中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)（共8篇）

篇1：中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

中国企业国际化经营研究

——以海尔集团为例的案例分析

摘要：当前世界已进入全球经济一体化的进程之中,随着中国在加入WTO后，各项准入规则在中国的实施，中国市场将在更大范围、更深程度上与国际市场接轨，越来越多的国内企业已将眼光从国内市场转向了国际市场，本文以国内企业中走得较早，发展速度较快的企业之一青岛海尔集国为例对国内企业从事国际化经营的趋势、发展前景、成功经验以及在国际化经营中普遍存在的一些问题进行了总结，并从资金、组织结构、产品、市场活动、技术等方面提出了一些想法与建议。

关键词：国际化经营 海尔集团

海外上市 整合竞争

1、从事国际化经营是国内企业生存和发展的必然选择

1.1国际化经营是当前企业从事贸易活动的发展趋势

随着全球经济一体化进程的加快,传统的国界概念已经消失，在当今世界，无论是西方发达国家还是广大发展中国家，都无一例外地卷入到国际生产与交换之中，全世界80%的本地生产,本地消费的经济形态迅速全球化，即使是那些国内贸易丰富、市场规模庞大的国家也难以避免地走上外向型经济发展的道路。对外贸易、海外投资、跨国生产和国际技术交流已使各国不可分割地联系在一起。

1.2我国企业从事国际化经营的意义

国内企业从事跨国经营有利于实现生产要素在国际范围内的最优配置。在知识经济背景下,全球化呈现出新的特点,作为一个跨国经营型公司,其经营活动必然被纳入国际经济活动之中,从全球战略为出发点,在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合.我国在生产要素方面，总的来说，主要是劳动力资源优势，在其他方面，不仅奖金短缺、技术和管理落后，而且随着国内经济的快速发展，各种能源、自然资源、矿物资源的需求越来越大，在我国国民经济所需的45种主要矿产中，到20世纪末，已经有1/4资源不足，21世纪，将有1/2不能满足需要，到2020年，除煤、钼、稀土、岩盐、锡、锑等外，其余均难以满足需要，将出现矿产资源全面紧张的严重局面，这种局面只能通过国际经营的途径解决。

其次国内企业从事跨国经营有利于提高我国企业的国际市场竞争力。企业国际化要求企业走向国际市场，参与国际市场竞争，建立起一整套适应国际市场变化、按照国际惯例和国际通用标准办事的管理办法和生产技术标准；同时我国企业在国际市场上面临国外企业的激烈竞争也有利于促使国内企业自身不断提高管理水平和企业素质，提高我国企业在国际市场上的竞争力。

第三国内企业跨国经营也有利于促进国内产业结构和企业组织结构的调整。企业国际化使企业直面国际市场，企业要想提高自已产品的竞争力，必须扬长避短，发展优势产业，而国际化集团往往就是围绕发展自已的优势产业而建立起来的。因此跨国经营对调整国家和地区的产业结构有很大的促进作用；另外国际化的企业会按照国际惯例，通过控股、参股和其他手续，把联合大量中小企业，形成紧密的集团企业，可以有效改善企业组织结构。

第四我国企业开展国际化经营有利于利用发达国家的奖金、尖端技术优势。发达国家银行业放松管制有利于我国在当地直接融资，全球金融一体化趋势更有利于我国利用国际金融市场实现全球融资。同时，我国技术层次多元化发展与发达国家开展共同开发研究和技术合作，有利于获取高新技术和科技商品化、产业化的诀窍。另外企业实现国际化经营后，可以在海外直接作为人才培训的基地，让一大批有发展前途的人才在国际环境中经受锻炼，学习国外先进技术和管理经验。培养出一批具有国际化经营能力的高级管理型人才。

1.3我国企业国际经营现状

过去20年，在对外开放市场，引进先进技术、资金和管理经验的过程中，中国的经济获得了快速发展，一些产业的竞争力大大增强，具备了将一些成熟技术向国外有需求的市场进行转移的能力。为此，根据国际政治经济环境的变化和国内经济发展对战略性资源需求加大的实际，中共中央在十五大上提出了“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，更好地利用两个市场、两种资源”的战略方针。中共前任总书记江泽民同志也曾指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中欧、南美等地投资办厂”。在这一方针的指引下，近年来中国的海外投资取得了突破性进展，特别是境外加工贸易和资源开发成效显著。

从行业覆盖面看，目前中国的海外投资涉及的领域已从过去的以贸易和餐饮为主逐步拓宽到矿产、森林、渔业、能源等资源开发，家用电器、纺织服装、机电产品等境外加工贸易，农业及农产品开发、餐饮、旅游、商业零售、咨询服务等行业在内的全方位的经营活动。从近年来的发展看，境外加工贸易(占22.2％)和资源开发(18．1％)增长比较快，截止到2001年9月，共有生产加工项目1613个，中方投资额17．57亿美元，其中包括境外加工贸易企业327个，中方投资额8．68亿美元；有资源开发项目137个，中方投资额14.33亿美元。

从行业分布看，国内从事国际化经营的贸易型企业最多，中方协议金额39.24亿美元；其次是生产加工项目17.57亿美元，其中包括境外加工贸易企业8．68亿美元；第三是资源开发项目14．33亿美元；还有农业及农产品开发1．5亿美元；交通运输1．29亿美元；承包工程1．19亿美元；咨询服务1．04亿美元；旅游0．9亿美元；其他1．97亿美元。

