美容院员工离职管理（通用8篇）
篇1：美容院员工离职管理
俗话说，铁打的衙门，流水的兵。美容师跳槽是普遍现象，但很多时候，她们跳槽会导致顾客流失。美容师跳槽的原因也许只是想换个环境，但如果被竞争对手挖走，负面影响就可能很大。若管理不善，让美容师掌握了客户资源，其跳槽时，顾客很可能会被带走，那损失可就大了。怎样才能防止跳槽员工将顾客带走呢?这是值得美容院认真思考的问题。
集权：管理顾客档案
张红美容院的顾客档案一直由店长管理，后来店长被其他美容院挖走，让她损失了大量的客户资源。吃一堑，长一智，张红从此开始重视客户档案管理。客户档案是美容院的生存之本，最好由信得过的人或者美容院亲自掌握。管理顾客资源最有效的方法便是形成文档。张红在整理客户档案的过程中，将顾客的姓名、地址、联系方式，包括性格、喜好、肌肤特征、护理记录等，全部记录下来，并按一定的规律进行分类。这样一来，员工很难了解到顾客的联系方式和地址，即使员工在离开时挖客，也只能带走为数不多的几位熟客，绝大多数顾客资源会被安全地保护下来。
分析：形成文档的资料显得更实际和直观，也会使员工更直观地感受到带走文档资料是侵犯商业机密的行为，因此不敢轻易带走并争夺这些顾客。从美容院的角度来说，文档能更明确地表明这是集体资源，打消部分美容师认为顾客是自我资源的错误观念。此外，美容院经营者全面掌握顾客档案后，即便有顾客被跳槽的美容师带走，也可以通过对顾客档案的分析，重新赢得顾客。
亲力亲为：和顾客混个脸熟
张红刚开始经营美容院时，觉得管理很轻松，因为很多厂家、经销商会为美容院提供一些管理软件的支持，厂家也会派美导下店负责培训、做促销活动，店内的大小事务还有店长管理，于是，她做起了“甩手掌柜”。可是没过多久，她就经历了美容师跳槽**。店长跳槽到了另一家美容院，带走了自己店的很多顾客。张红却什么也做不了，因为顾客不认她，很多事情她也不熟练。张红这才悟到做美容院的亲力亲为比较好。她体会到与顾客交流、培养顾客与美容院感情的重要性。从此，她每天准时到店，没事就和顾客聊天，帮顾客制定最实惠的美容理财计划，顾客生日时也会亲自送出一份祝福……经过一年多的努力，很多顾客都成了她的好朋友，甚至会帮她维护美容院的生意，她不再担心美容师跳槽会带走顾客了。
分析：如果经营者能经常与顾客交流，并时常给顾客一些小折扣或赠品，让顾客对自己产生好感，便能削弱美容师对顾客的影响。即便有顾客被跳槽的美容师带走，经营者也能利用自己与顾客的情感，了解真实原因，最大限度地留住顾客。
防人：美容师不要太“热情”
以前，张红美容院里的美容师和顾客打成一片，顾客来到美容院，美容师非常热情地接待，姐长姐短的，嘴巴很甜，张红觉得这样做没什么不妥，谁知那次，“头牌”美容师跳槽，带走了很多顾客，她才发现自己的失误：美容师与顾客接触太频繁，顾客会跟随跳槽的美容师离开，主要原因就是美容师直接面对顾客，为顾客解决问题，顾客由此对美容师产生了较强的信任心理和依赖感，认为她们的专业水平很高。张红思来想去，决定设置美容咨询师岗位，并由专人担任。让美容师做好份内工作，这样就可以避免她们和顾客太熟。
分析：美容咨询师的职位很有必要，专门负责判断顾客的肌肤类型，同时针对顾客的肌肤问题搭配产品并提出护理建议。在美容咨询师制订出护理计划后，美容师按照计划为顾客进行护理。这样一来，改变了美容师从头到尾面对顾客的传统流程，减少了美容师与顾客接触的时间及话题，使双方的关系处于不温不火的状态。顾客的信任对象从美容师转移到了美容院，美容师跳槽就不再影响到顾客。
美容咨询师的职位很有必要，专门负责判断顾客的肌肤类型，同时针对顾客的肌肤问题搭配产品并提出护理建议。在美容咨询师制订出护理计划后，美容师按照计划为顾客进行护理。这样一来，改变了美容师从头到尾面对顾客的传统流程，减少了美容师与顾客接触的时间及话题，使双方的关系处于不温不火的状态。顾客的信任对象从美容师转移到了美容院，美容师跳槽就不再影响到顾客。
感化：善待跳槽的美容师
经历美容师跳槽**之后，张红管理美容师的能力得到了锻炼，如今，再遇到美容师提出离职，张红都会和她拉家常，询问离职的真正原因，帮助她解决现实中的问题，目的就是为了使其继续留下来工作。平日里，她也会真诚地和美容师们交流，就每个人的职业发展问题给出建议。如果有美容师一定要走，张红也不强留，还会在其走时给予一定补助，让美容师即便离开，也会想到美容院对自己的好，从而不愿意或不好意思带走顾客。
分析：离职管理是美容院防范员工带走顾客资料的重要环节。如果美容院在员工离开时恶意刁难，必然使员工产生逆反心理，有的员工出于报复，会故意带走顾客资源。张红的做法非常聪明，动之以情，晓之以利，让美容师产生愧疚感，自然不会做出伤害美容院利益的事。
[美容院如何做好员工离职管理?]
篇2：美容院员工离职管理
离职申请
尊敬的各位领导：
本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：
