牌做“贴牌生产”来赚取第一桶金。

初生牛犊时期的蒙牛，起步战略也是“贴牌生产”。不过此“贴牌”非彼“贴牌”——多数贴牌是自己生产，“贴”别人的牌子，目的是利用别人的牌子快速打开市场。而蒙牛则刚好相反，是让别人生产，“贴”自己的牌子。也就是蒙牛的“先建市场，后建工厂”。蒙牛通过租用别人的工厂，为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，贴牌生产蒙牛的产品，也就是“借鸡下蛋”。

台湾宏基公司董事长施振荣先生有个著名的“微笑曲线”，在现代企业竞争中有普遍的指导意义。

蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲线”喻指的产业链的两个高端：品牌与市场，攥取最高的附加价值。我们可以得出这样的结论，如果没有反向的贴牌思路，就不可能有蒙牛的今天。试想，如果蒙牛只是伊利、三元等企业的贴牌工厂而没有蒙牛品牌，牛根生纵然有登天本事，也绝难超越对手。

蒙牛、伊利的PK扩大了乳业的蓝海

市场上，竞争是常态。相同行业、相同产品、相同目标消费群的企业之间更是如此。不过“蓝海战略”对于竞争给出了新的定义，“蓝海战略”认为：“专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，经常造成价格压力和进一步商品化。他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃，把竞争变得无关紧要”。这种不忙于打败竞争对手，而致力于为顾客和公司创造价值飞跃的作法，可以开启无人与之竞争的市场空间，轻易获利。

“蓝海战略”要求企业把视线从关注并比超竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的飞跃，使自己不再在既有的产业中与其它企业缠斗，而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面。

同是来自草原的蒙牛、伊利恩怨渊源之深，主营业务之相似，在中国企业中也是数得着的。蒙牛、伊利针锋相对的战略PK由来已久，但是这种竞争并没有形成惨烈的“红海”局面，而是双双快速发展，2005年营收都超过百亿，引领乳业市场。

这是否与“蓝海战略”的理论背道而驰呢?答案是否定的，这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略”。

因为蒙牛与伊利的竞争不是着眼于对已有市场的争夺，而是体现在对市场增量的创造和瓜分上。

“大战略看市场，小战略看对手”。对竞争对手，少一些钩心斗角的绞杀，少一些“杀敌一千，自损八百”的红海竞争，而是着眼于每年30%速度快速增长的乳品市场，着眼于开拓行业边界，着眼于对非客户的开发，着眼于开拓新的生生不息的“蓝海”。

过分的把精力放到对手上，等于舍本逐末。成功的的路径是满足消费者的需求。这与“蓝海战略”的主张不谋而合。

其实，纵观世界企业竞争，不难发现一个规律：一个地区有两家企业针锋相对的竞争，其结果往往是两家都快速成长。譬如深圳的华为、中兴，青岛的海尔、海信，国外的可口可乐、百事可乐„„

蒙牛、伊利也是如此。他们在相互竞争中快速完善，降低成本，提升品质，甚至互相培育市场，借对方的力量成长自己。“草原奶”概念的传播，“中国乳都”的打造，以及利乐包装奶市场的开发培育，等等，其实都是在竞争中共同开拓了“蓝海”，扩大了中国乳业的“蓝海”其结果自然是共同来自大草原的蒙牛、伊利的双赢。

蒙牛、伊利的战略PK最近也是精彩不断。伊利在经历了前几年的徘徊，特别是2004年的“高管事件”之后，不仅没有一蹶不振，反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新露出逼人气势。2005年，在潘刚主持下，伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔。

2005年11月16日，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约，伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格，成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。

2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标中，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。光明和蒙牛分别以2.25亿元和8000万元列第二、三位。

2005年9月，伊利控制了福建长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛，奶源优势进一步延展，并借长富之利，占据战略要塞，大幅降低物流成本，大大提高了在长三角与珠三角核心区域的市场反应能力;蒙牛则把华东液态奶项目落户马鞍山，建立了总投资2.5亿元的奶牛牧场，剑指华东。并于近日与武汉友芝友乳业合作，开启了“沿江战略”，进一步完善了战略布局。

„„

李奇微接替麦克阿瑟之后，彭德怀在朝鲜战场终于遇到了真正的对手。70年代出生的潘刚出手不凡，中国乳业的竞争出现了值得期待的精彩。但愿他们都保持着清醒的认识，共着眼于“蓝海”的开拓。毕竟中国乳业的市场空间还十分辽阔，而在世界乳业竞争格局中，无论蒙牛还是伊利，都还是小字辈。

蒙牛的“差异化策略”发力高端市场

低海拔处生满了名目繁多的乔木、灌木还有杂草，高海拔处便只有高贵的雪莲了。

高端市场往往意味着高品牌价值、高利润回报、高进入门槛，意味着其它企业无法模仿的独创价值，意味着“蓝海”。

这里讲的蒙牛的“高端”，有两层意思：一是早期“一线插旗，二线飘红”的中心城市战略，二是去年高端产品的推出。

蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港

这些高端市场，“一线插旗，二线飘红”，这是蒙牛颇为灵活，也颇具气势的经典市场策略之一。

这意味着高昂的分销和推广费用，但也意味着品牌的主流化。市场营销行业在很多年前就发现了品牌自上而下传播——蒙牛称之为“梯度转移”——的特质，“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇。在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化的命运。

事实也证明了蒙牛战略的正确：娃哈哈也有100亿业绩，做的也都是快速消费品，但因为娃哈哈采取“农村包围城市”的传统策略，不管业绩再大，它的产品总是得不到主流消费群的认同。在蒙牛成为香港第一品牌的时候，娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋。