从投资主体看，民营企业在国际化经营方面积极性高于国有企业，并且成功率也高。由于民营企业的经营机制比较灵活，较少受到产权问题的困扰，且可以采用有效的激励创新机制，在跨国经营时，可采用分成、入股等方式强化企业内部的利益共享机制，稳定人才队伍，也可高薪聘用当地人才为我所用，并能够主动适应国外的市场环境，在资金、人才、网络建设、营销等方面全面实行“本土化”经营，因此取得了良好的效果。如浙江万向集团建立的万向美国公司，生产汽车零部件，打入美国主流市场，为福特等全球汽车巨头供应零部件，树立了万向品牌；深圳华为、比迪亚、创维等也充分发挥其体制灵活的优势，将触角延伸到世界各地；江苏、浙江的个体经营者们则联合起来，在南非、中亚、俄罗斯、巴西等地建立了许多专业市场，带动了大量国产商品的出口，取得了良好的经济效益。以海尔、康佳、中兴通讯、格力、先科等高科技企业为龙头，凭借其技术优势、产品优势和市场优势.在亚非拉发展中国家投资办厂，如海尔在东南亚、美国和欧洲的冰箱生产加工项目，康佳在印度、墨西哥、印尼的彩电加工装配项目，金城摩托在哥伦比亚、阿根廷的摩托车生产项目，格力在巴西的电器项目，上广电在南非的电视机生产加工项目等。

2、从创牌到本土融智看海尔集团国际化经营的战略发展

2.1海尔集团国际化经营现状 在众多正在努力适应全球化潮流进入或即将进入国际市场的中国企业之中,海尔无疑是在此道路上走得较早，速度较快,势头强劲且颇受关注的企业之一.海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的中型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

据新浪财经网报道，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。

2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。实现了海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边经合关系发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

海尔在海内外美誉日渐扩大，2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。

2.2海尔本土化三步曲 2.2.1各国本土化海尔

要分析海尔的国际化道路就应该从各个本土化海尔的发展说起。张蕾、吴秋琴在《解读海尔国际化战略》一文中描绘出了各个本土化海尔。

美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

欧洲海尔。海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。在《TEST》上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。正是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场份额不断攀升。欧洲许多国家的家电经销商都主动要求经销海尔的产品。1997年，在参加德国科隆博览会期间，海尔集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了 3 “海尔产品经销证书”。2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由此实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。

亚洲海尔。海尔在亚洲的本土化起步于东南亚。1995年7月海尔在香港成立贸易公司。1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司。1997年6月海尔在菲律宾成立海尔LKG电器有限公司，同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司。亚洲金融危机爆发后，东南亚家电市场急剧萎缩，许多日韩家电厂商纷纷撤出了东南亚市场，海尔抓住机遇，在马来西亚、菲律宾等国树立了大量巨型广告牌，极大地提升了海尔品牌知名度。2001年4月海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。亚洲海尔的发展迈上快车道。

中东海尔。在中东市场，如果说六七十年代是美国家电产品的天下，八十年代是日本家电产品的天下，九十年代是韩国人的天下，那么，二十一世纪初期的海尔就是中东家电市场的明星。2001年10月，海尔与约旦SEC（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成海尔（中东）贸易有限公司。2002年实现销售收入1390万美元。2003年10月6日，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机在HMA(海尔中东电器有限公司)的洗衣机生产线上顺利下线，海尔集团第十三个海外工厂正式投产。同时这也标志着海尔在中东的本土化全面启动.2.2.2 本土化的海尔名牌

海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲” ①：

第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；

第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；

第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。

“三部曲”是实践的发展，与此同时，也体现出海尔对国际化经营的认识也在不断深化。

1、“先难后易”达到认知――靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔―中国造”的著名品牌提升创汇目标。

在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口――德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

2、“三位一体”扎根――海尔于海外三位一体的结构已在当地深深扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立8个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚等地建立海外生产厂。1999年4月30日,海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式.从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史.此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”(即设计,生产,营销)的本土化经营模式.在美国设立设计中心,贸易公司,有利 ①中华企业网：从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略 , 中国人力资源网/Site/index.asp ,2004.10 【4】张敏瑞：青岛海尔国际化战略成功经验分析，青岛新闻网,2005.11

【5】张蕾 吴秋琴：解读海尔国际化战略,中国电子信息百强企业网, 2004.5 【7】佚名：高成本模式下海尔集团能走多久, 盈多利在线理财网http://,2005.10

篇2：中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

本文以神华集团为例,从资源采掘型企业经营特点和决定企业收益的主要因素入手,分析了神华集团经营战略的形成过程和经营模式,并根据神华集团发展规划及其经营战略中面临的问题,提出了若干建议,以期对晋陕蒙接壤地区经济综合开发和协同发展以及我国正在进行的西部大开发有所借鉴.

作 者：安树伟  作者单位：南开大学,经济研究所,天津,300071 刊 名：生产力研究  PKU CSSCI英文刊名：PRODUCTIVITY RESEARCH 年，卷(期)：2002 “”(3) 分类号：F407.21 F279.26 关键词：资源采掘型企业   经营战略   神华集团  

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篇3：中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

随着中国二十多年的改革开放, 越来越多的中国中小企业选择“走出去”去开拓国际市场, 充分利用“两个市场, 两种资源”进行跨国经营, 进出口贸易和对外投资均得到了迅猛的发展。尤其是在经济全球化的今天, 国际化经营战略正在被更多的企业家奉为企业发展的重要战略之一。然而随着中国中小企业国际化程度的不断加深, 企业国际化和经营绩效之间的关系开始逐渐成为学者和商业巨人关注和研究的焦点。虽然国外学者关于国际化和经营绩效的关系已经有了近三十年的研究, 但其研究成果大都是针对发达国家或是跨国公司的国际化现象, 这与中国中小企业国际化战略有着明显的不同。因此研究中小企业国际化和经营绩效的关系到底如何是非常有意义的。

一文献综述

国内外许多学者通过各自的理解从不同角度解读了国际化的定义。北欧学者 (Carlson, Jahanson, Wiedersheim和Vahlne 20世纪70年代) 提出国际化阶段论, 认为国际化是企业由国内市场由国外市场发展的逐渐演练过程。美国国际商务学专家Richard D Robinson (1989) 在其著作《企业国际化导论》中提出, 国际化是企业追逐国际市场的行为表现。英国国际商务学教授Stephen Young (1989) 在其著作《国际市场进入与发展》中指出, 国际化是企业的跨国经营活动。中国学者梁能 (1999) 在《国际商务》一书中认为, 国际化是企业走向世界的过程。企业国际化普遍被学者认为是企业如何跨过经营的过程。

