工商管理思想

工商管理思想（通用6篇）

篇1：工商管理思想

弗雷德里克·泰勒：科学管理思想

弗雷德里克·泰勒，美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被人称为“科学管理之父”。他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。

他首创的科学管理原理对管理思想的发展有重大的影响。

【思想概述】

泰勒的科学管理原理或科学管理思想是一次管理思想上的大综合，是管理思想发展史的一个转折点，它同时又是一个较为完整的管理思想体系，科学思想的建立使管理从此成为一门独立学科。这位美国工程师通过逐步改进分析和衡量基本作业过程的技术，走向一种新的管理哲学－－以后被叫做科学管理。他的出发点是忠诚于他认为是普通员工的最终利益。他的著作有《科学管理原理》、《科学管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系。

1891年，泰勒独立从事工厂管理咨询工作。在大量试验的基础上，逐步形成了原来被称为“科学管理”的管理制度和管理理论。他18岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。4年后，他到费城的米德约尔钢铁厂。泰勒发现该工厂的工作效率极其低下，并且企业普遍存在“磨洋工”问题。泰勒认为，只要管理部门能适当确定工资，提供适当的激励，便能减少怠工、克服“磨洋工”现象，但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准，即怎样取得“合理的工作量”。当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而员工则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具。这些都有大大影响了生产效率的提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。

此后，泰勒结合他多年从事机械生产的经验开始进行了艰苦地探索，他的探索主要反映在他的三个最有名的试验：通过搬运生铁的试验，探索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础；通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础；在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了26年的时间，15万美元的，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精确宇航局加工的操作规程提供了科学的依据。这些实验将他的科学管理思想论深深地扎根在科学实验的基础上，使之成为一门真正的科学。

【思想精要】

泰勒的管理思想产生年代离我们已经很久远了，但现在提起来，对我们的管理活动依旧有极高的参考价值。他是这样阐述的：

科学地挑选员工

为了用科学的方法来培训员工，泰勒认为应科学地挑选员工，这样才能用科学的方法对员工进行培训，使员工掌握科学的方法，提高员工的劳动生产率。

那么，怎样才能科学地挑选员工呢？

泰勒在其著作《科学管理原则》一书中对员工的选择作了以下的描述：“我们用了三四天时间仔细观察和研究了这75个人，从中挑选了4个人，他们的体力看来每天足能搬运47吨生铁。之后，我们又仔细研究了这4个人中的每一个。我们查了他们尽可能远的历史，打听了他们每一个人的性格、习惯和抱负。最后，从4个人中挑出了1个，作为我们对之开始研究的最恰当的人选。我们观察到，他每天晚上干完活后快步走回离厂1英里左右的家。人还显得很精神。就像他早上快步走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣1.15美元的工资时，仍能买一小块地，于每天清早上工前和晚上下工后，为自己盖幢小房，并赶着垒墙。他还以十分‘吝啬’而闻名，也就是说他爱钱如命。”以上这段论述生动地说明了泰勒是如何挑选“第一流的员工”使之掌握科学的操作方法的。

所谓第一流的员工，泰勒认为：“每一种类型的员工都能找到某些工作使之成为每一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。

在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的员工在不损害其健康的情况下能够维持较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以员工能长期维持 正常速度为基础。

科学地培训员工

泰勒突破性地将科学与员工结合起来，认为劳动者的培训工作应该成为企业最注重的工作，对初入门人员所进行的广泛培训重点放在有独家特色的技能上，把所有员工都应当做可能的终生雇员，并把他们培训成为“第一流的员工”。

为了使他们成为“第一流的员工”，泰勒认为应该对他们进行科学地教育、训练和培养。由于过去的管理还没有形成科学的理论体系，所以员工的操作方法都是采取一代传一代的由师傅带徒弟的方法进行传授的。而在科学管理制度下，泰勒认为应该“把员工一个个地交由一位称职的教师，用新的操作方法去培训，直到员工能连续而习惯地按科学规律（这是别人设计出来的）去操作“，”就是把科学和科学地选择、培训出来的员工结合在一起。“将科学与员工相结合”。企业的员工无疑是企业的主要财产。他们的有用技能（以及他们的责任感和干劲）的总体水平，与竞争对手的员工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的战略问题是，为了使员工相对于竞争对手同行的有用技能的总体水平得到提高（至少保证不会降低），管理人员应该做些什么？关于这个问题的答案，主要取决于如何解答有关培训工作的一系列问题：谁该得到培训？培训多少东西？它和未来的需要有多大关系？竞争对手是怎么看待这些问题的？

泰勒认为，劳动者的培训工作应该成为企业（实际上是国家）最庄重的工作，可现在还不是，而全面竞争的成败可能主要取决于这个因素。简而言之，随着变革的速度加快，技能老化的速度也在加快。这种技能老化速度加快的趋势，要求特别注重教育和培训，提高创新的能力。关于创新的处方也很明确—每个员工都要创新。每个员工都要准备1.想办法出主意；2.在较少监督的条件下工作。

其实，从泰勒强调员工培训在管理中的重要作用开始，不少美国企业就懂得培训的好处：

例如，培训几十年来一直是国际商用机器公司的秘密武器。有个时期，老沃森手下只有一名职员—教育部主任。有一则广告就是描写该公司在肯塔基州列克星敦的工厂中有一名员工，为防止技术老化，25年工作中接受了6次重要的再培训。

20世纪20年代，国际商用机器公司率先培训妇女从事服务性工作。公司的销售业务培训课程至今还是全国最优的。它对初入门的管理人员进行的培训，更具有传奇色彩—这家公司是坚信管理水平不是“来自天生”的少数几家公司之一。在国际商用机器公司，每次晋升之后都要立即接受培训。每人每年至少必须在教室学习40小时。当公司进入新的销售渠道时，它的全体员工都接受了一次零售工作的基础训练。20世纪80年初，当它发起了提高质量的活动时，又组织了“质量研究学院”（专门的培训学校）。作为这场引人注目的提高质量活动的先导，在推行这项计划的头5年，就有15万以上的员工接受了质量检查技术的培训。那里的管理者意识到，最重要的莫过于大规模地开展再培训，以便使企业全体人员装备起来迎接新的挑战。

其它一些企业在需要时，或在追求新机会时，也求助于培训。摩托罗拉公司为了保住它在高技术市场的竞争力，业已转向依靠培训。这家公司在美国半导体产品只保持领先地位，靠的就是把占员工总数2.5％以上的人员派出去培训。此外，它还广泛对自己的供应商（包括日本企业）进行培训。

