海尔企业文化（共8篇）
篇1：海尔企业文化
“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告
1、案由：
“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：
企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、企业文化在企业管理中的重要作用
众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工
在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产
企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。第三，企业文化能够促进企业管理的科学化
以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。
二、如何加强企业文化中的“以人为本”
企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。
首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。
其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。
最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。
结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。
篇2：海尔企业文化
小于各个部分之和，就是我们常说的“三个和尚没水吃”，“三个诸葛亮顶个臭皮匠”。
现在海尔每个部门都是知识分子成堆，个人智商都很高，都是诸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往东，有往西的，他就把力分解了，团队的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。所以，我们要加强团队精神的教育，加强团结协作。
互动是什么意思呢?我举个例子，假如在班组里面发生了一个质量事故，以前处理起来很简单，有质检员按照质量法条例，该罚谁就罚谁。现在不行了，就这个质量事故，我们要形成一个教学案例，班组所有的成员都要参加这个案例教学。每个人都要发言，为什么产生这个质量事故?怎么样来杜绝这个事故?每个人都要谈自己的观点，最后使大家都重视问题，解决问题。我们把解决问题的过程，当做提高员工素质的过程，我们把工作学习化，学习工作化。互动的案例式的教学，现在我们的各级领导、各个部门经常的来做，每个星期六的上午，我们集团的高层领导和中层领导都在海尔大学来进行互动的案例教学。这些案例教学，多数都是我们企业中心做的。今年我们每个月要做两个教学案例，一个是做好的，根据张瑞敏的工作思路，哪些单位在短时间内积极落实的组成一个案例；一个是产生问题最严重的，把他做成案例，这样的案例难度相当大，他们下边企业的领导，对问题也想捂着盖着，不想告诉我们，不想让张瑞敏知道，我们想方设法，一定捕捉到这样的镜头，一定把这样的问题形成一个教学案例，这些案例星期六上午一放，我们有的领导一看，哎呀，我们以前觉着工作挺好吗，怎么还存在这样的问题呀，非常吃惊。所以现在海尔做得是很好，但是我们也有很多问题，好处是，我们几乎每个周都要进行这种互动的案例教学，这种教学是紧紧地结合着工作实际，通过这一些教学，使我们员工的素质在不断的提高，使源头的水成了优质矿泉水。通过教育和培训，我们的员工要有活力，通过“赛马”机制、激励机制使员工有活力，提升员工的智力，活力和智力就等于绩效，(活力×智力=绩效)。你要有绩效吗?活力、智力缺一不可。我这个部门都是大学毕业生，智力都很高，但是他就是不给你干，他的活力都不灵，你绩效有什么用?反过来也是这样，有了活力了都想着干，但是不会干，智力不提高，绩效也不行。97年4月，张瑞敏到日本，去和松下的高层管理人员交流松下的管理和文化的时候，觉着松下的管理文化很有他自己的特点，为了说明这个问题，他引用了一首唐诗，“松下问童子，言师采药去，只在此山中，云深不知处”。张总说：“松下的管理和文化就象这首诗里说的这样很深邃。但也无定规，就靠每个人的理解和运用了”。松下的人认为，张总的理解，对他们的文化很到位，就要求到海尔进行企业文化交流。张总回来后，通过两个月的蹉商，那年6月份，松下一个4人代表团到海尔来交流企业文化。这是一个跨国公司第一次到中国来同中国的企业交流企业文化。4个人都是50多岁的长者，当他们和我们同级别的二十八、九岁的年轻人，面对面的坐在一起交流的时候，其中一位无限感慨的说，从你们身上，我们看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人员也有些老化了。他们也很羡慕我们这支年轻的领导干部队伍。海尔现在的管理干部平均26岁，工人平均年龄31岁。二十八、九岁一般干处长、总经理比比皆是了。这一次交流很重要，就是交流我们的用工机制。交流完了以后有的媒体作了一个报道，他用了这样的一个题目：海尔先造人才，再造名牌。
海尔的目标是创世界名牌。为了达到这一目标，我们先造人才。你到车间里边去，往往看到这样一幅标语：“优秀的产品是优秀的人干出来的”。我们下大气力造就一支优秀的员工队伍，这是我们企业发展的根本所在。我们说一个企业人才管理进步，可以使一个企业进步。大到一个国家，人才观的进步，可以使一个国家进步，民族兴旺。二次世界大战，德国是个战败国，当时苏联、美国是战胜国，苏联派了一节节的火车到德国去抢机器、抢设备。美国在家里边把德国科学家的名单排列好了，派了上百架飞机到德国去抢人才，包括爱因斯坦等世界上很有名的科学家都让美国抢去了。美国为什么是世界上第一经济强国，我看他最关键的是人才观的进步。
篇3：创新——海尔企业文化的核心
(一) 海尔文化的核心是创新。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。
