蓝海战略成本管理

蓝海战略成本管理（精选十篇）

蓝海战略成本管理 篇1

W·钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略:超越产业竞争开创全新市场》一书中正式提出“蓝海战略”。他们认为当前已存在的所有行业处于一片“红海”, 市场已接近饱和, 竞争激烈而残酷, 利润空间小且呈逐渐缩小的趋势;“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业, 即未知的市场空间, 其特点是市场亟待开发的处女地, 蕴含巨大的高速增长机会, 尚不存在竞争。作者认为, 当前多数企业都处在红海之中, 普遍采用以波特的竞争为代表的“红海战略”, 但在既定需求的市场上, 企业之间的竞争博弈, 对市场份额的争夺, 最终只能导致零和博弈。实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给, 其本质是同时追求差异化与低成本的价值创新。钱·金等认为, 波特的竞争战略即“红海战略”具有以下特征:通过差异化或低成本的战略选择, 整合企业行为, 在已经存在的市场内参与竞争, 以争夺现有需求。“蓝海战略”则强调:通过同时追求差异化和低成本战略, 整合企业行为, 拓展非竞争性市场空间以规避竞争, 创造并攫取新的需求[1]。

作为新的管理学名词, “蓝海战略”使因竞争而焦头烂额的广大企业深受鼓舞。进入“无人可敌”、可“规避竞争”的境界, 无疑是众多企业家梦想实现的经营状态。因此, 出于企业家抱负或企业公关宣传角度, 企业界对“蓝海战略”都是表现浓厚的兴趣。我国学者们也更多地对蓝海战略的积极意义进行了大量研究。然而, 从战略管理的角度看, 蓝海战略对战略环境、战略资源与能力缺乏必要的重视, 缺乏严谨的理论支撑。

二、战略管理流派的理论分析

战略管理理论发展至今, 基本形成两大流派, 即分别注重企业环境或内部资源与能力。

以波特为代表的学者更重视外部环境影响。他们认为, 企业的外部环境 (特别是行业和竞争环境) 代表着企业能否赢得更高利润;企业的资源和能力优势不具有长久稳定性, 其他企业通过模仿或购买, 同样可以获得;外部环境是企业成功制定战略的决定因素, 企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。因此, 该流派认为企业战略管理的主要任务是:寻找并进入有吸引力的行业。其分析工具为五力分析模型, 目的是在已选择的行业中合理定位, 基本战略定位模型有三种:成本战略、差异化战略、集中战略。

内部资源学派则认为每个企业是独特资源和能力的结合体, 这种独特的资源和能力的集合, 是成功制定战略的基础和出发点, 利润的源泉。不同的企业在发展过程中将积累自身独特的资源和能力, 其他组织则很难通过模仿、购买等手段获得, 即企业资源与能力具有异质性。当然, 该学派并不认为公司任何资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础, 只有对于产业而言珍贵、稀缺、不可完全模仿和不可替代的资源和能力, 从而资源和能力能够帮助公司增加获取外部环境机会的可行性、减少外部环境的威胁时, 资源和能力可转化为现实价值。内部资源学派也重视对企业发展起关键作用的核心能力的培养, 并注意到企业内部资源与能力的整合的重要性。内部资源学派以企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点, 认为战略的根本任务就是界定企业已拥有的资源和能力, 最大限度地开发和培养新的有关未来外部环境机会的资源和能力。

从现有管理理论而言, 外部环境学派强调外部环境中的机会是企业制定战略的基础, 企业应实时地将资源向有利于外部更有吸引力的市场机会的方向转移, 战略的转移是以战略机会为导向的企业资源的渐进式匹配;内部资源学派则主张企业专注于已有核心业务, 除非原有主导的产业已走向衰落, 他们把企业已有的战略资源以及在发展过程所得的能力, 作为企业赢得竞争优势的源泉, 因此不主张轻易涉足不相关业务, 而使企业的核心业务受到削弱。内部资源学派认为企业应该抵制某些看起来利润潜力诱人的机会的诱惑, 专心做自己擅长的业务。这两者实质上具有一定的互补性, 综合两种学派的战略视角进行战略决策及实施战略, 企业才能尽可能地减少失误。实际上, 只有适合环境、匹配企业资源与能力的战略, 才是成功的战略;由于环境是动态变化的, 因此把握对企业发展起重大影响的环境因素, 提高适应环境的能力, 必然要在战略制定过程中提前考虑、提前规划, 这样才能在战略期内以相对稳定的战略应对竞争。

以上战略管理理论都有自己明确的理论起点, 有着清晰的理论逻辑。两大学派的分歧焦点在于是以环境分析还是企业内部资源与能力分析作为战略起点, 从而实现战略的根本任务:确立企业的战略“定位”及以此为起点的战略措施。

三、战略管理理论视角下的蓝海理论

相比之下, 蓝海战略理论起点并不清晰, 它认为蓝海战略的基石是价值创新, 又提出战略行动, 而非企业或行业, 作为蓝海战略的基本分析单位。事实上, 钱·金对该理论的论证不断地引用多家企业的战略行动作为支撑, 试图用这些战略行动说明:战略行动才应是研究盈利性增长的基本分析单位。但从战略的角度, 蓝海战略在分析那些所谓成功范例时, 并没有回答这些企业战略行动成功依托的是什么?实际上, 企业任何战略的制定都离不开企业现有的、可能获得的资源和能力这一起点, 它们不但决定着企业战略的制定是否具有现实意义, 也决定着企业战略的执行成功的可能性;企业战略的制定也离不开对环境的分析, 否则即便最独特的战略行动, 也可能因为产业中战略行动的模仿而趋同, 从而主观上追求的蓝海行动实质也是对红海;另外, 最独特的战略行动如果无法构建产业环境的壁垒、建立高人一等的执行力, 也可能在全新市场开创后被他人后来居上。因此, 脱离企业、行业的战略行动根本不能作为战略的基本分析单位。

战略管理论认为, 战略所要回答的问题是:现在我们能做什么, 将来我们能做什么, 以及我做什么会做得最出色。纵观蓝海战略, 更多地强调的应怎样寻找一个没有竞争的新市场。从战略管理的任务来看, 能开创全新市场、超越产业竞争固然好, 但毕竟竞争是市场经济无法超越的本质。一方面, 钱·金等又认为, 企业开创蓝海后可以“无人可敌”、“无人竞争”, 即企业能在相当长时间内独享高额利润。另一方面他们又指出:“产业发展不是静止的, 而是持续演进的, 操作在改善, 市场在扩张, 市场主体是:你方唱罢我登场”, 也就是承认没有能独占的市场。既然如此, 企业就更应重点关注在已有市场上创新制胜, 而不应盲目将开创全新市场、超越产业竞争作为战略基本理念。实际上, 企业的资源和能力对企业战略有着无法回避的约束, 外部环境机会再多, 企业也只可能在少数能充分发挥自身资源和能力优势的机会上成功。蓝海战略所追求的美好前景, 由于市场竞争中胜者只为少数, 对多数企业而言, 这只是一个无法触及的梦。即便企业能预见未来较长时间会出现的机会, 鉴于企业现实竞争造成的生存压力、未来市场培育的长期性, 企业最现实的仍然是一边通过竞争赢取生存空间, 一边学习积累和培养相关的资源与能力。毕竟, 企业资源的有限性与专用性决定了:企业战略更应专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力。每一阶段企业都应该做自己最擅长的业务, 非核心业务外包。

蓝海战略理论, 将“是否将开创蓝海作为公司的战略取向”, 作为区分战略的成功者与失败者的一贯标准, 这无疑是战略制定的导向作为战略成败的衡器。但大量实践证明, 开创蓝海只可能是少数企业的行为, 只可能是少数企业在特定时间的行为, 多数企业仍然要考虑如何在现有领域竞争制胜。其实, 历史上很多产业竞争的胜者往往不是蓝海的开创者, 但它们多数时候善于根据自身资源与能力制定与环境匹配的战略、并以高效的执行力实施。

为了阐述蓝海战略的独特性, 钱·金将迈克尔·波特的竞争战略描述为:在基于竞争的战略思想指导下, 企业常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一, 确立自身的产品或服务在市场中独特定位。然而, 这种论断有点断章取义, 波特同样认为在某个目标市场或细分市场上可以实现差异化与成本领先战略的结合。