这些事例都说明，自觉坚持“培训开路”，就能够：1.开一个好诚意（IBM）；2.能够对危机／机会做出反应。现代管理人员要做的“革命性决定：可能是，有必要创办一所相当宏伟的”公司大学“。许多企业正朝着这个方向努力，尤其是要弥补仅仅高中学毕业的员工在技能方面的不足。但是要注意以下几点：

1.过分注意新建大学的派头和外表，到处都安装计算机控制的音响。

2.未能把学校课程和企业关键的战略需求直接结合。

3.过分注重管理人员的培训，忽略了企业全体员工技能的提高。

如果作为管理者的我们能避免这些失误，那么我们就抓住了无限广阔的战略性机会。

工作标准化

在科学地挑先和培训员工之后，泰勒进一步注重工作过程度标准化。为了提高劳动生产率，泰勒进行了大量的工时和动作研究，并制定了科学的工作标准。泰勒认为，造成员工“磨洋工”的一个重要帮因陋就简就是管理当局缺乏科学的日工作标准，员工每天应该干多少都是凭当局的经验和主观意志确定的。当员工为了多挣钱而努力工作时，当局就随意地提高员工的工作标准，因此，员工就只好通过“磨洋工”来保护自身的利益。为了能充分地调动员工劳动的积极性，泰勒认为首先应建立一门科学，即制定一个科学的日工作标准，并且明确指出工作标准化是科学管理的基础和核心。

工作标准化是来自长期生产实践的经验的总结，是指导产品加工、实现产品设计、保证产品质量、节约能源、降低消耗的重要手段，是指企业制定、贯彻流程的全过程。其主要工

作是根据产品的特点，结合企业生产的实际情况，对产品的工艺流程进行合理的必要的统一和简化工作。从工作标准化任务讲，它指的是要建立和完善工艺和工艺流程标准化管理系统，不断提高工艺流程水平。

科学管理

泰勒对科学管理的研究分为两个阶段，即“分析阶段”和“建设阶段”。

第一阶段：分析阶段

在“分析阶段”，研究人员把员工操作的每个动作都分解成尽可能多的基本动作，然后对这些基本的动作进行分析，把那些无用的动作去掉。并通过对“第一流的员工”的每一个操作动作进行观察，选择出每一个基本动作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法来完成每一个基本动作所需要的时间记录下来，加上一定的百分比（休息、准备与结束的时间）。

第二阶段：建设阶段

在“建设阶段”，建立各种基本操作的操作方法和时间的档案，以便尽可能把它们用于其他工作或其他类型的操作上。这样，以后不管遇到什么新的工作，只要从工作标准档案中找出各种最基本的操作方法和时间加以组合，就可以使每一种新的工作都有最科学的操作方法。用这种操作方法对员工进行训练，就能提高员工的劳动生产率。

泰勒通过工时研究确定科学工作方法和操作时间也就是劳动定额原理。

所谓劳动定额是劳动者在一定的生产技术条件和合理组织劳动的基础上，完成某项工作而预先规定的劳动消耗量的标准。它有工时定额和产品定额两种基本表现形式。前者规定单位工作量所需要的时间；后者规定单位时间内必须完成的工作量。两种定额互为倒数关系，并以劳动时间作为衡量劳动量的尺度。此外，还有服务定额、看管定额、销售定额和设计人员的设计定额，等等。

泰勒指出，在这里要特别强调标准的科学性、合理笥，这是科学管理的起点和核心。他曾列举鼓乐布雷斯对砌砖动作的研究说明，砌砖动作4000年来没有什么大的变化，而吉尔布雷斯通过科学研究，“把砌每块砖的18个动作压缩为5个，在其中一种情况下甚至低到只要2个动作”，从而一举将砌砖的效率提高3～6倍。泰勒在国会听证会上详细介绍了他对铲工的“工时研究”，他通过统计学调查发现每铲特料的最佳重量，“我们找到了每个员工干这项工作最合适的科学数据，一个在每铲特料重21磅时达到最大工作重量的员工，就可以称为一级铲工”。

泰勒认为，这些科学研究和科学数据不单是标准和制度的基础，也是建立企业和睦协作的基础：“员工和资方之间和睦协作的最大障碍，在于资方对此事的无知，即构成每个员工一天合理工作的标准空间是什么。”这就是泰勒的管理方法被称为“科学管理”的根本原因。这一点特别值得企业管理者给予关注。当企业建立标准、规范、规章、制度的时候，是在科学性、合理性基础上还是在经验基础上，这是决定这个标准、规范、规章、制度能否得到员工的理解、支持和贯彻、执行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科学管理原理的最大特点在于“科学”二字，其含义是指提高生

产效率而又不增加雇主和员工的劳动量，从而使双方都可从只受益并获取精上的动力。综上所述，我们可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培训来教给员工完成任务的技能。

第二，用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定下达任务。

第三，用奖惩等励机制来保证任务的完成。

因为培训、制度和奖惩的依据就是这个标准，有了标准就可以排除个人好恶的随意行为。标准就是管理的“法”，就是管理“科学性”，所以，泰勒的科学管理可以被称为“标准化管理”。

操作标准化使标准化对象从物扩大到人，而管理标准化则把标准化对象从员工扩大到管理人员。在所有这些标准化基础上制定的规章制度成了企业的“法典”，从而使标准化成为整个企业运行的基础。

【点评】

泰勒首创的科学管理原则对管理学院做出了巨大贡献，并且科学管理理论的诞生，标志着管理作为一门管学已经形成。

泰勒的科学管理并不是一个发明，正如英国管理学家林戴尔·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世界在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成为一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。”

泰勒的科学管理原理无疑是一门既新颖又实用的科学。它并不是脱离实际的，它的内容里涉及的方方面面都是以前各种管理理论的总结，它与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。

今天，这位美国发明家和工程师的名字只有少数从事管理的人才知道。但是，他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。也许人们会忘记这个人，但他留下的宝贵遗产却不容忽视，并有一经介绍，立即会被大多数管理者所接受。右以这样说，如果机器时代有什么管理法则的伟人，泰勒可以说是当之无愧。