另一方面，乳品市场竞争日趋激烈，一些产品——尤其液态奶——产品属性几近同质化，整个行业面临着原料上涨，利润空间越来越小的压力。

蒙牛嗅到了“红海”的血腥气息。于是蒙牛推出了两种新极品纯牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”。从各个生产环节，保证产品的高端化，以产品差异化避开低水平价格战。并建立“乳业联合国”，用奶源品质与国内乳品企业拉开差距，构建差异化的乳制品。

蒙牛高端奶的推出，使蒙牛找到了一片新的“蓝海”，也点燃了整个乳业市场新的高端品牌争夺战。

蒙牛“借势”开创蓝海

营销策略创新也是创造突破性增长业务、开创“蓝海”的一条重要途径。

蒙牛借助大胆、出奇制胜的营销策略，6年之内营销200亿，让传统战略、营销专家大跌眼镜。我研究蒙牛的营销战略，总结出以下几点：集中优势兵力，毕其功于一役;巧借对方之力，胜敌而益强;重视媒体，借重传播力;强调公关，事件营销第一。

首先，蒙牛是那种喜欢毕其功于一役的企业。

在创业初期，就表现出了高于普通企业的气概。媒体，它成功地和央视组成了联盟;工厂，它建成了全球样板工厂，还有国际示范工厂;市场，也是从最难打的中心城市开始进攻。

“毕其功于一役”是一句易说却难行的话，因为这背后的隐喻是需要更多的钱。牛根生敢于在只有1000万募集资金的情况下打300万广告，这种置之死地而后生的决心天下有几人能有?

在进攻一线市场时，“集中优势兵力”原则也发挥得淋漓尽致。在进入香港市场、上海市场和北京市场时，蒙牛都表现出了强大的信心和气概。在进攻香港市场的时候，打破了“香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”——103个做免费品尝的导购员。在攻坚上海滩时，蒙牛首次大规模使用网络营销工具——“易购365”，持续的大力度的买赠投资甚至让合作的两大后盾——烟糖公司和利乐公司——都顶不住压力而退出，中途“哗变”。蒙牛冰淇淋“大冰砖”进攻北京市场，“买二赠一”大力促销，并一炮打响，一个月的时间使日销量增加10倍，一举完成北京的销售网络建设。

蒙牛用自己的行动证明了他们所认为的一个观点：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是NO.1。

其次，蒙牛善于借力，巧借对方之力，敢借巨人之力，善借强者之力。

在通常情况下，力量在对抗过程中是要大量消耗的。但是，中国战略家们却在思考自己的力量在对抗过程中如何越变越强，即“胜敌而益强”。

借用对方的力量，实现自己的目的，是东方战略的精髓。孙子曾经说过：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”(《孙子兵法·作战》)孙子在这里表述了他的著名的“因粮于敌”的思想。这一思想强调，要学会向敌人“借力”，要把敌人的力量转化为自己的力量。

蒙牛是个善于借力的高手。在一份有影响的营销杂志上，对蒙牛做过这样的点评：历史上诸葛亮用“借”势打败了曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：

“借”用工厂，在创业初期实施“虚拟联合”，快速开拓市场;

“借”势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头;

“借”用社会资本，发展自己实力;

“借”势包装巨头利乐公司，在一线城市攻城拔寨;

“借”摩根参股，完善规范蒙牛的企业制度;

“借”央视大旗，唱响蒙牛品牌;

“借”神舟上天，让蒙牛搭上腾飞的速度;

“借”超级女生，让蒙牛品牌无处不在;

甚至非典这样的灾难，都被蒙牛巧妙“借”来成长自己的品牌。

“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现的淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。

再次，蒙牛善于借重媒体，吸引眼球，铸就了全方位立体式的强大传播力。

当今企业的竞争，“传播力”是一个极为关键的要素。品牌竞争的成败极大程度上决定于“传播力”的竞争。然而，目前国内企业普遍对此认识不足，且执行乏力。蒙牛则在这方面下足了力气。

在推广战略上，蒙牛集中投放央视，竞标中央电视台广告标王，在中央电视台有效地提高品牌知名度和附加价值。继超女张含韵、李宇春之后，2006年3月，蒙牛乳业与台球天才丁俊晖正式签订了一份巨额的广告代言与赞助合同，蒙牛成为小丁第一个真正意义上的赞助商，丁俊晖代言蒙牛的广告将在年内播出。这颗冉冉升起的新星也将给蒙牛带来持续的关注度。

蒙牛的“营销创新”扩大蓝海

蒙牛的成长史就是一部策划史。“运筹帷幄，决策千里，98%的成功在于家中的营销决策!”、“媒体无大小，新闻无小事”、“事件营销是品牌的成长线”、“事事都是营销点”、“定期主动给媒体发送稿件”等等，从这些标语就可见蒙牛对营销策划和公关的重视程度。有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”。

蒙牛历史上就有几个最著名的策划：“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“‘非典’时期的非常营销”、“航天员专用牛奶”、“摩根参股”、“香港上市”，2005年，蒙牛也没有错过任何一个大事件的商机。无论连战宋楚瑜的大陆“和平之旅”、神六发射、“老牛捐股”、“蒙牛酸酸乳超级女声”、《蒙牛内幕》„„策划都具有很强的爆炸性。

蒙牛最成功的市场策划活动无疑是“蒙牛酸酸乳超级女声”。

超级女生在一夜之间红遍了大江南北，从10岁到70岁一竿子打进。一时间，“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国，甚至还演变成了一场全民运动。