所谓差异化战略, 是竞争战略的一项经典战略选择。竞争战略的创始人迈克尔·波特认为, 在竞争激烈、产品趋势向同质化的产业环境中, 企业要想生存和获利, 就需要做出战略抉择;要么通过走“差异化”的路径, 通过研发和营销策略, 为其产品构筑与众不同的品牌效应;要么走“成本领先”的道路, 打成本牌, 通过薄利多销扩大市场份额。波特认为, 成功地贯彻每一种战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。但波特并不认为成本领先战略、差异化战略没有可能实现融合。在波特看来。针对整个产业市场空间而言, 由于企业自身的资源、力量、组织安排及管理风格, 又考虑到大量不同类型的产业竞争对手的激烈, 企业想要同时实现成本领先战略、差异化战略具有难度。然而, 他也提出第三种基本竞争战略;目标集聚战略, 采用这种战略的企业也具有赢得超过产业平均收益的能力。波特认为:“公司或者通过较好地满足特定对象的需要实现了标歧立异, 或者在为这一对象服务时实现了低成本, 或者两者兼得。尽管从整个市场的角度来看, 集中战略未能取得低成本或歧义优势, 但它的确在其狭窄的目标中获得了一种或两种优势地位。”

瑞士swatch手表的推出, 就是通过对细分市场的寻找与挖掘, 形成大众时尚的差异化特征, 又根据买方的支付能力、市场可能的潜在竞争状况, 通过技术和生产革新成功降低成本, 并定价为40美元, 从而既在这个细分市场上建立差异化又实现了成本领先, 差异化保持了对客户的心理吸引力, 成本领先形成了较低的客户购买成本。两者共同作用, 为运动、时尚用户提供了极大的价值, 也形成该价值创新的进入壁垒, 从而有效地抵御了以成本廉价和模仿能力强著称的日本和香港的手表厂商的强力进入, 为形成口碑与规模效应的良性循环创造了战略时间与空间[2]。

四、结论

蓝海理论用一种新颖的形式唤起了企业对价值创新的关注, 其中不乏有价值的方面。但从战略管理理论的角度看, 蓝海战略存在着理论基础上的重大缺陷, 对企业外部环境、企业自身资源与能力的关注不足, 使得蓝海战略者更易陷入空想或盲目。过分强调蓝海, 回避竞争, 实质上又是对竞争战略理论的矫枉过正。竞争是市场经济的本质, 市场优化资源配置的手段, 不存在无竞争的稳定的蓝海, 蓝海只能是市场的暂态, 因此企业要重视寻找蓝海, 也要随时准备在红海中战而胜之。注重环境、企业自身资源与能力的两种战略理论, 仍然对企业战略制定与实施具有更现实的指导意义, 综合两者, 企业才能制定出适合自身的战略。

参考文献

[1][韩]W.钱.金, [美]勒妮.莫博涅.蓝海战略:超越产业竞争, 开创全新市场[M].北京:商务印书馆, 2005:2-10.

蓝海战略之父重谈“蓝海” 篇2

1、“蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”?

我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。

相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。

2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在?”

简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略;而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了?”

当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足，

企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。

4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课?”

是因为已经存在的市场空间——红海——在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。

5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险?”

首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。 “蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。

6、“类似蓝海的现象早就有了，相关问题也一直被人们探讨，蓝海战略算是一个新事物吗?”

蓝海战略之父重谈“蓝海” 篇3

1、 “蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”？

我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。

相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。

2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在？”

简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了？”

当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足。企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。

4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课？”

是因为已经存在的市场空间——红海——在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。

5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险？”

首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。“蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。

6、 “类似蓝海的现象早就有了，相关问题也一直被人们探讨，蓝海战略算是一个新事物吗？”

“蓝海”是始终存在的，我们总是低估自己创造新行业和改造旧行业的能力。“蓝海战略”就是提供給企业一种创造利润最大化、风险最小化的框架和工具。

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基于蓝海战略的成本控制 篇4

蓝海战略是企业从超越竞争对手转为以价值创新为导向, 开拓当前尚不存在的未知市场空间, 进入其它企业尚未涉入的新领域, 重建市场和产业边界的一种企业战略模式。如果把市场比喻成一片海域, 把它分成红海和蓝海两片海域。红海代表已知的市场空间, 也就是已经存在的所有产业。蓝海代表未知的市场空间, 即当今尚不存在的产业。在红海中, 存在着很多企业, 要取得更多的利润, 企业必须已经界定的产业边界内, 利用低成本、差异化等战略提高竞争力, 通过竞争超越对手, 占领更大的既定市场份额, 结果导致竞争越来越激烈, 利润越来越微薄, 企业的产品毫无新的价值可言。在蓝海中没有任何企业, 是亟待开发的市场空间, 代表着新的市场需求, 因此企业不必通过竞争取得高利润增长机会。在蓝海战略下, 企业不是把精力放在打败竞争对手上, 而是放在全力买方提供价值上, 重建市场和产业边界, 开启巨大的潜在需求, 从而摆脱红海的血腥竞争, 开创一片属于自己的无人竞争区。对于当今的中国企业来说, 蓝海战略具有强烈的现实意义。蓝海战略能够使中国企业从国际贸易的高附加值中获利, 开创强有力的国际品牌, 在竞争日益激烈的市场中生存下来并脱颖而出, 走向获利性增长的道路。

蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本, 超越产业竞争, 开创新市场, 使企业立于不败之地。蓝海战略在追求价值开创市场空间的同时, 也可以兼顾低成本和差异化, 因此, 蓝海战略下也要进行成本控制。蓝海战略对成本控制提出了新的要求, 成本控制理念和方法与传统成本控制不同。

1 蓝海战略下的成本控制

1.1 更新成本控制观念

1.1.1 拓宽成本控制范围。

传统成本控制的重点是企业内部生产阶段的成本耗费。蓝海战略要求企业必须拓宽成本控制的视野。成本控制不仅深入到企业的各个职能部门和过程, 全面细致地控制部门之间的成本, 而且要超越企业的边界进行跨组织的管理, 构建包括上游和下游的产品成本价值链。一方面, 一方面要向前延伸到产品的设计阶段, 向后延伸到产品销售及售后服务阶段, 管理者应在整个企业内部价值链上对产品的设计、原材料采购、产品的生产、产品的销售和售后服务的全过程进行控制;另一方面, 从只关注企业内部的成本耗费延伸到也关心企业外部环境。在收集成本信息及控制成本时要具有市场观念, 既要从企业内部环境出发, 更要关注企业外部环境的变化, 使成本控制与价值创新更具有相关性, 以满足价值创新对产品成本降低的需要。

1.1.2 不能片面追求成本降低。

我国大多数企业对成本控制的理解仍然停留在片面降低成本水平, 强调节约成本上。这种片面追求成本降低的思想不符合蓝海战略的思想要求。蓝海战略倡导打破看似确定的边界, 从客户需求角度出发寻求价值创新。蓝海的价值创新是在降低成本的同时为客户创造价值, 从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用, 而企业的价值取决于价格和成本结构, 因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。通过增加、创造现有产业尚未提供的某些价值元素, 剔除产业现有的某些价值元素, 企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”, 即以较低的成本为买方提供价值上的突破。因此, 在蓝海战略下, 成本控制必须以价值创新为前提, 不能因为追求成本降低而损害价值创新。要求企业超越对“成本优势”的追求, 将目光投向为买方创造和提升价值上。

1.2 实施新的战略成本控制

传统成本控制始终关注现有市场中的竞争对手, 注重搜集竞争对手的成本信息, 通过将竞争对手的成本与自身的成本信息进行比较, 找出成本差异, 确定成本降低得目标。主要使用已有的财务信息, 依据已发生的事件来解释环境的变化, 无法满足蓝海战略的要求。因此, 企业应该实施新的战略成本控制。