篇2：工商管理思想

菲德勒的思想对后来领导学和管理学的发展产生了重要影响。

【思想概述】

权变领导思想是菲德勒对管理学所做的巨大贡献。

所谓权变领导思想，是指改变环境以改变领导的思想。一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。如何寻求最佳的管理人员，即领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何改变现有环境以更好地发挥现有管理人员的才能。

菲德勒主要著作有《一种领导效能理论》、《领导方式与有效的管理》。

比较主要的论文有：《权变模型——领导效用的新方向》、《让工作适合管理者》、《领导游戏：人与环境的匹配》等。

【背景故事】

菲德勒，美国当代著名心理学和管理学家，美国华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。他早年就读了芝加哥大学，获博士学位，毕业后留校任教。1951年移居伊利诺斯州，担任伊利诺斯大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，1969年前往华盛顿。

在学术研究方面，菲德勒也有很高的造诣，他发表了3100多篇论文和4部学术著作。

【思想精要】

权变领导思想

所谓权变管理，是指领导者在变化着的条件下和特殊的环境中如何实现有效的管理的思想和方法。

菲德勒的权变领导思想，试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。

事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境中，我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。如果一个组织的最高层领导者明白这种可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。

如何确定环境对管理者的有利程度，怎么改善那些与领导者风格相抵触的环境因素，如何才能设计出适合领导者风格的环境，这些都作为管理者亟解决的问题。

菲德勒研究结果表明，专制型的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中工作得很出色。在各种创造性工作群体中，要求领导者能和下属维持好关系，则民主型的领导更容易做出成绩。值得一提的是，有大约16%的回答者分数处于中间水平，很难被

划入任务取向型或关系取向型中进行预测。事实上，菲德勒认为，适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只是在一定的环境中才可能获得了好的效果。一种环境中就不那么有效。因此，必须研究各种环境的特点，而组织环境分类又取决于多种环境因素，长期研究的结果说明，三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。这三种因素是：

因素1：集体气氛

所谓集体气氛，即领导者与下属的关系。

集体的气氛是最重要的环境因素，它直接影响领导者与下属的影响力和吸引力，反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。受欢迎的领导者在指挥过程中并不需要炫耀身居高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他的命令。

因素2：任务结构

工作任务的结构是第二个重要的环境因素。它是指下属工作程序化、明确化的程度。如果工作的目际、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只是执行。相反，则无论领导还是下属都不清楚应该做什么和怎样做。结构清楚明确的工作任务对于专制的领导者是有利的，因为他可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分别检查各阶段工作的成绩。工作任务含混，领导者的控制力就很弱。而这恰好为群体提供了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情况下，领导群体完成一个结构化的任务比完成一个非结构化的任务要容易些。

因素

3、职位权力

领导者所处的地位（职位）的固有权力是最后一个环境因素。它是指与领导职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个组织各方面取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇下属的权力以及提升下属的权力。领导者职位权力不是来自他个人（如能力，水平）的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得心应手。

由此可见，不同环境条件要求不同的领导风格。环境不是一成不变的，当环境因素发生变化，与之相适应的领导风格也会发生变化。因此，即使一个管理者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也不意味着他就永远适合于做这个工作，除非他的风格也随环境的要求而变化。

譬如，在一家工作程度很清楚明确的企业，领导者受员工信赖并精明强干，以往工作成绩显著，突然企业面临危机，于是经理便会把顾问们请来商量对策。过去在顺利时经理只需要下达命令就行了，是专制型的领导。而他和顾问们实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。

综上所述，我们可以得到以下提示：依靠招聘和培训管理人员来适合工作环境要求不是好办法。许多企业都在设法吸引那些经过良好训练而且有丰富经验的人充分领导，这些人绝大多数都是些专家而且年事已高，他们的才智已经很难再有所发展，企业今后是不能依靠这些技术专家的。

企业可以把人员培训成具备一定风格的经理,但是这种培训很困难,而且成本高、时间

长。与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的风格以适应工作容易得多。

菲德勒认为，最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导方式，取决于环境对领导者的有利程度，而这种程度又若干环境因素决定。如领导者与员工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的风格容易得多。

你可能改变的环境

虽然到目前为止还没有按照上述理论系统地进行过这样的组织设计，但是在下述几方面确实有可能人为地改变环境因素：

第一方面：改变领导者的职位权力

设计组织人员结构时，可以安排与经理同级别的职员做下属，也可以安排比他低2—3级的人员做下属；可以赋予他绝对的权威，也可以使他不得不与下属商量以后再作决定；最高层领导人可以放手让部门经理管理他的部门以提高其威信，也可以直接插手部门的具体事务。这些都可以提高或降低领导者的职位权力。

第二方面：改变工作任务结构

布置工作时，可以给一个经理下达附有详细说明的任务，或直接下达作业计划；而给另一个经理却只下达一个笼统的说明，下达工作范围和边界都模糊不清的任务。这种办法无疑可以改变工作任务的程序化和明确化程度。

第三方面：改变领导者与下属的关系

通过改变工作群体人员组成万分可以改变领导者与下属的关系。或者把有类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群体中，或者把有类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群体中，或者把文化修养不同、语言不同、性格不同的人组织进一个群体。显然前者的领导者与下属关系比较容易搞好，而后者就困难得多。

当然，这里所举的仅仅是一些能够改变环境因素的例子。更重要的菲德勒的权变领导思想提供了一个环境分类的模型和若干原则，使得有可能预群体或组织，工作的有效性并观察和分析影响群体工作成绩的各种因素。

综上所述，非德勒的权变革领导思想远远超越了传统的选拔的培训领导人员观念。它所强调的是，组织变革（即改变组织环境）可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。

对权变领导理论的评价

菲德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：

第一因素：与下属相互作用的领导者的风格

第二因素：情境对领导者的控制和影响程度

为了测量个体是任务取向型还是关系取向型，菲德勒开发了一种叫做“最难共事者问卷”的工具。另外，他还分离出三项情境因素——领导者与成员关系、任务结构和职位要权力，他相信通过操作这三项情境因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。从某种意义上说，菲德勒的模型属于过时的物质理论，因为LPC（LPC的意思是“最不喜欢与他人合作”）问卷只是一份简单的心理测验。然而，菲德勒的模型属于过时的特质理论和行为论远得多，他将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。

总而言之，大量研究对菲德勒理论的总体效度进行了考察，并得出十分积极的结论。也就是说，有相当多的证据支持这一模型。但是，该模型目前还存在一些缺欠，可能还需要增加些变量进行改进和弥补。另外，在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题比如，LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出回答者的LPC分数并不稳定。最后，三项要权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难，在实践中很难确定领导者——成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。