海尔文化对海尔来讲非常重要,海尔文化就是海尔的灵魂。企业文化对企业,犹如思想对于人。如果一个人再强壮,但没有思想,那他只是一个四肢发达的人而已。为什么有些企业设备资金差不多,有的会发展,有的不发展甚至破产,企业文化起到了很重要的作用。海尔通过企业文化建设,塑造创新的价值观,培育创新精神,使之成为企业成长的基因,从而使企业拥有核心竞争力,直面竞争,变中求胜。
(二) 海尔精神、海尔作风不断升级、创新。
从1984到1995年,海尔十年创业,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们,发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来居上,必须速度制胜,“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷,创出中国家电第一名牌。
1995年,以当年海尔工业园落成为标志,海尔创国际名牌战略宣告启动。创中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后执着的追求。具有民族意义的企业精神——“敬业报国、追求卓越”,成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器,面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔,以跨越式赶超为动力,义无反顾地向国际名牌目标冲刺。
在2005年12月,海尔创业21周年之际,为实现全球化品牌战略目标,海尔新的企业精神——“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比,目前的海尔还不具备资源优势,但在民族精神的支撑下,在创新的旗帜指引下,海尔可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力;“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉,就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下,“人单合一,速决速胜”就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段,“速决速胜”是目的。每一个S B U都要与市场准确地结合,以速度和精准取胜。
(三) 融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。
在走出去发展的过程中,由于所在国家和地区的制度、文化、历史等不同,从而增加了跨国经营和管理的复杂性。在解决这些问题上,我们坚持开放和包容的原则,在海外经营中融入当地文化,尊重当地风俗习惯,使当地员工认同海尔文化,使企业真正在当地扎根生存。
在巴基斯坦海尔工业园内,有当地员工1000多名,他们信奉伊斯兰教,每天都要祈祷,尤其每个周五,员工都要身着传统服饰,集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求,管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”,为员工提供祈祷场所。
在日本,员工终身受雇佣。“年功序列制度”是日本特殊的用人机制,即根据员工加入公司的年限决定员工的待遇等等。日本海尔贸易公司“一方面尊重年功,一方面推进绩效”,确立了“对年功序列和绩效进行双向考核”的机制。
在美国海尔宽敞明亮的车间,生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”(优秀的产品是优秀的人干出来的)、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”(用户永远是对的)等标语既醒目又激人奋进。正在中国海尔风行的员工自己动手以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡,美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解:1%的质量缺陷对用户来说是100%的灾难。
现在,美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔,乃至全球的海尔人,在海尔文化的氛围中,激发出了无限的创新活力。正是因为创新的海尔文化已经成为全球海尔人认同的价值观,所以,海尔创全球化品牌的道路越走越宽广。
二、建设先进的企业文化,塑造科学的企业价值观
(一) 创建学习型团队。
创业以来,我们一直倡导学习讨论的风气,营造互动的学习氛围,1997年7月份正式提出创建学习型企业。我们以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导,继承中华民族的优秀文化传统,借鉴西方先进的科学管理模式,结合海尔实际创新发展,营造以创新为核心的海尔文化。张瑞敏同志经常在内部会议上引用毛主席在延安时期看了《甲申三百年祭》后关于“小胜即骄傲,大胜更骄傲,一次又一次吃亏”的批语,要求员工保持“永远战战兢兢,永远如履薄冰”和“居危思进”的忧患意识。《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》,波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目。张瑞敏吸收着中外文化,因而也升华着海尔文化。老子说:“胜人者有力,自胜者强。”张瑞敏引用这句古语要求员工始终跟自己较劲,不断否定自己,战胜满足感。《中庸》里有句话:“致广大而尽精微”。张瑞敏用这句话教育员工,要实现创世界名牌的大目标,在于我们流程中每个环节的每个人做好每天每件事的每一个细节。借鉴波特“价值链”的理论和美国哈默博士“流程再造”的设想,海尔推行了被理论界称为“一场革命”的业务流程再造。海尔发展的每一步,都伴随着创新突破和对自我的不断超越。
(二) 发挥大众传媒的作用。