蓝海战略与红海战略的不同之处在于蓝海战略避开竞争, 创造新的市场空间。因此, 蓝海战略下的战略成本控制, 不是以超越竞争对手的成本为目标, 而是用价值创新全力为买方和企业创造价值。蓝海战略的市场范围不确定, 它要求重建市场边界, 构建新的市场空间, 因此, 蓝海战略下的成本控制不再以企业为分析单位, 而以战略为单位。新的战略成本控制强调在战略分析的基础上, 从全局和战略的高度应用所确认的战略成本信息进行战略决策, 将视角扩展到了企业的外部空间, 对战略行动进行分析, 找到既避开了高投入的成本结构又给买方提供较高效用价值的交汇区, 促使企业形成价值创新, 实现持久的、快速的利润增长。

1.3 实施目标成本控制

蓝海战略下的目标成本控制设定实现价值创新的符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等指标, 并通过从上流到下流的所有过程, 试图同时达到提升买方所获得的价值和降低成本。蓝海战略首先确定市场可以接受的价格, 然后从价格推出所希望获得的投资利润率, 再用价格减去投资利润率推导出产品的目标。在蓝海战略下是由价格推导出成本而不是由成本得出价格, 因此需要通过目标成本控制方法实现成本目标。目标成本控制由企业战略定价所驱动, 就意味着企业需要着力降低成本。要实现这个目标成本, 需要构建另辟蹊径、重点突出、并且能为企业节省成本的战略轮廓。目标成本控制是在确定产品目标成本的基础上, 对目标成本进行分解、控制分析、考核、评价的一系列成本控制工作。目标成本法是一种同时达到高品质、多功能、低成本的成本控制方法, 适应并符合蓝海战略的基本思想要求。

目标成本法首先从以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点, 确定顾客可接受价格;然后运用价值工程、产品功能分析及成本分析方法, 制定取得目标利润的目标成本;最后, 将目标成本分解到企业内部供应链上的所有业务单元, 如订单、采购、库存、生产、质量、运输、市场销售、售后服务等, 向产品的设计者和产品零件的供应商和有关各方传递来自于市场的成本压力信号, 与目前估计成本比较, 确定成本差距, 实现成本降低。

企业可以寻找价格相对低廉的原材料, 调整生产布局将生产基地定位于成本低的地区、与供应商的合作建立长期合作关系等方法, 将降低成本战略深入融合到企业运作的每一个流程之中, 达到了实现目标成本的目的。

2 结束语

随着时间的推移, 市场需求在不断的变化, 产业也在不断的发展, 其它企业随时有可能进入当前企业所占领的市场, 蓝海也会向红海转化, 今天的蓝海明天可能就会变成红海。因此, 企业对蓝海的开创是一个动态发展的过程, 不是一个静止的行为。在蓝海战略下, 企业必须随着环境的变化不断调整发展战略, 通过价值创新建立一条与其他企业不重合的价值曲线, 以避免蓝海向红海的转化。蓝海战略要求企业不断调整发展战略, 因此, 成本控制也要随之不断调整, 突出重点, 另辟蹊径, 以适应蓝海战略和日趋复杂的经济环境。

摘要：在蓝海战略下, 企业不是把精力放在打败竞争对手上, 而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上, 并由此开拓新的无人竞争的市场空间, 彻底摆脱竞争。蓝海战略与红海战略的不同之处在于蓝海战略避开竞争, 创造新的市场空间。传统成本控制是基于竞争建立成本优势。在蓝海战略下, 成本控制与传统成本控制不同, 在成本控制观念、成本控制方法、成本控制重点等等方面对传统的成本控制都有所突破。

关键词：蓝海战略,成本控制,战略

参考文献

[1]W.钱.金, 勒妮.莫伯尔.蓝海战略[M].哈佛商学院出版社, 2005.

[2]严正.中国企业蓝海战略[M].浙江人民出版社, 2006.

[3]余恕莲.管理会计[M].对外贸易大学出版社, 2000.

[4]陈轲.企业战略成本管理研究[M].中国财政经济出版社, 2001.

[5]林万祥, 符刚.基于蓝海战略的管理会计重构, 会计之友[J].2006 (10) .

[6]陈玉菁.财务管理[M].清华大学出版社, 2010.

《蓝海战略》读后感 篇5

现在越来越多的人在谈论蓝海，越来越多的人表示要进军蓝海，“蓝海”已成为2006年最脍炙人口的词汇，我作为徐州广播电视台的一员，认真拜读了《蓝海战略》一书，结合自己的工作岗位有了一些想法，深深感到目前市场的竞争是多么的激烈，要想在这个竞争激烈的市场里求得生存就要像《蓝海战略》一书中提到的：另辟蹊径，杀出一条血路来。

具体想法如下：

一、创新就能走入蓝海。

办公室的工作有它自身的特点，许多工作就是按照规定和程序一步一步完成好，但每件事情完成的质量如何，是否还有提升的空间，有很多事情就是在不断重复、重复、再重复，但静下心来想一想，是否在重复的工作中可以有所创新，要想完成好领导交给的每项任务，让领导满意，就必须在工作中学会总结，学会创新，如何创新是下一步所要着重思考的问题。

二、用时间走向蓝海。

时间就是效率。能够走在领导交办的任务前面，事情就成功

了一半。接待是办公室日常工作中重要的一项工作，做好接待工作，有时就必须想的细致、周到，有些工作必须提前准备，如：欢迎指示牌、日程安排等，要抢时间，等到领导把任务安排下来后，整个接待的前期工作已做了充分的准备，这样为以后的工作打下了坚实的基础。

蓝海战略的六大误读 篇6

在中国，“蓝海”和“红海”也早已成为企业界的流行词汇，类似某某企业推出蓝海战略不时见诸报端。与这股奔向蓝海的热情相伴的，不乏对蓝海战略的质疑和批评。事实上，这样的批评和质疑往往来自于对《蓝海战略》的误读以及对蓝海战略理论的误解。

误区1

蓝海=新产品、新技术、新领域

有些人简单地将蓝海等同于新产品、新技术或者企业所新涉足的领域。但实际上，新产品有可能仅仅是针对某个细分市场的升级产品，新的高科技成果可能并不具备市场价值，而企业为实现“多元化”而在其核心业务之外所涉足的新领域，有可能已经是竞争激烈的红海。仅仅以“新旧”来区分和界定“蓝海”与“红海”，往往会误导企业，令它们一味地“弃旧图新”，而忽略了蓝海的本质。

事实上，蓝海不是现有产品线的延伸，也不是单纯的技术创新。蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重新组合及对市场的重建。关键在于是否为企业和买方提供价值的飞跃，是否开启新的需求。因此，价值创新才是蓝海战略的核心—它可以通过新技术实现，也可以通过现有的技术达成。当年，摩托罗拉耗费巨资研发出的铱星电话，在技术上卓尔不群；但是由于没有抓住买方所注重的关键价值元素，该产品未能按照预期开启巨大的市场需求，反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败。另一方面，许多企业如星巴克、太阳马戏团等并未倚靠高新科技，却凭借着独辟蹊径的商业理念和设计成功开创了蓝海。而在另一些蓝海战略行动中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表开创蓝海的过程中，技术的革新是在价值创新的引领下发挥了关键的作用。

由此可见，蓝海之“新”，植根于前所未见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建及对买方需求的整合，而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。只有本着这一原则和战略路径，渴望奔向蓝海的企业才有可能真正开创蓝海空间，取得获利性增长，而不是陷入“死海”或误入另一片血腥的红海。

误区2

蓝海战略要求企业知难而退、逃避竞争，是懦夫式的理论

有些学者认为，蓝海战略要求企业放弃现有的业务和市场而转向所谓蓝海，是教唆企业面对现有的竞争知难而退，走“蓝海”的捷径，这是投机和怯懦的行为。这种说法不啻是对蓝海战略彻头彻尾的误解。

《蓝海战略》一书特别强调，红海和蓝海是一个连续的过程。在商业实践中，红海和蓝海同样重要。只是因为人们对于如何在红海中竞争十分熟悉，对于蓝海却知之甚少，所以才有必要研究蓝海行动背后的战略逻辑。

从产业的发展史看，红海和蓝海交替出现，每当红海中竞争趋向血腥的时候，便会有企业另辟蹊径，开拓出一片新天地，引发产业的变革。因此，蓝海和蓝海战略并非源于空想和杜撰，而是从企业的实践中观察到的现象和规律。

