事业部商业计划书-提纲

事业部商业计划书-提纲（精选7篇）

篇1：事业部商业计划书-提纲

湖北xx集团XX事业部商业计划书

1.组建概述

组建目的和意义

组建事业部的目的意义、经营范围和经营理念 现有业务及人员

目前已开展的业务项目及管理层团队情况分析 组建原则和方案

组建事业部的原则、方法和进度安排

2.业务描述

产品与服务描述（做什么）

业务范围梳理和界定，产品/服务的规划定义，产品技术水平和竞争优势 目标市场及预测（为什么做）

行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及自身竞争优势，未来3年市场销售预测

产品研发与生产（怎么做）

产品研发技术及团队来源，研发经费投入计划；产品生产方式、生产设备、质量保证、成本控制等

市场营销与竞争

（怎么赢，为什么能赢）

制定目标市场策略、营销组合策略和销售激励机制，确定合适的竞争和合作策略，提高市场占有率

3.组织架构

事业部工作职能

事业部对公司应当履行的业务及管理职能 事业部组织架构

事业部治理结构及组织架构 部门及岗位职权

事业部内部部门设置及岗位职责 4.管理体系

日常管理制度

事业部日常制度体系设计 业务管理流程

事业部业务管理流程设计 薪酬激励机制

事业部绩效考核、利润分红、股权激励机制

5.发展规划

三年发展战略规划

事业部三年发展战略规划 2015年度目标计划

事业部2015年度经营目标及计划 重点项目实施进度

事业部重点项目实施进度安排

6.财务预算

事业部人员预算

未来3年的事业部的人员规模预测 事业部成本预算

未来3年的事业部的运营成本预算 产值与利润预算

未来3年的销售收入、利润、资产回报率分析

7.风险控制

技术风险及控制

事业部运营可能出现的技术风险及拟采取控制措施 市场风险及控制

事业部运营可能出现的市场风险及拟采取控制措施 管理风险及控制 事业部运营可能出现的管理风险及拟采取控制措施 财务风险及控制

事业部运营可能出现的财务风险及拟采取控制措施

篇2：事业部商业计划书-提纲

摘要......................3 1 公司简介......................3

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5公司基本情况.....................3 宗旨和目标..................3 公司发展历史与现状................3 公司发展计划.....................3 主要合作伙伴.....................3 管理团队与组织模式................3

2.1

2.2

2.3

2.4 管理团队主要成员....................3 公司外脑......................3 人力资源管理.....................3 组织结构......................3 3 业务与产品.........................3

3.1

3.2

3.3 已有业务与产品简介................3 新业务与产品简介....................3 新业务与产品现状与开展计划..............4 4 行业、市场与竞争分析...................4

4.1

4.2

4.3

4.4 行业分析......................4 影响企业发展的因素................4 市场定位......................4 竞争分析......................4

4.4.1 行业竞争分析.....................4

4.4.2 公司自身竞争优势....................4 5 营销策略......................4

5.1

5.2

5.3

5.4 产品定位策略.....................4 价格定位策略.....................4 分销渠道策略.....................4 促销组合策略.....................4风险分析......................4

6.1

6.2

6.3

6.4 市场风险及应对策略................4 产品技术风险及应对策略...............5 经营风险及应对策略................5 管理风险及应对策略................5 7 财务分析......................5

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5 融资说明......................5 财务预测......................5 财务比率分析.....................5 盈亏平衡分析.....................5 风险投资的回报与退出...................5 8

附件.......................5摘要公司简介

1.1 公司基本情况

1.2 宗旨和目标

1.3 公司发展历史与现状

1.4 公司发展计划

1.5 主要合作伙伴管理团队与组织模式

2.1 管理团队主要成员

2.2 公司外脑

2.3 人力资源管理

2.4 组织结构业务与产品

3.1 已有业务与产品简介

3.2 新业务与产品简介

3.3 新业务与产品现状与开展计划 4 行业、市场与竞争分析

4.1 行业分析

4.2 影响企业发展的因素

4.3 市场定位

4.4 竞争分析

4.4.1 行业竞争分析

4.4.2 公司自身竞争优势 5 营销策略

5.1 产品定位策略

5.2 价格定位策略

5.3 分销渠道策略

5.4 促销组合策略风险分析

6.1 市场风险及应对策略

6.2 产品技术风险及应对策略

6.3 经营风险及应对策略

6.4 管理风险及应对策略 7 财务分析

7.1 融资说明

7.2 财务预测

7.3 财务比率分析

7.4 盈亏平衡分析

篇3：中国商业银行与事业部组织结构

一、事业部:定义、分类与实践

事业部制又称为M型结构 (Multidivisional structure) , 是指按照产品市场或地区、用户等设立的部门。每个事业部都有自己较完整的职能机构。在一定的授权下, 事业部享有一定的投资权限, 是具有较大的经营自主权的利润中心。一般来说, 如果一个企业主要的二级单位采用事业部进行管理, 那么这个企业的组织结构就可以称为事业部制。事业部制的优点在于集中决策、分散经营。一方面, 公司总部掌握重大的决策权, 包括“用人权”和“财权”。另一方面, 各事业部从事具体的生产经营, 实现专业化的日常运作。

对于多元化的企业而言, 事业部结构具有特别的好处。Chandler (1962) 认为, 事业部制结构是大企业多元化战略下衍生出来的组织结构形式。事业部制将高管人员从日常经营中解放出来, 从而可以进行专门的、长期的战略性活动。Williamson (1985) 指出事业部结构将经营权和管理权分离, 有利于交易成本最小化, 促进效率和提升利润。此外, 多元化企业可以形成一个内部资本市场, 有利于资源配置效率。

根据组织构造事业部的基础不同, 可以分为地区事业部、产品事业部、客户事业部等。根据内部控制的方式不同, 可以分为合作型事业部和竞争型事业部。合作型事业部是指企业内部采用集权的控制方式, 战略与经营决策没有完全分离, 总部承担部分职能任务;竞争型事业部是指企业内部采用分权的控制方式, 总部只承担战略指挥的任务, 其他所有职能由事业部承担 (Hill, 1985;Probst&Raisch, 2005) 。合作与竞争的事业部主要取决于总部与分部的权力划分。