我们以《海尔人》报和《海尔新闻》等传媒为载体,坚持不懈地向员工灌输创新精神,以此统一全体员工的思想。我们编写的《海尔企业文化手册》,是员工必学的教材。《海尔人》报的内容充分体现了海尔超前的管理理念,每期都发表针对性较强的评论性文章,成为海尔员工的思想指南,为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。为了激发员工创新的活力、增强员工明辨是非的能力和提升员工与企业的凝聚力,《海尔人》报纸开辟“每期明星”等栏目,挖掘并宣传员工中的典型人物事迹,为员工提供了学习的榜样。《海尔人》报还开辟了“员工论坛”栏目,采取员工共同讨论小故事的形式,宣传企业的各种管理理念。《海尔人》还有一个“心桥”栏目,员工只要有抱怨,不论哪方面,都会主动来找《海尔人》编辑部,而且只要来了,问题一定会得到落实。
(三) 员工参与企业文化建设。
我们在员工中开展了自己动手,以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”、“你画我评”活动,把一个个创新的理念像基因一样植入每一个员工。2004年春节前夕,我们以“对春联”的方式迎接春节到来。集团出横批和上联,分别是“外王内圣”和“大资源大定单称雄国际大市场,争用户争朝夕争创世界大品牌”。横批里“外王”已由上联表达了其内涵,“外王”靠“内圣”来实现,怎么样“内圣”,就是各单位对的下联的内容。大年初一在集团中心大楼里,中高级管理人员由往年的团拜变成了对春联颁奖仪式,通讯产品本部和洗衣机产品本部获得一等奖。这不仅是对春联,更是对思路,对出了全员的斗志与精神。“画与话”与对春联的活动,让全体员工都参与企业文化的建设,这是企业文化的力量所在。海尔先后兼并了18家企业,这些长期亏损的企业加盟海尔后,短短几个月的时间扭亏为盈,一个重要原因是对海尔文化的认同。
三、坚持自主创新,创全球化品牌
(一) 从“引进技术”发展为“创造品牌”。
1984年到上个世纪90年代,是海尔确立名牌战略的阶段,张瑞敏带领海尔艰难起步,从“引进技术”一步步发展为“创造品牌”。
在名牌战略的指导下,张瑞敏制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时40多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一,海尔的起步有两点与众不同:一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱;二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时,还引进了1942条德国DIN标准以及ISO国际标准。
引进高起点的技术后,从1984年到1991年的名牌战略阶段,海尔人7年只造一个冰箱产品,狠抓内部管理。张瑞敏1984年制定的包括“不准在车间大小便”等内容的“13条”管理规定,是这一阶段艰难起步的真实写照;而1985年用大锤砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件,则是这个阶段的标志性事件。
张瑞敏确立的名牌战略,很快在市场上收获了成果:1988年,创业仅仅4年的海尔,夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌;1990年先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”;1991年在全国首次评选“中国十大驰名商标”时,海尔成为中国驰名商标中最年轻的品牌,也是中国家电行业第一个中国十大驰名商标。
在新的全球化竞争环境中,创新的科学技术与技术标准的作用越来越大。截止到2008年6月底,海尔累计申请专利8333项(其中发明专利1996项)。仅2007年,海尔申请专利875项(其中发明专利502项),平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与9项国际标准的制定,其中3项国际标准即将发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准428项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的中国家电企业。
(二) 从“市场创新”发展为“管理创新”。
上个世纪90年代期间,是海尔倍速发展的阶段,张瑞敏带领海尔迅速扩张,并从“市场创新”层面上升到了“管理创新”高度。
1991年12月,在青岛市委、市政府的支持下,海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,成立海尔集团,进入了多元化发展战略阶段。随后的几年,海尔先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。
企业规模的扩大,带来了市场创新的难度,更带来了管理创新的挑战。张瑞敏于1999年曾深有体会地说:“改革开放二十年,我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。”这种观念上的转变和革命,带来了海尔一系列的管理创新:
——O E C管理模式。从1986年开始海尔探索实行“全方位优化管理法”,对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制,做到“日事日毕,日清日高”(Overall Every Control and Clear),这种后来被称为“OEC”的管理方式,成为海尔20多年来企业管理工作的基石。
——以无形资产盘活有形资产。在企业多元化的发展过程中,张瑞敏提出“运用无形资产盘活有形资产,用海尔文化激活休克鱼”。“休克鱼”比喻的是硬件先进但由于管理不善而濒临危机的企业;海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”,通过实施海尔的经营理念、管理方式,使其扭亏为盈。
——市场链流程再造。随着企业规模的进一步扩大,以及国内国际市场的进一步扩张,海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此,张瑞敏于1998年拉开了海尔再造的序幕,并持续至今。再造的目的,就是拆掉企业与国内外市场之间的墙,拆掉企业内各部门之间的墙,让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程,让员工都成为“战略事业单位”(SBU),都成为主宰市场目标的主人。