1987年，菲德勒及其助手乔·葛西亚重新定义了先前的理论以处理“一些重要的、需要引起注意的疏漏之处”，具体来说，他们想解释领导者通过什么而获得有效的群体绩效这一过程。他们将这一重新界定的概念称为“认知资源理论”。

这一理论基于两个假设：

第一，睿智而有才干的领导者比德才平庸的领导者更能制定更有效的计划、决策和活动策略。

第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。

在此基础上，菲德勒和葛西亚阐述了压力和认知资源（如经验、奖励、智力活动）对领导者有前夕性的重要影响。

这一理论可以进行三项预测：

第一，在支持性、无压力的领导环境下，领导者行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平。

第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正比。

第三，在领导者感到无压力的情境下，领导者的智力水平与群体绩效成正比。

菲德勒和葛西亚承认他们所得到的数据还十分有限，不足以从根本上支持“认知资源理论”，而这些证明该理论的有限研究证据所得到的结果也较为混乱。显然，这方面还要进行更进一步地研究，但是，从菲德勒原有和领导理论对组织行为学的影响，新理论与原有模型之间的关系，以及新理论把领导者认知能力的引入，从这三方面来看，“认知资源理论”应不会被人们所忽视。

【点评】

菲德勒的思想，主要作用是将管理理论有效地应用于管理实践，它在管理理论与实践之间成工地架起了一座桥梁。它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法，寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件，采用不同志的组织结构领导模式及其他的管理技术等。管理要把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动要服从环境的要求，领导者的行为尤为如此。

篇3：《国语》管理思想初探

一、管理哲学方面

1.“和谐”法则。人们现在耳熟能详的“和谐”一词早在周朝已出现, 其所蕴含的精神也被当时的统治者所重视。如据《史伯为桓公论兴衰》 (《郑语》) 一文记载, 史伯在分析和预测周朝将要衰败的原因时, 其中非常重要的一条是周幽王抛弃了“和谐”法则, 不能对正反两种意见加以平衡协调, 只听取挑拨是非的谗言。因此, 作为管理者, 必须明白“声一无听, 物一无文, 味一无果, 物一不讲。”在日常管理工作中, 针对不同意见应努力做到和谐而不是同一, 正所谓“兼听者明, 偏信则暗”。

2.一视同仁、恪守原则。据《楚语》中的《屈建祭父不荐芰》一文记载, 楚国国君屈到由于喜欢吃菱角而立了一条违反祭祀法典的遗嘱, 即让负责祭祀的家臣在他死后用菱角而不是用祭祀法典中规定的牛来祭祀他。但其子屈建却不同意, 并对家臣说“:夫子不以其私欲干国之典。”因此, 作为领导, 在处理利益纠纷或敏感问题时, 应像屈建那样, 无论是对上司还是下属都应一视同仁、恪守原则。

3.周密决策。在组织运营过程中, 做决策是领导面临的不可避免的工作难题。决策正确与否, 往往会给组织带来重大影响。因此, 在做决策时, 必须对各种因素考虑周全, 且不可仓促、鲁莽行事。如据《吴语》中的《越王勾践命诸稽郢行成于吴》一文记载, 吴王夫差起师伐越, 越国大夫文种在向越王勾践的谏言中就有句话“:夫谋必素见成事焉, 而后履之, 不可以授命。”也正是由于文种和勾践的周密谋断, 才使当时的越国逃过覆灭的悲剧。

二、管理下属方面

1.要以德服人。对于领导来讲, 仅仅依靠职权虽然在某个时候能够达到自己的目的, 但不能让下属心悦诚服, 进而也不能让下属对自己产生敬慕, 并心甘情愿地为工作、为组织付出。因此, 领导在治理一个企业或其他组织时, 不应动辄炫耀权力或用权压人, 而应学会以德服人, 这一点从《周语》中的《祭公谏穆王征犬戎》一文可以得到启发。据该文记载, 穆王将征犬戎, 祭公谋父谏曰“:不可。先王耀德不观兵。夫兵戢而时动, 动则威, 观则玩, 玩则无震。是故周文公之颂曰‘:载櫜干戈, 载櫜弓矢。我求懿德, 肆于时夏, 允王保之。’先王之于民也, 懋正其德而厚其性, 阜其财求而利其器用, 明利害之乡, 以文修之, 使务利而避害、怀德而畏威, 故能保世以滋大[1]1。”从这段话中就可以看出, 在西周早期, 贤臣良将就曾劝导周穆王在治理天下时, 不能滥用武力, 而应以德服人, 从而使国家社稷长治久安。因此, 作为现代企业或其他组织的领导而言, 应借鉴古人治理国家的经验, 在日常管理中, 遵循以德服人的精神。

2.要从谏如流。据《周语》中的《邵公谏厉王弭谤》一文记载, 周厉王暴虐无道, 老百姓敢怒不敢言, 不听邵公的建议而广开视听, 结果三年之后, 被国人放逐到彘地去了。而相反, 据《越语》中的《范蠡进谏勾践持盈定倾节事》一文记载, 越王勾践是一个从谏如流的君主, 在被吴王夫差打败后, 积极听取范蠡的建议, 忍辱负重到吴国给吴王做臣仆, 使得自己得以保命, 后来被吴王夫差释放回国后, 又听取范蠡的建议对国家励精图治, 短时间内使越国的国力得以强盛, 为打败吴国报仇雪耻奠定了基础。又据《吴语》中的《勾践灭吴夫差自杀》一文记载, 越王勾践在攻打吴国时, 并没有独断专行, 而是虚心听取申包胥以及包括文种在内的五位辅政大夫的意见, 最终打败了吴国, 报了亡国之仇。因此, 作为领导应像越王勾践那样放下身段, 积极听取下属的意见和建议, 而不应独断专行, 自以为是。否则, 迟早会被自己的下属抛弃, 甚至身败名裂。

3.要依制度行事。据《周语》中《仲山父谏宣王立戏》一文记载, 宣王不听樊仲山父的劝阻, 违反先王立长子的遗训, 而立鲁武公的次子戏为鲁太子。结果鲁武公回国后不久去世, 随后鲁人杀了懿公拥立伯御。因此, 作为领导, 在行使职权时必须根据规章制度, 且不可以为自己大权在握就独断专行, 为所欲为, 否则会造成严重后果。