对于大企业而言, 事业部制是现代企业组织机制的合理性的体现 (Whittington&Meyer, 2000) 。事业部制组织结构在现代企业中的应用十分广泛。Fligstein (1990) 的研究发现, 在美国最大的企业中, 1979年有86%的企业采用了事业部结构。我国学者对大公司的抽样研究也发现, 采用事业部结构的大企业越来越多, 从1997年的1.9%增加到2005年的26.43% (宋旭琴和蓝海林, 2008) 。

作为中国乃至于世界级的大企业, 中国的商业银行也在事业部建设上进行许多研究, 却在实际推进中遇到了许多困难。

二、中国商业银行与事业部建设现状

在商业银行的事业部改革上, 我国进行了许多积极有益的研究。用“商业银行”和“事业部”作为关键词, 在中国知网上进行文献搜索, 共有273篇文献, 2004年之前约25篇, 2005年至今发表了248篇。2005年前后正是四大国有商业银行向股份制上市公司转变的时间。可见, 随着国有商业银行转变为上市公司, 带来了银行业的整体变革, 商业银行从职能结构转变为事业部结构的呼声愈加迫切。其中, 各大商业银行都对事业部制进行了大量研究, 工商银行、建设银行、民生银行和招商银行是研究的主要力量, 共发表39篇文章, 约占文献总数的15%。

尽管各大商业银行都在积极进行事业部制的研究与建设, 但似乎收效并不明显。迄今为止, 仅有民生银行部分的采取了事业部结构, 且主要集中在公司金融下面, 包括四个行业事业部和三个金融事业部 (林治洪, 2008) , 其他的公司业务则仍归于职能结构下的公司银行部。比起民生银行的事业部结构, 其他商业银行的事业部建设更显不足。例如, 工商银行最近两年才将6个职能结构的二级部门转变为利润中心, 招商银行拥有2家分行级专营机构信用卡中心和小企业信贷中心等等。但这些“中心”并非完全意义上的事业部, 其研发、经营、核算的独立性仍待建设。

除此之外, 一些银行设立的事业部甚至可能回转为职能部门, 最明显的例子就是民生银行的私人银行事业部和工商银行的牡丹卡中心。民生银行2008年成立私人银行部, 以事业部形式发展。2009年, 私人银行业务发展窘迫, 民生银行不得不将事业部下属的业务及人事落到分行, 私人银行部不再进行实体的收支核算, 而成为总行的一个职能部门 (史进峰, 2011) 。类似的, 工商银行牡丹卡中心也放弃了事业部结构。2002年工行成立牡丹卡中心, 设立事业部, 内部实行独立核算、垂直管理和专业化经营。2006年左右牡丹卡中心被重新纳入职能结构, 成为产品及营销部门之一。

其他的银行也不同程度的遇到了事业部推进困难的问题, 如中国银行与苏格兰皇家银行合作建立的私人银行由事业部转为零售银行下的二级部门, 建设银行的信用卡中心多年仍未独立1等等。这些例子似乎都表明, 中国的商业银行在事业部建设上步履缓慢、举步维艰。

三、事业部组织结构适宜中国的商业银行

随着中国金融市场的逐渐放开和不断发展, 市场竞争日益激烈, 中国各大商业银行也不断进行着多元化扩张, 经营的业务和地域范围越来越广。在这样的情况下, 事业部制是适合商业银行的。

第一, 从组织规模的角度来看, 中国商业银行的规模日益扩张, 组织结构改革迫在眉睫。工、农、中、建四大国有商业银行2009年-2010年资产规模的平均增速为13.7%, 平均资产规模超过11万亿人民币。招商银行和民生银行2009年-2011年资产规模的平均增速为20.6%, 平均资产规模超过2万亿人民币。在2012年财富500强企业中, 工、农、中、建和招商银行均榜上有名2。从员工数量来看, 2009年-2011年, 四大国有商业银行平均员工数为35.9万, 招商和民生银行平均员工数为3.8万。假设平均1人管理8人, 那么按照职能结构设定, 国有商业银行需要6-7层, 股份制商业银行则需要至少5层。经典的管理跨度理论认为, 管理跨度太窄则可能导致多层级、高成本、信息流失等, 显然不适合瞬息万变的市场竞争;而管理跨度太宽则可能导致低效率、管理混乱甚至失控。因此, 大规模企业要求更加有效的分权, 而不单单依赖管理跨度和管理层级的增减。同时, 企业必须提高专业化和正规化程度。显然, 事业部组织结构对于规模日趋庞大的中国商业银行而言更加适合。

第二, 从经营战略来看, 多元化经营已经成为各大商业银行明确的战略目标, 多元化战略需要相适应的组织结构。

近年来, 各大银行纷纷用“多元化”或“综合化”描述业务/产品多元化战略, 用“国际化”描述地区多元化战略。从年报来看, 各商业银行2009年-2011年频繁出现“多元化”“综合化”和“国际化”的字眼 (图1) 。最积极进行多元化的工商银行3年年报提及“综合化”和“国际化”次数多达103次, 即使上市最晚的农业银行也提到了15次。可见多元化战略已经成为各大商业银行确立的发展和竞争战略。事业部制被认为是伴随多元化战略产生并推广的, 应当是最适合多元化的结构形式。因此, 事业部正适合中国的商业银行。

第三, 从技术来看, 国有商业银行已经具备了相当的技术创新能力, 而技术与组织结构直接相关。越是非常规的技术越要求组织结构的分权和灵活性 (Perrow, 1984) 。近年来, 商业银行在各项技术创新上都有了很大的发展。例如, 各大商业银行正在大力建设IT支持系统、内部共享平台, 如工商银行的MOVA系统, 中国银行的“两地三中心”基础设施平台, 招商银行的CMMI和ITIL系统等。商业银行的技术创新要求有效分权的事业部组织结构, 同时也为建设事业部结构提供了有力支持。