——“人单合一”信息化日清。从日清日高OEC管理法,到流程再造,海尔从2006年又开始推行“人单合一”的管理模式。“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制,“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。所谓“人单合一”就是每个人都和自己的市场目标联系在一起,都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段,对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清,对市场变化、经营状况、个人业绩等进行及时反馈,以最快的速度掌握市场脉搏。
在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IM D国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
(三) 从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
上个世纪90年代末至今,是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段,张瑞敏带领海尔“走出去”,从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
海尔创全球化品牌实施了“三步走”战略:走出去——出国创牌;走进去——成为本土化企业;走上去——成为当地的世界名牌。目前,张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化企业的经营框架,基本实现了一个全球化企业的战略布局。
在开拓国际市场、创全球化品牌方面,海尔一直在努力地进行探索和实践:
——“出口创牌”与“出国创牌”。早在创业初期,海尔就提出了“国门之内无名牌”的观念。在一些企业追求“出口创汇”的时候,张瑞敏提出了“出口创牌”战略,这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定的知名度与美誉度的关键。然而,在全球化的条件下,仅出口方式无法满足全球市场的不同需求,所以,张瑞敏又提出“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。海尔20多年的创品牌战略实际上就遵循了这样一条路径:第一台引进——学习国外先进技术;第二台国产——根据国内需求实现当地化生产;第三台出口——出口创牌;第四台当地生产——境外生产、创全球化品牌。
——“走出去”与“走进来”。1998年的时候,美国的《财富》杂志发表了一篇文章:《中国海尔的威力》。文章肯定了海尔的成绩,给予了很高的期望,甚至把海尔与福特的流水线相提并论,认为海尔将来会成为像日本的日立、东芝等名牌。但是文章最后也说到,“毕竟海尔要过一个坎儿,毕竟海尔现在是小池塘里的大鱼”。在小池塘里,永远都不会长大,所以我们必须走出去。但是,还没有等我们走出去,人家就已经走进来了。所以,不走出去没有什么出路,因为这是一个全球化、信息化的时代。
——“想不想”与“能不能”。走出去是必然,于是就存在你能不能出去的问题。如果能走出去,你就必须有全球化的物流,全球化的信息流,全球化的资金流。如果你没有这个体系的话,再多的资源也不会被你利用,还会被跨国大公司所兼并。
——被迫全球化还是拥抱全球化。如果是被动地全球化,可能会生存下来,但是不一定会活得很好。怎么样主动地全球化呢?维基经济学讲的就是大规模的协作,把全世界的资源都整合起来,所有的资源为我所用,而不是为我所有。世界是我的研发部,而不是只有我的人才是我的研发部。我们在大规模协作当中,做了一些探索。比如说前一段时间在马其顿,这个国家为了提高中小学教育水平,面向全球采购10万台电脑。这笔大定单吸引了包括海尔在内的全球20家企业竞标,竞争异常激烈。海尔电脑做海外大单,这是第一次。开始的时候,除了定单之外,当地化运输、服务等等一切资源都没有,等于是从零开始创业。海尔电脑用大定单去整合全球范围内的设计资源、制造资源、物流资源、售后服务资源,海尔英特尔产品创新研发中心,还有德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动,设计方案被传送到世界上最优秀的代工企业。国际化的大定单,成功地整合到了全球市场的大资源。最终,海尔电脑以领先第二名30多分的成绩,成功中标。这成为当时中国信息产业中民族品牌最大的一笔海外定单。
篇4：海尔企业文化
在青岛举行的第八届品牌中国高峰论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏发言时坦陈，海尔国际化之路目前只走了一步半，即只完成了走出
去和一部分走进去，离走上去还有很大距离。
在当下的互联网时代，张瑞敏正在着手对海尔进行重大调整。“就是把原来的正三角变成倒三角，原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务，今后要变成所有员工都在一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持。这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标。”
张瑞敏称，海尔正在借鉴亚马逊阅读器，米其林轮胎、联合利华清洁方案的操作模式，寻找持续回报的方法。(以上内容引自网易财经报道)
在上述报道中，张瑞敏描述了海尔的组织结构调整——把原来的正三角变成倒三角，实现“人单台一”的企业文化。但对于中国企业甚至是海尔这样被树为典范的优秀企业来说，这种“人单台一”的企业运营境界是不是太理想，距离还很远?要实现这种由“原来的正三角变成倒三角”的组织转型，对企业的知识和能力又有什么要求?