4.要以人为本。据《周语》中的《虢文公谏宣王不籍千亩》一文记载, 周宣王即位后, 不去行天子耕籍田千亩之礼, 不体贴农民的疾苦, 对老百姓最重要的农耕漠不关心。结果三十九年后, 在千亩发生战争, 周宣王被老百姓抛弃, 其军队被姜氏之戎打败。因此, 作为领导, 应从周宣王身上吸取教训, 多关心体贴下属, 在管理上落实以人为本的思想。正如胡锦涛同志所言“:坚持以人为本, 要以实现人的全面发展为目标, 从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展、不断满足人民群众日益增长的物质文化需要, 切实保障人民群众的经济、政治和文化权益, 让发展的成果惠及全体人民[2]116。”

5.不要重用自私自利的人。据《周语》中《芮良夫论荣夷公专利》一文记载, 周厉王很喜欢荣夷公, 而荣夷公是一个自私自利的人。芮良夫就对周厉王说, 王室眼看就要衰落了, 而荣夷公却不知大难即将来临, 只顾贪求财物, 为己谋利。荣夷公若被重用, 周朝一定会败亡。但周厉王不听劝谏, 不久就让荣夷公当上了卿士。结果, 诸侯都不来朝见献享了, 周厉王也被放逐到了彘地。因此, 作为领导, 应启用大公无私的贤士, 而不能重用像荣夷公那样的自私自利的小人。

三、领导修养方面

1.要诚信。据《晋语》中的《文公伐原》一文记载, 晋文公是一个非常讲信用的人, 其在出兵讨伐原国时曾经对官兵说:“夫信, 民之所庇也, 不可失。”结果, 凭借一诺千金的“诚信”使得原国自动请降。此外, 《晋语》中的《箕郑对文公问》一文也有类似记载, 说晋国有一年闹饥荒, 晋文公就咨询箕郑用什么可以来救饥荒, 箕郑的解决办法就是要让晋文公守信用, 并告诉晋文公守信用的方法, 即“信于君心, 信于名, 信于令, 信于事。”同时, 箕郑也对晋文公阐述了信用的重要性, 说“:信于君心, 则美恶不逾。信于名, 则上下不干。信于令, 则时无废功。信于事, 则民从事有业。”由此可见“信用”重要性在古代已被重视, 在现代社会“, 信用”更加重要, 是一笔宝贵的财富。失去信用的人将被唾弃和冷落, 终究一事无成。

2.要具有敏锐的洞察力。对于领导来讲, 应具备敏锐的洞察力, 只有这样才能做到知人善任。这一点在《国语》中多处得到体现, 如《周语》中曾记载, 内史过由晋惠公接受周襄王瑞命之时“执玉卑, 拜不稽首”的动作和相礼者吕甥、郁芮惰慢不敬的姿态看出此三人品性不端、行事失宜, 将不免于祸患, 结果不出他所料[3]64。

3.要勇于担当。据《鲁语》中的《臧文仲如齐告籴》一文记载, 鲁国发生饥荒, 臧文仲主动向鲁庄公请缨, 愿意承担出使齐国求购粮食的苦差事。这事被其侍从知道了, 就劝臧文仲不要做这吃力不讨好的苦差事。但臧文仲却说“:贤者急病而让夷, 居官者当事不避难, 在位者恤民之患, 是以国家无违。今我不如齐, 非急病也。在上不恤下, 居官而惰, 非事君也[1]54。”由此可以看出, 臧文仲在国家遇到危难之时, 不计个人安危和得失, 勇于承担重任, 不逃避推脱。因此, 作为领导, 也应向臧文仲那样, 在组织遇到困难和危险时, 应一马当先, 及时站出来担负重任, 带领团队克服困难, 走向胜利。

4.要心胸宽广。据《齐语》中的《管仲对桓公以霸术》一文记载, 管仲曾用箭射中了齐桓公的腰钩, 并险些要了齐桓公的命, 但齐桓公不计前嫌, 并重用管仲, 成就了霸业。因此, 作为领导, 在与同事, 特别是下属相处时, 要心胸宽广、不能够斤斤计较。

5.要尊贤下士。据《晋语》中的《宋襄公赠重耳以马二十乘》一文记载, 公孙固曾劝谏宋襄公对流亡十几年的晋国公子重耳隆重接待, 并对宋襄公说“:尊贤下士, 就是有礼的表现。”最后, 宋襄公听从了他的意见, 送给重耳八十匹马。因此, 作为领导, 不能自以为是、目中无人, 而应像宋襄公那样, 对待贤能之士要谦下恭敬。

摘要：文章首先对《国语》的来龙去脉和主要内容进行了简要概述, 然后介绍了其所蕴含的管理思想, 主要体现在三个大的方面, 即管理哲学方面、管理下属方面和领导修养方面。

关键词：周语,管理,思想

参考文献

[1]左丘明.国语[M].南京:凤凰出版社, 2009.

[2]石秀军.浅议领导者的亲力亲为是企业以人为本管理的关键[J].大观周刊, 2012 (47) .

篇4：管理思想如何落地

管理学家：管理思想“落地”这个问题，探讨的似乎更多是企业内部的管理和运营，那么，就目前企业的外部环境而言，这个问题对各企业有什么实际的价值吗?

耿启亮：最近世界正经历着一场空前的经济危机，这已经在不同程度上危及到了国内的许多组织，但对于众多组织而言也未尝不是一个机会。在经济危机的压力下，不少行业都面临洗牌。如果你的组织能够挺过去，危机过后，很可能就能获得很大的机会。但问题的关键在于，凭什么你能挺过去，而别人会倒下去?这就跟我们面临流行感冒一样，感冒病毒是一样的，但免疫力强的人更容易抵抗病毒。对于各组织而言，增强自身的免疫力，最终还是需要修炼内功，管理思想“落地”就是其中关键的也是核心的一个方面。

管理学家：管理思想能否落地对领导者最大的挑战是什么?