资料来源:各大商业银行年报2009-2011

第四, 从市场的开放性而言, 随着中国金融的对外放开, 金融市场日益国际化, 中国的商业银行面临的经营环境也更加开放。举例而言, 外资银行在我国的机构迅速增长:1993年之前共有76家外资银行设立在华机构, 资产总额为89亿元, 到了2009年低, 共有266家外资银行机构, 资产规模达到1.35万亿 (王晟, 2010) 。短短十几年, 机构数量翻了3番, 资产规模增长150倍。开放的市场带来更大的不确定性和更加激烈的竞争, 这要求企业在经营上有效分权、灵活应变, 在战略上更具专业与长远的眼光。因此, 事业部制更适合商业银行。

综上, 从中国商业银行的规模、战略、技术和市场环境来看, 事业部制都是适合中国商业银行的。然而, 为什么商业银行在进行事业部制的改革上举步维艰呢?下面本文对推进困难的原因进行分析。

四、中国商业银行难以推进事业部制的原因

为什么事业部制适合商业银行, 却推行起来如此困难呢?有三方面的原因。

第一, 中国商业银行规模庞大, 但多元化不足、专业性很强, 因此高度依赖集权的职能结构, 对分权的要求相对较低, 推进事业部制尚需时日。

虽然从多元化的定义和各大商业银行的战略和业务种类来看, 各大商业银行已经进入了多元化的时代, 但从业务收入占比来看, 中国的商业银行远没有实现多元化。表1是2011年工、农、中、建、交以及招商和民生银行的各种收入及其与营业收入的比值。从表1可见, 各大商业银行利息净收入的占比相当高, 是营业收入的70%-80%, 平均高达78%。其他的综合化业务收入占比较小, 平均占比不到19%。海外业务收入的占比相当小, 除民生银行未报告海外数据、中国银行占到营业收入的18.2%以外, 包括中国银行的平均占比不到5%, 除中国银行以外平均则低至1.7%。

实际上, 按照业务收入比重法 (Rumelt, 1970) , 单个业务收入占总收入比重超过70%的企业被认为是专业化企业。因此, 从收入比重来看, 中国的商业银行仍是专业化银行, 远远没有实现业务和地区多元化, 规模的成长单一依靠国内的存贷款业务。单一业务的经营自然而然鼓励专业化、集权化的职能制结构, 因而推广事业部制困难很大。

第二, 从中国商业银行的多元业务而言, 不同的业务特点不同, 甚至带有相当的“中国特色”, 不能简单的根据西方的业务经验和经营办法进行管理。此外, 多元业务与传统业务之间界限不清, 也是导致难以建立事业部的原因。

许多多元业务在中国独具特色。以私人银行为例, 陈晓 (2012) 的研究认为, 由于国内私人银行客户大多是近二三十年才致富的创业者, 他们对于财富的诉求依然是“财富增长”, 因而私人银行往往被定位于个人银行的升级版, 以期获得更低的手续费率、更好地服务和更高的投资回报率。同时, 中国的私人银行客户对“富贵”的渴望十分强烈, 他们希望在各方面得到一般人得不到的便利和尊贵的服务 (曹彤和张秋林, 2011) 。显然, 中国客户的这些需求与西方私人银行提供的“资产传承”、“综合财务管理”等业务大相径庭, 反而导致了私人银行业务与个人银行业务之间差异不大, 目标客户高度重合 (史进峰, 2011) 。再加上我国的私人银行业务尚处于起步阶段, 缺乏产品开发和经营的经验。在吸引客户、开发产品以及培养人力资源上, 私人银行高度依赖个人银行。因此, 将私人银行作为独立出来、建设事业部结构的尝试以失败居多, 而将私人银行作为个人银行下的二级职能部门则比较成功 (陈晓, 2012) 。

此外, 多元业务与传统业务之间界限不清, 特别是在客户资源有相当重合的情况下 (例如, 私人银行与个人银行部门, 银行卡与个人银行部门, 投资银行与公司银行部门等) , 进行分权、建设事业部结构实在困难。这也是各大商业银行眼下正急于解决的问题。

第三, 国内对具体的事业部的分类和认识尚有不足, 在选择恰当的事业部类型上仍处于尝试阶段, 因此, 出现事业部转回职能制并不为过。

事业部的一个重要特点是清晰的定义了总部与事业部之间的关系。例如, 在合作型的事业部下, 总部承担部分职能任务;在竞争型事业部结构下, 总部只承担战略指挥的任务。换言之, 不同类型的事业部结构的集权和分权程度不同。为了实现最有效的协同和集团利益最大化, 选择匹配的事业部结构类型非常重要 (Teece, 1980) 。而哪一种类型的事业部更适合, 则取决于业务之间的相关性。业务相关性越高, 越要求总部集权, 以确保事业部之间顺畅协作, 因而更适合采用合作型事业部。反之, 业务相关性越低, 则要求总部更多的分权, 以保证各事业部的独立经营, 因此竞争型事业部结构更合适。我国的商业银行在进行多元业务组织结构建设时, 并没有仔细考量业务之间的相关性, 在定义总部与事业部之间的关系上相当模糊, 进而给事业部推进带来了很大的不确定性。

总结而言, 事业部结构适合中国的商业银行, 特别是规模较大的商业银行。然而, (1) 商业银行高度依赖国内传统存贷业务; (2) 多元业务自身的特点以及业务条线划分存在的问题; (3) 对具体类型的事业部的匹配性上分析不足, 这些问题都造成了事业部结构推进困难。为了应对这些问题, 助力商业银行事业部改革提出一些建议。

五、推进商业银行事业部改革的建议

推进事业部组织结构是中国的商业银行深化改革、增强竞争力和扩张发展的必然选择。尽管面临的困难重重, 但仍是不能逆转的趋势。哪一家商业银行率先成功转变为事业部管理, 哪一家银行就会率先享受事业部带来的优势, 更可能成为市场的领先者。为了有效推进事业部改革, 本文提出三点建议。