近三十年的研究表明, 关于国际化程度和经营绩效之间的关系大致呈现以下六种关系:正向线性、负向线性、倒U形、U形、水平S形关系, 以及关系不显著。

第一, Delios和Beamish (1999) 以399家日本制造企业为研究对象, Kotabe等 (2002) 以1988~1993年49家美国制造业为研究对象和Nitin Pangarkar (2008) 采用新加波2003~2005年94家中小企业的数据均得出, 国际化的程度越高, 越可以提高企业的经营绩效。

第二, Collins (1990) 以1976~1985年133家《财富》500强企业为研究对象、Lu和Beamish (2006) 采用164家日本中小企业的数据, 得出国际化程度和企业的经营绩效呈负相关线性关系。

第三, Qian (2002) 采用1989年至1993年的数据对美国制造业71家中小企业进行的实证检验, 乔友庆、于卓民和林月云 (2002) 以台湾大型制造企业为样本, Elango和Prakash Sethi (2007) 以1995~2000年16个国家的企业为研究对象发现, 国际化程度和企业的经营绩效呈倒U型关系。

第四, Sullivan (1994) 以1998~1990年对美国的75家公司的数据为样本, Ruigrok和Wagner (2003) 采用84家德国大型制造业1993~1997年的数据进行实证研究, 结果表明, 国际化程度和经营绩效呈先下降后上升的趋势, 即呈U型。

第五, Chiang等 (2005) 对中国台湾上市公司的研究Kudina, Rugman和Yip (2009) 采用英国209家企业1993年、1998年、2001年和2003年四年的数据得出, 企业国际化程度和经营绩效呈显著的S型。

第六, Wan (1998) 采用81家香港上市公司的数据, 黄鳗丽和蓝海林 (2006) 以2002~2004年104个A股上市公司为研究样本和Hennart (2007) 从交易成本的角度否定了国际化程度和经营绩效之间存在显著关系。

综上所述, 国际化和企业经营绩效的关系还没有得出一致的结论, 这可能与企业的国籍、企业的地理区位、企业规模、行业特征和国家政策等外部因素;以及国际化速度、企业经营战略等内部因素有关。因此当相关模型忽略这些因素时, 就会出现研究结果不一, 甚至相互矛盾的现象。

二实证研究

以下是以浙江省中小企业为研究对象, 运用SPSS19.0版通过因子分析、相关性分析、回归分析等方法考察国际化程度与经营绩效的关系。

1. 样本的选取和数据来源

由于中小企业的数据很难获得, 基于数据的可靠性和可获得性考虑, 本文的样本从中国深圳证劵交易所的中小企业板块上市的企业中选取, 数据跨度为2007~2011年。在删选数据中做了以下处理注册地为浙江;2007~2011年连续五年的信息完整、明确;2007~2011年五年内正常经营且明确披露国际化业务收入。本文所指的国际化业务收入包括出口、海外子公司收入、境外收入等, 同时由于经济、体制等方面的差异性及研究惯例, 本文将来自中国香港、澳门、台湾地区的业务收入算作国际化业务收入;为确保数据的有效、客观, 本文选取制造业, 删除金融类上市公司。通过筛选, 得到满足以上标准的中小企业上市公司共37家, 2007~2011年共185个样本数据。

本文中因变量的数据 (如ROA、ROS等) 和控制变量 (企业规模、资产负债率等) 来源于国泰安csmar数据库, 国际业务收入数据 (海外收入、营业收入) 来源于上市公司的年报, 经笔者采集、运算得到。

2. 变量的选择

第一, 因变量。企业的经营绩效通常分为财务指标和非财务指标, 非财务指标主要是主观指标, 如满意度等;财务指标通常有销售收益率 (ROS) 、资产报酬率、总资产收益率 (ROA) 、净资产收益率 (ROE) 、每股收益 (EPS) 、流动比率、资产负债率等。由于各公司关注的财务目标不同, 其经营模式也不同, 有些公司注重成长, 有些公司注重风险规避等, 若用单一的指标不能全面地衡量企业的经营绩效。为了避免采用单一的财务指标衡量企业的经营绩效, 因此笔者参考国有企业绩效评价体系, 从企业的盈利能力, 成长能力, 偿债能力, 营业能力四个方面选取若干个财务指标, , 并通过主成分分析法将多个财务指标所揭露的信息转换为一个综合性的复合指标。

第二, 自变量。鉴于国际上通用的做法, 本文以企业的国际化程度 (DOI) 作为自变量。对于国际化程度 (DOI) 的衡量, 学者们从企业的资产、管理、收入、员工等多个方面综合考虑, 提出了很多衡量企业国际化的指标, 可以分为多维度和单维度指标两个方面。最常用的单维度指标包括海外销售比重 (FSTS) 、海外收入比重 (FRTR) 、海外资产比重 (FATA) 等。这些指标从不同角度刻画了企业的国际化程度, 但是由于企业国际化是个复杂的过程, 单维度指标不能全面完整地说明企业的国际化程度。因此学者开始转向多维度指标的研究, 如《世界投资报告》中采用的跨国指数, 苏利文的五因素模型、威尔什和罗斯坦瑞尼六因素模型等。这些多维度指标从不同侧面且各有重点地描述和测量国际化程度 (DOI) , 从而更好地反映企业的国际化进程。

鉴于我国中小企业国际化尚处于以出口为主的初级阶段, 虽然近年来, 中国企业对外投资不断发展, 但是FDI的绝对额占海外收入的比例仍相对较低, 因此以海外销售比重 (FSTS) 作为衡量国际化程度 (DOI) 的指标是具有可行性和说服性的。

第三, 控制变量。企业的经营绩效和国际化的相互关系通常会涉及企业经营的各个方面, 企业经营绩效除了会受国际化程度的影响, 还会受企业规模 (size) , 资本结构 (loa) 等因素的干扰。为了独立出这些因素对经营绩效的影响, 本文将这些因素作为控制变量进行考虑。

