海尔现代企业管理（精选6篇）
篇1：海尔现代企业管理
透过海尔看中国现代企业管理
作者：张斌 行政管理专业
摘要：20世纪八十年代起，伴随着改革开放的春风，中国民营企业开始产生和迅速发展，随之中国现代企业的管理思想理论也有了快速的发展。通过海尔集团成功的案例探讨我国现代企业的管理。
关键字：管理学 企业管理思想 海尔集团 张瑞敏 六道坎
现代管理学自20世纪初诞生以来发展迅猛，尤其是近几十年来学派林立，新角度、新观点、新方法、新工具和新手段不断出现，管理思想和管理理论在不断演变中逐渐丰富和发展。然而，新中国成立之后由于经济体制的因素，我国长期没有真正意义上的民营企业，管理科学没能受到应有的重视，学术界和企业界长期无人涉足中国管理思想史研究，所以当时我国的管理科学有很大的零散性和局限性。20世纪八十年代开始，由于“文革”后思想文化领域的逐渐限制放开和改革开放市场经济的逐渐兴起，我国的管理思想才有了进一步发展的基础和条件。
改革开放以来，随着市场经济的发展，企业经历了自身数次的“蜕变”，一些企业已经被淘汰；一些企业正处在困境之中，渴望复苏，回天乏力；还有些虽勉强存货，却步履维艰。然而，也有一批企业在这竞争激烈的市场中脱颖而出，成为国内企业中的佼佼者。这里，我想拿中国在世界市场上最为成功的海尔集团作为例子，通过张瑞敏和他的海尔的故事来浅谈中国现代企业的管理思想。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家级大型企业。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
一、海尔的管理理念
在海尔发展的过程中，创始人张瑞敏的经营理念是海尔文化的重要组成部分，是海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。这里我们从六个方面来看他的经营思想理念：
一、企业管理：1.海尔定律，也叫斜坡球体论，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工多形而形成的压力，如果没有一个制
动力它就会下滑，这个制动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”即海尔模式。2.80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。
二、市场管念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。
三、创名牌方面：1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。2.国门之内无名牌。
四、质量观念：高标准、精细化、零缺陷。优秀的产品是由优秀的人干出来的。
五、售后服务理念：用户永远是对的。
六、海尔发展方向：创中国的世界名牌。从这些理念中，我们可以看到，除了创名牌、注重售后服务和企业信誉这些企业管理中一般都会遵循的理念之外，海尔根据自身的条件和对市场的审视创立了自己独特的经营理念。如“OEC管理”和80/20原则等。OEC管理，其中“O”代表Overall，“E”代表Everyone、Everything、Everyday，“C”代表Control、Clear。它的核心就是强调日事日毕，日清日高。即当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。在内部管理中运用二八法则也是海尔集团的一个特色管理理念，它主张集团要主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。
二、海尔的国际化战略
海尔是中国企业中较早提出走出去的企业之一，在国内家电市场上，价格战一轮又一轮展开，彩电、空调、微波炉、洗衣机在相对过剩的背景下，以价格杀手锏看向竞争对手，刀光剑影，异常酷烈。只有海尔是个例外，用心开拓海外市场，忙着在海外建厂、在海外销售、在海外颁奖。国际化战略是海尔成功避开了国内同行的价格大对撞和东南亚金融危机带来的冲击。张瑞敏认为，只有国际市场才能养出500强。海尔的国际化策略就是从海尔的国际化发展到国际化的海尔。海尔的国际化就是是海尔的国际标准，包括质量、价格等要达到国际标准，能是海尔的产品可以向世界各地出口，适应各地不同的需求，并受到当地欢迎，但同时国际化的海尔则意味着海尔的本土化，虽然我们会有部分出口，但更多的却是在各地设厂，实现当地设计、当地生产、当地销售的“三位一体”策略。在实现国际化策略时，海尔坚持“三个三分之一”的原则，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3海外生产海外销售。张瑞敏这样描绘海尔的未来形象：走遍世界各地，人们都知道海尔这个品牌，但人们都不仅仅认为海尔是从中国来的品牌，而是应该认为海尔是当地生产、当地销售并受到他们欢迎的一个牌子，未来的海尔不仅仅属于中国，更应该属于世界。在国际化的过程中，海尔有许多做法是值得其他企业借鉴和推广的。首先是质量取胜，先难后易。