红海的竞争，可以用竞争战略解释，而产业变革却是竞争战略的真空地段。这是因为，竞争战略针对的是给定结构中的企业行为，对该战略思想来说，产业的变革都是由技术进步或宏观经济条件变迁等外在因素决定的。然而，当我们真正研究产业历史时，例如IBM是如何开创现代的计算机的市场的，苹果和IBM又是如何开创PC的市场时，我们便会发现，产业变革的过程完全是微观层面上企业开创和重塑产业的过程。因此，蓝海战略所指出的是商业实践和市场发展的必经路径，而非逃避竞争的捷径。

事实上，一个拥有多项业务的企业，总有一些业务是红海业务，另一些业务则可能是蓝海业务。企业所运用的商业战略，就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下，企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减，如何保持增长的势头，如何开创新的获利性增长的源泉，就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。

企业按照蓝海战略所倡导的原则跨越传统竞争边界重建市场，其结果是原有的竞争规则被打破。在这种情况下，蓝海开创者自然如入无人之境，鲜有对手可以匹敌。在这个意义上，蓝海开创者是在充分了解已知市场空间中的竞争态势和关键元素后超越了竞争，而绝非逃避竞争。

误区3

蓝海战略=以顾客为导向的战略

蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上面，这是否意味着蓝海战略是提倡“以顾客为导向”的战略呢？答案是否定的。《蓝海战略》一书多次提到“买方价值”，而非“顾客”或“客户”价值。所谓“买方”，既包括企业的顾客，也包括企业的“非顾客”。

“以顾客为导向”、“顾客就是上帝”已经成为老生常谈。实际上，企业无论是去全力满足顾客的需要，或者主动引领他们的需要，其所关注的都是企业现有的顾客；很多市场调查针对的都是这样的客户群，而得到的反馈也仅仅是在现有价值元素的条条框框之内删加涂改，而不能使企业获得打破市场边界的灵感。

蓝海战略则是通过关注产业或市场的“非顾客”，找到重塑市场边界、开创新需求的途径。比如，美国西南航空公司是如何开创中短途航空客运业的蓝海的？如果它仅仅把视线放在航空业的现有顾客上，那么它可能会像其他航空公司一样，把精力放在提供更舒适的候机室、更好的餐饮，或在大城市建立更多的中转枢纽上面。然而，当它去观察产业的“非顾客”，即那些宁可辛苦驾车旅行也不愿乘坐飞机的旅行者时，它便发现，原来中短途旅行者更加注重的是出发的灵活性和便宜的价格。西南航空公司据此重组了价值元素，把自驾旅行的灵活性、便宜的价格与飞机的速度结合起来。无论对于航空业已有的顾客，还是那些曾经自驾旅行的人来说，这都是一种前所未有的价值突破。

因此，蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众。从这个意义上而言，蓝海战略所遵从的原则是与传统战略中的细分市场原则截然相反的—蓝海战略所关注的不是不同顾客群之间的差异，而是不同市场中买方大众的关键共同点；蓝海战略是通过合并细分市场整合需求，而不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化。

误区4

蓝海只是美妙的幻想、一现的昙花，因为蓝海会很快变红

有评论认为，蓝海战略所描述的市场前景虽然美好，却只是空中楼阁般的幻想，即便实现也是昙花一现，因为在技术高度发达和竞争极度激烈的今天，任何新产品一经推出,很快便会被模仿和复制。这种认识，是有关蓝海战略的误区之一，也是一些企业面对蓝海机会心存顾虑、裹足不前的主要原因。

事實上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。如前所述，人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作蓝海，而它们实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略行动要素。

蓝海战略首先是一个过程，而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中，企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创，要求企业提供杰出的买方价值，并针对大众市场进行战略定价，既而以战略定价为基点，优化成本结构，以保证企业获得足够的利润率。可以说，无可抗拒的买方价值、足以抓住大众市场的战略定价、无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序，它决定了蓝海一经开创，就拥有了很高的进入壁垒。这其中，至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。在这方面，瑞士Swatch手表又为我们提供了一个经典的案例：当Swatch推出大众时尚型手表时，没有根据瑞士高昂的劳动力成本和生产成本将其产品价格定在80美元左右的价位，而是根据时尚型手表的买方支付能力，将价格定在40美元左右，并在此基础上通过技术和生产革新成功地降低生产成本，以保证企业的利润空间。日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称，却在Swatch手表所提供的令人心动的买方效用及富有吸引力的大众价格面前望而却步。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海，很快实现了规模经济、口碑效应，吸引了广大而忠实的顾客群，令模仿者的跟进难上加难。

误区5

蓝海战略是新瓶装旧酒，是“化过妆”的差异化战略

有些人认为，蓝海战略所提倡的价值创新，不过是差异化战略的另一种表达方式，可谓新瓶装旧酒。这种说法，源于对蓝海战略的误读，以及对波特竞争战略中“差异化”战略选择的误解。

所谓差异化战略，是竞争战略的一项经典战略选择。竞争战略的创始人迈克尔·波特认为，在竞争激烈、产品趋向同质化的产业环境中，企业要想生存和获利，就需要做出战略抉择：要么通过走“差异化”的路径，通过研发和营销策略，为其产品构筑与众不同的品牌效应；要么走“成本领先”的道路，打成本牌，通过薄利多销扩大市场份额。而波特认为，企业面对这两种战略路径，只能选择其一，因为差异化必然以高成本为代价。

波特这一理论为企业提供了红海中的生存法则。然而，随着红海中竞争的进一步加剧、需求的停滞甚至萎缩，这样的做法总有一天无法继续维系企业获利和增长的前景。例如，在竞争激烈的北美航空客运市场中，各大航空公司为了争夺市场份额，纷纷加大投入改善机上餐饮质量以及地面设施服务。其结果却是成本结构攀升，导致许多航空公司入不敷出甚至濒临破产。

蓝海战略所倡导的价值创新，就是要为陷于这种困境的企业指出一条新路。蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实现。就如美国西南航空公司，通过跨越航空客运和汽车自驾旅行的市场边界，剔除和减少了航空客运业的竞争对手竞相攀比的元素，而增加和创造了买方真正注重的价值元素，因而将不同反响的买方价值与低廉经济的价格合为一体，为企业创造了独辟蹊径的品牌效应并开启了巨大的市场需求。

由此可见，蓝海战略与传统差异化战略的关键区别在于它通过跨越竞争边界、重组价值元素同时追求差异化和低成本，而不是单纯地通过增加投入实现差异化。蓝海战略是从减法开始，而不是从加法入手。蓝海战略的四步动作框架，首先通过剔除和减少两步，优化成本结构，然后通过增加和创造，为买方提供前所未有的价值飞跃。对于资源有限的企业而言，蓝海的开创过程就是利用有限的資源实现价值突破的过程。

误区6

蓝海战略是舶来品，不适用于中国企业

《蓝海战略》一书援引了大量西方企业的案例，这是否意味着蓝海战略植根于西方的商业实践而对中国企业并不适用？答案仍是否定的。

的确，有关蓝海战略的历史研究主要是基于欧美企业一百多年以来的商业实践，虽然其中也不乏日本等亚洲国家的案例。然而，这种研究策略在很大程度上是由西方国家在市场经济和产业实践方面的相对悠久的历史和丰富的经验决定的，而并不是以文化和地域差异为基础的。

实施蓝海战略的主要前提条件是，企业在市场经济中运行且面临着激烈的竞争，急需开拓利润与增长的新途径。倒退三十年或者二十年，蓝海战略的确不适用于中国企业—那时候市场经济机制还未在中国全面建立，许多产业还未全面发育，国内市场相对封闭。在这种情况下，很多企业家或是成功捕捉住制度转型过程中的契机、或是对国外商业模式进行简单的模仿、或仅仅利用不同地区市场之间的价格差异，便可以相对轻松地取得成功。然而今天，随着中国加入世贸组织，国内市场越来越开放，越来越规范化，竞争也越来越激烈，而中国企业长期以来所倚重的低成本和价格优势，却在某种程度上加剧了中国企业的困境。一方面，国内市场中价格战愈演愈烈，产品同质化的周期不断缩短，企业的利润空间不断受到压缩。另一方面，在国际市场上，价格低廉的中国商品受到了西方贸易保护主义和反倾销政策的压制甚至围剿。中国企业如何改变自身处境并从对外贸易的高附加值部分获利？在国内市场中，面临同业的激烈竞争，企业如何突破重围，开创利润和增长的新空间？关键在于企业能否开创有力的品牌，如何将现有的成本优势和另辟蹊径的买方价值相结合，以同时实现差异化和低成本。蓝海战略对于急需实现自主创新的中国企业来说，无疑提供了一套有效可行的战略框架和实践工具。