第一, 针对商业银行高度依赖国内传统业务的问题, 建议商业银行按照客户而非业务来划分事业部。

从业务上来看, 商业银行高度依赖存贷款业务, 基本上是“业务专业化”的公司。然而, 如果从银行客户的角度来看, 各商业银行已经实现“客户多元化”, 包括个人客户、公司客户。其中个人客户又可分为普通客户和高端客户, 公司客户包括企业客户和机构客户等。实际上, 花旗集团的事业部即是按照客户来划分的, 其最主要的子公司花旗公司将客户分为个人客户和机构客户, 形成全球消费金融和机构客户集团两个事业部。而我国事业部比较成功的民生银行, 其主要的事业部也是在公司客户下, 按照行业划分不同客户。因此, 按照客户来划分事业部结构应当是可取之道。这一方面可以整合客户资源, 实现业务协同, 另一方面也更加符合各大银行“以客户为中心”的经营理念。

第二, 针对多元业务特点不清、各线条划分模糊的问题, 建议商业银行尽快梳理业务线条, 理清各业务当前的特点和预期的发展, 同时理清业务之间的相关关系。

理清各业务当前的特点, 要求分析业务所面对的、特定的细分客户群, 同时, 需要梳理业务流程, 完善业务中后台管理, 使单个业务条线清晰, 业务节点上权责明确, 单线条上利益分配合理。特别是对细分客户的需要进行深入的市场调研和分析, 以准确了解业务当前的特点和未来发展趋势。

理清业务之间的相关关系主要侧重于了解业务之间的相似性和差异性。特别需要理清是客户、流程和利益上的相似性和差异性, 这对于清晰定义业务线条、合理利润分成十分重要。

第三, 针对事业部的匹配性研究不足的问题, 建议各商业银行进一步理清总部与事业部的分权和集权的关系, 区分各自的职能, 选择适当的事业部类型。

事业部成功的关键并不单单在于事业部本身的建立和发展, 更为重要的是总部和高层的建设。不论是按照合作型还是竞争型事业部建设, 清晰的定义总部的职责与权限都是重中之重。因此, 在改革职能结构、建设事业部结构的同时, 改革和建设总部与高层组织也必须同步进行。

以上的建议主要针对现有问题提出的, 旨在助力商业银行建设基本的事业部管理框架。进一步的事业部框架的固化、优化, 则需要不断的调整和长期的制度建设。

参考文献

[1]罗宾斯.管理学 (第四版) [M].中国人民大学出版社, 2001.

[2]史进峰.抛弃事业部:民生私人银行三年计划揭秘[N].21世纪经济报道, 2011, 9, 23.

[3]宋旭琴和蓝海林.我国多元化企业组织结构与绩效的关系研究[M].经济科学出版社, 2008.

篇4：事业部商业计划书-提纲

摘要：2014年，京津冀协同发展正式上升为国家战略，由此揭开了京津冀一体化发展的序幕。为适应京津冀协同发展潮流，充分发挥金融服务实体经济的重要作用，全面整合京津冀地区金融资源，商业银行有必要探讨设立京津冀区域管理事业部，以提升商业银行服务京津冀协同发展的整体能力。为此，文章对商业银行京津冀区域管理事业部进行了初步探讨，从设立商业银行京津冀区域管理事业部的意义、基本原则以及方案设想等方面进行了探讨，以更好的服务于京津冀协同发展。

关键词：商业银行；京津冀协同发展；联动机制；金融服务

一、 设立商业银行京津冀区域管理事业部的意义

1. 有利于商业银行抓住京津冀一体化发展机遇，实现跨越式发展。能否立足大局、抓住历史发展机遇，是一家商业银行能否在激烈的市场竞争中掌握主动、赢得未来的关键所在。从经济发展阶段看，继长三角、珠三角之后环渤海经济圈有望成为新的经济增长极。随着京津冀协调发展战略的全面实施，商业银行迎来了充分发挥区位优势的最佳时机。面对难得的历史发展机遇，商业银行应做好服务京津冀协同发展的顶层设计，通过设立京津冀区域管理事业部来协调各地区分支行、各部门的利益关系，加快产品创新步伐，促进各项业务快速发展，最终实现自身的跨越式发展。

2. 有利于以点带面，示范推广，打造“商业银行金融服务升级版”。设立京津冀区域管理事业部，是商业银行在京津冀协同发展的新形势下，顺应银行业改革发展新形势，通过改革与创新来全面提升自身金融服务能力的重大战略举措，重点任务是加快组织结构改革、探索经营管理模式创新、扩大金融服务范围和领域、提升综合竞争力。通过先行先试，不断摸索、总结商业银行京津冀区域管理事业部改革的经验与教训，进而为全面推进商业银行事业部改革提供借鉴与参考。

3. 有利于提升商业银行经营管理能力，提高经营效益。商业银行京津冀区域管理总部采用事业部组织结构，可以从三方面提升经营管理能力：

（1）有利于专业经营管理人才的培养和储备。在总行的监督管理下，京津冀区域管理事业部实行独立经营、独立核算、专业化管理，经营管理层能从京津冀区域整体出发统筹推进各项经营管理活动，从而在实践中不断提升其经营管理能力，为下一步全面推进事业部改革储备人才。

（2）有利于提高市场敏感度，对市场变化做出更加快速的反应。京津冀区域管理事业部下属各事业部均有特定的市场，可作为相对独立的个体自主经营和决策，从而对市场环境的变化做出更加及时的反应；同时，各行业事业部可依据自身经营绩效不断调整、优化经营策略。

（3）有利于提高银行的经营绩效。京津冀区域管理事业部按照责权利相统一的原则对各事业部进行授权，既便于各事业部之间经营绩效的横向对比，也便于激励和约束各事业部，从而有利于银行经营绩效的提升。