海尔是国内家电企业中第一家通过ISO9001质量体系认证，成为世界级合格供应商，在欧洲市场上的家电中，海尔产品返修率是最低的。其次是发展海外销售网络，目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“国际物流中心”。第三是海外建厂，实施本土化策略。海尔不仅向外输出技术，还向外地输出海尔文化，美国海尔中的黑人和白人员工都接受了海尔文化。
三、张瑞敏的境界
作为一个企业的创始人和领航者，张瑞敏个人的能力与魅力对海尔的发展也有着举足轻重的重要性。对广大消费者来说，海尔就是冰箱，是空调，是优质的服务。对广大工商界人士来说，张瑞敏甚至比海尔更值得研究。“吃稀饭馒头也能干出一流产品”。1984年，张瑞敏回国后到亏损147万元的青岛电冰箱厂兼任厂长，对他而言比亏损更可怕的是当时厂内员工的人心涣散，冰箱生产有一道发泡工序，当时德国人的产量是他们厂的3倍，张瑞敏要求他的员工赶上德国人，但工人们说，德国人吃的是牛肉牛奶，我们吃的是稀饭馒头，要赶上是不可能的。怎样才能把员工涣散的意识凝聚起来，成了张瑞敏最大的难题。从德国引进技术生产的冰箱，与德国生产的相比还是有差距，张瑞敏痛下决心，将当时76台不合格冰箱全部砸掉。这一砸，砸醒了员工沉睡麻木的神经，把一个观念砸在他们心里，树立起有缺陷的产品是废品的意识。“胸怀四海，能容能净”。张瑞敏最爱读的三本书是《道德经》、《论语》、《孙子兵法》，中国传统文化给了张瑞敏深厚的滋养，这三本书凝结了中华传统文化的精华。道家、儒家、兵家的思想已内化为张瑞敏的人格气质，这种人格气质体现在他的生活环境里，也体现在海尔园的一草一木中。张瑞敏把自己的理念通过这些文化形成的团队凝聚力传达给每一个员工，得到他们的认同，并转化成行动的力量，就是海尔团队精神。
以上我们详细探讨了海尔集团成功的案例。从中我们可以看出在市场经济中一个企业要想取得成功需要解决哪些问题。有学者研究过，中国企业在发展中一般要经过六道坎，依次是：技术、营销、管理、观念、战略、文化。要向跨越任何一道坎，关键在于每一个时刻临界状态的转化。如果说每一道都是一个完整的圈闭，那么，只有阶段突破者，才能超越眼前的现实，实现蜕变。也只有这样不断的蜕变，才可能实现正增长的持续。否则，就只有原地打转或被淘汰的命运。首先，一个企业在创立阶段，对它来说重要的是技术，当企业一旦掌握了某种产品技术如专利或经营技术之后，很快就能实现零的突破，获得快速的发展。技术诞生以后，像产品的出生一样，要有一个如何卖出去的问题，完成这一任务的无疑是营销。不少企业在这一门槛上费尽千辛
万苦却不能越雷池。而突破这一道坎的方法是管理。在规模扩大的过程中，企业积累了相当大的能量，不论是企业市场经验还是内部的基本管理经验，不论是市场口碑还是内部的员工意识，不论是产品还是内部的员工技术、技能、技巧，不论是企业的区域性影响力还是企业的内聚力，都有了比较好的基础，只是未能进行有效的梳理，使之处在混乱中。这个时候要在对企业能量理清理顺的基础上进行排列、重组与改造，实施管住管好的各种手段，企业就会像变了一个人。而到了这个阶段，很多企业家已经很容易迷失了自己的方向，沉浸在过去的成功之中，正是这样，观念的怪兽冲出了牢笼。此时企业需要始终圆睁着一双大大的眼睛警惕地观察着四周，并时不时地打开第三只眼给自己找一找坐标，定一定位，总能通过一些参照系的对比，清醒自己的头脑，把握住自己，使企业之船作适应性的调整与变异。第五道坎是战略，因为作为这时的企业，可以说元气已成，羽翼初丰，明确战略方向、战略阶段与编织战略体系对于这一时期的企业及其重要。要知道，企业几经坎坷与艰难的蜕变，技术的储备已具雏形，营销、管理、观念的平台已经可以支持得了整体规模化发展的需要，在战略的指导下，企业内在、外在及与社会的双向适应性、自我调整性等性能已达到一个比较高的程度。但此时的企业却又是相对十分虚弱的，因为一个大型企业的雏形只是雏形而已，还不足以成为抗市场风浪的航母，也容不得任何的战略性失误，战略是一步走错，全盘皆输的关键性问题。最后，当企业在完整的战略思想、方针、体系、结构等的作用下走向利益一体化、责任一体化、命运一体化的高效团队时，企业已经不是在生产纯粹的物质产品与具有市场化个性的人了，它必须要迈上一个生产文化的台阶才能保持持续的发展，即造就出企业文化。企业的价值体系泛化为群体中任何一份子的行为，价值体系与完善，境界愈高，社会群体表现出来的力量就越强大和持久。
前面我所讲述的海尔集团就是一个成功跨越了这六道坎的成功企业，正是张瑞敏和他的海尔在不断发展的过程中时刻注意着调整和完善企业自身的管理理念和发展战略，在发展的不同阶段对企业的不同方面着重下功夫，使企业在领域内始终保持着十分强劲的竞争力和统治力。这是每一个中国企业都应该借鉴和推广的。
文献参考：