3. 变量的描述性统计

第一, 因变量描述性统计。笔者利用SPSS软件对销售净利率 (ROS) 、资产报酬率、净资产收益率 (ROE) 、每股收益、销售利润率、总资产周转率、总资产收益率 (ROA) 、流动比率、营业利润增长率九个单一指标进行降维处理, 即通过主成分分析确认三个主成分, 它们累计解释方差变化的83%, 同时采用对方差的贡献度为权重计算这三个主成分的加权平均值, 从而得到各企业各年度的综合绩效值 (见表1) 。

从表1可以得出综合指标绩效值避免了极端值的影响, 数据的平稳性较各单一指标更好;同时用一个指标反映多个指标的信息又排除了回归时因变量过多造成多重线性的问题。

第二, 自变量描述性统计。由表2可知, 国际化程度小于10%的企业占了30%, 而只有28%的企业的国际化程度较高, 因此总体来说, 我国中小企业的国际化大部分仍处于国际化的初级阶段, 国际化的程度还较低。

第三, 控制变量描述性统计。由表3对企业规模的描述可见, 企业的平均规模为21.05.其中最大值为22.74, 最小值为19.47。对企业资产负债率的描述可以看出, 有企业的资产负债率过高过低的现象存在, 但总体的均值为42.3%, 说明具有较高的偿债能力。

4. 经营绩效回归分析

以10%为界限把DOI分为两组, 分别对经营绩效进行回归。

第一, 当0≤DOI≤10%, 采用SPSS19.0版进入法, 对DOI和经营绩效进行线性回归 (见表4) 。

注因变量:Y

由上表4可得, 当0≤DOI≤10%时, Sig=0.110>0.05, 说明DOI和经营绩效关系不显著。这可能对刚刚起步进行国际化的企业而言, 国际化并未给企业带来明显的经济效应。

第二, 当10%≤DOI≤100%, 采用SPSS19.0版进入法, 对DOI和经营绩效进行线性回归 (见表5) 。

从表5可得, 当10%≤DOI≤100%, sig=0.048<0.05, 说明DOI和Y的关系非常显著, 国际化程度DOI和综合绩效值Y是正相关 (t=2.0) , 企业规模和综合绩效值Y呈正相关, 资本负债率和综合绩效值Y呈负相关。

三结论

通过对浙江省制造业的中小企业国际化程度和经营绩效的研究, 表明企业国际化程度越深越广, 企业的经营绩效越好。因此在经济全球化趋势不断加强的背景下, 国际化经营将是中国中小企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。各中小企业应结合自身条件适时选择合适模式进行国际化经营, 不断扩展海外市场, 关注国际市场投入和收益, 从不同层面加强国际化的强度和加深国际化的深度, 获得资源、技术、人力等优势, 以及可持续的竞争力等利益, 而这些利益最终会体现在企业的经营成果上, 也就是达到提高经营绩效的目的。

参考文献

[1]彭中文、李勇辉.制造企业国际化经营与其经济绩效研究[J].世界经济研究, 2004 (6)

[2]王国顺、胡莎.企业国际化与经营绩效:中国制造业上市公司的实证研究[J].系统工程, 2006 (12)

[3]吴静芳.中国企业的FDI产权结构与经营绩效的实证研究[J].世界经济研究, 2005 (18)

[4]鲁桐.WTO与中国企业国际化[M].北京:经济管理出版社, 2007

篇4：中国国际化经营企业特征研究

关键词：国际化经营；企业特征：制造业500强

中图分类号：F403.2文献标识码：A文章编号；1000-2529(2008)03-0100-04

一、引言

中国作为一个后起的发展中国家，正处于工业化发展早期阶段，伴随着中国经济的快速增长和发达国家产业转移，中国制造业在参与国际分工的过程中，也涌现了许多优秀的大企业。然而，作为世界经济第三大实体，中国的经济规模与中国实施国际化、全球化经营战略并享誉全球的大企业数量，显然极不相宜。值得注意的是，党的十六大发出中国企业“走出去”的号召以来，越来越多有实力的中国企业加入到国际化经营的行列中。根据国务院发展研究中心企业研究所对中国最大的500家企业资料的分析，2005年以前60％的企业就已经有各种形式的海外经营活动。那么，在当今国际竞争日益激烈、国际环境动荡不安以及中国企业整体实力不具优势的情况下，中国率先开展国际化经营的企业究竟具有什么特质?它们的国际化经营行为是否与西方国际商务理论相适应?这些企业的国际化经营模式是否能为中国其它企业的国际化发展起到引导作用?针对这些问题本文拟以2007度中国制造业500强为研究对象，以期对这些问题进行实证分析。

二、企业国际化经营与企业特征

企业国际化经营是经营学和国际商务学中的一个核心概念，是指企业的经营活动跨越国界，在国际范围内组织商品、服务和要素的流转与转换，企业这种参与和利用国际市场的方式有三种：出口、契约式合作和对外直接投资。企业在国际化经营过程中，这些经营方式的选择，既反映了企业在有关国际经营方面市场知识的积累情况(Johanson J.andVahlne J.E.，1977)，也反映了企业对国际化经营不同方式的成本收益比较(Horst，1972)和企业拥有的特殊经营优势与可利用的区位优势的情况(Dunning，1976)。因此，不同的企业由于其所在的行业、面临的竞争环境以及其企业成长的阶段、甚至企业家的特征的差异，其国际化经营将表现出不同的特点。如巴克利、卡森(1998)从产业组织理论视角将内部化理论进一步延伸到产业链来探讨企业的国际化行为，并强调竞争战略对国际化经营的影响；约翰逊和马特逊(Johanson ＆ Mattssoe，1985)运用网络理论分析了产业内企业的国际化经营行为，认为企业国际化经营就是企业建立、发展、维持网络关系，并融入企业目标的一种不断积累过程，并据此将国际化企业分为四种类型：开端者(the EarlyStarted)、后来者(the Late Started)、孤独者(the LonelyInternational)、融入者(the International Among Others)；彼·恩莱格(B.Elango，2004)基于国际知识转换的角度，发现制造企业在进行国际市场扩张时，人力资本要素密集型的企业更倾向于并购当地企业进入国际市场，而实物资本密集型的企业则倾向于绿地投资的方式进入；欧莱米利则认为企业的国际市场经验与企业国际化行为(Krishna Erramilli，2002)正相关；赫默尼(Herrmann，2002)提出CEO接班人的特征将影响企业国际化经营方式。因此，本文所指国际化经营企业特征主要涉及企业的产业特征、区域特征、规模特征以及国际市场进入方式特征等。