企业如何实现“人单合一”
叶靖
当今的商业环境已发生了前所未有的变化，其中企业所处的地位逐渐趋弱，“卖方”的市场也越来越小；而“以人为本”的价值观逐渐成为社会主流，客户需求更加趋于个性化。同时伴随着市场竞争的日益激烈，迫切需要企业改变传统的销售导向模式为“客户+服务”导向模式，以求最精准地了解客户需求，以最快的速度抢占客户资源。“人单合一”是海尔在这一背景下把握竞争主动权、实现“适者生存”进而在全球市场上取胜的一个很好的选择。
当然，在中国目前的环境下，“人单合一”的运营境界对于海尔来说还包含了很多理想化的成分，它对产业环境和企业的综合能力要求很高，实现起来挑战也相当大。但若具备了必要的条件，且规避了风险，这种模式也并非没有实现的可能。
当下，海尔正在进行的组织结构调整——颠覆传统的“正三角形”管理结构，取而代之以“倒三角形”，
将原有的自上而下的直线职能式管理(最高层领导在最上面，逐级向下，员工在最下层)转变为员工在最上面，直接面对客户，所有领导为员工提供支持。这一结构与“人单合一”的发展模式相匹配，力求从组织架构上真正实现以客户为中心，实现每个员工为客户创造价值。
在原有的“正三角形”结构中，员工需要通过领导的指令才能感知市场需求的变化，新的“倒三角形”结构的优势在于其能够克服“正三角形”中存在的大企业病，如反应速度慢、部门相互推诿等，但其同时也存在着诸多风险。譬如，由于前线员工直接面对客户，很容易造成客户的流失，原因有两种：一是直接面对客户和定单对员工的能力素质要求变高，若员工自身能力素质不足，会导致客户对企业和产品的不信任，进而造成客户流失；二是若员工缺乏对企业的忠诚度，则会出现将客户带到竞争对手公司或者自己创建的公司等情况。
针对员工素质问题，合理而有效的解决方式既需要员工不断提升自身能力素质，又需要企业提供相应的员工培训，借助培训提升员工的业务水平。员工在知识能力上，需要拓展与业务相关的知识与技能；在客户关系能力上，除具备基本的沟通能力和亲和力外，还要具有良好的服务能力，如敏锐的客户洞察力、挖掘客户需求的能力、管理客户期望值的能力等等。
规避由员工忠诚度缺失所带来的客户流失风险，一要建立从前端到末端的客户关系管理体系，将客户锁定在企业层面；二要不断加强职业经理人队伍建设。目前我国的职业经理人发展还处于初级阶段，缺乏行业标准和规则，职业经理人素质参差不齐，企业亟需培养员工的职业道德，力求实现员工道德自律，防止员工做出带走客户等不利于企业的行为；三要激励和约束机制并举，引导和限制员工的行为，如推行股票、期权等长期激励手段和方
法，一方面对员工施以激励，另一方面发挥其约束作用，一旦员工离开企业这种激励就自动失效，借助这些长期激励手段间接留住客户。
除了规避以上风险，海尔要实行“倒三角形”的组织结构，实现“人单合一”的境界还需要创造一系列必要的条件——需要以清晰的战略为基础，创新观念，培养强有力的企业文化等等。
1、战略清晰
战略决定企业的组织结构，并且需要能与之相匹配的组织结构来服务于它。海尔实行战略调整——由传统的销售导向模式转向以“客户+服务”为导向的模式，正是其组织结构调整——由“正三角形”倒置为“倒三角形”的前提和基础，影响到企业内部上上下下的人员角色和职责的转变。
2、观念创新
创新的管理模式需要企业上下做到全员观念创新。各级员工从被动执行领导下达的指令，到被赋予更多的权力和责任，这一转变需要员工主动融入创新体系，充分调动个人积极性，发挥个人创造能力。而企业管理层固有理念的转变也至关重要，高管们和各级管理部门的角色定位发生了重大转变，从发号施令者转变为向一线员工提供资源和发现市场的机会，通过支持员工满足客户需求。也可以说，领导者理念的转变将更加直接地影响企业的创新变革。
3、企业文化
培养强有力的企业文化，第一，要激励员工设定与企业总方向一致的目标，并进行创新；第二，要充分调动每位员工的工作热情和积极性，激发其不断挖掘市场资源的潜能，鼓励其不断提升业务水平和能力；第三，要放权给一线员工，并对其高度信任。
“倒三角”：网状组织结构管理法
仁达方略
表面上看，张瑞敏所说的“正三角”与“倒三角”似乎只是文化的问题，但实际上，虽然企业文化可以起到导向作用，影响企业管理构架的选择，但究其本质，企业从正三角管理构架发展到倒三角管理构架，更取决于其背后支撑它的企业深层次的组织结构。张瑞敏对海尔的调整思路，就是将权力充分地赋予一线工作人员，真正做到以市场和客户为导向的倒三角管理法。因为倒三角管理法能真正促使企业员工发挥主人翁的精神，与企业同命运。
从正三角到倒三角的发展，实际上是管理手段的进步、管理技巧的提升和管理构架的创新。所谓“正三角”的管理构架，是老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。这样的管理构架继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。但是正三角的管理构架也存在不足，由于决策者离市场较远，对信息不够敏锐、反应不够迅速，这样的决策过程往往效率低，最后的结果也未必是正向的。
而“倒三角”的管理构架则不然，它将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决
定可以不必报告上司。在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负责对整体进行观察、监督和推进，因此老总处于倒三角的最底层，而在最上面的位置是留给一线工作人员的。在这种构架下，谁面向市场就给谁更多的权利承担责任，使其敢于现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力。
在当前的互联网时代，从任何一个点接触到企业，都会在内部快速地形成一种反应，所有的目标都是顺向的，都是在为客户服务，为市场服务。一线在服务，所有其他的部门都在为一线提供支持。这就是倒三角的管理架构(如上图所示)，也就是“网状结构”的组织模式。
网状组织结构是组织间为获取、强化资源，增强其竞争优势，而形成的各种形式的连结关系。这种组织结构使得企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理者则减小直面客户和市场的距离。其目的在于加快内部反应机制，防止企业和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度的满足；重点在于打破原有的多层级疆界，将原来面向企业内部管控的组织结构转变面向客户和市场的组织结构，以客户和市场为导向。这种一线人员在服务，所有其他的部门为一线提供支持的网状组织结构，正是符合现阶段信息化经济下的企业发展之道。
在网状组织结构下，企业往往进行大的分解，把资源和权力分放到许多个单个个体上，仅保留企业中最关键的功能。而单个个体都是一个个经营单位，拥有个别的核心专长，分子间可依不同需求彼此整合成整体进行合作，以保持一定的竞争能力，单个个体还可以自由地对外寻求合作伙伴进行整合。这正是张瑞敏所说的“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”，同时也是倒三角管理模式背后诉诸的深刻本质所在。如若对倒三角管理架构的关键点，即赋予员工权力进行进一步阐发，我们可以发现，赋予员工权力是为了让员工履行更多的职责，而权责的分配正是在于组织结构的选择与定位。
现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结构，是现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导向的必然选择，是决定企业员工走进客户与市场的最佳路径。
篇5：海尔企业文化标语
企业生存的土壤是用户――海尔的服务观
走出去、走进去、走上去――国际化的海尔
管理的本质不在于“知”而在于“行”――海尔的管理之道
真诚到永远――海尔形象
有生于先――海尔的文化观
人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观
先谋势，后谋利――海尔的战略观
海尔模式人单合一
企业如同斜坡上的求――海尔的日清日高OEC管理法
篇6：海尔企业文化分析
企业文化是一个企业在解决了生存问题之后，寻求进一步发展的重要因素。企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。如果把一个企业比作一个人体，管理层是人体的大脑，负责决策规划以及管理；生产部门就是人体的手脚，完成基础的制造；每个员工是细胞，组成人体的基本元素；企业文化就是人体的血管，输送完成任务必要的血液、氧气和养分。所以企业文化扮演着十分重要的角色。