1.《中国企业管理经典模式：著名管理学家评论》，商界杂志社主编，广东经济出版社，2002年版。
2.《打造品牌》，蒲南主编，中国纺织出版社，2004年版。
篇2：海尔现代企业管理
烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
流程再造是关键观念的再造
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基
础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结
合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。
篇3：现代海尔:融通中华文化精髓
海尔公司创立于1984年, 雏形是一个亏损147万元频临倒闭的工厂, 如今的海尔已经是全球大型家电第一品牌, 在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心, 在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园, 在全球建立了61个贸易公司、14.3万个销售网点, 全球员工超过8万人。海尔近30年的发展历程中, 也逐渐形成和完善了自己的企业文化。作为中国的本土企业, 其企业文化处处体现了中华传统优秀文化的精髓与特点, 民族文化的精髓与企业现代化、国际化的紧密结合, 对海尔的飞速发展产生了积极的作用。
“人人是人才”:人本精神
海尔的人才理念与中华文化的人本精神是一致的。儒家的“仁”就是“爱人”, 人是国家与社会之“本”。人本精神, 就是要以人为根本, 就是对人的尊重和推崇, 肯定人在自然与社会中的中心地位, 重视人的生命的意义和主体价值。海尔的人才观念是:人人是人才, 赛马不相马。海尔认为每个人都有自己的长处, 每个人都是人才。人才之中可能有优有劣, 而优劣之分要通过公平竞争的“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工, 海尔都会为他提供公平的竞争平台。海尔人才观在根本上是要让员工感到在海尔能找到一种“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”的发展空间, 从而对海尔产生信赖感和归属感。正如董事长张瑞敏所说的:“兵随将转, 无不可用之人。作为一个领导者, 你可以不知道下属的短处, 但不能不知道他的长处。用人之长, 并给他们创造发挥才能的条件。此所谓你能翻多大的跟头, 我就给你搭多大的舞台。”这是中华文化的人本思想同现代科学与民主相结合的高层次的人本管理。
为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制, 海尔还设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”, 重奖有发明创造的人才, 目的是激发员工的工作责任感和创造力。海尔将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众, 公开公平“赛马”式招聘。对经营管理者的成就与失误公开揭示, 要求经营管理者“荣辱不惊, 能上能下”。同时大胆启用年轻人, 优秀的普通工人可以担当车间主任, 刚毕业不久的优秀大学生, 可以统领几千人的事业部。2000年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。
“先卖信誉, 后卖产品”:诚信精神
诚信是中华文化精神中一个非常受重视的品格。孔子把诚信看作一个人的安身立命之本, 没有了诚信, 人就失去了根本。“人而无信, 不知其可也” (《论语·为政》) 《中庸》中有“诚者物之终始, 不诚无物, 君子诚之为贵”的说法, 将诚信上升到万物之根本的高度。中国古代思想家主张通过平日里不断地实践而养成诚信的品格, 他们认为君子养心首先要从诚开始, “意诚而后心正, 心正而后身修, 身修而后齐家, 家齐而后国治, 国治而后天下平” (《大学》) 。诚信不仅是一个人的立身之本, 而且还是管理家庭、治理国家的根本。孟子认为, 达到诚的境界的人是快乐的。他说:“万物皆备于我, 反身而诚, 乐莫大焉”。
海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。海尔始终遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨, 坚持以“先卖信誉, 后卖产品”, “海尔人就是要创造感动”作为企业的服务理念, 以“为用户创造价值”作为企业的服务目标, 广泛推行“一站到位”式服务。海尔的“诚信”倡导不只是浮现在企业文化的表层, 而是操作到了企业伦理与企业行动之中。张瑞敏不惜在公司最为困难的时候, 用大锤砸掉了76台不合格的冰箱, 以唤醒职工的质量意识, 力求以优质的产品提供给消费者。海尔还制订了《诚信政策指南》, 人手一册, 其中具体规定了海尔人在每个行为细节上如何做到诚信。比如在售后服务中, 海尔承诺:“只要你拨打一个电话, 剩下的事由海尔来做”, 消除顾客一切后顾之忧;又如在各类产品的形象用语中, 处处传递真诚与亲情, 像“海尔冰箱, 为您着想”、“海尔电脑, 为您创造”、“海尔国旅, 诚信相聚”、“海尔洗衣机, 专为您设计”等等这些“亲情”化的语言和“诚信”行为, 为海尔赢得了良好的社会形象和顾客忠诚度。