1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；
2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；
3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；
4.到省级公司任**工资下调。
所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！
另有两点个人意见如下：
一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。
二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！
申请人：***
时间：**年**月**日
这份离职申请有很多值得玩味的地方。
首先，可以说，这个人有点不幸。
不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。
但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。
发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：
集团本部各中心管理人员；
各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；
投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。
发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。
实施细则
A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖
旷工累计达三天（含三天）以上者；
病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；
入司时间不满一年者；
员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；
月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；
公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；
因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）
不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。
不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。
不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。
公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。
由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差
额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。
可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。
说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。
篇3：加强员工管理,降低员工离职率
近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。
1.直接成本
主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。
2.间接成本
这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。
员工离职的原因分析
导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:
1.个人原因
个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。
2.组织原因
企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。
3.组织与个人适应性原因
组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。
4.外界环境原因
劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。
加强员工管理, 降低员工离职率
企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。
1.选取构建模型的影响因素
从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。
(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。
(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。
(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。
(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。
2.构建模型
综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :
采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:
(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。
(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。
(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。
(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。
篇4：浅析员工离职管理
关键词：离职员工；离职管理
一、离职员工概念界定
离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。
二、离职员工的价值
1.变革“推动者”
离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。
2.信息“传递者”
企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。
3.财富“创造者”
企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。
4.品牌“宣传员”
对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。
5.成本“节省者”
企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。
三、离职员工管理的优秀案例分析
1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。
2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。
3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。
4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。
四、如何管理离职员工
优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？
1.兵马未动粮草先行
良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。
2.敌未动我先动
企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。
3.塞翁失马焉知非福
在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。
4.好马也吃回头草
篇5：员工离职管理
1.目的作用
根据目前企业人事管理对员工正常流动的机制情况下，企业离职管理的工作量增长加快，需要对该项管理予以制度化、规范化，以保障公司经营活动的正常进行。
二、适用范围
凡本公司员工离职、资遣、免职、留职停薪、调职等作业办理，均需依本办法完成离职与移交手续。
三、管理职责
员工离职的管理由公司人力资源部负责，人力资源部应正确贯彻公司的政策，按不同的情况进行解决和办理，并确认申请人与各部门办妥移交清册及相关手续。
四、作业内容
1、离职区分：自动离职、解雇、资遣、停薪留职、开除等。
2、管理程序
（1）辞职管理：离职申请的提出，应提前一个月向直接主管提交《离职申请单》（附件二），辞职人员由本人提出辞职报告申请，由人力资源部安排离职面谈，了解详细原因。如本人执意离职，应填写《离职申请表》，并按要求由相关负责人签署完毕后，由人力资源部发给《员工离职移交清册》（附件三）办理移交手续，移交清册结束后，由人力资源核算最后工作日的工资，完成辞职程序后，将资料交人力资源部归档。（2）解雇管理：