随着时代的进步、企业的发展，企业文化也在企业中开始成长起来。纵观国内的企业文化典范，海尔集团“三层次说”——物质文化、制度行为文化、精神文化是值得一提的。海尔在制定发展策略的时候，有着自己独到的方式——吃休克鱼。对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。在兼并红星电器的案例中，海尔在充分调查研究之后，得出该企业的管理方法模式存在问题才导致企业的危机，正是符合标准的“休克鱼”，于是决定兼并，并且用海尔的企业文化激活休克鱼。经过努力，最终成功的将海尔的企业文化灌输进去，成为一个成功的企业兼并案例。企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。海尔的企业文化核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔坚信，没有“缺少市场”这种说法，只有不合适市场的产品，因而创新技术是海尔领先同类型企业的不二法门。创造市场思想：只有淡季思想，没有淡季市场只有疲软的思想，没有疲软的市场。
海尔作为中国的本土品牌，海尔还肩负着振兴中国企业的重任，因而海尔精神中包括“敬业报国，追求卓越”。中国传统文化中，就强调“忠”，讲求感恩图报，海尔就很好的继承了这一点。作为企业，不仅要赚钱，还要有公德心，不仅要给企业创造受益，更加要将中国的品牌发扬出去，走出国门，变成国际著名品牌。然而要成为打入国际市场的产品，质量上一定要过关。把好质量关，海尔文化也有独特的一套。“有缺陷的产品就是废品”，这是一条铁的定律，任何的瑕疵都会将一台冰箱推向废品的行列。也有企业员工，认为销毁有缺陷的产品太过浪费，就建议将缺陷产品折价卖给本企业的员工。但是这与企业的文化理念不合，于是总裁张瑞敏过关采取措施，砸毁76台缺陷冰箱，这对全体员工是很大的触动。从此，“有缺陷的产品就是废品”这一观念逐渐深入人心。
而在管理层面，不得不提的还有海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约这次要的多数。这一机制，促使少数的管理人员采取切实有效的方式进行管理，在管理职能的控制方面有了很大的保障，那么付给中高层管理人员的高薪也不会付之东流了。只有这样，才能保证海尔出场的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
其次，海尔注重服务，讲求信誉，当日是当日毕——重视工作效率都是海尔在企业文化方面独特和领先的秘诀。海尔总裁张瑞敏说：“企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。”张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”也正是抱着这种谦逊的态度，海尔永远追求创新，永远给自己创造发展空间，也就永远有提升的空间，企业的活力能源源不断的涌现出来。
篇7：海尔企业文化手册
1、海尔战略发展的三个阶段 ? 名牌战略阶段 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。? 多元化战略阶段特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。? 国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉
度。
三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化
为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇
一、海尔管理发展的四个阶段 ? 由无序到有序、由有序到体系、由体系到高度 ? 由高度到延伸
二、海尔的管理理念
斜坡球体论
haier创新——海尔发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。
三、海尔管理模式
1、oec管理法
“oec”管理法——英文overall every control and clear的缩写。
“oec”内容——
o——overall全方位
e——every每人
everyday每天
everything每件事
c——control控制
clear清理
“oec”管理法也可表示为：
日事日毕日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“oec”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
1.1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
1.2三个基本原则 ? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 pdca
p——plan计划d——do实施
c——check检查a——action总结
p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
a阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.1 80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
2.2问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5w3h1s
干什么工作都要考虑5w3h1s——
5w——why目的3h——how方法
what 标准how much数量
who责任人
when 进度is——safety安全
.4 6s
整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽
素养：每位员工养成良好习惯，遵
守规则，有美誉度
安全：一切工作均以安全为前提
6s大脚印
什么叫“6s大脚印”？
“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”在什么地方有？
“6s大脚印”的位置在生产现场。
“6s大脚印”怎么使用？
“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自
己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
理念篇
1、我们的企业文化
我们企业文化的核心价值观：创新
2、我们的海尔精神
敬业报国追求卓越
敬业报国的中心思想是中国传统
文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话： ? 把别人视为绝对办不到的事办成； ? 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
1、我们的海尔作风
迅速反应马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
4、我们的理念
4.1、生存理念
4.2、用人理念人人是人才赛马不相马
4.3质量理念优秀的产品是优秀的
人干出来的
4.4营销理念先卖信誉后卖产品
4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场
4.7售后服务理念用户永远是对的
4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
4.9资本运营理念东方亮了再亮西方
4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂
4.11技术创新理念创造新市场创造新生活
4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准
5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念
6.1源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调
动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两
种整合来体现，一