1．国际化经营企业的区域分布特征

全国共有29个省、自治区、直辖市的企业进入了2007中国制造业500强，比2006年度多一个省(宁夏回族自治区)，海南、西藏仍然没有企业入围。调研的数据显示，截止到2006年，在500强制造企业中，已开展国际化经营的企业为433家，占86.6％，这一比例远高于2004年中国500强企业中国际化经营企业59.6％的比例，反映了近年来我国企业国际化经营以及中国制造业参与国际分工，融入国际产业链的速度明显加快。在已实施国际化经营企业中，东部地区有307家，占70.9％；中部地区有52家，占12％；西部地区有42家，占9.7％；东北地区有32家，占7.4％。各省区具体数据分布见表1：

从上表我们可以看出，虽然500强制造企业实施国际化经营的比例整体水平较高，但从我国经济区域看，东北地区和东部地区相对较高，西部地区相对较低；从行政区域看，广东、福建、陕西、宁夏、新疆、黑龙江、吉林等省企业比例相对较高，而青海、贵州、云南、湖北、湖南、安徽等内陆省区比例相对较低。这一现象说明我国国际化经营企业存在的区位优势明显。其中，东部地区和东北地区享有宏观经济政策优势，而少数边境地区如广东、福建、新疆等还拥有对外合作的地理优势。

2．国际化企业的行业分布特征

为便于研究，我们将500强制造业再进一步分为：食品、饮料、烟草；纺织、服装、制革；木材与木制品；造纸与纸制品、印刷与出版；化工产品和药品、石油加工、煤炭加工、橡胶制品、塑料制品；非金属矿产品(除石油、煤炭加工产品以外)；冶金工业；金属制品、机械和工业设备；其他制造业共九类，见表2。

从500强国际化企业所在行业的分布看，我国制造行业国际化表现为，行业差异显著，其中，造纸与纸制品行业、纺织与服装行业等国际化开展程度较高，而与农业相关的食品业、木材与木制品业以及冶金加工等资源类行业国际化开展程度较低。值得注意的是，我国金属制品、机械和工业设备行业国际化程度也相对较高。这一现象表明，我国具有所有权优势的廉价劳动密集型的行业在国际市场仍然具有一定的竞争优势，而不具竞争优势的行业则影响因素各有不同。比如与农业有关的制造业，企业之所以开展国际化程度较低，一方面是因为我国国内市场的需求较大；另一方面也是行业内自身的品牌、规模等劣势使得其产品在国际市场竞争中处于劣势；而与资源类相关的冶金行业国际化程度相对较低，则主要是因为这些行业技术和资金相对密集，而我国这些行业无论是技术还是资金相对国际水平均较低，而且这类行业会造成严重的生态污染，因而会制约行业本身的发展空间；机械、工业设备行业的国际化发展一方面是因为这些行业技术含量高，前期投入大，产品进步快，产品生命周期短，更需要在国际市场分摊固定费用，占领广大市场，迅速收回投资；另一方面，就是当前政府对于高科技产业的发展给予了重大的支持，从而促进高科技产业能用全球经济的眼光从战略上把握当前的发展机遇。

3．国际化企业的规模特征

2007中国制造业500强国际化经营企业，无论从营业收入、资产规模，还是从企业内部的员工人数看，差距都非常显著，从营业收入看，最大企业是最小企业的约61倍，资产规模最大企业是最小企业的324倍；而员工人数最多的企业则是最少企业的824倍，且其中国际化经营企业员工人数最少的企业仅有300人。因此，从这些数据分析，我们似乎很难发现企业规模对企业国际化经营带来明显优势。然而，当我们将企业规模进行分组和对照分析时，我们发现，从营业收入看，500强制造企业超过1000亿元的企业有9家，占500强制造企业总数仅为1.8％，但这9家企业均为国际化经营企业，即国际化比例100％；而营业收入在500-1000亿元规模的企业20家，占总数4％，其中，国际化企业19家，国际化企业比例95％；100-500亿元规模的企业186家，占总数37.2％，其中，国际化企业数159家，国际化企业比例86.3％；50～100亿规模的企业145家，占总数29％，其中，国际化企业127家，国际化企业比例85.7％；50亿元规模以下的企业140家，占总数28％，其中，国际化企业119家，国际化企业比例86.8％。由此，我们可以初步判断，中国制造业国际化经营企业的规模越大，开展国际经营的比例也越大。在这一结论的基础上，我们进一步比较了制造业500强的相应资产规模与相应规模国际化企业的分布，结果发现，结论基本一致。具体分析见表3。

从500强国际化经营企业的国际市场进入方式分析，我们可以发现，我国制造企业以贸易的方式进入国际市场的比例占71％，如果再加上不少制造企业在境内与外资合资使其产品出口到外商目标国市场等方式，实际上，我国绝大多数国际化经营企业进入国际市场的方式还是贸易，而境外直接投资进入国际市场的方式仅有16％。由于不同的进入方式本身的控制特点、资源承诺与传播风险不同，其中，投资进入模式企业较贸易方式进入拥有更多的控制权，但企业的资源承诺和面临的目标市场风险均大于贸易方式进入。因此，企业在进入国际市场方式选择时，必须根据其面临的外部环境和内部资源状况作出科学的决策。而从不同进入方式所对应的企业特征，我们发现，前100强国际化经营企业选择直接投资方式进入国际市场的比例为39.1％，远高于国际化企业使用这一方式的平均数，而且，这些企业主要属于国有垄断行业企业。由此，我们可以根据鲁特(Root，2005)的国际市场进入方式理论：投资进入模式的时间轨迹一般是在出口进入企业获得国际市场经验之后发生的这一结论做出判断，我国500强国际化经营企业的国际化水平从整体上看，仍然处于初级阶段，企业要真正融入国际性分工体系，参与国际市场竞争，并走向国际化价值链高端，形成较强的风险控制能力和与当地企业或其他跨国公司同台竞争能力还有很长的路要走。