a、试用不合格解雇：由用人单位对试用期员工的工作表现及技能起来进行评价，不能够达到要求的予以解雇，并由人力资源部提前三天通知试用期员工，按规定办理相关离职手续。
b、合同期满解雇：合同期满的员工，应公司发展或因个人原因不适合继续在公司任职的，合同期满前一个月由人力资源部发放解聘通知，并按规定办理相关离职手续。
c、在职解雇：由犯过失员工或不适合继续工作员工所在部门主管填报过失情况、处罚、解雇意见，提交部门主管、总经理审批后，由人力资源部与当事人面谈，说明解雇理由并做好思想工作，并按规定办理相关工作移交手续，完成离职手续。
d、解雇手续：由部门主管提出解雇名单，人力资源部出具《解雇人员计划单》（附件四），提交分管领导、副总/总经理签署意见后，核准后由人力资源部发《解雇通知书》（附件五）于被解雇人员，各部门协助办理相关解雇手续。
（3）资遣
a、资遣因素： 公司歇业或转让； 公司亏损或业务紧缩；
公司因不可抗拒事故需停业一个月以上时；
公司因业务范围、生产技术等性质变更，需减少员工时； 员工患有严重疾病，经医院证明不能继续工作的。
b、资遣手续：由单位主管提出资遣人员名单，人力资源部出具《资遣计划单》（附件六）呈总经理核准，经核准后的签呈，发《资遣通知单》（附件七）于被资遣人员，并协助办理相关资遣手续。
c、资遣费用：依照劳动法规定，每工作满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿费。
（7）停薪留职
a、留职停薪的申请对象：
住院病假期已满，但未痊愈者；其他特殊情况，经总经理核准者。应征入伍者；
出国进修一年以上三年以下者；
b、留职停薪办理程序：办理留职停薪手续者，应提前15天提出申请，《留职停薪申请表》（附件八）经核准后，办理相关移交事项，完成后经部门主管签核后，方可离开。
c、留职停薪期到限，应立即办理复职手续，未办理相关手续者，视自动离职。留职停薪期间年资不计；社保保费需自付。员工在停薪留职期间，在外不得从事一切违法和一切损害公司利益及破坏公司形象的活动，一经发现，公司即给予辞退除名处理，其后果概由本人负责。
3、操作程序
（1）面谈：员工申请离职后，由人事部门组织离职申请人及有关主管进行面谈，面谈的主要内容为：
a、了解员工离职原因； b、听取员工对本公司的意见； c、征询员工对本公司的建议； d.、提出对该员工的评价和希望。
面谈内容应记入《离职人员面谈记录表》（附件九）（2）审批
a、主管接到所属员工辞职申请后应签署意见，并及时逐级上报； b、一般员工辞职的批准权属副总； c、副总经理以上人员辞职的批准权属总经理或董事会。（3）办理移交
a、工作移交：工作移交由主管主持,移交给指定的接替人或有关单位，并将各项事项交代清楚。工作移交的内容为：
本人经办的工作，特别是在办或待办工作；
应收款交接，经办人应收款在经欠款方，面确认后办理移交；
文件资料交接。包括：公司规章、公文、各类合同、技术资料、图样等。本人经办的未付款项。
b、图书资料移交：图书资料由本人向档案管理人员归还。c、经济结算：
个人欠款由本人向财务部归还；
财务部负责向离职人员落实经济担保责任； 薪资结算发放按公司规定办理。
d、归还领用物品：离职人员向公司归还各类领用的个人用品包括
办公用品；
通讯设备； 宿舍用品； 工具器械类； 其他公物。
e、人事资料：离职人员应向人事部门归还下列物品
员工手册；
服务证件(包括名片、工卡等)； 授权文件(包括委托书)。
（4）移交记录：“员工离职移交清册”作为移交记录文件,经会签后存档备查。
（5）办理终止劳动合同手续：离职人员在办妥移交后，到人事部门办理终止劳动合同的手续。（6）出具离职证明：当离职人员办妥终止劳动合同的手续后，人力资源部出具《解除或终止劳动合同证明》（附件九）。
篇6：员工离职管理方案
一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本方案。
二、本公司员工不论何种原因离职，均依本方案办理。
三、员工离职区分。
1、辞职：因员工个人原因辞去工作。
2、辞退：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气裁员。
3、开除：严重违反公司规章制度或者有违法犯罪行为。
4、自动离职：员工无故旷工30日以上，脱离其工作岗位，自动生效。
四、辞职者应提前1个月申请。未按规定申报者，公司得以向其主张相关赔偿责任。
五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以劝导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再返公司效力。
六、离职手续
1、员工离职，须持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各部门办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。