超级女生的火爆也许是任何人都始料不及的，但蒙牛的成功绝非偶然，我们看到的是它背后敏锐的市场感觉、对消费者的认知，还有把握时尚制造流行的能力。《酸酸甜甜就是我》和《想唱就唱》这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密地联系在了一起。借入主“超级女声”之机，把资本与传媒整合起来，借传媒之势启动更大的资本链条。蒙牛酸酸乳与两个成功的品牌———湖南卫视、“超级女声”建立了合作关系。这三个同样渴望获取更大辉煌的品牌在各自领域各司其职、相互联动，结果使得蒙牛的形象推广取得了“火山爆发”式的惊人效果。

超级女生是蒙牛又一次成功的“营销创新”。从创意到执行都是近年来一个最大的蓝海事件，而蒙牛乳业也凭借着差异化竞争策略以及执行上的灵活性，创造了营销的一个宽广的蓝色海域——在同业竞争者都将眼睛盯着传统的广告战，都在盯着下一场血腥的价格战时，蒙牛却改变思路，让牛奶摇身一变成为年轻人的时尚饮料，不仅时尚还可以帮年轻女生圆明星梦，如此的品牌，年轻人岂有不爱之理?岂有不买之理?

蒙牛有一种观点：媒体广告打造的是“玻璃品牌”，漂亮，但易碎;事件、新闻打造的是“钻石品牌”，是打造“百年蒙牛”的品牌传播之道。我对许多“营销专家”所鼓吹的唯广告论一向不以为然，我一向主张“一个好的策划即使没有广告支持也能让产品卖火!”通过差异化之路，寻找“不与竞争者竞争”的“蓝海”，企业才能持续、快速而稳定的成长，蒙牛就是一例。

在我的新书《蓝海战略本土化实践》中提到“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”。而蒙牛借助一系列爆炸性的事件将销售额推到了极致，充分展示了蒙牛“营销创新”的能力，这是一种霸占消费者心智资源、抢占市场制高点的高超传播技巧。

五月,台湾的媒体专程到北京采访我的新书发表会，最后谈到超女事件时,我用一句话做为总结

“蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为李宇春、张靓颖、何浩等超女的FANS之前，已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了!”

篇2：蓝海战略的内涵

1、“蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”?

我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。

相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。

2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在?”

简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略;而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了?”

当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足，

企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。

4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课?”

是因为已经存在的市场空间——红海——在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。

5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险?”

首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。 “蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。

6、“类似蓝海的现象早就有了，相关问题也一直被人们探讨，蓝海战略算是一个新事物吗?”

篇3：华菱汽车的蓝海战略

瞄准国Ⅲ实施契机

我国经济建设, 特别是基础设施建设和城市建设, 需要大功率、高可靠性的重型卡车。2008年1月1日, 国Ⅲ排放标准正式在全国范围内施行, 7月1日起, 国Ⅱ重卡将不能销售。有企业惊呼“狼来了”, 而华菱汽车公司董事长刘汉如却说:“就等这一天呢, 华菱迎来了难逢的好机遇。”华菱重卡正以“定义国Ⅲ重卡新标准”的雄心, 在今年上半年大力推广国Ⅲ标准的重卡, 从而在下半年标准正式实施后占得先机。

2007年对华菱来说是具有里程碑意义的重要一年, 在这一年里, 华菱产销超过13 000辆, 其中出口超过2 500辆, 从此迈入了年产万辆重卡厂家行列。面对2008年由国Ⅲ在全国范围的全面推行所带来的机遇与挑战, 刘汉如满怀信心, 他说:“国Ⅲ是绕不过的一道坎, 我们准备得比别人早, 比别人充分, 这就是我们的优势。国Ⅲ标准实行之后, 华菱一定是最好的!”

刘汉如的自信是有根据的。

源自三菱技术的华菱重卡, 在国Ⅱ排放阶段就已经采用了电喷技术, 升级为国Ⅲ相对比较容易。从技术角度讲, 从国Ⅱ升级到国Ⅲ是场革命, 仅发动机满足排放要求并不完全, 整车匹配更是一道难关。这方面华菱早有准备。到目前为止, 华菱重卡已经完成了与康明斯、三菱、日野、卡特彼勒、潍柴等国内外主流国Ⅲ发动机的匹配。能够匹配这么多款发动机, 在重卡企业中并不多见。到7月1日国Ⅲ标准实施的时候, 华菱或许是准备最充分的企业之一。

据华菱的用户反映, 与其他品牌的国产重卡相比, 华菱重卡底盘的接插件数量是最多的, 线路也很复杂。技术出身的刘汉如说:“从一定程度上讲, 线路越多越复杂, 但整车匹配工作也会更加细致, 故障率也会更低, 可靠性更有保障”。

华菱此举一方面响应了国家推行国Ⅲ标准的号召, 一方面顺应了国家节能降耗的大趋势。随着国内汽车行业的迅猛发展, 解决汽车污染和汽车能源需求的问题已经迫在眉睫。因此对重卡市场, 节能降耗成为解决目前燃油价格上涨带来的能源问题的重要手段。

坚持自主品牌与自主创新

华菱汽车公司是安徽星马汽车集团公司的控股子公司。星马汽车是中国市场最大的混凝土搅拌车制造商。在搅拌车的生产过程中, 星马采购过世界主流汽车底盘, 特别是三菱汽车, 在此过程中积累了第一手的资料。随着星马汽车的发展, 大量采购配套汽车底盘成为了制约企业发展的瓶颈。在星马专用车发展到关键点的时候, 果断地决定开发自己的底盘, 创办了华菱汽车公司。