种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。? 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。
把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
把市场链完成的效果转化为个人的收入。? 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 sst “sst”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。sst是市场链的表现形式。
索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果
既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用
户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；
美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起
家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市
场很快就能重新活起来。
7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想
海尔空调 永创新高
海尔冷柜 开创生活新标准
海尔洗衣机 专为您设计
海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限
海尔健康热水器 安全到家
海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着
周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
9、我们的吉祥物
1、时刻提醒 ? 海尔人只有创业没有守业。? 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔
人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。? 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。? 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。? 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。? 管理的关键不在于知而在于行。? 盘活资产首先要盘活人。? 在别人否定自己之前先自我否定。? 监控就是爱护，委任就是信任。? 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。? 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。? 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。? 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。? 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。? 干部怎样对待管理？悟性和韧性。? 干部的目标：
做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
11、问题警示录 ? 终端的问题就是领导的问题 ? 看不出问题是最大的问题 ? 重复出现的问题是作风上的问题 ? 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
2、思想警示录 ? 小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏 ? 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。? 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是
② 不是
③ 没有任何借口
④ 不知道
以下都是借口 ? 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任 ? 这几个星期我很忙，我尽快做 ? 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式 ? 我从没受过适
当的培训来干这项工作 ? 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金 ? 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截
13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息
得意不忘形失意不失态
慎终如始则无败事
胜人者有力自胜者强
14、我们的思想政治原则 三心换一心——
解决疾苦要热心；
批评错误要诚心；
做思想工作要知心；
用三心换来职工对企业的铁心。
15、我们的思路 思路国际化行动本土化
国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。
16、我们企业运行模式 联合舰队
海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分
之和。可以各自为战，但不能各自为政。
中国海尔
海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。
在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业
文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”
以下列举几各海尔理念－
迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。
只有淡季的思想，没有淡季的市场。
东方亮了，再亮西方。
斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。
日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。
人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用
人观上最珍贵的就是这6个字。
先有市场，再建工厂。
先难后易，出口创牌。
海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最
大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小
到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化
海尔精神:敬业报国追求卓越
海尔作风:迅速反应马上行动
一、海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新
为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
一、人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
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二、授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人
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力资源。
海尔的成功之路
用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识
首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，~ 28 ~
强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海尔最终走向了成功。