二、 设立商业银行京津冀区域管理事业部的基本原则

设立商业银行京津冀区域管理事业部应坚持以下基本原则：

1. 坚持创新思维、统筹推进原则。设立京津冀区域管理事业部应注重改革的协同性、整体性、配套性，充分发挥京津冀区域管理事业部在改革与创新中的主体作用，充分发挥总行在京津冀区域管理事业部构建过程中的指导和监管作用，充分发挥中后台部门对京津冀区域管理事业部的运营保障作用。通过实现三个“充分发挥”，来统筹推进京津冀区域管理事业部的建设与发展。

2. 以客户为中心、以市场为导向原则。由于金融市场和客户需求处于不断变化之中，因而京津冀区域管理事业部应坚持以客户为中心、以市场为导向的原则。京津冀区域管理事业部应以服务京津冀协调发展为出发点，紧跟市场需求和客户需求，以适应经济新常态下京津冀地区经济转型和金融市场发展的需要。京津冀区域管理事业部应确立全方位的服务文化，即京津冀区域管理事业部服务于京津冀协同发展、中后台运营管理部门服务于前台业务发展、京津冀区域管理事业部和京津冀区域各分支机构服务于客户。

3. 风险与收益相匹配原则。京津冀区域管理事业部的职责应与其资源授权和风险授权相匹配，最大限度的实现责权利相一致，风险与收益相匹配。在京津冀区域管理事业部各部门之间合理配置各项经营资源，实现责任、权利、利益的统一。通过完善会计成本核算、风险资本计量等，将风险与收益相匹配的理念贯彻到事业部的各个部门，构建风险防控的长效机制。

三、 设立商业银行京津冀区域管理事业部的方案设想

1. 商业银行京津冀区域管理事业部建设的总体目标。在京津冀地区探索建立以客户为中心、以市场为导向、纵向条块相对独立、横向部门联动协调、业务流程简洁高效、市场反应快速灵敏、激励约束机制科学、风险控制机制健全、中后台保障有力的区域管理事业部。

2. 设立商业银行京津冀区域管理事业部的方案设想。

（1）商业银行京津冀区域管理事业部的组织架构设计。在组织架构设计过程中，将京津冀区域管理事业部分为前台、中台和后台，这三部分保持彼此独立、各司其职、相互制衡。第一部分是前台业务部门，主要负责业务开拓与经营；第二部分是中台监控部门，主要负责战略规划、风险控制、资产管理、合规稽查等；第三部分是后台保障部门，主要包括IT部门、人力资源部门、会计核算、财务部门等。为避免机构臃肿、管理重叠的问题，在机构设置和人员配置上应做好以下工作：清晰界定职责范围，避免管理重叠、职责不清；精兵简政，减少冗员。

（2）京津冀区域管理事业部高管考核与激励机制设计。京津冀区域管理事业部应实行相对独立的人力资源管理制定，根据实际需要设立适当的激励约束机制，这是确保京津冀区域管理事业部高效运营的重要条件之一。构建科学的激励约束机制应坚持奖罚分明、权责一致的原则，重点做好三方面工作：一是健全员工长效激励机制。从薪酬制度改革和绩效改革为突破口，坚持以绩定奖、以才定岗、以岗定级的原则，构建员工薪酬能升能降、级别能上能下的人力资源管理制度，实现对员工长期激励与短期激励的有机结合。二是对京津冀区域管理事业部的高管实施综合绩效考评。以理财事业部发展目标和任务的实现程度为考核依据，综合运用定性分析和定量分析相结合的考评方法，对高管人员实行综合绩效考评。三是将盈利提升能力和发展能力等指标作为考核的重要依据。盈利能力和发展能力的全面提升有利于确保银行的长远发展、确保京津冀区域管理事业部的高效运行、确保银行的经营活动与股东回报相一致。

（3）京津冀区域管理事业部风险防范机制设计。由于资本占用最终体现着资源授权与风险授权的程度，因而应将资本标准确立为京津冀区域管理事业部资源管理和风险管理的首要标准，重点加强资本管理，构建的资本配置机制和业绩评价机制应以风险调整资本收益率为核心。以资本管理为核心，并将其设立为资源与风险授权的标准，其实质是改变原有的高度集权的资源管理和风险管理机制，是设立京津冀区域管理事业部的关键环节。构建良好的风险防范机制应从两方面着手：一方面，构建全方位的风险控制体系。京津冀区域管理事业部成立以后，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自担风险的运作模式。在这种运作模式之下，需要构建全方位的风险防控体系，该体系包括以下内容：统一监控表内外风险、制定集中度风险的防控措施、制定产品和业务创新风险的管理办法；在组织架构设计上，可在京津冀区域管理事业部下设风险管理委员会，统筹京津冀区域风险管理；在风险管理委员会内部设立风险管理岗和首席风险官；构建有效的风险识别、评估、应对以及反馈机制；健全经营风险的计量、评估和监控体系。另一方面，构建分级授权的内部风险防控体系。京津冀区域管理事业部能否成功的关键之一在于对于风险的合理划分与授权，因而在构建内部风险防控体系时应采取以下两点措施：风险管理委员会重在制定风险防控政策和标准，处理京津冀战略层面的风险，同时引导事业部处理微观业务层面风险；明确风险管理委员会是区域风险政策和标准的首要责任人，而各事业部是业务经营风险的首要责任人。

（4）京津冀区域管理事业部决策管理机制设计。在决策机制设计方面，京津冀区域管理事业部可采取“集中决策、授权经营”的形式：集中决策指商业银行总行从宏观层面和战略层面给予监管和指导，具体包括金融资源配置、经营结构调整以及战略工作部署等；授权经营是指赋予京津冀区域管理事业部自主经营权，以及与其职责相匹配的人事权、风险管理权、业务考核权等。在中后台运营管理方面，涉及到商业银行总体战略层面的问题由总行制定统一的政策标准；涉及到京津冀区域管理事业部个性化业务层面的问题则交由其自行制定相关政策标准，但这些政策不得与总行相关政策冲突；为保证总行对京津冀区域管理事业部业务层面的监控力，绩效考核权重由总行相关部门制定；明确中后台相关部门在运营管理链条上的职能分工。