三、结论

通过以上分析，我们可以发现，一定程度上代表中国制造企业整体实力的500强企业，其国际化发展速度近年来明显加快，并主要集中在我国东部沿海发达地区。虽然与发达国家跨国公司相比，我们在资本、技术、管理、国际化经验等各方面都不具优势，但劳动力密集型行业的企业融入和渗透国际市场的优势明显，而且，面对全球经济的快速发展和我国经济的可持续增长形势，我国企业已从战略上部署了国际、国内资源，在一些资源型产业有了一定的竞争优势，其国际直接投资速度加快。此外，我国国际化经营企业的规模特征差距显著，但在国际化经营战略选择上，尽管超大型企业国际化比例相对较高，可从整体分析，其规模特征差距并不显著，这一特征与传统的国际化经营理论相悖，因此，值得未来国际化经营理论研究的关注。

篇5：中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

摘要:有效实施客户关系管理(CRM可以保留客户,海尔作为一个国际品牌企业,在CRM 方面有其独特的方法。海尔CRM的核心思想是:客户关系是树根,信息技术是树干,销售结果是树叶。客户可以自己选择喜欢的方式,同企业进行交流,方便的获取信息得到更好的服务。海尔通过客户服务系统和呼叫中心系统的联合使用来更好的进行CRM。客户的满意度得到提高,可帮助企业保留更多的老客户,并更好的吸引新客户。

关键字:CRM、海尔集团、创新管理

海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。目前,海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心,在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园,在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点,全球员工超过8万人。它20多年来持续稳定发展,创造了营业额年平均增长80%的高速成长奇迹,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。CRM作为一种管理理念,起源于西方的市场营销理论。1990年前后,许多企业为了满足日益竞争的需要,开始开发销售自动化系统,销售自动化又源于销售人员记录和跟踪潜在客户信息的工具的销售对象管理,销售人员希望记录其与潜在客户交流要点以便于工作进一步沟通。通过把这些信息和他们的个人日志集成,使他们更有效地管理自己的时间并安排与客户的交流。后来有些企业开始考虑如把这样盼信息应用于整个销售组织,而不仅仅是销售员个人。利用销售人员输入销售自动化系统的信息来辅助销售预测,便可以更好地控制整体业务,迎合这种需求,从而产生了CRM思想和基于这种思想的软件系统。CRM具有整合客户信息、稳定客户关系、协调仓业资源、提高企业竞争力、提供协同互动的平台等作用。整合客户信息:客户管理的首要作用是打破部门信息封锁的壁垒,通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息;协调各部门行为,避免部门问相互推诿;为企业合作伙伴提供信息支持,保证生产、供应、销售、服务的良性运行。稳定客户关系:通过CRM,企业能够根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况。适时而变,使企业处于主动地位,稳定客户关系。协调企业资源:企业希望通过实施CRM来给予客户更多的关怀，进行“一对一”个性化服务,提高客户满意度。通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务,使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。在维持客户同时,与业务伙伴和供应商建立良好的关系,最大限度的协调企业资源。提高企业竞争力:CRM有利于合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行,有效整合资源,规避市场风脸.提高企业竞争力。提供协同互动的平台:客户可以不受地域和时间限制,随时访问企业,通过呼叫中心自动进入CRM信息库,获取相关信融受得到服务指导。企业可以跟踪销售活动,分析客户需求动向。企业可以从不同角度获得成本、利润、生产率、风险率等信息,及时调整产品、职能、网点、物流配送。及时了解供应商的信息,规避供应链风险,保证客户利益不受影响。就像CRM的硬件系统在升级换代一样,海尔在CRM的理念上也在不断创新。

在销售方面,海尔不断创新来满足用户的需求。包括把设计人员变成型号经理,这是一个最大的创新。就是把的开发人员和市场需求结合在一起,去开发这个需求,叫作创造需求。开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。他的收入也与他开发产品的市场效益挂钩。另外一点,做得比较成功的就是速度。很多企业都发现了这种需求,谁能最快地满足,谁能最快地提供,谁就是胜者。用户需要的是这种需求,差一点顾客也能接受,可以再来改进。而客户要的是销售的速度。

可以按三个阶段来划分海尔的CRM(1984年-1991年的名牌战略阶段;1991年-1998年的多元化阶段;1998年至今的国际化阶段。在第一个阶段,即名牌战略阶段,海尔除了“抓质量抓服务”外,对国内的客户严格挑选,主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年,在国内冰箱还处于买方市场的时候,海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大,海尔在每个商场专门派一个人回访客户,了解销售动态、顾客反应等信息,并将客户资料放在铁制档案盒里。在多元化阶段,为了将海尔的不同产品集中展示给顾客,海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持,海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。这让海尔有机会把不同产品的CRM统一起来,而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度,海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总

部。此时海尔的CRM处于“人盯人”战术阶段,销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。在国际化阶段,海尔开始整合内部资源,试图开放网络平台,为客户创造新的价值。2000年春节后,海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上,在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。海尔希望用最少的投入取得最好的效果,从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

CRM信息系统为差异化营销提供了支持。海尔CRM网络为其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助,而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且,国美在北京总部的负责人通过这个网络,可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突是可以解决的,以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美,了解对方的需求。