综上所述，在过去两年所兴起的蓝海热当中，也伴随着对蓝海和蓝海战略种种的误解和误读。作为一种战略思想，蓝海战略是从厚重的产业历史和商业实践中提炼发展而来的。作为一套战略模式，蓝海战略包括完整的战略制定和执行的框架和工具。面对开创蓝海的契机，企业家不仅需要热情和冲动，而且需要蓝海战略所提供的理性分析路径和系统化的实施步骤。蓝海战略思维的真谛在于跨越常规边界、独辟蹊径、重设游戏规则。企业应该本着这种精神，运用蓝海思维开辟企业获利性增长的未来，而不是简单地跟风，或是简单地否定。开创蓝海的机会，正等待着每一个勇于创新和善于创新的人。

蓝海战略浅析 篇7

在一个极度成熟的市场中取得领先的地位必定会令企业付出本不该付出的成本与代价, 那么开创新的市场就成为了一个企业取得低成本竞争优势的最佳途径。所谓蓝海战略:是指以价值创新为导向, 超越产业竞争, 开创全新市场的一种企业战略模式。

1.1 红海与蓝海的对比

我们可以简单地把市场看作是一整片海洋, 这片海域主要由两大板块构成:红色海洋和蓝色海洋, 简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业, 已知的市场空间, 是指很多企业参与竞争的业务, 比如中国家电领域竞争, 这个就是红海了, 国内企业跟国外企业在开展着你死我活的市场竞争。在竞争过程中产业边界是明晰的, 市场的竞争规则是已知的。身处红海的家电企业试图超过竞争对手, 以攫取已知需求下的更大市场份额, 往往结果是, 市场空间变得拥挤, 整体和个体所得利润减少, 市场竞争愈加激烈;蓝海则代表当今还不存在的所有产业, 未知的市场空间, 比如一些高科技的行业, 有这个技术才能做的了这个事, 不是任何企业都能参与的竞争。两种战略之间存在着差异, 但同时也存在着许多相似之处, 各自战略的行为模式特点构建了一个完整的市场战略体系, 红海战略是在价格中或者在生产中竞争, 他们是生产力竞争;而蓝海战略关键就是开创新的需求, 开创新的市场空间, 通过价值创新来获得新的空间。

1.2 如何发现、开拓蓝海

由于蓝海的开创是基于价值的创新, 而不是技术的突破;是基于对现有市场现实的重新排序和构建, 而不是对未来市场的猜想和预测, 企业能够以系统的、可复制的方式去寻求它。在蓝海开拓者的视野里, 战略目标是打破现存的价值-成本互替定律, 构建新的最优行为规则, 由此拓展蓝海。

2 实施蓝海战略给中国企业的启示

2.1 是实现可持续发展的必经之路

据调查, 86%的新业务开拓都来自红海的领域, 只有14%在蓝海领域进行。虽然蓝海领域内进行的新业务开拓只有14%, 但是却占总收入上的62%, 占总利润的39%。蓝海跟红海, 一向是同时并存的。企业要成功, 就要随时检视你的公司竞争策略。一旦价值曲线跟别人接近或一样时, 就要赶紧找另一个蓝海。这样才能够获得更广阔的发展空间。要在这个过度拥挤的市场中脱颖而出、绩效出色, 企业应该超越只顾争夺市场占有率的心态, 努力开拓蓝色海洋。蓝海策略正等着你来创造与主宰。

2.2 为企业家开辟新的投资思路

应避免盲目跟风。在我国, 由于企业家缺乏创新意识导致的家电热、汽车热、数码热等现象屡见不鲜。这种现象不仅会使企业受损, 而且造成了社会资源的浪费, 无法做到社会资源的优化配置。因此, 在中国, 企业实施蓝海战略必须首先树立企业家的创新意识, 培养企业家的战略眼光, 开辟属于自己的全新市场空间。

2.3 能够提升产品附加值

“商场如战场”千百年来长者就是这样告诫晚辈的, 实际上商场并不等同于战场。战场是一个你死我活的场所, 用经济学的观点来说那是一个零和的博弈;而在商场却不尽然, 现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈, 商家不仅要和对手竞争, 还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛, 这时如果还要把商场看做战场的话, 结果只能是同归于尽、二者归零了, 经营者只有充分的发挥创造需求, 提升产品附加值, 突破竞争甚至强强合作的精神, 开辟有中国特色的产品、技术、品牌、商标等, 才能摆脱原有的困境, 进入到全新的发展空间, ——蓝海领域。

2.4 是企业的战略性选择

从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供更具针对性的价值。跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序, 重建市场和产业边界, 开启潜在需求, 来开创新的市场空间。通过创造和减少产业某些价值元素, 企业就有可能同时追求差异化和成本领先, 以较低的成本为买方提供价值上的突破。

3 中国企业实施蓝海战略的途径

随着经济发展的逐步成熟化, 企业之间的竞争变得日益残酷。创造新市场成为全球企业界普遍关注的焦点, 创新战略也成为主流的战略思想范式。在这种战略范式之下, 创新成为关键的战略问题。企业需要结合自身条件, 不断给竞争对手设置种种障碍, 只有这样, 企业才能保持丰厚的利润, 持续地发展。

制定蓝海战略应遵从一定的原则, 制定原则就是重新构筑市场的边界, 打破现有竞争局面, 开创蓝海。其难点在于如何准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。 (1) 放眼替代性行业。广义上讲, 企业并不只与同行竞争, 而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业竞争。 (2) 放眼客户链。对目标客户群体的传统观念提出挑战, 发现新的蓝海。通过审视不同购买者群体, 企业可以产生一些新的思维, 从而重新构造自身的价值曲线, 找到被忽视的目标客户群。 (3) 放眼互补性产品或服务很少产品或服务会单独使用, 价值会受到别的产品或服务的影响。多数情况下, 企业生产的产品或提供的服务局限在行业范围内, 所以互补产品或服务背后常隐藏着巨大的价值。 (4) 放眼客户的功能性或情感性诉求。行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同, 而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争, 关注的是给客户带来的效用, 诉求是功能性的;另一些行业主要以客户感觉为竞争手段, 诉求是情感性的。情感导向型的行业去掉多余的产品、服务, 就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式, 从而受到客户欢迎。反过来, 功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生, 刺激新的需求。

(1) 未来蓝海战略并不来源于未来预测趋势本身。相反, 它们来自深入分析未来趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。

(2) 制定蓝海战略需要企业发现新的市场空间和机会, 是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界, 从红海竞争中解脱出来。

(3) 要符合合理的战略顺序。企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略, 才能有效地减少商业模式的风险, 使蓝海符合企业自身的战略需要。

(4) 改变我国陈旧的竞争观念。在当前买方市场条件下, 市场竞争形式由传统的对抗竞争向宽容的竞争、合作的竞争转变, 即为竞争而合作, 靠合作来竞争, 从以往的“鱼死网破”竞争转变为“双赢”竞争;避免残酷的价格战, 早在1994年我国家电企业曾经出现白热化的价格战, 由长虹公司率先开启, 使其家电整个行业都出现了无序的竞争。严重破坏企业的品牌和信誉, 使其难以长久生存, 也使消费者难得实惠。

因此, 任何企业都需要不断开创新的蓝海。蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式, 如何顺畅地从红海战略到蓝海战略的转移是企业转变的关键。

4 结语

未来充满了机会与挑战, 蓝海战略是一个机遇、是一种行动力, 我们从战略中获得行动的方向, 只有在企业中充分体现出战略的影响力才能够真正实现其价值和目的。希望通过以上的分析与论述带给大家更多对企业未来的思考。

摘要：检验一个企业生存效率高低的直接途径就是看这个企业盈利能力的强弱。为了发展企业往往与竞争对手展开诸多激烈竞争, 蓝海战略是一种全新的模式, 它要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”, 拓展新的非竞争性的市场空间, 要以创新为中心战略, 来创造新的需求。本文从蓝海战略的理论出发, 阐述企业实施蓝海战略的重要意义以及实现蓝海战略的途径。

关键词：蓝海战略,启示,途径

参考文献

[1]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2004.