“日事日毕, 日清日高”:实干精神
2500多年前, 54岁的孔子率弟子周游讲学直至68岁, 吃尽人间苦楚。孟子提出:“天将降大任于斯人也, 必先苦其心志, 劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身。”孔子非常注重知、行的统一, 说“君子欲讷于言而敏于行”, 观察人应当“听其言而观其行”, 又说:“先行其言, 而后从之”。注重实干、务实。
海尔创造的“OEC管理模式” (也称“日清日高管理法”) , 是实干精神的充分体现。“O”代表“Overall”, 意为“全面的”, “E”代表“Everyone, Everything, Every day”, 意为“每个人、每件事、每一天”, “C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”, 其含义要求是每个人全方位地对自己每一天所做的每件事进行控制和清理, 做到“日事日毕, 日清日高”。张瑞敏经常对员工说的一句话是:“什么叫作不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫作不容易?大家公认的非常容易的事情, 非常认真地做好它, 就是不容易。”只有“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”, 才能创造持续永恒的企业价值。海尔的德国老师在评述海尔为什么超过它时曾说:“海尔能够成功, 是因为海尔有梦, 梦就是远大的理想。但海尔也非常务实, 务实到令人难以想象的程度。”海尔人正是靠着这种“不积硅步无以成千里”的务实精神, 从大事着眼, 从小事入手, 一步一步发展壮大, 最终成就了今天的辉煌。
在海尔, 每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”, 更要“日清日高”, 除了完成好、清理好当日的例行工作外, 还必须以每天提高1%的理念, 在原有基础上或提高质量, 或增加数量, 或降低成本, 或改进工艺, 或革新工具等等方面有所改进, 有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责, 成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则。海尔将职工的奉献, 以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众, 涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造, 涌现出大量的合理化建议。
“敬业报国”:爱国精神
爱国精神自古以来就是中华民族的优良传统和文化瑰宝。海尔集团提倡“敬业报国”的价值观正是对中华传统文化“精忠报国”的思想的继承与发扬。这个价值观主要体现在两个方面:一是引导海尔员工忠实于本企业, 对工作尽职尽责敬业。二是企业本身要懂得回报, 就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会, 用最佳的经济效益与社会效益回报国家。
走进海尔集团, 随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”8个大字。如果说海尔文化是营养海尔的血液那么这种精神就是海尔造血的精髓。它使海尔人深深懂得, 国家强盛, 来源于企业的兴旺;企业的兴旺, 来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。反之, 无所作为或中饱私囊, 则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人, 以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家, 造福人民。
篇4：海尔向百年企业迈进
如果说十年前，欧洲消费者对来自中国的海尔比较陌生，那么十年后的今天，欧洲市场对海尔已经不再陌生。
在欧洲很多商场或专营店，都能看到来自中国的海尔。让欧洲消费者满意，这是一个比较艰难的过程。实际上，无论从技术，设计还是市场环境，欧洲市场发达程度要远远超过中国，但这并不影响海尔在欧洲的进程。