当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的成功经营经验对我国企业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。
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首先，结合企业具体自身发展特点和优势,选择合适自己企业特点的国际化道路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。
第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。
第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。
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第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。
第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。
海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这
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为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。
篇8：从海尔品牌文化发展看企业营销
1、本土化战略
在实施全球化品牌战略过程中, 海尔在海外设立了10个信息站、6个设计分部和2个工业园, 专门开发适合当地人消费特点的家电产品, 建立海外营销公司。到美国投资建厂虽然付出了很高的成本, 但可以获得需要的技术和人才, 最先设计出适合美国消费者的产品, 并获得最新的行业信息。同时, 在海外设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒, 还可以解决国外对中国企业的反倾销问题。
2、“先难后易”战略
海尔在进入欧洲和美国之前, 产品主要出口中东和东南亚地区, 虽然能够在这些地区赚取一些外汇, 但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为, 要想达到品牌竞争的最高境界, 海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区, 因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。海尔采用的是“先难后易”战略, 即首先进入欧美等发达国家和地区, 而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家, 并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。目前海尔集团在全球建立了10个工业园, 在海外建成了22个工厂及制造基地。海尔的产品打破地域的限制, 以58个大类, 9000个规格品种, 20000多种基本功能模块, 技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上, 根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品, 为实现“全球定制”提供可能。
二、海尔进一步提升国际化水平的举措
1、提高利润增长力
利润是一个企业赖以生存和发展的持续动力和源泉, 企业利润率不高, 就无法提供足够的后备资金立足于激烈的市场竞争中。无论是管理学中的战略理论, 还是经济学中的经典模型, 都是从不同的角度和侧重点围绕着“利润”的提升而展开。海尔面临的就是自身利润率不高这一问题, 如何解决这一难题, 是海尔必须深思熟虑的重大课题。海尔可以从以下方面改进:
首先, 提高经营管理效率, 提高员工责任观和企业价值观。海尔在多年的经营管理实践中, 已经形成了一套适合于自己的管理体系和管理理念, 但由于并没有将其进行理论化, 新进来的员工对其并不是足够了解, 因此有必要进行培训, 这样不仅可以增强企业认同感, 也能够极大地提高经营管理效率, 节省以后不必要的支出。
其次, 建立全面有效的采购系统, 降低全球采购成本。随着海尔不断把工厂建立到国外, 如何在各地选择成本最低的采购渠道, 可以有效降低成本, 提高利润。
2、投入和扩展欧洲市场
海尔集团在欧洲设有6个分支机构, 同时组建了欧洲分公司, 统一协调集团业务。此外, 海尔还推出了海尔欧洲网站, 并建立了配件仓库以及技术研发中心。虽然海尔采取了一系列的措施以抢占欧洲市场, 取得了一些成绩, 但总体而言, 其在欧洲的营业额占到总部营业额的比例不到1%。海尔应该加强在欧洲的分销渠道, 将自身产品尽快进行调整, 以适应欧洲消费者的具体特点, 同时依托其品牌效应, 尽快在欧洲站稳一席之地。如果海尔可以在欧洲站稳脚跟, 树立强大的品牌效应, 对其国际化进程将会发挥举足轻重的作用。
三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示
对于中国的大多数企业来说, 采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家, 其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品, 其难度之大可想而知。事实也是这样, 中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然, 换个角度来说, 像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面:这些国家的市场秩序非常成熟, 非市场因素对企业的干扰很少, 只要企业具备真正的实力, 这样的市场开发起来反而相对容易一些。与海尔模式恰恰相反, 像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手, 比如越南、菲律宾等东南亚国家, 然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏, 在越南市场已经做到第二位, 仅次于索尼。在菲律宾市场, TCL彩电成长也很快。但是, 这种模式也存在着较大的弊端:其一, 对于这些第三世界国家和东南亚国家来说, 日本产品占据着其高端市场, 国内企业只能占据中、低端市场, 而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低, 在一段时间里, 甚至是赔本赚吆喝。其二, 由于进入的是发展中国家, 对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说, 有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说, 不利于其今后进入欧、美等发达国家。
通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明, 企业的成功之路是可以多种多样的, 同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说, 具体在何时、何地采取什么样的发展战略, 不但取决于企业的自身状况, 更取决于企业在历史中所处的特定环境, 即经济学家常说的“路径依赖”, 同时还部分地取决于企业家的战略远见。
摘要：国际化是海尔发展的一个重要词汇, 面对竞争日益激烈的今天, 海尔还能在国际市场立住脚跟, 企业国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划, 将在很大程度上影响企业国际化进程, 决定企业国际化的未来发展态势。在企业国际化的进程中, 品牌国际化战略至关重要, 它体现了一个企业研发、生产、营销等管理职能的协调一致和有机结合, 从而从全局的角度获得最优的效果。
关键词：国际化,战略,海尔
参考文献
[1]樊而峻, 孙焕琴.品牌营销[M].北京:中国财政经济出版社, 2003.
[2]管向东.创建强有力的品牌[M].北京:中信出版社, 2001:1-64.
[3][美]艾尔·强森.跨位[M].延边出版社, 2002:1-6.