华菱重卡从2002年筹办之初, 便瞄准了物流卡车向重型化、高端化发展的趋势, 和当时国内大马力高端重卡市场高性价比产品相对缺乏的历史契机。于是, 华菱重卡以差异化的产品定位, 集中精力主攻30万～70万元之间、300马力以上的大马力重卡。

刘汉如认为, 在高度全球化竞争的中国重卡市场, 依靠传统的合资、引进→消化→再引进等方式很难快速崛起, 必须走差异化的自主之路。具体地说, 华菱采取了“引进技术+自主创新+博采众长”多路并举的战略。在技术引进上, 华菱与日本三菱汽车公司签订技术协议, 但不照搬图纸, 而是在三菱技术的基础上, 一方面结合中国重卡使用情况 (如道路情况、物流业情况) 进行技术改进和创新, 另一方面派出高端汽车人才赴欧美考察, 开展比较分析、吸收各方长处, 开发出更适合中国、东南亚和欧美道路使用的具有自主品牌的华菱产品。为确保产品具有自主知识产权地位, 华菱始终坚持总成设计等核心技术的自主开发。刘汉如介绍, 现在华菱已经全面掌握了整车匹配技术, 其中最能体现自主产权的华菱重卡驾驶室、底盘车架已经完全实现了自主开发、自主生产。目前华菱正在准备生产自己的车桥, 有可能会在今年3、4月份实现量产。

如今, 在高端市场, 华菱已经开始做到了替代进口。从2006年开始, 一些原来购买进口原装卡车的用户, 已经开始转购华菱重卡。

围绕自主品牌建设而进行自主技术创新, 是企业发展升级的必由之路;而引进国际先进适用的关键技术, 则是加快企业自主技术与品牌发展的重要环节。华菱坚持引进技术与创新相结合的模式, 在此过程中, 特别注意了处理好引进技术和自主开发的关系, 坚持在不丧失自主品牌发展权的条件下获得国际先进技术。

新基地助推海内外市场

此次华菱特地将会议地点选在天津开发区, 华菱天津生产基地在其战略规划中的地位可见一斑。刘汉如表示, 天津港是北方地区的重要港口, 在此建造北方基地为华菱开辟北方市场和国际市场奠定了很好的基础。据他透露, 天津将成为华菱专用车重要的生产基地, 专用车的生产和出口将全部北移, 其中工程自卸车产量加大, 砼泵车则全部由这里生产。同时建立配件库, 服务整个北方市场和海外市场。

5年前, 刘汉如就选中了天津滨海新区这块地。厂区隔壁是天津港, 旁边是天津保税区, 对面是一汽丰田。刘汉如在商务大会上表示, 打造北方基地, 是华菱实现全国战略、蓝海战略的重要步骤。

华菱提出2008年产销目标是2.4万～3万辆, 争取跻身重卡行业前六名。要实现这个目标, 华菱有一重要武器, 就是海外市场。按照刘汉如的规划, 2008年华菱出口将突破5 000辆。

目前很多重卡企业纷纷将自己的目光投向海外, 在海外市场中国重卡将对世界范围内的企业产生冲击, 中国重卡的自身优势将迫使卡车巨头们让出发展中国家的市场。

篇4：蓝海战略的六大误读

在中国，“蓝海”和“红海”也早已成为企业界的流行词汇，类似某某企业推出蓝海战略不时见诸报端。与这股奔向蓝海的热情相伴的，不乏对蓝海战略的质疑和批评。事实上，这样的批评和质疑往往来自于对《蓝海战略》的误读以及对蓝海战略理论的误解。

误区1

蓝海=新产品、新技术、新领域

有些人简单地将蓝海等同于新产品、新技术或者企业所新涉足的领域。但实际上，新产品有可能仅仅是针对某个细分市场的升级产品，新的高科技成果可能并不具备市场价值，而企业为实现“多元化”而在其核心业务之外所涉足的新领域，有可能已经是竞争激烈的红海。仅仅以“新旧”来区分和界定“蓝海”与“红海”，往往会误导企业，令它们一味地“弃旧图新”，而忽略了蓝海的本质。

事实上，蓝海不是现有产品线的延伸，也不是单纯的技术创新。蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重新组合及对市场的重建。关键在于是否为企业和买方提供价值的飞跃，是否开启新的需求。因此，价值创新才是蓝海战略的核心—它可以通过新技术实现，也可以通过现有的技术达成。当年，摩托罗拉耗费巨资研发出的铱星电话，在技术上卓尔不群；但是由于没有抓住买方所注重的关键价值元素，该产品未能按照预期开启巨大的市场需求，反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败。另一方面，许多企业如星巴克、太阳马戏团等并未倚靠高新科技，却凭借着独辟蹊径的商业理念和设计成功开创了蓝海。而在另一些蓝海战略行动中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表开创蓝海的过程中，技术的革新是在价值创新的引领下发挥了关键的作用。

由此可见，蓝海之“新”，植根于前所未见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建及对买方需求的整合，而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。只有本着这一原则和战略路径，渴望奔向蓝海的企业才有可能真正开创蓝海空间，取得获利性增长，而不是陷入“死海”或误入另一片血腥的红海。

误区2

蓝海战略要求企业知难而退、逃避竞争，是懦夫式的理论

有些学者认为，蓝海战略要求企业放弃现有的业务和市场而转向所谓蓝海，是教唆企业面对现有的竞争知难而退，走“蓝海”的捷径，这是投机和怯懦的行为。这种说法不啻是对蓝海战略彻头彻尾的误解。