2、职员离职，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》。办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工作卡一并交人力资源部核定。
七、移交手续
1、工作移交：原有职务上保管及办理中的形册、文件（包括公司章则、技术资料、图样）等均应列入《移交清单》移交指定的接替人员或有关部门，并应
将已办而未办结的事项交待清楚（章则、技术资料、图纸等类应交保管资料单位签收）。
2、事务移交：原领的工具、文具（消耗性的除外）交还综合办公室或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。
3、移交期限：5天。
八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。
九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，及时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。
十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金结算如下：
1、辞职者，发给其正常工资，无补助费。
2、即辞即走者，无补助费且应依约追究其违反劳动合同的违约金和培训费等损失。
3、自动离职者，不发任何薪金。对公司财物交接不清而擅自离职者，视情节轻重报送当地公安机关处理。
4、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定发给经济补偿金。
5、违纪开除者，依法按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资。若有违法情节，报送公安机关处理。
十一、主管及财物经管人员
1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，结算除另有规定外均依本法办理。
2、本公司职员的移交分下列两个级别。
（1）主管人员：是指部门经理、副经理及以上人员。
（2）经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。
3、移交事项规定如下：
（1）造具《移交清单》或报告收（格式另定）。
（2）缴还所领用或保管的公用物品（簿册、书类、图表、文具、印章、车锁等）。
（3）应办未办及已办未结各案应交代清楚。
（4）其他应专案移交的事项。
4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，并均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。
5、《移交清单》应合订一册，移交人、接交人、监交人应分别签名盖章。
6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理时，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。
7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有未交遗漏事项，经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员上报，以逾期不移交或移交清论，视情节予以惩处。
篇7：员工离职管理流程
员工离职管理办法
第一章 总则
第一条：为保证公司人员相对稳定，规定正常的人才流动秩序，特制定本办法。
第二条：本办法适用于本集团公司所有在职员工。
第二章 辞职程序
第三条：正式员工辞职应提前30天向其部门领导提交书面辞职申请。
第四条：试用期员工辞职应提前7天 向部门领导提交书面辞职申请。
第五条：员工辞职申请获准后，部门领导应安排办理离职工作移交手续，对相关工作进行交接与清理，并详细填写《工作交接单》，离职资料包括：电子版资料、书面版资料、U盘、合同、方案、业务联系部门的联系方式与工作进展状况及待办事项等。
第六条：到相关部门办理离职物品移交手续，并详细填写《离职物品移交单》移交物品主要包括：公司价值在20元以上的办公用品、工作工具、公司工作证、名片、钥匙、其他所有属于公司的财物。
第七条：以上资料及物品交接完毕后，离职人员应到财务部进行在职期间的借款、还款等财务帐目清算，主要项目包括：
1． 员工拖欠未报销或未还的公司借款或业务预付款；
2． 员工应承担的赔偿金、抵押金或罚金；
3． 其他未尽款项。
第八条：上述工作交接完毕后，请各部门领导在《离职申请单》上签字确认，行政部根据以上部门的清交记录状况，呈交总经办签字确认，由财务部做最后的薪金结算。