在管理机制设计方面，应构建精细化的运营管理机制。构建精细化的运营管理体制应做好以下三方面工作：一是实施精细化的客户管理。京津冀区域管理事业部成立以后，可以将该区域的客户群体统一分类。针对不同的客户群体，设计各具特色的业务管理架构和流程，通过实行客户的差别化、精细化管理，积极开拓高效、优质客户市场，增强机构客户和个人客户的组合营销，深度开发优质客户的市场价值。二是实施精细化的成本管理。在京津冀区域管理事业部运营过程中，应实施全方位的精细化成本管理，这些成本包括风险成本、运营成本以及资本成本等。通过强化投入产出分析，以提升京津冀区域管理事业部的风险管理水平和盈利能力，进而适应市场化经营要求。三是实施精细化的业务管理。按照行业划分，京津冀区域管理事业部下设若干分事业部，这些事业部以实现客户价值最大化为原则进行业务重组，以最大程度的实现营运流程科学合理、管理成本大幅降低的目标。

（5）利益分配与部门联动机制设计。

①事业部与总行的利益分配机制。每年度根据对京津冀区域管理事业部的考核结果和实际经营情况，由计划财务部核算事业部总利润后，根据约定比例（假设5：5）核算总行所获中利润，即京津冀区域管理事业部在每年度结束后提取50%利润作为部门发展基金，剩余50%的利润上缴总行。

②京津冀区域管理事业部与所属各事业部的利益分配机制。计划财务部分别为每个事业部设立独立账户，记录各事业部经营的每笔业务，每月初根据业务情况统计各事业部的营业额，扣除运营成本后即为该事业部的净利润。每年度根据各事业部净利润情况，由计划财务部按照约定比例（假设5：5）在事业部与所属事业部分部之间分配利润，即各事业分部在每年度结束后提取50%利润作为部门发展基金，剩余50%的利润上缴京津冀区域事业部。（鉴于不同部门的利润率存在差异，因而可根据部门情况设定不同的利润分配比例。）

③所辖各事业部的业务协调机制。设立业务协调委员会（超事业部），以管辖和协调京津冀区域管理总部所辖各事业部。在各事业部的基础上，在京津冀区域管理事业部和各事业部之间设立业务协调委员会，以有效协调所属各事业部的业务活动、解决所属各事业部的利益之争，从而实现分权基础上的适当集权。业务协调委员会可以更好的推进优质战略客户的全产业链开发（如优质战略客户往往需要一揽子综合性金融服务，这将涉及多个事业部。如果每个事业部都与该客户接洽，不仅会使该客户疲于应付，也无形之中增加了双方的合作成本。因此，在开发优质战略客户时，有必要设计专门的业务协调委员会，由其代表商业银行与该客户进行接洽，进而为该客户提供全方位的金融服务。）此外，业务协调委员会还可以集中几个事业部的力量共同研发新产品以及减轻京津冀区域管理事业部的工作负荷。

④京津冀区域管理事业部与各分行的利润分配和联动机制。京津冀区域管理事业部与各分支行职能的重新定位。京津冀区域管理事业部所属各部门应专注于批发银行业务，重点对优质客户提供金融服务；京津冀区域各分行应零售银行业务，重点对零售客户提供金融服务；京津冀区域管理事业部应加强专业化管理能力，提升整体管理水平，促使所属各事业部与各分支行更好的发挥协同作用，不断提升商业银行的整体竞争力。此处需要进一步说明的是支行的定位问题，鉴于各支行在银行营销中的重要地位，因而可以将各支行打造成以零售业务为主的综合金融服务平台，由零售业务管理委员会统一领导。

京津冀区域管理事业部与各分行的利润分配和联动机制。设立京津冀区域管理事业部将对原有的利益格局产生较大冲击，此时应探索设计事业部与分支行之间的利润分享与联动机制。利润分享与联动机制有两种备选方案：一种方案是实行双向计价，即依照“分支行推荐客户、事业部经营客户”的原则，对事业部与分支行实行双向计价（分支行对事业部提供的平台服务将逐笔计入事业部利润中，通过服务计价的方式将部分利润分给分支行。）另一种方案是事先约定利润分配比例，即仍以“分支行推荐客户、事业部经营客户”为原则，利润分配方案按照事业部和分行事先确定的利润分配方案来执行（在这个过程中，分行可以通过推荐客户、参与调研以及提供平台服务等方式参与到经营项目中。事业部与各分支行分工明确、各司其职、相互配合。

（6）金融资源调配机制设计。在立足于各事业部、各地区实际的基础上，业务协调委员统一配置全部金融资源，以实现金融资源配置均衡有效。为实现金融资源均衡有效配置，业务协调委员会应做好以下工作：实现金融资源配置总量的均衡，即金融资源配置数量应与各事业、各地区实际需求相一致；实现金融资源配置结构的均衡，即根据京津冀区域产业结构、客户群体构成等因素不断调整、优化金融资源配置结构，使之在动态调整中实现均衡有效；实现金融资源配置效率最优化，即将有限的金融资源配置到政策扶持、社会经济效益好、高成长性的行业和领域，切实做到金融资源配置与实体经济需求相匹配。这里重点分析一下信贷资源配置：在京津冀区域管理事业部统一领导和部署下，业务协调委员统一调配信贷资源，注重与国家产业政策的密切配合，充分发挥信贷资源在促进京津冀地区经济社会发展中的积极作用；业务协调委员会应积极为京津冀地区经济社会发展重要领域和项目提供金融支持，以做好社会与经济协调发展的金融支持工作。

（7）多管齐下，解决专业管理人才来源问题。解决专业管理人才来源问题应从以下三方面着手：一是从内部加强专业经营管理人才储备。在推进事业部建设的过程中，应注重人才储备工作，不断健全培养专业经营管理人才的长效机制，使商业银行保持着合理的专业人才队伍和梯队。二是招募专业经营管理人才。设立京津冀区域管理事业部可以面向社会招募一批专业经营管理人才，尤其是有着事业部工作经验的人才，这是解决人才来源最快捷的方法。三是完善内部晋升与外派交流机制。一方面，健全内部晋升制度。合理的内部晋升制度可以有效调动员工的工作积极性，促进其不断提升自身综合素质，从而为商业银行做出更多的贡献；另一方面，给员工提供更多的外派交流项目。通过外派交流项目，可以让员工学习、思考国内外商业银行事业部的运行机制及存在问题，从而将这些知识更好的应用于京津冀区域管理事业部建设。

参考文献：

[1] 蔡宁伟.中国商业银行事业部制改革的机遇、优势与挑战[J].国际金融，2015，（1）.