《蓝海战略》一书特别强调，红海和蓝海是一个连续的过程。在商业实践中，红海和蓝海同样重要。只是因为人们对于如何在红海中竞争十分熟悉，对于蓝海却知之甚少，所以才有必要研究蓝海行动背后的战略逻辑。

从产业的发展史看，红海和蓝海交替出现，每当红海中竞争趋向血腥的时候，便会有企业另辟蹊径，开拓出一片新天地，引发产业的变革。因此，蓝海和蓝海战略并非源于空想和杜撰，而是从企业的实践中观察到的现象和规律。

红海的竞争，可以用竞争战略解释，而产业变革却是竞争战略的真空地段。这是因为，竞争战略针对的是给定结构中的企业行为，对该战略思想来说，产业的变革都是由技术进步或宏观经济条件变迁等外在因素决定的。然而，当我们真正研究产业历史时，例如IBM是如何开创现代的计算机的市场的，苹果和IBM又是如何开创PC的市场时，我们便会发现，产业变革的过程完全是微观层面上企业开创和重塑产业的过程。因此，蓝海战略所指出的是商业实践和市场发展的必经路径，而非逃避竞争的捷径。

事实上，一个拥有多项业务的企业，总有一些业务是红海业务，另一些业务则可能是蓝海业务。企业所运用的商业战略，就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下，企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减，如何保持增长的势头，如何开创新的获利性增长的源泉，就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。

企业按照蓝海战略所倡导的原则跨越传统竞争边界重建市场，其结果是原有的竞争规则被打破。在这种情况下，蓝海开创者自然如入无人之境，鲜有对手可以匹敌。在这个意义上，蓝海开创者是在充分了解已知市场空间中的竞争态势和关键元素后超越了竞争，而绝非逃避竞争。

误区3

蓝海战略=以顾客为导向的战略

蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上面，这是否意味着蓝海战略是提倡“以顾客为导向”的战略呢？答案是否定的。《蓝海战略》一书多次提到“买方价值”，而非“顾客”或“客户”价值。所谓“买方”，既包括企业的顾客，也包括企业的“非顾客”。

“以顾客为导向”、“顾客就是上帝”已经成为老生常谈。实际上，企业无论是去全力满足顾客的需要，或者主动引领他们的需要，其所关注的都是企业现有的顾客；很多市场调查针对的都是这样的客户群，而得到的反馈也仅仅是在现有价值元素的条条框框之内删加涂改，而不能使企业获得打破市场边界的灵感。

蓝海战略则是通过关注产业或市场的“非顾客”，找到重塑市场边界、开创新需求的途径。比如，美国西南航空公司是如何开创中短途航空客运业的蓝海的？如果它仅仅把视线放在航空业的现有顾客上，那么它可能会像其他航空公司一样，把精力放在提供更舒适的候机室、更好的餐饮，或在大城市建立更多的中转枢纽上面。然而，当它去观察产业的“非顾客”，即那些宁可辛苦驾车旅行也不愿乘坐飞机的旅行者时，它便发现，原来中短途旅行者更加注重的是出发的灵活性和便宜的价格。西南航空公司据此重组了价值元素，把自驾旅行的灵活性、便宜的价格与飞机的速度结合起来。无论对于航空业已有的顾客，还是那些曾经自驾旅行的人来说，这都是一种前所未有的价值突破。

因此，蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众。从这个意义上而言，蓝海战略所遵从的原则是与传统战略中的细分市场原则截然相反的—蓝海战略所关注的不是不同顾客群之间的差异，而是不同市场中买方大众的关键共同点；蓝海战略是通过合并细分市场整合需求，而不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化。

误区4

蓝海只是美妙的幻想、一现的昙花，因为蓝海会很快变红

有评论认为，蓝海战略所描述的市场前景虽然美好，却只是空中楼阁般的幻想，即便实现也是昙花一现，因为在技术高度发达和竞争极度激烈的今天，任何新产品一经推出,很快便会被模仿和复制。这种认识，是有关蓝海战略的误区之一，也是一些企业面对蓝海机会心存顾虑、裹足不前的主要原因。

事實上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。如前所述，人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作蓝海，而它们实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略行动要素。

蓝海战略首先是一个过程，而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中，企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创，要求企业提供杰出的买方价值，并针对大众市场进行战略定价，既而以战略定价为基点，优化成本结构，以保证企业获得足够的利润率。可以说，无可抗拒的买方价值、足以抓住大众市场的战略定价、无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序，它决定了蓝海一经开创，就拥有了很高的进入壁垒。这其中，至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。在这方面，瑞士Swatch手表又为我们提供了一个经典的案例：当Swatch推出大众时尚型手表时，没有根据瑞士高昂的劳动力成本和生产成本将其产品价格定在80美元左右的价位，而是根据时尚型手表的买方支付能力，将价格定在40美元左右，并在此基础上通过技术和生产革新成功地降低生产成本，以保证企业的利润空间。日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称，却在Swatch手表所提供的令人心动的买方效用及富有吸引力的大众价格面前望而却步。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海，很快实现了规模经济、口碑效应，吸引了广大而忠实的顾客群，令模仿者的跟进难上加难。

误区5

蓝海战略是新瓶装旧酒，是“化过妆”的差异化战略

有些人认为，蓝海战略所提倡的价值创新，不过是差异化战略的另一种表达方式，可谓新瓶装旧酒。这种说法，源于对蓝海战略的误读，以及对波特竞争战略中“差异化”战略选择的误解。