第三章 解聘程序
第九条：因为违反公司规章制度达到解聘条件或者是试用期被解聘的员工，用人部门应向人力资源部提交《员工解聘申请表》，经过相关权限部门审核批准后，由人力资源部提前30天通知被解聘人员离职，特殊情况经过权经理审批后特殊对待。
第十条：被解聘人员的离职交接程序同辞职程序。
第四章 其他离职管理规定
第十一条：员工离职均应办理离职交接手续，经各部门经理签字确认后方可离职。
第十二条：员工离职应确保工作进展连贯、顺利。
第十三条：员工离职时，必须按照规定在一个月内把所有工作交接清楚，没有按时交接的员工，收入扣除不再发放。
第十四条：员工离职前工作交接必须由员工的上级领导或上级领导指定人员监交，交接记录要求书面化，由于交接不清楚而给公司造成的一切损失或为工作带来的不便，均由监交人和相应接收人共同负责。
第十五条：员工离职时，部门领导要及时通知该员工业务关联系统，该系统应该全力配合该员工业务的清查工作，如果没有及时清查而造成损失，该系统领导负责。
第十六条：部门工作交接记录原件由人力资源部统一保存，复印件由工作接收人保存；特殊岗位的保密资料，原件要由部门经理保存，复印件由接收人保存。
第十七条：离职手续办理完毕后，离职员工即与公司解除劳动关系。
第十八条：辞职人员因为特殊原因不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接工作，但必须提供委托书及代办人身份证及复印件。
第五章 工资福利结算
第十九条：离职员工领取工资、享受福利待遇的截止日为离职生效日，特殊情况的由相关领导出具书面证明后再另行处理。
第二十条：离职员工结算款项：
1． 结算工资；
2． 应付未付的奖金、佣金；
3． 公司拖欠员工的其他款项；
第六章 附则
第二十一条：本办法由人力资源部解释、补充和修订，公司高层管理领导讨论决定。第二十二条：本办法自公布之日起执行，如有补充、修订，则依新办法为准。
员工离职流程
篇8：酒店离职员工管理探析
关键词：离职员工价值,酒店管理,人力资源补充库
一、前言
近年来,随着我国酒店业的快速发展及社会就业形势的变化,多数酒店人力资源管理面临招聘难和员工流失率高的双重压力,酒店用工紧张成为业内普遍现象。酒店人力资源部门在花大气拓展招聘渠道的同时,对于身边拥有的一个宝贵人才宝藏却普遍认识不足,那就是缺乏对已离职员工这一人才库的发掘与利用。离职是酒店中的常态现象,如果酒店可以合理地对这些离职员工进行延续性管理,重视离职员工的价值,将这部分员工视为酒店重要的人力资源库,延长人力资源管理链条,将会给酒店人力职业管理带来不菲的效益。
二、酒店离职员工的价值分析
(一)离职员工能对企业提出善意的建议
正常情况下,企业管理者应向离职员工了解这些重要的信息包括:离职原因、对企业当前管理方式的评价、对企业内部工作环境和人际关系的看法、离职后的个人职业规划、获取有效联系方式。企业应该鼓励离职员工说出对企业的不满与建议。而员工既然已经离职,他们对酒店的忌讳较少,如果企业领导能真正放低身段倾听,往往能从他们身上得到有益的信息和善意的建议。
(二)离职员工是企业掌握市场动态的风向标
大部分离职员工具有相对丰富的工作经验,专业技术水平也较高,如果他们离职之后继续从事本行业的工作,那么他们对行业的最新动态和市场信息会相对更加关注,并有自己专业的见解,企业可以通过他们了解到非常有价值的市场信息,有利于了解竞争对手的情况,增强市场竞争能力。
(三)离职员工是酒店的“义务宣传员”和潜在顾客
员工在离开酒店后,他们对酒店的产品也有一定的需求性,像举办婚宴、生日宴,或者所在的公司的庆典、会议等等,他们往往会选择自己熟悉的产品。员工身边的亲戚朋友也可能借助于其对原酒店的熟悉而委托其订房订餐等等。保持与他们的联系,维护酒店与离职员工感情纽带,这种情感会使员工在日后的工作中乐意成为酒店的“义务宣传员”,甚至是商业伙伴。
(四)离职员工是企业未来招聘合适的人选
员工愿意选择重返企业,一定是经过了慎重的考虑,那么忠诚度也比较高。另外,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,他们甚至可以带回其他同行的优秀管理经验和工作技术,为企业创新提供可能性,是企业未来的发展和市场竞争不可缺少的重要资源。而且这部分员工对企业更加熟悉,节约了很大的培训成本,可以直接上岗。
三、酒店离职员工管理的对策及建议
良好的离职管理,可以让员工念念不忘,至少不会产生对企业形象不利的负面情绪;粗放的离职管理,不仅让员工走后对酒店有诸多不满,甚至还可能带走一批人,引起人事动荡。文章对酒店离职员工的管理提出了几点对策和建议:
(一)转变对离职员工的态度
很多酒店都觉得员工既然选择离开酒店,就是不忠,成了酒店的“敌人”。对此,酒店的管理层与员工应该加强交流与互动,共同建设酒店文化,创造良好的工作氛围,善待我们的离职员工。虽然酒店与员工解除了劳动合同,但二者之间的关系还是存在的,将来还有可能成为生意上的伙伴,所以酒店要认真经营这份友谊。