耿启亮：管理思想不能“落地”最大的主观障碍就是众多管理者有一种习惯性定向思维——“试图用思想让思想落地”。管理可以分为三个层次——行为、意识和信息。信息影响甚至决定了意识，意识决定了行为。思想属于意识层次，而思想“落地”就已经不完全属于意识层次了，我们必须跳出意识层次全面地看待问题，不能始终在意识层次中打转。用纯意识的管理手段是无法真正让管理思想“落地”的。

但遗憾的是，在现实中，管理者往往不自觉地就“试图用思想让思想落地”，“试图用方法让方法落地”，甚至“试图用制度让制度落地”。这个习惯性思维可能是管理者对自身最大的挑战。

管理学家：你说组织常常为了推行制度而专门另外制定制度，试图用制度让制度落地，是制度不能落地的根源所在，这非常精辟，那如果不用制度让制度落地，企业该怎么做?

耿启亮：许多组织在制度“落地”问题上，始终在一味地强调员工要自觉，但是，实际上，我们单凭期盼员工自觉是永远都不可能让制度“落地”的。我们既不可能让所有员工都自觉，也不可能使所有制度都能被自觉遵守，更不可能让员工永远保持自觉。

只有当组织所有员工在无意识的条件下还能自发地遵守制度，我们的制度才有可能真正“落地”。对于这个观点许多管理者很容易认同，但同时又立即觉得现实中不可能实现。再加上，实际上大多数组织制度“落地”的现状都差不多，于是，管理者们很自然地就从主观上放弃了进一步的探索。这可能是制度普遍不能“落地”的一个根本原因。

实际上，像大禹治水一样，不要去堵，而是去引，这才有可能实现让员工自发地遵守制度。比如，不让员工乱扔烟头，你用堵的形式，贴多少制度牌，罚多少款，都很难真正杜绝。但是，只要你能够在合适的地方放上几个漂亮的烟灰缸，这个问题很可能就解决了。虽然在现实中，还有许多较为复杂的制度很难靠烟灰缸这样的道具实现引导作用，但只要再进一步探索一下，就会发现，这类制度从根本上讲更多的是在规范组织内部信息及信息流，实际上就是信息问题，用信息手段是完全可以在很大程度上实现其引导作用的，这样，自然就能在很大程度上实现制度的“落地”了。

管理学家：书中提到了关于时间管理“落地”的问题，在现实中，组织接受时间管理培训非常普遍，但真正实现的好像并不多，你如何看待这个问题?

耿启亮：时间管理法则、原理都有其一定的合理性，而现实中各个组织时间管理不能真正“落地”的根本原因其实并不在于意识层面，并不在于这些法则和原理本身，而是在于组织内部沟通中的实时性问题。当一个人找另一个人谈工作时，就必将打断另一个人手头上正在进行的工作。这样，即使第二个人原来按照时间管理原理已经很好地做了计划，但由于第一个人的介入，马上就打断了现有的计划，使得制定的计划很难真正实行起来。并且由于现在组织内部的工作几乎有80％以上是需要多个员工共同协作才能完成的，这就更加重了传统沟通的实时陸问题对组织整体时间管理“落地”的危害。而传统沟通中的实时陸问题，究其根本依然是信息层次的问题，如果我们一味地在意识层次找问题，一味地向“时间管理法则、原理”要答案，是很难真正解决时间管理“落地”问题的。

管理学家：如何充分发挥组织整体的执行力是许多组织管理者感兴趣但又头疼的问题，你怎么看?

耿启亮：打造组织级执行力的根本还是在于体系的建设上。一个没有健康的组织级执行体系的组织，其执行力更多地依赖于员工，属于零散型执行力，这样的组织抵抗外界风险的能力是非常脆弱的。制度“落地”、有效沟通、时间管理，全局掌控等都是打造组织级执行体系的基础，但就其执行过程而言，如何让组织执行者都能够真正领悟授权人的意图，做正确的事情，又如何让组织执行者能够彼此协作，知识经验共享，从而正确地做事情，提升整体的效率，这是组织级执行体系的重要环节。但不管是有效授权，还是知识管理，关键在于，在组织内部信息传递中如何打破横向壁垒及如何规避纵向衰竭的问题，究其根源都是信息层次的问题。所以，我们依然不能只在意识层次里打转，而是要跳出意识层次看问题，并用信息手段解决信息问题，从而达到管理“落地”的目的。

管理学家：中国人似乎很看重“人才”，同时又不太看重“人性”，你的看法?他们该怎么做?

耿启亮：许多中国企业羡慕诸如Google、微软、IBM这样的知名企业，认为他们的员工素质比我们的员工素质高很多，甚至花气力从那里挖一个“人才”过来，却发现并没有想象中的那么好，这是为什么?

其根本原因仅仅在于知名企业的执行体系比我们健康而已。同样的人，在健康的组织级执行体系中，能得到组织更多的资源和信息的支持，执行力自然会更强。而在一个零散型执行体系中，组织对个体的支持不够，个体的执行力自然也就不够。所以，就人才缺失这个问题而言，各个组织不要盲目地指望寻求“人才”能解决根本问题，这不是长久之路，只有把目光放在组织自身

执行体系的建设上，才是解决组织人才问题的长远之策。

管理学家：企业文化的产生与创业者的个性有莫大的关系，创业者个性中负面的部分，也会变成企业文化的一部分，甚至成为组织未来崩溃的伏笔，请问你怎样看待这一点的?

耿启亮：企业文化的设计本身属于意识层次，但企业文化“落地”就更多地属于信息层次。正如你说的，创业者个性中负面的部分，如果成为一种信息传递出去，就会给组织企业文化“落地”带来阻力。比如，一个企业特别强调不拍马屁，但老板自身在细节中却处处流露出喜欢被人拍马屁，只要这种细节性的信息在组织中传递出去，整个组织就一定是马屁成风。原因很简单，意识并不能真正改变和引导别人的尤其是集体的意识判断，只有信息才能真正决定和引导意识。所以，在企业文化“落地”过程中，信息层次的管理显得十分重要，也只有靠信息层次的管理才有可能真正将“飘渺”的企业文化“落地”。

管理学家：你提到的信息手段，是指软件吗?而计算机系统并不能代替人思考和决策，那么管理者如何利用信息化呢?