[2]解陪才.西方企业战略[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[3]W·钱·金.蓝海战略[M].北京:商务印书馆, 2005.

四达动力:“蓝海”战略显成效 篇8

国Ⅲ产品成亮点

充分利用大会的人气资源以及其他便利条件, 四达动力在全国农机产品订货交易会期间举行新闻发布会似乎成了一种惯例。10月23, 一年一度的全国农机盛会, 再次吸引着成千上万的各地农机用户、经销商、配套厂等前来参观。企业民营化后的第二年, 四达动力公司李则民董事长亲自率团参加了这次盛会, 党委副书记兼常务副总经理焦健、副总经理宋战全等悉数与会。

23日下午, 四达动力在合肥会展中心举行2009新闻发布暨国Ⅲ产品推介会, 向来自全国各地的与会者展示品质卓越的四达发动机。来自全国各地的整车厂家代表、经销商代表等100余人参加了会议。

在这次合肥展会上, 四达集团强势推出了480系列、488系列、490系列、4100系列及4105系列国Ⅲ柴油机, 成为展会上的亮点, 受到了现场观众的广泛关注, 大量观众纷纷前来四达展台前参观、咨询, 索要相关资料。据了解, 四达480国Ⅲ系列、490国Ⅲ系列、488国Ⅲ系列及4100国Ⅲ系列柴油机性价比高, 品质卓越, 其性能更为优越, 环保、节能, 能满足国内皮卡、轻卡及低速汽车对动力的性能需求。VE泵国III产品在多缸小柴配套轻轿卡领域独领风骚, 已成为多缸小柴市场的主流产品。当前四达国Ⅲ柴油机已形成皮卡、轻卡两条产品主配线, 配套比例超过75%。

蓝海战略显成效

据李则民介绍, 面对2009年复杂多变的市场环境, 四达自觉拉高发展标尺, 不断增强转型动力, 时刻寻找危机中发展的机会, 努力把“挑战期”转化为“提升期”, 解决了市场、资金、产能、资源、劳动力紧张等矛盾, 实现了逆势上升、困境中的突破, 使四达发展实现了新的跨越, 取得了战胜危机率先复苏的重大胜利。尤其在今年国家出台汽车购置税减半、汽车下乡补贴和以旧换新补贴等“三驾马车”的拉动下, 四达更是抓住机遇取得了不凡的业绩:到10月份为止, 四达牌多缸小柴产销量已经双双突破10万台, 同比增长50%, 创下历史最高水平。目前四达公司正在鼓足干劲向全年12万台目标冲刺。

今年以来, 四达始终坚持差异化发展的战略思想, 通过实施“蓝海”战略, 与国内一流的汽车制造企业合作联姻, 共赢发展。在经营模式上, 始终采取以变应变策略, 针对市场的变化, 不断调整战术方法, 通过结构调整优化和产品技术升级, 在国Ⅲ产品的开发上下足功夫, 目前配套市场已全面开花, 通过与一系列企业的强强联合以及差异化的发展战略所产生的市场效应正在四达显现。

另外, 四达动力在非道路产品上, 海外出口新兴市场和国内农机市场也有不俗的表现, 发电单机、水泵单机实现当年开发当年批量生产, 先后出口到澳大利亚、新加坡、马来西亚、土耳其以及中东等国家和地区, 赢得了海外市场的广泛赞誉。目前海外出口市场已经形成月销1000台的发展空间。

蓝海战略成本管理 篇9

在农行系统中, 中国农业银行广东省分行 (以下简称“农行广东分行”) 可谓业务量大行。本次Bo Eing系统全面投产切换, 农行广东分行有将近200个本地系统进行了Bo Eing系统适应性改造。为了解此次工程之复杂、浩大的攻坚之路, 本刊专访了农行广东分行信息技术管理部总经理罗志良。

审时度势

“农行作为上市公司, 面临着信息披露和监管要求。金融脱媒、利率市场化、互联网金融的冲击, 以及农行自身精细化管理的要求等来自内外方面的因素, 迫使农行由内而外打破禁圈, 核心系统的蜕变已成必然。”

自1999年开始, 作为第三代核心银行系统, ABIS持续16年为农行的经营管理和金融服务提供了基础性的技术平台, 助力农行取得了明显的社会和经济效益。在此期间, 农行完成了全国数据大集中工程, 并于2010年7月在上海A股成功挂牌上市。

在当时的社会经济发展水平和金融服务需求条件下, ABIS完全可以满足农行在经营管理和业务发展方面的需要。然而, 随着近十多年来社会经济水平的快速发展, 市场环境发生了巨大的变化, 人们对金融服务需求亦日趋多样化。农行作为上市公司, 面临着信息披露和监管要求。金融脱媒、利率市场化、互联网金融的冲击, 以及自身精细化管理的要求等来自内外方面的因素, 迫使农行由内而外打破禁圈, 核心系统的蜕变已成必然。

由于核心银行系统的改造成本高、工程量大, 对旧系统持续修补也许是较为保守的做法。对此, 农行广东分行信息技术管理部总经理罗志良说道:“ABIS在设计理念和体系结构上的局限性日渐明显, 建设新一代核心银行系统是我行必然的选择。”

他表示, 在某种程度上, 科技发挥着引领业务的作用, 对银行信息系统进行变革, 可以快速占领制高点。农行在国内有4亿多的个人客户, 700多万的对公客户, 客户群体的层次和分布参差不齐, 对金融服务的需求千差万别;同时, 农行既要服务“三农”, 又要支持城市经济发展, 基于核心银行系统推出的金融产品涵盖“三农”、对公、零售和金融市场4个板块, 共计有数千种金融产品。若旧系统在已经不适应经营管理和业务发展要求的情况下继续叠加外围系统, 长年累月, 银行系统将变得日益复杂, 农行为此付出的代价只会更大。

深度谋变

“Bo Eing是农行第四代核心银行系统, 工程建设历时6年, 先后分4期进行, 期间逐步完成了对基础架构、内部管理、对公业务以及个人业务的投产切换, 渐进式对ABIS进行替换。”

属于ABIS的繁华已然终结, 新一代核心银行系统Bo Eing的时代正在开启。

一番审时度势后, 农行决定于2009年启动Bo Eing工程建设。据罗志良介绍, Bo Eing是农行第四代核心银行系统, 工程建设历时6年, 先后分4期进行, 期间逐步完成了对基础架构、内部管理、对公业务以及个人业务的投产切换, 渐进式对ABIS进行替换 (见表1所列) 。6年的Bo Eing工程建设过程中, 农行在IT治理、设计理念、技术路线、产品创新、技术开发、业务操作等方面进行了广泛的宣讲和培训。从Bo Eing4个时期的工程建设及投产切换情况来看, 农行做到了风险管控、实现了平滑过渡。直至2015年10月份, Bo Eing工程实现全面投产, 整个系统切换可谓水到渠成。

罗志良表示, 整个工程将为农行的持续发展带来强大助力, 并实现全行经营管理的“四个统一”, 即统一全行生产运行体系、统一全行业务运营体系、统一产品与核算衔接流程、统一全行客户信息视图。今后, 农行的各项生产经营活动将长期基于这一平台开展。他透露, Bo Eing系统投产后, 并非意味着农行对该新一代核心银行系统的探索停滞不前, 后续对Bo Eing系统的自身建设也将持续推进 (见表2所列) 。

相比上一代核心银行系统, 农行新一代核心银行系统Bo Eing主要有以下创新点:

提升客户服务能力:以客户为中心, 如在统一的客户视图下, 可以快速识别客户, 提供个性化的金融服务或产品;

提升市场应变能力:以市场为导向, 如利率市场化、互联网金融;

提升内部管理能力:以效益为目标, 如从客户、产品、渠道、员工、机构等多个维度进行核算, 提升业绩度量能力;