[2] 牛锡明.积极推进商业银行事业部改革[J].新金融，2014，（8）.

[3] 龚志坚.深化事业部制改革 推动流程银行建设——以民生银行为例[J].银行家，2013，（12）.

[4] 李茜.中国商业银行与事业部组织结构[J].管理现代化，2012，（10）.

[5] 谢玲玲.国内商业银行事业部改革的理论动因与实践难点[J].上海金融，2009，（7）.

重点项目：天津市政府决策咨询重点课题“基于开放式协同创新的‘一区多园自创区发展模式研究”（项目号：ZFZX2015-8）。

作者简介：邢华彬（1984-），男，汉族，河北省邢台市人，华夏银行银行博士后科研工作站博士后，南开大学经济学博士，研究方向为商业银行改革；杨驰（1978-），男，汉族，湖南省长沙市人，华夏银行发展研究部战略研究室经理、高级经济师，研究方向为商业银行经营管理；庞志（1987-），女，汉族，河北省邢台市人，中国社会科学院研究生院博士后，南开大学经济学博士，研究方向为社会保障与社会福利。

篇5：商业计划书 提纲

商业计划书

目录

第一章： 公司概况

第二章:XX公司基本情况

2.1公司历次沿革公司设立及股权演变情况

2.2公司现状

2.3公司治理机构

第三章： 产品介绍

3.1公司核心产品

3.2公司核心产品的独特优势

第五章：市场前景及容量

第六章： 研发团队及科研合作单位

4.1 公司研发团队主要成员及技术背景

4.2 公司科研主要合作单位

4.3公司研发成果

第七章：生产及工艺简介

第八章：经营模式及销售计划

第九章：行业及竞争对手分析

9.1行业基本情况及未来发展趋势

9.1.2公司产品国内外市场占有率及分地区市场情况

9.1.3未来三年的市场机会

9.1.4公司产品的核心技术与竞争对手的领先程度

9.1.5公司面临竞争风险及挑战

9.1.6公司所处行业国家产业扶持政策

第十章：现有资产状况及财务状况

10.1 土地使用权及房产等文件

10.2设备和其他资产

10.3 无形资产

机密文件★注意保密 第十一章：投资计划（土地 厂房 生产线 等）

第十二章：主要财务预测

篇6：游泳馆商业计划书提纲

策划人：王桂青

电话：***

目录

执行概要

企业概况

目标和策略

简要背景

产品、服务描述

市场描述

竞争分析

营销与销售策略

目标定位

销售策略

定价

组织与管理

企业形式

管理层

财务计划

【执行概要】

企业概况

长沙俊康体育文化有限公司，是一家致力于体育产业经营管理、体育用品销售的专业体育公司，现公司拥有湖南省各类体育专业人才数十名其中高级教员两名、运动健将五名、初中级教练数名、高级救生员八名、水球、花样游泳、水中健身操教练数名，组成经验丰富的体育项目管理与教学团队，均拥有国家颁发的专业职业证书，为公司管理提供有力保证，在经营中公司秉承“诚信、创新、专业、专心”的价值观，最大程度满足群众要求，做到持续发展回馈社会。

目标和策略

长沙俊康体育文化有限公司的长期目标是成为长沙乃至湖南最大最有影响力的体育文化公司，为广大客户提供最优质的游泳场馆以及最优秀的教练团队。在经营的第一个里，公司将针对场馆周围的学校社区及工作单位;第二年将对场馆周围数公里之内的范围进行推广宣传;以后的几年里将对长沙市范围内进行宣传推广游泳场馆，成为长沙市最知名的游泳场馆。举办业余游泳比赛赛事，提高场馆的影响力度。

简要背景

游泳是最受欢迎的健身运动项目之一。适当地进行游泳锻炼，不仅能给人带来心理上的愉悦，塑造流畅和优美的体型，还能够增强心血管系统的机能，增强体质，提高协调性。许多运动项目都容易给机体造成劳损或损伤，但游泳是劳损和损伤率最低的体育活动。因此，游泳是一项很好的、可以终身进行锻炼的健身运动。

游泳有如下好处：

1、改善心血管系统的功能

2、提高呼吸系统的机能

3、改善肌肉系统的能力

4、使身体成分比例更加合理，从而塑造健美的体型

5、改善体温调节的机制，预防疾病，治疗康复

6、磨练意志，培养注意品质，促进心理健康和智能发展

【产品、服务描述】

XX游泳场馆专业为社会上游泳爱好者提供最好的游泳场所，为游泳爱好者提供最优质的服务和教练团队，最大程度满足群众要求。

加上具体产品项目，要突出特色。

【市场描述】

近年来,随着体育产业的发展,体育活动日益频繁,体育经营活动在不断发展的同时,特别是游泳场所他们的经营活动在推动地方群众体育健身,引导群众体育消费起到了积极的作用。现在的游泳场馆经营完全大有潜力,只要细心地、认真地、努力地去做,又有实力雄厚的广大游泳爱好者的支持,游泳场馆经营必定会成为一项真正的朝阳产业.【竞争分析】