征服消费者的要素是技术、设计、品牌和服务，这是任何一个企业延长生命的定律。欧洲产品向中国乃至全球输送的时候，始终是用这四个要素赢得市场和消费者的口碑。
在中国，目前存在的百年企业并不多见，但在欧洲，这样的知名企业有很多。甚至很多世界500强企业都是百年以上的企业。他们的成功并不是靠运气，是靠值得信赖的产品和对市场的把握，以及对消费者的了解，用他们的产品引领并改变生活方式。
虽然海尔的历史很短，但海尔正在改变生活方式，正在改变欧洲消费者对中国家电业的看法。
从不忘掉过去的用户
对企业来说，维系好与消费者之间的关系至关重要，而不是简单的买卖关系。消费者购买产品以后，欧洲企业更注重维系与消费者之间的关系。
中国很多企业并不善于维系消费者，只是把双方当成买方和卖方的关系。随着中国品牌国际地位的提高，一部分具有国际化视野并决心走向国际的企业，开始显露出与众不同之处。
无论是产品还是品牌，无论是在国内还是在国际化征途上，这些企业都开始用更好的营销方法和手段，拉近消费者的距离。
一直以来，我始终在关注着海尔的表现。通过观察发现，海尔在技术、设计，品牌和服务四个要素上，开始领先于国内的竞争对手。甚至在国际市场上，海尔的增长速度都非常惊人。以欧洲市场为例，几年前欧洲民众在购买白色家电时，几乎不会考虑中国的产品，当时日本产品在欧洲的知名度远高于中国家电产品，其市场份额也高于中国产品。
如今，这种现象正面临颠覆性的变化。中国的海尔几乎成为中国家电业的代名词，受到欧洲消费者的广泛关注，而日本家电产品却有一种败退的迹象。
观察海尔发现，在服务和维系消费者关系方面，海尔的做法和欧洲很多百年企业颇为相似，这就是他们懂得如何维护客户关系，懂得如何为老客户服务。
以海尔为例，目前正在进行的“寻找28年品质奇迹”活动，是一个很好的案例。来自海尔官方对本次活动的解释是：通过寻找老用户、讲述老用户与海尔空调温暖故事的过程，实际就是对产品技术，品质一次零距离调研，这不仅是用户见证海尔空调28年来卓越品质和强大的科技创新实力的一次难得的机会，也将有利于海尔空调进一步提升技术及品质，为更多海尔空调的新老用户提供更高品质的产品和使用体验。
海尔征集老用户，是对老用户的一次集中回访，体现了海尔对用户的人文关怀。通过对用户的回访，既能了解用户对海尔产品的评价，又能了解用户的需求等。消费者购买产品30年之后，能得到企业的关心，这种心智营销有感恩的味道，还能让消费者感受到一缕温暖。
从不忘掉过去的用户，这是一个明智的企业最该具有的品格。从营销层面解读，挖掘老客户的商业价值，其成本要小于新客户的开发，而且老客户的忠诚度很高。
怀旧在于影响未来
在中国，海尔是家喻户晓的知名企业；在欧洲，海尔正在获得越来越多的认知与肯定。
海尔在中国，因为有多项技术专利的缘故，总能在行业中获得很高的荣誉。比如，1985年制造出中国第一台分体式空调、1993年研发成功中国第一台变频空调、1995年创造出中国第一台一拖二变频空调，这意味着海尔在技术创新的道路上，已经具有明显优势。
单纯从技术层面，任何一家企业的技术差距不会很大，真正让企业之间差距加大的恰恰是软实力。这些软实力包括营销、服务、为消费者创造需求等。每年在德国举办的“德国柏林国际电子消费品展”期间，都能看到海尔产品带来的更多的惊喜与期待。
海尔是一个聪明的企业。他的聪明之处在于，引领并创造了需求，让消费者适时参与设计。通过了解消费者的需求，为他们定制产品，这在欧洲，都属于比较领先的做法。
无论任何产品，从趋势上分析，都已经进入个性化和定制化时代。从媒体的报道中看到，海尔正透过新媒体的方式，广泛吸纳消费者的意见和建议。来自全球的设计师与网友对话，这些设计师了解网友的建议，并时实地与网友互动，这种新颖的形式拉近了距离，同时洞察了消费者的未来预期。
了解未来，才能赢得未来。企业的未来战略可能是一个宏伟的目标，但无论未来如何，企业一定要从微观层面实施，要从微观入手，为消费者创造更好的需求。目前来看，海尔的微观服务渗透很广，颇有一定的示范作用和标杆意义。
我在中国时，曾向身边的人做过调查，超过八成的人在选择家电时会选择国产品牌，因为他们相信中国的产品在技术上已经非常成熟。购买国产品牌时，超过七成的人会选择海尔，因为海尔的售后服务在国内堪称一流。
可持续发展的企业，需要的就是与众不同。“寻找28年品质奇迹”与其说是一次营销行为，不如说是将近30年的一次集体怀旧，倡议者当然是海尔。其实，很多人都喜欢怀旧，无论是在欧洲还是在亚洲。
怀旧是一个引子。消费者势必对海尔的印象有更深的了解，海尔对老用客户的需求及产品的改进会有更深入的了解。从生命自然规律看，28年时间，消费者将会繁衍下一代。也就是说，海尔影响的不是一代人，而是两代人，三代人，未来甚至会影响更多。
欧洲百年企业，有的在一个家庭中影响了几代消费者，这些都是企业最忠实的拥趸者。除了产品技术过硬以外，消费者似乎能感觉到，企业随时在他们身边，并不会因为时间而与他们产生疏远。