所谓差异化战略，是竞争战略的一项经典战略选择。竞争战略的创始人迈克尔·波特认为，在竞争激烈、产品趋向同质化的产业环境中，企业要想生存和获利，就需要做出战略抉择：要么通过走“差异化”的路径，通过研发和营销策略，为其产品构筑与众不同的品牌效应；要么走“成本领先”的道路，打成本牌，通过薄利多销扩大市场份额。而波特认为，企业面对这两种战略路径，只能选择其一，因为差异化必然以高成本为代价。

波特这一理论为企业提供了红海中的生存法则。然而，随着红海中竞争的进一步加剧、需求的停滞甚至萎缩，这样的做法总有一天无法继续维系企业获利和增长的前景。例如，在竞争激烈的北美航空客运市场中，各大航空公司为了争夺市场份额，纷纷加大投入改善机上餐饮质量以及地面设施服务。其结果却是成本结构攀升，导致许多航空公司入不敷出甚至濒临破产。

蓝海战略所倡导的价值创新，就是要为陷于这种困境的企业指出一条新路。蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实现。就如美国西南航空公司，通过跨越航空客运和汽车自驾旅行的市场边界，剔除和减少了航空客运业的竞争对手竞相攀比的元素，而增加和创造了买方真正注重的价值元素，因而将不同反响的买方价值与低廉经济的价格合为一体，为企业创造了独辟蹊径的品牌效应并开启了巨大的市场需求。

由此可见，蓝海战略与传统差异化战略的关键区别在于它通过跨越竞争边界、重组价值元素同时追求差异化和低成本，而不是单纯地通过增加投入实现差异化。蓝海战略是从减法开始，而不是从加法入手。蓝海战略的四步动作框架，首先通过剔除和减少两步，优化成本结构，然后通过增加和创造，为买方提供前所未有的价值飞跃。对于资源有限的企业而言，蓝海的开创过程就是利用有限的資源实现价值突破的过程。

误区6

蓝海战略是舶来品，不适用于中国企业

《蓝海战略》一书援引了大量西方企业的案例，这是否意味着蓝海战略植根于西方的商业实践而对中国企业并不适用？答案仍是否定的。

的确，有关蓝海战略的历史研究主要是基于欧美企业一百多年以来的商业实践，虽然其中也不乏日本等亚洲国家的案例。然而，这种研究策略在很大程度上是由西方国家在市场经济和产业实践方面的相对悠久的历史和丰富的经验决定的，而并不是以文化和地域差异为基础的。

实施蓝海战略的主要前提条件是，企业在市场经济中运行且面临着激烈的竞争，急需开拓利润与增长的新途径。倒退三十年或者二十年，蓝海战略的确不适用于中国企业—那时候市场经济机制还未在中国全面建立，许多产业还未全面发育，国内市场相对封闭。在这种情况下，很多企业家或是成功捕捉住制度转型过程中的契机、或是对国外商业模式进行简单的模仿、或仅仅利用不同地区市场之间的价格差异，便可以相对轻松地取得成功。然而今天，随着中国加入世贸组织，国内市场越来越开放，越来越规范化，竞争也越来越激烈，而中国企业长期以来所倚重的低成本和价格优势，却在某种程度上加剧了中国企业的困境。一方面，国内市场中价格战愈演愈烈，产品同质化的周期不断缩短，企业的利润空间不断受到压缩。另一方面，在国际市场上，价格低廉的中国商品受到了西方贸易保护主义和反倾销政策的压制甚至围剿。中国企业如何改变自身处境并从对外贸易的高附加值部分获利？在国内市场中，面临同业的激烈竞争，企业如何突破重围，开创利润和增长的新空间？关键在于企业能否开创有力的品牌，如何将现有的成本优势和另辟蹊径的买方价值相结合，以同时实现差异化和低成本。蓝海战略对于急需实现自主创新的中国企业来说，无疑提供了一套有效可行的战略框架和实践工具。

综上所述，在过去两年所兴起的蓝海热当中，也伴随着对蓝海和蓝海战略种种的误解和误读。作为一种战略思想，蓝海战略是从厚重的产业历史和商业实践中提炼发展而来的。作为一套战略模式，蓝海战略包括完整的战略制定和执行的框架和工具。面对开创蓝海的契机，企业家不仅需要热情和冲动，而且需要蓝海战略所提供的理性分析路径和系统化的实施步骤。蓝海战略思维的真谛在于跨越常规边界、独辟蹊径、重设游戏规则。企业应该本着这种精神，运用蓝海思维开辟企业获利性增长的未来，而不是简单地跟风，或是简单地否定。开创蓝海的机会，正等待着每一个勇于创新和善于创新的人。

篇5：开创农药营销的“蓝海战略”

在经典市场营销观念中一致认为企业要想取得各项目标的成功，最为关键的就是准确认识目标市场的需要和欲望，将需要和欲望转化成实实在在的满足，并且比竞争对手更高效地传送给目标市场、需求者。那对于我们农药行业，怎样才能做到准确了解农民朋友的需求以及竞争对手的行动？毫无疑问只有通过对农民购买心态的调查、研究，收集市场信息如“市场容量、市场占有率、主要竞争对手情况、农药使用及技术发展变动趋势等”，再进行总结提炼，形成有说服力、切合实际的产品或营销发展结论与建议；根据这些调查结论，制定科学的营销战略，从而进一步细分市场、调整好自己的产品和服务，以便更好的满足农民需要。

其实我们都知道信息是农药厂商营销思路、战略政策等制定的重要基础，只有进行全面的市场调查，才能在风云变幻的市场环境里准确决策，把握住市场机会和方向；但目前农药行业的厂家、商家真正能够做到并积极利用好市场调研这个营销工具的却很少，在此呼吁各界农药经营精英能够通过认真的市场调研为各自的营销带来准确而切实的决策，并引导研究出一套适合自身发展的营销模式，争取为农药营销理念带来新的篇章!