提升合规风控能力:兼顾风控和效率, 如根据业务需求, 所有业务尽量通过组合交易来完成, 并使用有效的监管手段跟踪、控制过渡账户, 同时新增交易对手的查询打印功能, 即便是在复杂场景的交易, Bo Eing系统仍可追踪资金的来源与去向;

技术架构得到调整:调整对象具体为数据、应用、渠道、基础设施等, 如减少应用层级, 用两层架构代替三层架构, 避免中间环节运算、转发的消耗及故障点的影响, 提高了系统的稳定性和高可用性;用图形化客户端替代字符终端;统一开发工具。

差异改造

“农行广东分行科技工作在组织上是两级架构, 即省行科技部门负责全行推广应用的特色业务系统研发, 各地市分行科技部门负责本行特色业务系统研发。”

Bo Eing系统建设是一项全行性的重点工程, 总行、各省级分行以及省内各二级行均相应成立了工程领导小组。按照以往的经验, 在实际使用过程中, 各地分行将会开展当地特色的业务。因此, 为适应各分行不同的业务需求, 新系统便要作出相应的适应性改造。

据罗志良介绍, 在2013年Bo Eing工程三期中, 本地系统进行适应性改造达49个 (对公类) , 而在2015年Bo Eing工程四期中, 进行适应性改造的本地系统已增至191个 (个人类) 。在此过程中, 农行广东分行的改造任务需要同时满足两方面的需求:一方面, 必须按照总行统一进度和质量要求与Bo Eing工程同步推进;另一方面, 在技术人员数量不变的情况下, 还要兼顾新增本地特色业务系统的研发以及日常生产运行的技术保障。改造任务十分艰巨。

据了解, 农行广东分行科技工作在组织上是两级架构, 即省行科技部门负责全行推广应用的特色业务系统研发, 各地市分行科技部门负责本行特色业务系统研发。在Bo Eing系统适应性改造中, 省行级特色业务系统由省行科技部门负责改造, 分行级特色业务系统由各地市分行负责改造。整个系统改造的组织管理工作由省行信息技术管理部牵头。自ABIS开始, 总行在全行持续推广应用农行自主研发的技术平台。基于这些平台, 农行广东分行基本统一了产品研发的技术规范。因此, 在对本地特色业务系统进行Bo Eing适应性改造时, 技术上没有遇到太多阻力, 这也从侧面反映了农行IT治理的成果。

以2015年Bo Eing工程四期全面投产切换为例, 农行广东分行科技部门做了以下前期准备工作:

细化任务, 落实到人。为做好Bo Eing业务演练支持工作, 省行信息技术管理部成立了3个技术支持小组:总行推广项目支持组、分行特色改造项目组、基础环境支持组, 投入的本部人员涉及开发、应用支持、系统管理、网络管理等科室, 共计48名技术人员 (占全处人数的56%) 。具体工作任务均落实到个人, 并指定专人负责与总行、省行相关部室、二级分行之间的沟通协调工作。各二级分行科技部门也按照省行要求, 逐级落实技术支持保障工作, 责任到人。

奉献精神, 连续作战。农行广东分行共有191项本地关联系统需要进行Bo Eing四期适应性改造, 其中省行级系统有69项, 二级分行系统有122项。在系统改造前期, 由于改造方案、技术接口等客观原因, 且部分第三方系统不具备联调测试条件, 这些都给技术人员带来时间和心理上的双重压力。为此, Bo Eing项目组通过科学的排兵布阵以及通宵达旦的努力, 使农行广东分行Bo Eing四期工程的建设如期完成。

加强沟通, 及时响应。Bo Eing四期三阶段主要涉及个人业务, 相关系统较多, 业务演练时间紧, 对出现的问题往往需要快速响应、快速解决。省行Bo Eing工程项目组通过微信群、IT服务台、运营响应平台、邮件、电话等多种渠道及时响应基层反映的问题, 提升技术人员的服务意识。

周密部署, 提前准备。2015年9月下旬, 提前根据总行下发的非定版资料, 农行广东分行信息技术管理部结合本行的实际情况, 制定了农行广东分行的投产任务分解说明, 指导分行提前做好各项准备工作;对省行级重点系统或涉及重点客户的系统进行梳理, 并提交至省行对口业务主管部门, 建议做好客户解释工作。在全省动员视频会上, 信息技术部对投产切换技术方案进行了重点讲解, 并着重强调分行特色业务系统投产工作的相关要求。通过提前落实细微工作, 信息技术管理部为全省科技条线、业务条线做好投产切换准备工作预留了相对充裕的时间。

在罗志良看来, 现阶段的分行特色业务系统在Bo Eing适应性改造中并不意味着推倒重来, 而是重在与总行新版交易接口的对接, 配合总行Bo Eing系统的上线进度。而从长远来看, 分行特色业务系统的Bo Eing适应性改造任务还未完成, 目前的改造工作仅满足了新系统上线时的要求, 原有的业务功能、交易流程、操作界面等基本保持不变。从深层次讲, 分行特色业务系统还需要进一步结合Bo Eing系统的特点和优势继续进行改造。

华丽转身

“在农行系统中, 农行广东分行始终保持着业务大行与盈利大行的地位。目前该行有6 000万个人客户、59万对公客户, 月交易总量约6.5亿笔, 日交易峰值接近3 000万笔。”

在农行系统中, 农行广东分行始终保持着业务大行与盈利大行的地位。罗志良透露, 目前该行有6 000万个人客户、59万对公客户, 月交易总量约6.5亿笔, 日交易峰值接近3 000万笔。那么, 新一代核心银行系统能否在保持广东分行强劲的市场竞争势头的前提下, 为其实现更为华丽的转身?针对这个问题, 罗志良向本刊深入地介绍Bo Eing系统为该业务量大行带来的重大裨益。

以客户为中心的设计理念。以客户为中心, 简单地说, 就是解决了过去以财务核算为中心的ABIS系统客户信息分散的问题, 这体现了Bo Eing系统在本质上的不同。在ABIS中, 不同的子系统分散存储着客户的基本信息和交易信息, 在某种程度上形成了信息孤岛, 不利于完整识别客户。Bo Eing系统统一了全行的客户视图, 方便农行广东分行快速识别客户、发现客户, 进而对特定客户群体研发个性化金融产品, 提供差异化服务, 提升客户体验。

值得注意的是, Bo Eing系统将贷记卡业务系统完全融入农行的基础运营、资金清算、会计核算等整体框架, 与其他个人业务的产品进行功能整合、数据共享, 此举提升了产品的组合创新能力与产品功能, 如能支持独立BIN号的虚拟卡、灵活设置核算层级等, 同时可大幅提升客户服务质量和操作风险防控水平。

提升农行抗风险能力。Bo Eing系统在整个IT架构上进行了重大的改变, 由三层架构变成两层架构, 减少了应用层级、管理路径和分支, 避免了中间环节运算、转发的消耗及故障点的影响, 提高了系统的稳定性和高可用性。另外, Bo Eing系统将进一步整合全国性的应用系统, 逐步上收仍然部署在分行的标准应用系统, 原来部署在省级分行前置系统上的中间层等系统将下线, 省级分行由此可以回收一部分系统资源, 提高资源的使用率。例如2015年农行广东分行ATM/POS的标准业务以及区域银联业务就实施了上收Bo Eing系统的切换, 这将有效地减少省级分行科技人员的运维压力, 集中精力做好本地特色业务与产品的创新研发。

优化内部管理流程。在用户界面上, Bo Eing系统可谓彻底的革新, 从图形终端界面到字符终端界面的转变不是简单地追求潮流, 而是有实际的应用背景。在当前网络带宽和设备性能大幅提升的背景下, 字符终端界面已没有优势, 图形终端界面操作更灵活, 容纳信息量更大, 更加智能和人性化, 有利于支持复杂的业务创新和提高柜员劳动效率。随着农行内部管理流程的优化, 银行柜面业务品种日益增多, 图形终端界面支持在交易中嵌入图像信息, 这在目前柜面业务日益增多的图像信息采集操作的情况下, 可以提高相关信息系统的整合能力。