众所周知企业的生存发展必须依靠客户资源。优质的客户资源可以为企业的筹资、生产、销售等各项业务活动提供强有力的保障。海尔集团深谙其道。海尔认识到:CRM不仅仅是一个技术手段,而是企业对待客户的态度,即使没有这些软件系统,海尔仍然会非常重视与客户的关系。从中可以看出海尔对于客户资源的重视。目前海尔在美国、欧洲、亚太、中东、日本等地区都有销售部门,面对如此庞大的客户群体,海尔在CRM的帮助下成功的将这些客户区分管理,最大程度满足客户的需求。有了客户资源就要不断地维护这些资源,客户关系就是维系海尔与客户的纽带。客户关系的好坏直接影响、制约着海尔的发展。如今,海尔正在努力向国际化方向发展,如果将海尔比作一艘出海远行的航船,那么客户关系就像是海水,如果海面上总是有风浪,那么这艘船的前进速度就必然要受到影响。从国美与海尔的关系转变中我们可以看出,客户关系对于海尔和国美的重要性。通过营销思路、观念的转变,海尔将自己的市场定位与国美的市场定位融合在一起,在满足国美的需求得同时,实现自己的市场定位与利益诉求。客户关系不仅仅指企业与企业、企业与个人消费者之间的关系,还包括企业内部对这些客户的分类与整合,只有内外兼容,内外配合,企业才能充分地利用这些资源发展自身。企业要发展离不开合理高效的运作与管理。海尔集团将自己的管理发展分为三个阶段,目的就是配合企业发展的不同阶段。

企业内部ERP(企业资源计划系统与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案,它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上,构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应速度。

海尔客户服务系统(Haier CSS的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统,实现了分布式数据复制及数据共享,企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析,同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要,同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力,提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔选择了适合企业、适合时代的管理模式,才出现了“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式等出色的管理模式,也才使海尔不断发展、不断超越。管理的本质不在于“知”而在于“行”,这是海尔的管理之道。通过CRM 的call-center(呼叫中心系统,海尔可以实现与客户的端对端交流,也可以有效地服务于客户。目前海尔在全国已经建立起了34 个电话服务中心,这就为客户了解海尔、购买产品、售后服务等各个环节创造了良好的条件。CRM中的管理仅指对于客户关系着一项内容的管理,而一个企业的生存发展不仅仅依靠客户关系这一项,有效的管理是能够使企业各个方面协同配合,高效率的工作。CRM作为与客户快速沟通的桥梁,可以将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离接触,它还需要企业内部系统的支持与合作,因此海尔内部使用了ERP 软件。通过利用这些管理信息软件可以

将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应速度。

通过对海尔CRM的认识,我学到了很多。首先是CRM的实施,组织实施CRM必须具备的条件有:企业最高管理层的全力支持;员工观念和素质的转变;组织和业务流程的变革;资金和资源配置的到位;实施规则和范围的界定;隐私问题和原则的执行。实施CRM 的基本步骤是:企业的定位和价值主张;建立CRM团队;制定实施CRM的计划;分析客户需求,初建企业信息系统;选择合适的CRM解决方案;变革企业的组织结构,再造工作流程;组织培训,实现系统的正常运转;运行、评估、维护和改进系统。而通过海尔成功实施CRM这一成功案例,我认识到现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件:一,借鉴海尔成功的管理方法,建立如“海尔客户服务系统”(Haier CsS的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化,提高客户满意度,提高物流系统的现代化和信息化水平。二,加强企业内部各部门之间的交流,建立企业内部的信息共享的方式,协同工作,信息共享,随时随地的掌握客户动态,使客户需求透明化,加强了CRM。三,企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀,针对不同客户的不同需求,进行“一对一”个性化服务。这样,既能树立企业形象,又能体现物流系统的“柔性化”趋势。四,维持老客户,并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用,扩大客户群。五,及时响应客户需求。企业要向海尔学习,对客户的投诉、建议、报修等,24小时要予以答复,并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。六,选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI技术,对客户信息可及时相应、双向互动,这样,企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。任何一个企业要在激烈的竞争中脱颖而出就必须管理好自己的“人脉”资源,实现内外部的协调配合,有效管理,只有这样,企业才能不断发展、不断进步,才能在追求自己目标的道路上越走越远、越走越好。

参考文献

[1]海尔集团百度百科http://baike.baidu.com/view/4949.htm

篇6：中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

营口之窗：能简要介绍下香港苏润发国际集团的情况吗?

许细访：可以，我们香港苏润发国际集团是一家具有商业市场开发、房地产投资、开发与经营管理为一体的集团化企业。具有十多年房地产开发经验，年销售额达百亿。目前我们已经在全国做成23个市场，并以每年5、6个市场的速度递增开发。

营口之窗：此次洲盛国际小商品.五金机电博览城的创建为何会选址营口？为何不选择沈阳、哈尔滨等省会发达城市？

许细访：有三点。一是政府优惠政策多、招商引资力度大、服务意识强，我们温商来东北投资，对各地的情况了解不多，最怕的就是得不到政府的支持，各种手续审批的繁杂和过程的缓慢，有的地方项目手续的审批要一年多。没想到营口市政府的反应迅速、服务意识非常好，各种手续的办理非常迅速，并且给我们提供了很多优惠的政策；二是营口地理位置优越，节省了我们的物流成本，成本降低就会增加我们的竞争力呀，营口到沈阳和大连的距离差不多，而且水路港口发达这对我们节省物流成本是非常有利的。我们对包括盘锦和锦州在内的半径在300公里内的城市进行过考察，发现这里是最具优势的一个。从我这到机场需要十几分的路程，上高速十分钟内就能到，很方便；三是营口的人力资源很充沛，城市发展前景很好，我们选择一个项目的选址不看现在，要看五年、十年甚至更远，只有有城市有发展远景，我们才会抢占先机，才会去做的。

营口之窗：做为东北规模最大、种类最全、服务最好的一站式批发采购基地，如何做好后续的服务工作？

许细访：你问到点子上了。我们有着二十多年根植市场的资源优势，项目拟从商品源头、商品价格、经营管理和物流配送等方面全方位引进长三角地区成功的专业市场的运作模式，并将与义乌“中国小商品城”、永康五金城、杭州四季青服装批发市场等来自长三角地区的行业龙头，搭建起长期的战略合作关系。没有品牌、没有竞争力、没有战斗力的商家我们是不会引进的。引进来后如果两个月业绩不好、服务意识不好、产品质量不好我们会给他们下“警告通知书”，第三个月如果没有改善请你走退出。并且事先会让商家上交一万元保证金，遇有投诉理赔直接现金赔付，不会让人家三番两次的找我们的。还要在各地设立专业的维修站和专业的投诉站为消费者服务，远道的客户我们会通过物流分级送货上门。本地的市内消费者可以打电话预定，我们同样送货上门，并将开通到洲盛国际的专线免费公交车，同时设立专门的网站接受消费者的网络预订和投诉。我们也会通过宣传、策划等活动为商家“搭台唱戏”，同时为商家直接联系厂家，降低产品价格成本，使商家更具竞争优势。