(二)建立离职员工信息数据库
酒店人力资源部门应该建立完整的离职员工信息数据库,在这方面要求酒店的IT部门能够提供相应的技术支持。首先是要详细记录离职员工个人基本信息;其次记录其在酒店的基本情况;然后是追踪离开企业后的后续发展情况;最后是对离职人员进行分类管理,定期进行维护和更新。麦肯锡公司在这方面信息的处理就值得借鉴,他们将离职员工视为毕业离校的遍布各地的“校友”,编纂了一本离职员工的花名册即著名的麦肯锡校友录,随着这些离职员工职业生涯的发展,他们将来会成为潜在客户,无形中形成一笔投资,为公司带来可观的回报。
(三)建立互动平台,持续沟通
酒店可以邀请离职员工参加酒店的年庆、定期寄送酒店的宣传刊物、在员工生日时寄去生日卡片和礼物等,让离职员工感受到酒店对他们的关怀,让他们有归属感。酒店更应善加利用现代通讯软件与离职员工保持联系,例如创建微信群、QQ群等,成立离职员工俱乐部,维持酒店和员工之间的友好关系,保持互动,持续沟通,在一定程度上,可以为企业创造更多的后续人力补充资源。
持续沟通体现了酒店对待离职员工的一种态度,是酒店发出的积极信号。酒店应该与离职员工分享信息,告知酒店的最新动态,向离职员工征求未来发展的意见与建议,酒店可以在分享过程中了解更具体的行业情况,掌握其他酒店的状况,并对自身做出判断。酒店可以通过与优秀离职员工的持续性沟通,和员工之间建立良好的互利合作关系,将离职员工视为人力资源的延长链。虽然他们已经离开酒店,但以他们的工作经验和对酒店客观的了解,酒店通过他们可以介绍更多适合酒店工作的人选,离职员工甚至可以在酒店一些特殊场合缺少人员的情况下提供兼职,并得到一定的经济报酬,这样既缓解了酒店长期存在的一线员工缺乏的现象,又可以保持离职员工和酒店的长期友好合作关系。
(四)设立专门的酒店离职员工管理职位
离职员工是企业人力资源库中等待开发的潜在的宝藏。如今许多跨国公司的人力资源部都设立了一个专门的职位去负责与离职员工保持联系和交流,给这些离职员工提供公司最新的动态信息,并征询他们对公司有什么建议,鼓励他们多提意见,称之为“旧员工关系主管”。世界著名的Bain管理咨询公司专门设立了一个称为“旧雇员关系管理主管”,职责是随时掌握员工离职之后的职业生涯情况,就是为了将离职员工视为公司人力资源,为重新利用创造机会。
酒店可以在人事部门下设一个离职员工管理专员这样类似性质的职位,更有针对性,专门负责与离职员工进行持续性沟通和信息维护,在酒店人员缺乏的时候,可以更快速的找到补充资源。
(五)建立系统完善的离职员工管理制度
1. 离职管理流程制度
对于员工离职,酒店应秉持不强留、不指责、痛快放人、握手言别的宽容态度。为此,酒店应该简化和疏通离职管理流程,在离职申请、审批、人事部门面谈、工资审批发放、员工档案保管与转移、工作交接等方面做到简便、快捷。
2. 面谈制度
离职面谈是指员工在做出离职决定或者办好离职手续之前,和公司领导进行的一种面对面的谈话方式,企业的目的是为了从离职员工那里获得一些相关的信息,便于和离职员工维持良好的关系。面谈的内容包括了解离职原因、员工将来的个人发展规划、员工对企业的评价和意见等,解答员工的问题、排除员工的误解、并表明挽留的态度。通过面谈能够体现酒店对员工的重视和尊重,消除其对酒店负面情绪,让他感受到酒店的关怀,保有对企业的归宿感。酒店不愿轻易让一个优秀的员工离开,离职面谈将会是酒店留住员工的最后一道程序。
3. 返聘制度
对于合格的离职员工,酒店应开辟便捷的返聘通道,欢迎他们“回家”。酒店与员工之间比较了解,可以减少由于用人不合适而产生的风险。返聘员工对酒店的文化、业务等比较熟悉,能快速地进入高效工作状态,同时他们的“回归”也将提升酒店其他员工的忠诚度。当前酒店业面临招聘难的大背景下,这一举措无疑显得更为重要。为此酒店应简化返聘录用手续,在员工的工龄、岗位、薪资级别等方面予以合理的安排。
结束语
总的来说,目前企业在离职员工管理上还处在初步阶段,要形成系统化的管理模式还需要很长一段时间的探索和学习。随着员工离职率的提高,如何做好离职员工的管理对企业来说至关重要,员工无论什么原因选择离开企业都意味着企业人才的损失,甚至可以说是隐藏的危机,离职员工可能会对外宣传他们对企业的所有不满从而影响企业形象,也可能把商业机密带到竞争对手那里。酒店业目前处于长期人才缺乏,需求大量人力资源补充的阶段,回聘离职员工无疑是最好的选择,因此通过借鉴国内外知名公司处理离职员工这方面问题上的做法,学习他们的管理思想和理念,对于酒店来说是大有裨益的,而且加强与离职员工的情感联系在对离职员工进行关系管理的过程中是非常重要的,酒店行业的人力资源管理部门应当对离职员工管理进行进一步的探讨和研究。
参考文献
[1]张明山.离职员工的价值及其关系管理分析[J].机械管理开发,2010,(2).
[2]王晶,韩平.我国企业离职员工管理浅析[J].企业导报,2013,(2).