海尔的创新不止是技术，还在于服务。用这种方法，海尔一定会打动更多的欧洲消费者。海尔成立还不足30年，但从目前海尔的种种做法来看，他正沿着百年企业的轨道运行，并且迈出了第一步。
（作者系比利时布鲁塞尔自由大学欧洲研究所高级兼职研究员）
篇5：海尔现代物流创造的奇迹
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感
技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的 20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。
四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体
系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
篇6：海尔现代企业管理
【来源：网络世界】
海尔集团成立于1984年，经过多年的励精图治，已经由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强。2000年海尔的全球营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。目前，海尔的产品通过全球3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。
目前，如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经成为海尔物流面临的最大课题。为了与国际接轨，海尔请来了世界上一流的企业“管家”——德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
基于协同电子商务的物流体系
在海尔项目中，摆在SAP面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。
经过充分调查，SAP找出海尔项目的最大瓶颈在物料管理和原材料采购等方面。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
“一流三网”与“三个零”
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位和原材料、产成品两个自动化物流系统，它采用了由世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此，海尔的资源管理项目第一阶段的工程已经完成。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
对海尔来讲，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。
零库存即三个JIT（Just In Time，即时），JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。零距离就是根据用户的需求，拿到用户的订单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为订单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。零营运资本，就是零流动资金占用。简单地说，在给分供方付款期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的订单来制造，可以做到现款现货。
据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；截止到2000年，海尔网上交易额达亿元，从而成为中国最大的电子商务公司。
点评
毋庸置疑，海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。有人说“ERP工程是一把手工程”，ERP在海尔的成功实施正说明了这一点。
海尔集团首席执行官张瑞敏将建立物流体系作为获得企业核心竞争力的重要手段。他认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就意味着靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售，而支持这一切的最重要的一个流程就是物流。从企业外部来看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话。物流可以使海尔寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。海尔的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终成为一个真正的世界500强的国际化企业。