耿启亮：首先，这里的信息手段是指信息层次上的管理手段，不完全是软件，计算机系统仅仅是信息手段之一，换句话说，它只能是我们信息层次管理中的一个辅助工具。但另一方面，就管理思想“落地”而言，计算机系统又确实是不可或缺的工具，甚至可以说是管理思想“落地”的必要条件，但不是充分条件。

国内众多组织早已开始重视信息系统在管理中的应用，但国内各个组织信息化的成功率并不高，信息系统在前些年对组织管理的帮助并没有达到人们预期的效果，原因就在于，以往我们把信息化应用的焦点更多的放在了诸如财务、进销存、档案等业务管理之中，而忽略了信息化对组织行为管理的价值。但就国内众多组织而言，首先应该解决的是人的问题，是组织行为管理的问题，由于这个没有做好，从而没能真正发挥出信息化对我们管理的作用。所以，我建议，管理者在进行信息化建设，利用信息化工具的时候，最好抓住业务管理与行为管理的平衡，相互促进，相得益彰，更好地发挥信息化对管理的作用。

管理学家：企业如何让员工不犯同样的错误?如何在保证组织效率的同时，不激起员工人性的反抗?

篇5：企业管理的秘诀：思想管理

现代西方管理学把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，强调战略、计划、组织和流程管理，以求提高效率。其实，思想管理才是企业管理的秘诀。思想管理的意义在于，用企业的使命、价值观凝聚员工、创造企业的品牌，为企业发展提供原始动力。多数人都认为那些企业家是因为智力水平比较高等因素形成，统计规律表明，人的智力水平，包括学习能力，实际动手能力等呈正态分布。事实表明，人与人之间的本质区别在于思想。在我请教的多数企业家当中，他们总结成功的因素都表示，智力因素、环境因素等都不是主要的，而健全的思想是绝对条件。因此，没有伟大的思想，没有始终如一的使命，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再优秀的管理战略也无法达成。

思想管理质在为企业确立一套价值体系，为此来判断客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。不同的思想决定不同的追求，进而为顾客提供的服务及产品也不同，技术可以复制，而一个人的思想是很难复制，重要的是，思想是可以改变、丰富的。

篇6：工商管理思想

摘 要：东西方管理思想具有各自的特点和优势，在不同的文化和社会背景中不断发展并完善成熟，形成了有各自特色的管理思想体系。然而由于东西方管理思想体系内部的固有缺陷无法靠自身体系克服，而这些固有缺陷会极大地影响东西方管理思想的进一步发展，因此，借鉴和融合就成为东西方管理思想进一步发展的必然选择。

关键词：东西方管理思想 差异 缺陷 融合

一、东西方管理思想差异

1.东西方管理思想的主要特点。东方的管理思想以中国和日本为代表，发源于中国古代传统思想，包括有易经的阴阳学说、道家的无为学说、儒家的仁爱学说、佛家的慈善学说、兵家的用人学说、法家的崇发学说等，这些思想构成东方管理思想的渊源。其主要特点是以中国传统文化为基础，大量运用哲学的思维方式，在管理实践中以“人本”思想为主，组织中成员之间关系和睦联系紧密，强调组织文化，集体感强，决策的过程中决策者的判断对决策过程有较大的影响，主观色彩比较重。而以英美为代表的西方管理学思想最早发端于古希腊的哲学，古希腊作为一个商业城邦和民族，其文化的发展形成人类早期文明独特的人文精神，这亦是古希腊文化本质特征，即追求个性独立和解放。西方的管理思想最终在泰勒提出科学管理的理论后逐渐形成一个完整的体系。因此，西方管理思想的主要特点是科学化、标准化、制度化、定性定量地分析具体问题，决策按照一定的流程和步骤，制度完善，组织内部成员之间关系比较冷漠，突出个人的作用和能力，权责清晰，赏罚分明。

2.东西方管理思想的主要区别。东西方管理思想的主要区别在于：东方的管理思想以人的自然思考方式和逻辑为基础，以人为本，比较注重人与人之间的关系，组织中摩擦和直接冲突较少，以发挥人的主观能动性为主，社会性比较重，偏重于感性，模糊化分析，是一种“软”性的管理思想。西方的管理思想以效率、利润为出发点，用制度和流程来约束组织中的每个成员，尽可能用合理科学的方法提高整个组织的效率，整个组织就像一台设计精密的机器，而每个成员就像是机器上的一个零件，按照设计好的轨迹固定地运行，确保最好的效率和最高的利润。西方的管理思想科学性比较重，偏重于理性，定量化分析，是一种“硬”性的管理思想。

二、东西方管理思想融合的必要性

1.内部因素。

(1)东方管理思想的缺陷。东方的管理思想比较人性化，贴近普通人的自然思考方式，但在决策过程中掺杂过多的人情因素，会影响判断和决策的客观性，会影响整个组织的运行效率;在管理中过于突出人的作用和人的影响，按照人类自然形成的思考习惯和方式进行管理，由于人与人个体之间有差异，人的思维过程复杂，在不同的环境中思维方式有很大的不确定性，这样就容易导致无法客观量化衡量管理效果，从而影响奖惩结果，最终影响组织成员的积极性，也无法掌握管理流程的标准，管理过程中不确定性因素影响过大;“一团和气”的文化一方面使得组织内部比较和谐，另一方面也造成了组织有回避尖锐问题的倾向，容易导致组织中的某些关键问题和核心问题无法解决。东方管理思想基于中国传统的人文文化，长于协调人际关系，追求群体和谐。东方人具有社会人特点，对群体关系、群体氛围以及人在群体中的地位和作用看得很重。在东方管理思想中，关系、和谐、人情等因素地位过重，牺牲了组织的效率。

(2)西方管理思想的缺陷。西方的管理思想强调注重制度化标准化，但过于强调制度化标准化容易造成文化缺失，组织成员缺乏归属感;过于强调个人能力和部门效益容易造成个人利益和部门的利益超越组织整体的利益和战略目标;量化的标准和考核方式可能使得组织及其成员急功近利，过于短视，忽视组织的长期战略和利益。西方的管理思想把组织成员视为工具和机器，用条例规章进行约束管理，过于偏重标准和流程，忽视了管理社会性的.一面，损害了组织成员对人性诉求和感情表达的需求，过于强调利益引导作用，而“唯利是图”不利于塑造组织形成积极向上的价值观，文化价值的缺失也会影响组织的凝聚力。过于鼓励冲突和竞争容易造成个人或部门利益超越组织利益，影响执行效果，同时还可能使得组织内部矛盾加剧，互相抵制，浪费了宝贵的资源，极大地影响组织的运行效率。