一、玉成生化的品牌故事

山东玉成生化农药有限公司是农药界最新的一匹黑马，公司就像一条反方向游的鱼，遨游在邮政物流营销的蓝海中，因为玉成生化在农资连锁分销领域里，开拓了一条新的营销渠道和通路方向。

早在10年前，公司董事长吕玉成就在农药界第一个提出“不做则已，做就要做好”振聋发聩的口号，而后很多农药公司的企业口号都是这句话的翻版和模仿而已。

不仅如此，更令人敬佩的是，吕玉成将自己的名字注册到公司名称中来。他说：“经营公司，就像经营自己的人生一样，名字就是我的品牌，品牌就是我的名字。路遥知马力，日久见人心。玉成生化代表的是服务、诚信、质量和技术。”

于是，吕玉成把公司名称注册为“山东玉成生化农药有限公司”。

“即使别人捞一把就走，打一枪换一个地方，而我要干农药要干一辈子，与农民交朋友，与庄稼打交道，与病虫害做斗争，把植保当做自己的事业，其乐无穷„„”

更有与众不同的是，玉成生化公司还经常主动让员工自己换一个环境或者换一个岗位，或者派到其他企业去学习、去取经，因此当许多员工在营销思想迷茫困惑、找不到销售出路的时候都被派到外面的世界去进修、去镀金、去充电，2—3年后又请回到公司来，学成归来的员工营销思路焕然一新，精神面貌令人刮目相看，为公司再次挑起大梁和重担。这就是吕玉成的“派出去、请回来”的用人观念。

二、蓝海战略，渠道创新

当大家都在农药市场上拼杀得不可开交的时候，吕玉成陷于深深的思考，像大家一样不守游戏规则的继续做下去还是走出玉成生化自己的道路呢？

当时农药行业流行的做法是价格战、促销战、广告战、人海战，不停地登记，不断地更新包装，不断地捏造新卖点等等行为，或者模仿国外包装，取个洋名字，添加登记外的其他暗箱成分„„

吕玉成觉得那样做下去一定会越来越迷茫没落，一定会越来越没有意思的。那么，究竟有没有一条与大家不同的道路可走呢？

就在吕玉成迷茫困惑的时候，2002年中国邮政系统发生了大变革，从国有体制信函快递迈向公司化运作物流配送服务，成为物流配送专业服务商。

意识到邮政物流配送的独特潜力和市场远景，吕玉成希望成为第一个吃螃蟹的人，于是他当机立断召开公司全体会议，讨论公司营销渠道转型和网络方向转轨——中邮物流农资连锁配送分销。

但是，公司当时99%的人都表示放对，认为邮政物流做农资配送，简直是天方夜谭，外行的邮政物流怎么会做好农药销售呢？邮政物流怎么解决农药的技术营销、示范推广和售后服务等问题呢？公司社会市场做得红红火火的，每年盈利状况良好，大家日子过得挺滋润，经销商都看好玉成生化农药，农民对玉成生化农药也非常认同和接受。公司又不是发展不下去了，凭什么要改变营销渠道方向呢？改变营销网络通路，如果失败了怎么办呢？

结合大家的看法和建议，吕玉成暂时并不做决定，而是带领大家去基层市场考察，参观邮政物流配送服务，倾听农民意见，总结目前农药营销网络渠道的劣势，分析邮政物流农资配送的优势，展望未来农药营销通路变革趋势，描绘农资连锁分销配送服务的前景，让大家作出自己的“SWOT”（优势和劣势、机会和风险）分析。

经过一段时间的争论和探讨，公司只有小部分人勉强接受和认可邮政物流农资分销，其他大多数人还是希望做自己当前的网络渠道。

经过慎重思考，吕玉成提出，公司将80%的力量做邮政物流农资配送服务，20%的人力仍然做那流行的社会市场——寻找农药优秀经销商。2002年1月底，玉成生化作为第一家农药生产企业与国家中邮物流有限责任公司携手合作，结成战略联盟，成为战略合作伙伴，共同为邮政物流农资连锁分销配送服务“三农”，成为第一家改变农药营销渠道和营销通路的生产企业。

战略方向一旦决定，吕玉成继续保持低调务实、不事张扬——“做就要做好”，大胆提出“玉成生化——打造中国农药邮政物流第一品牌”的企业口号，积极配合支持邮政物流分销，继续坚持“给农民讲课，为邮递员培训，田间示范推广，技术服务带动销售，宣传进村入户，促销针对邮递员”等具体思路和营销模式，让公司营销人员给邮递员“传、帮、带、教、练”。

2003年6月玉成生化成立了专业烟草项目服务部，通过与中国烟草总公司的技术合作，玉成生化“病毒特”被推荐作为烟草病毒病的主打药剂。如今玉成生化“病毒特”已经成为烟草病毒病防治的知名品牌，成为中国烟草总公司农药战略合作的重要伙伴。

通过邮政物流营销和烟草项目营销，玉成生化在“营销渠道差异化”的道路上越走越快，就像一条反方向游的鱼，自由自在地遨游在农资营销的蓝海里。

三、厚积薄发，成为农药增值服务提供商

早在1988年，吕玉成还是安丘市科委下的一个研究机构的农艺师，专门从事果树病虫害的综合防治研究，在业余时间开了一家农药经销店，实行“技物结合，以技术促进销售，边销售边传播技术”的理念从事植保服务，那时候他已经认识到“技术服务、田间示范”对农药销售的巨大促进作用。