竞争对手要分析到位：有多少家，他们有什么优势，他们的营销策略等等

竞争优势

个性化服务：为您提供个性化高档服务，以满足您的锻炼需求，为您打造专业健身休闲娱乐场所

以安全为重点：公司始终将安全视为重中之重，我们拥有专业的救生及不处理指导老师，以确保人员安全和水质合格

以专业为基础：我们有专业的教练团队，为您提供最专业的指导

竞争劣势

（本部分未做市场调查故未做分析）

威胁

季节性，游泳场馆的旺季多在夏季和春末秋初，季节性明显，若场馆为四季恒温场馆可减小这方便的威胁。

【营销与销售策略】

目标定位

在校大中小学生及社会上游泳爱好者

销售策略

1、可以对场馆的冠名权进行拍卖，增加场馆的收入。

2、制定合理、完善的会员制度。是游泳场馆经营成功与否的最重要的保障.要把吸引更多的会员作为经营的重点,采取各种形式的活动,用游泳来接近与会员的感情交流,让更多

2的会员对这个游泳场馆有认同感和归属感,是经营的主要任务.会员的形式可分为年卡会员,月卡会员和一般会员.年卡会员通常是每年一次性的购入一定数目小时的场地使用权,并由此而享受一些较高的服务和优惠待遇.如最优先预订场地,免费参加比赛,定期接受免费教练指导,可参加游泳知识讲座,获赠游泳书刊,优惠购买游泳帽、毛巾等游泳用品.月卡会员,通常是每月一次性购入一定数量时间的场地使用权,并享受一定的优惠待遇和免费参加会员活动.一般会员,是定期交纳一小部分会费,享受相应的优惠条件,并能免费接受定期的一般培训、指导和参加会员活动.一般会员可以大量发展,主要面对高档收入爱好者和中档收入的爱好者,接纳他们为一般会员,并吸引他们成为永久会员.做到细水长流,积少成多.这也是会员收入不可低估的一项重要内容.（没必要太多废话）具体一些，把怎么做会员写上。

3、通过举办各类游泳培训,提高收入,增加游泳人数。发展潜在的消费人群顺应爱好者的要

求,举办各类游泳培训班,尤其是初级游泳培训班,不但可以提高收入,还可以保证周边地区游泳人口的持续发展.游泳培训班,以初级培训班为主,适当安排中级提高班和高级训练班,还可以在寒暑假举办学生的游泳夏令营、冬令营;另外还可考虑面对学生安排的长期体校班,少儿的短式游泳班等.4、定期组织业余比赛,争取建立一个传统的业余赛事。尽量让比赛冠名的这种无形资产转

化为有形财富.组织业余比赛,不但可以满足许多爱好者的要求,还可以保证有一定的收入.比赛可试行奖金制,激发爱好者练习游泳的热情,促进地区业余游泳水平的整体发展,以带动和影响更多的人到游泳场上.提高场馆的影响力增加潜在客户。

5、努力创造游泳场馆的衍生项目收入。游泳场地建设咨询、游泳经纪人公司、游泳餐厅等

（这个要根据他的实力而定）

6、要切实抓好,游泳精品专卖和休息厅服务销售。是向爱好者提供各种游泳用品服务.主要

包括泳圈、泳帽、泳衣、饮料、提供游泳书籍、音像制品等各种服务,应从满足不同游泳爱好者的各种需要出发.休息厅零卖,是提供一个优雅、舒适的环境,配合一些小食品、小点心和各种运动饮料等,为爱好者做到更周全的服务.定价

场馆为游泳爱好者提供了良好的环境、一流的服务及优质的教练团队，目的是为了保持可能的最高利润的同时仍然不失为顾客一个合理的费用（本部分调查后根据场馆本身条件及同行业的标准来制定）。

【组织与管理】

企业形式

长沙俊康体育文化有限公司是一家法人公司，股东对企业的债务和责任承担有限的个人责任。

管理层

总经理:XXX

财务经理：XXX

销售经理：XXX

场馆负责人：XXX

活动策划：XXX

【财务计划】

（本部分略）

篇7：海南投资办厂商业计划书(提纲)

第1章 项目总论

1.1 项目背景

1.2 可行性研究结论

1.3 主要技术经济指标表

1.4 存在问题及建议

第2章 项目背景和发展概况

2.1 项目提出的背景

2.1.1项目名称

2.1.2项目单位

2.1.3项目简介

2.2 项目发展概况

2.3 投资的必要性

第3章 市场分析与建设规模

3.1 市场调查

3.2 市场预测

3.3 市场推销战略

3.4 产品方案和建设规模

3.5 产品销售收入预测

第4章 建设条件与厂址选择

4.1 资源和原材料

4.2 建设地区的选择

4.3 厂址选择

第5章 工厂技术方案

5.1 项目组成5.2 生产技术方案

5.3 总平面布置和运输

5.4 土建工程

5.5 其他工程

第6章 环境保护与劳动安全

6.1 建设地区的环境现状

6.2 项目主要污染源和污染物

6.3 项目拟采用的环境保护标准

6.4 治理环境的方案

6.5 环境监测制度的建议

6.6 环境保护投资估算

6.7 环境影响评论结论

6.8 劳动保护与安全卫生

第7章 企业组织和劳动定员

7.1 企业组织

7.2 劳动定员和人员培训

第8章 项目实施进度安排

8.1 项目实施的各阶段

8.2 项目实施进度表

8.3 项目实施费用

第9章 投资估算与资金筹措

9.1 项目总投资估算

9.2 资金筹措

9.3 投资使用计划

第10章 财务与敏感性分析

10.1 生产成本和销售收入估算

10.2 财务评价

10.3 国民经济评价

10.4 不确定性分析

10.5 社会效益和社会影响分析

第11章合作模式分析及建议

11.1合作模式分析

11.2合作模式建议

第12章风险分析

12.1政策风险分析

12.2经济风险分析

12.3法律风险分析

12.4环境风险分析

12.5经营管理风险分析

12.6其它可能发生的风险分析

第13章 可行性研究结论与建议

13.1 结论与建议

第14章 财务报表

第15章 附件