目前, 新的核心业务系统已经在业务流程优化方面有了长足的改进。以柜面业务的开户、签约、凭单打印等业务为例, Bo Eing系统整合了过去在ABIS系统中分散的多个交易, 实现“一键式”操作, 极大地提高了柜员的劳动效率, 缩短客户办理业务时等待的时间。“这对月交易总量约6.5亿笔, 日交易峰值接近3 000万笔的农行广东分行来说, 其重要性不言而喻。”罗志良如此表示。

战略起航

“Bo Eing系统的全面投产, 为农行为广东分行在服务“三农”、开辟县域蓝海战略、做好重点城市行业务拓展等方面提供了先进的技术支撑。”

目前国家正在加快改革开放, 注重顶层设计, 调结构、促发展、惠民生, 推动大众创业、万众创新, 这对金融服务提出了更多更高的要求;“一带一路”战略的推进、自贸区的建立、人民币国际化进程的加快, 推动着国内银行业走出国门, 争当世界一流银行。Bo Eing系统助力农行站在了在这样一个新的风口, 机遇与挑战并存。

依托Bo Eing系统, 农行在产品创新方面更能对市场变化作出快速响应, 更大程度地满足外部监管要求和信息披露要求。特别是农行广东分行, 其地处经济发达地区, 也是国家改革开放的前沿阵地。Bo Eing系统的全面投产, 为农行广东分行在服务“三农”、开辟县域蓝海战略、做好重点城市行业务拓展等方面提供了先进的技术支撑。同时Bo Eing系统的技术开发工具也下沉到省级分行和地市级分行, 充分发挥分行贴近市场的优势, 实现金融产品快速开发、快速部署、快速迭代的良性发展态势。

Bo Eing系统上线后, 农行广东分行短期内还是会面临一些挑战, 网点柜员需要重新学习适应新系统的操作流程, 新系统上线初期还有一些细节需要不断优化, 这难免会使农行在对客服务质量上发生局部的暂时倒退。相信渡过这段阵痛期后, Bo Eing系统对农行广东分行产品创新支持的优势必将显示出来。

华菱汽车的蓝海战略 篇10

瞄准国Ⅲ实施契机

我国经济建设, 特别是基础设施建设和城市建设, 需要大功率、高可靠性的重型卡车。2008年1月1日, 国Ⅲ排放标准正式在全国范围内施行, 7月1日起, 国Ⅱ重卡将不能销售。有企业惊呼“狼来了”, 而华菱汽车公司董事长刘汉如却说:“就等这一天呢, 华菱迎来了难逢的好机遇。”华菱重卡正以“定义国Ⅲ重卡新标准”的雄心, 在今年上半年大力推广国Ⅲ标准的重卡, 从而在下半年标准正式实施后占得先机。

2007年对华菱来说是具有里程碑意义的重要一年, 在这一年里, 华菱产销超过13 000辆, 其中出口超过2 500辆, 从此迈入了年产万辆重卡厂家行列。面对2008年由国Ⅲ在全国范围的全面推行所带来的机遇与挑战, 刘汉如满怀信心, 他说:“国Ⅲ是绕不过的一道坎, 我们准备得比别人早, 比别人充分, 这就是我们的优势。国Ⅲ标准实行之后, 华菱一定是最好的!”

刘汉如的自信是有根据的。

源自三菱技术的华菱重卡, 在国Ⅱ排放阶段就已经采用了电喷技术, 升级为国Ⅲ相对比较容易。从技术角度讲, 从国Ⅱ升级到国Ⅲ是场革命, 仅发动机满足排放要求并不完全, 整车匹配更是一道难关。这方面华菱早有准备。到目前为止, 华菱重卡已经完成了与康明斯、三菱、日野、卡特彼勒、潍柴等国内外主流国Ⅲ发动机的匹配。能够匹配这么多款发动机, 在重卡企业中并不多见。到7月1日国Ⅲ标准实施的时候, 华菱或许是准备最充分的企业之一。

据华菱的用户反映, 与其他品牌的国产重卡相比, 华菱重卡底盘的接插件数量是最多的, 线路也很复杂。技术出身的刘汉如说:“从一定程度上讲, 线路越多越复杂, 但整车匹配工作也会更加细致, 故障率也会更低, 可靠性更有保障”。

华菱此举一方面响应了国家推行国Ⅲ标准的号召, 一方面顺应了国家节能降耗的大趋势。随着国内汽车行业的迅猛发展, 解决汽车污染和汽车能源需求的问题已经迫在眉睫。因此对重卡市场, 节能降耗成为解决目前燃油价格上涨带来的能源问题的重要手段。

坚持自主品牌与自主创新

华菱汽车公司是安徽星马汽车集团公司的控股子公司。星马汽车是中国市场最大的混凝土搅拌车制造商。在搅拌车的生产过程中, 星马采购过世界主流汽车底盘, 特别是三菱汽车, 在此过程中积累了第一手的资料。随着星马汽车的发展, 大量采购配套汽车底盘成为了制约企业发展的瓶颈。在星马专用车发展到关键点的时候, 果断地决定开发自己的底盘, 创办了华菱汽车公司。

华菱重卡从2002年筹办之初, 便瞄准了物流卡车向重型化、高端化发展的趋势, 和当时国内大马力高端重卡市场高性价比产品相对缺乏的历史契机。于是, 华菱重卡以差异化的产品定位, 集中精力主攻30万～70万元之间、300马力以上的大马力重卡。

刘汉如认为, 在高度全球化竞争的中国重卡市场, 依靠传统的合资、引进→消化→再引进等方式很难快速崛起, 必须走差异化的自主之路。具体地说, 华菱采取了“引进技术+自主创新+博采众长”多路并举的战略。在技术引进上, 华菱与日本三菱汽车公司签订技术协议, 但不照搬图纸, 而是在三菱技术的基础上, 一方面结合中国重卡使用情况 (如道路情况、物流业情况) 进行技术改进和创新, 另一方面派出高端汽车人才赴欧美考察, 开展比较分析、吸收各方长处, 开发出更适合中国、东南亚和欧美道路使用的具有自主品牌的华菱产品。为确保产品具有自主知识产权地位, 华菱始终坚持总成设计等核心技术的自主开发。刘汉如介绍, 现在华菱已经全面掌握了整车匹配技术, 其中最能体现自主产权的华菱重卡驾驶室、底盘车架已经完全实现了自主开发、自主生产。目前华菱正在准备生产自己的车桥, 有可能会在今年3、4月份实现量产。

如今, 在高端市场, 华菱已经开始做到了替代进口。从2006年开始, 一些原来购买进口原装卡车的用户, 已经开始转购华菱重卡。

围绕自主品牌建设而进行自主技术创新, 是企业发展升级的必由之路;而引进国际先进适用的关键技术, 则是加快企业自主技术与品牌发展的重要环节。华菱坚持引进技术与创新相结合的模式, 在此过程中, 特别注意了处理好引进技术和自主开发的关系, 坚持在不丧失自主品牌发展权的条件下获得国际先进技术。

新基地助推海内外市场

此次华菱特地将会议地点选在天津开发区, 华菱天津生产基地在其战略规划中的地位可见一斑。刘汉如表示, 天津港是北方地区的重要港口, 在此建造北方基地为华菱开辟北方市场和国际市场奠定了很好的基础。据他透露, 天津将成为华菱专用车重要的生产基地, 专用车的生产和出口将全部北移, 其中工程自卸车产量加大, 砼泵车则全部由这里生产。同时建立配件库, 服务整个北方市场和海外市场。

5年前, 刘汉如就选中了天津滨海新区这块地。厂区隔壁是天津港, 旁边是天津保税区, 对面是一汽丰田。刘汉如在商务大会上表示, 打造北方基地, 是华菱实现全国战略、蓝海战略的重要步骤。

华菱提出2008年产销目标是2.4万～3万辆, 争取跻身重卡行业前六名。要实现这个目标, 华菱有一重要武器, 就是海外市场。按照刘汉如的规划, 2008年华菱出口将突破5 000辆。

目前很多重卡企业纷纷将自己的目光投向海外, 在海外市场中国重卡将对世界范围内的企业产生冲击, 中国重卡的自身优势将迫使卡车巨头们让出发展中国家的市场。