1996年，为了适销对路和切合实际，吕玉成经过深入思考，决定购买安丘农药厂，成立山东玉成生化农药有限公司，这样吕玉成从一名植保技术人员变为一名农药制造商。

1997年，公司提出“给农民讲课，为农民提供增值服务，田间示范推广，技术促销，为经销商作培训，宣传进村入户”等营销策略，公司业绩不断发展壮大，从一家农药制造商逐步演变为农药增值服务提供商。

随着公司的不断发展壮大，吕玉成逐步把自己的亲戚和妻子“请出”公司，引进专业的管理人才，按照现代企业制度办事，把自己的公司变为大家的公司，不断积聚来自五湖四海的人才，于是公司发展更是欣欣向荣、蒸蒸日上。

他说：“把农药销售看成‘买卖’是初级原始的，把销售当做‘服务’来做才是长远的。”

至今，公司营销还是坚持“技术服务、示范推广、培训讲课、基层促销、进村宣传”等为农药增值服务的技术营销策略，并作为公司全体营销人员的基本功和必修课。

四、远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民

面对农药市场的不规范争斗，吕玉成深感当前农药营销已经进入类似血流成河的红海竞争，于是提出了自己的营销对策：“远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民”。

为了谋求更好更大的发展空间，他将公司营销总部迁往潍坊——世界风筝之都，他提出“走出红海拼争，放飞心灵的风筝，开创农药营销的蓝天，自在地翱翔，让植保不再烦琐苦恼，让农民轻松种地，让百姓快速致富，让营销人获得快乐和自由”的口号。

在潍坊高新区购置了一层面积1300多平方米的高档写字楼，作为公司营销人员的办公场所，而且给每位营销经理配置一台高档笔记本电脑，要求全体营销人员都用多媒体“能做培训、善于讲课、技术促销、示范推广、服务邮政”，积极贯彻“技术营销、增值服务”的邮政物流营销路线。

五、A+工程：内在品质，外在服务

面临产品严重同质化的现实，玉成生化提出自己对策——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice）。

玉成生化认为：真正的差异化，不在包装上，也不在商品名字上，更不在价格上，而在于品质和服务的差异化。品质和服务的差异化，关键是诚信和企业文化的差异化，体现在企业思想和员工营销行为的差异化上。

于是，玉成生化从价格战过渡到价值战（认为产品的竞争应该是品牌的竞争，不是价格的竞争）；从包装战过渡到品质战（认为产品的竞争将从外在包装向内在品质的转变）；从“重买卖交易，轻推广服务”过渡到“重示范推广和技术服务，轻买卖交易”。他说：“品质是内在的，服务是外在的。好品质，还要好服务。”

玉成生化提出自己的营销观：“为农民创造财富、为商家创造收入、为企业创造利润、为个人创造机会”，从企业单方盈利过渡到“四方盈利”（四赢），在迷茫中找出一条玉成生化的出路——突破传统，不求暴富，只求共赢。

10年量的积累，如今质的飞跃——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice），让业界同仁耳目一新，让农民得到实惠，让商家看到希望，让邮政做出业绩。

10年默默无闻的内功积累，如今玉成生化就像飞机冲出跑道，向蓝天起飞奋进，翱翔在自己的蓝天上。

吕玉成说：“山东玉成生化，处在一山（泰山）一水（黄河）一圣人（孔子）的礼仪之邦和孔孟之乡的齐鲁大地上，我们应该必须将产品文化、营销文化和品牌文化纳入到公司战略思想中来，做出自己的特色，打造农药营销的玉成模式。依临东海，背靠泰山，以齐鲁文化作为底蕴，以东海辽阔为胸怀，以泰山沉稳厚重为风格，开创玉成生化模式的蓝海战略。”

当大多数农药营销人越做越不知道该怎么做而仰天长叹的时候，当许多经验主义者仍然准备用旧票上新船重复多年故事的时候，当那些“供销员”“推销员”仍然在一亩三分地里原地转圈踏步的时候，玉成生化正在开足马力打造“渠道差异化”的蓝海战略。

从“无序混战”中突围出来，玉成生化人经历了“不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己已经知道”四个阶段的精神磨练和思想斗争，终于闯出一条新路，如今眼前豁然开朗，前途光明一片。

玉成生化人在“知道自己已经知道”的前提下，认清形势，辩明方向，大胆地走自己的路，大胆地复制自己的模式，大胆地与邮政物流战略合作，不随波逐流，不跟风浮躁，不坑农蒙骗，给农民以植保技术知识，给商家以信息知情权，给种地人以轻松，给营销人以快乐，让农民发财致富，打造和谐的财富生物链，共生共存共赢。

当很多人在“农药营销做得越长久就越痛苦”和“农药营销做得越长久就越困惑”的情况下，玉成生化人大胆提出并大声疾呼：“农药营销需要科学、理性和良知”。

让农民开开心心地回头购买技术防治方案，让商家明明白白地大胆地推荐植保产品，让营销人轻轻松松地提供技术服务和植保价值，这就是玉成生化的理想。

篇6：《蓝海战略》的读书笔记个人感慨

何谓“蓝海”?它是相对于“红海”——已知的市场空间而创建的新的市场空间。”蓝海战略”本书简为三个步骤：开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。

本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久?取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小。所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。

开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或服务的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。

制定蓝海战略，本书给出四项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化(清晰)，遵循“注重全局非数字”原则。之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原则，合理的战略顺序：效用测试—战略定价—目标成本控制—接受。

执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行?本书给出两条原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的制度，保证战略贯彻执行。

以上就是我对《蓝海战略》的肤浅认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。