(3)融合的必要性。不论东方的管理思想还是西方的管理思想都有其固有的内部缺陷。东西方的管理思想在各自的发展过程中按照自身的逻辑体系不断延伸，逐渐走向了两个极端，这就使得东西方管理思想在自身体系越来越完善成熟的同时也逐渐暴露了各自体系内的缺陷，如果两种管理思想按照各自原有的路径继续发展下去，那么两种管理思想中固有的缺陷就会被不断放大，而这些固有的缺陷被放大之后最终会阻碍东西方管理思想的进一步发展。因此，发展的要求使得东西方管理思想在今后发展的路径中需求一种合理的方式来弥补自身的缺陷，而互相学习，取长补短就是这样一种合理的发展方式。同时，在东西方管理思想发展的过程中，需要横向的对比来判断自身体系的缺陷从而找到借鉴改进的方式方法，而东西方管理思想互相作为参照和对比借鉴的对象恰恰满足了这种需求。东西方管理思想的固有缺陷是各自思想体系里与生俱来的，如果用体系内部的逻辑思考就无法发现自身的固有缺陷，而且这种缺陷也无法通过体系内部的自我修复的方式进行改进，所以，东西方管理学思想继续发展的要求和自身存在的固有缺陷这一对内部矛盾使得东西方管理学思想互相融合，取长补短成为必然选择。

2.外部因素。

20世纪90年代以来，以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，不仅冲破了国界，而且缩小了各国和各地的距离，使世界经济越来越融为整体。在世界范围内，一方面各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体。即形成“全球统一市场”。另一方面在世界范围内建立了规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全球机制。经济全球化的要求和跨国贸易的发展使得企业越来越重视本土之外的市场发展，各国之间的经济和贸易互相渗透，整个世界作为一个市场整体联系越来越紧密。东方企业的发展需要西方市场的支撑，西方企业的发展也需要东方市场的支撑。越来越多的东西方企业在对方国家建立子公司，开拓新的市场。在这样的背景下，管理的实施也逐渐全球化，如何管理国籍不同、文化背景不同的员工，如何在异国特殊的文化背景和法律体系下建立有效的管理体系等逐渐成为管理学发展中的重要命题。这就要求东西方管理理论不断地研究对方管理学思想的核心内容，吸取对方的精华，适应对方的思维体系，结合自身的特点，根据不同的市场环境不断地更新各自的管理思想和理论，以适应新的市场背景。在经济全球化的大背景下，开拓本土外市场以及对利润效率的追求使得东西方管理学思想融合成为必然的选择。

三、东西方管理思想融合的可行性

1.管理思想的本质。管理思想是一个与人类社会共存的、内容丰富、范围广泛和发展着的概念。管理思想是管理主体对管理客体的理性认识，包含着人们的实践经验，产生于管理行动和日常生活中的观点和概念，是存在于管理主体中某种稳定的、持久的、最高层次的理论体系。从管理思想的起源来看，管理思想发展的内在逻辑和本质就是要通过不断地探索和实践最终达到提高效率的目的。

2.东西方管理学思想融合的基础。东西方管理思想在本质上是一致的，这就是东西方管理思想融合的重要基础。东西方管理思想的主要差异在于管理实践中运用的具体管理工具不同，管理思想运用产生的社会文化背景不同以及解决具体管理问题的方式方法不同，东方管理思想倾向于感性，西方管理思想倾向于理性。所谓的“理性”和“感性”强调的是在管理实践中管理思想的具体运用方式不同。同时，东西方管理思想所针对的管理(下转第28页)(上接第26页)对象都是“人”。以人为基础，充分发挥人的潜力为组织服务，在对人的管理上，西方管理思想采取的是“硬约束”，而东方的管理思想更多地使用“软约束”。而“软约束”经过发展可以形成文化约束，最终文化约束也会具有“硬约束”的效果。而“硬约束”通过长期的作用和影响也能在组织中产生特殊的文化，形成“软约束”的效果。所以，“软约束”和“硬约束”的机制并不是固定不变的，二者之间的角色和作用效果在一定条件下是可以相互转化的。因此，在运用方式的实质和效果上，东西方管理思想也是高度统一的。所以，东西方管理思想的区别主要是内容上的区别，并没有在管理思想的核心及目的上有根本的矛盾和冲突，所以，东西方管理思想的融合是可行的，也是有基础有根据的。

四、东西方管理思想融合路径分析

东西方管理思想所追求的都是效率最大化，所针对的管理对象都是“人”，这是东西方管理思想融合的重要基础。但是由于东西方的管理思想都带有强烈的文化历史背景和民族差异，适用性和有效性不一样，所以，尽管有融合的基础，东西方管理思想的融合依然面临着巨大的障碍。有共同的基础又面临巨大的障碍，东西方管理思想融合的路径应该是：

1.充分了解对方的管理思想和文化历史背景。因为只有充分地了解对方管理思想的背景和内容才能正确地认识自身的优势和缺陷，才能准确客观地吸收对方的优势来弥补自身的缺陷。

2.要坚持“求同存异”的原则。不同的社会文化和历史背景导致了东西方的管理思想有不同的适用性和适用范围，要客观地接受东西方管理思想的差异，按照科学的发展逻辑和方式合理地吸收互补。

3.要辩证统一地运用东西方管理思想，以东方管理思想的“人本”思想作为组织的文化核心，用东方的管理思想创造文化的归属感，塑造“人性化”的组织文化，减少组织内部的冲突和摩擦，提高组织的凝聚力，用西方的管理思想作为具体管理的指导和方法，用标准化制度约束成员，量化理性地分析具体的管理问题，将东方的管理思想“感性”一面和西方管理思想的“理性”一面有机地结合起来，合理地平衡“人性”和“制度”，共同为提高组织效率的最终目标服务。

4.要灵活地掌握东西方管理思想的融合方式和融合程度。矛盾是有特殊性的，不同的民族，国家，企业有不同的背景，面临不同的问题，如果将东西方管理思想的融合方式定性、定量化或者标准化、流程化，也就意味着把这种融合建立在西方管理思想的逻辑体系上，东西方管理思想的融合是一种新的逻辑，既不是原来东方管理思想的逻辑，也不是西方管理思想的逻辑，因此，不能完全套用东西方管理思想原有的逻辑框架和分析方法，应该是坚持东西方管理思想共同的基础，在管理实践中根据不同的具体情况创造性地融合东西方的管理思想来为组织服务。

参考文献：

1.尹毅夫.中国管理学[M].北京：人民出版社，

2.吴照云.中国管理思想史[M].北京：高等教育出版社，

3.吴照云，于焕新.管理的本质与管理思想的东方回归[J].当代财经，(8)