营口之窗：听说您曾经带领员工参观火葬场死尸的烧炼现场，这和企业的管理、文化有什么关系？

许细访：呵呵（笑）有这样的事情。我不仅会领着员工到火葬场观看死人的烧炼过程，还会带他们去孤儿院、收容院等场所，还会动员他们捐款，回来后要写感想并发言。我们企业要做大做好不是一个人的事情，需要一支精诚协作、高素质的团队，我们的员工在开会讨论的时候可以和老板拍桌子，因为我请你来就是要听不同意见的，你没有自己的思想和意见我请你来干什么？另外，一个团队的成员，在配合工作和日常关系中难免会出现种种的摩擦。别的企业经常会出现推卸责任、打小报告的现象，在我们这里不会出现，有了问题员工首先

会检讨自己“是我的错、我的哪方面没做好。”小报告更没人会打的，为什么呢？我领他们去这些场所参观，就是让他们看到还有那么多生活不如他们、需要帮助、比他们更艰难的人的存在，我们做事不仅为赚钱更要学会感恩，人活着不要为钱而生，更重要的是开心，带他们参观就是要提醒他们珍惜自己的工作岗位，没有什么争斗放不下的，让整个团队运作更加顺畅和谐。你不知道，我们这里的员工每次参观回来都会睡不好觉的。很多人会深夜给父母打电话问候，这时候父母会开心、员工也开心、心情好了，工作就会好。

营口之窗：做为第二代“温商”如何看待接班人的培养问题？

篇7：企业文化建设—以联想集团为例

—以联想集团为例

姓名 马婷婷 学号 110104190225 专业班级 工商管理1102班

联想集团企业文化建设实施状况与对策建议

摘 要 2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。联想集团成功收购世界500强企业IBM的PC业务，并在新的财年获得盈利，不得不说这是中国的经营性企业走的相当漂亮的一步。中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。中国国有企业如何建设符合自身发展的企业文化关键要看企业如何进行企业文化的改革与创新。

关键词：联想集团；文化建设；建议和对策 联想集团文化建设分析

1.1 联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有员工14000余人，从1996年至今联想电脑的市场份额一直位居国内市场销量第一。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。1.2 联想集团的文化建设内容

联想集团文化建设历程 联想企业文化建设的发展历程是一种螺旋式的发展历程，即创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。

联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对

内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。

企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。

联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 联想集团文化建设存在的问题和原因分析

2.1 联想集团文化建设存在的问题

骄傲和自以为是 这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不

能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。这种错误的认识正是由于联想企业的文化建设取得过很大的成就。

在调查中，一位联想管理干部透露，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。

缺乏执行力 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。

提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员向我们说到：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客

户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”

封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病的地方。在调查中，一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液。

联想封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。

2.2 联想集团文化建设问题的产生原因

过于强调结果导向和成员行为的一致性 这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。

过于强调“管理三要素” 为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。

强调“管理三要素”的结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。

对稳重的过分看重

在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但联想可能就此失去成为伟

就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。联想集团企业文化建设问题的建议和对策

要足够重视企业文化 就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。选择变革的适当时机

根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现，二是高级领导职位易人，三是组织新而小（渗透力较弱），四是组织文化弱。对现在的联想，第一条是适用的，后面三种情况都可以创造，尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件，但可以将一部分业务作为试点，并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法，似乎是不错的选择，但必须确保其在文化影响上的完全独立，否则很可能只会复制出一个个小联想。制定和详细规划

过去联想的文化变革似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”，每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的，而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。有两点肯定是值得注意的：一是整个PC业的利润会越来越薄，戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大；二是未来的几年服务会成为IT业的主题，联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应，一种灵活适应性（以领导力、用户、投资者和员工为导向）的文化可能比较合适。

激发创新因素 由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义（意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥）和保守

（“找路论”），因此，必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便重回创业时代。

总结 目经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

那么，联想，现在就把针线藏起来，拿出砍刀吧！

参考文献

篇8：中国企业国际化经营研究(以海尔集团为例)

一、湖南职教集团运行现状

2008年以来,湖南先后共成立了28所职教集团,遴选了10个示范职教集团,包括职业院校、科研机构、行业协会、企业在内的加盟合作单位共2298家(省内外规模企业1357家),基本涵盖了湖南乃至长三角的基础产业和重要经济区域,对接了湖南的主要支柱产业、新兴产业或重点经济领域。各职教集团八仙过海,各显神通,与企业行业积极开展学生顶岗实习,订单培养及企业员工培训,形成一种鲜有的捆绑、抱团发展,有效促进了湖南职业教育的发展,也为湖南基础经济和区域经济发展做出了重要贡献。那么,湖南职教集团组建的有效运行机制是什么?到底又是如何运行的?本文依托湖南国际经贸职教集团,通过走访调研其他职教集团,了解发现湖南职教集团运行主要是政府主导型、行业企业主导型、院校主导型三种运行模式,总体发展态势较好,取得一些较为喜人的成绩。

1. 产学研共生发展,职教集团的经济效益显著

根据《关于充分发挥行业指导作用推进职业教育改革发展的意见》《湖南省示范职业教育集团建设基本要求》的文件精神,在以“政府主导、行业指导、企业参与”的办学方针的指导下和湖南省政府的大力支持下,各职教集团形成了“以政府投资为主体,职业院校、科研机构牵头,市场多方主体大力参与”的产学研共生发展合作机制。在这种合作机制的运行发展中,职业院校与行业、企业的校企合作进一步深化,政府主导、行业指导进一步加强,职教集团的产学研共生发展的潜力和优势得以充分挖掘与利用,职教集团内职业院校、科研机构更加灵活地进行办学与科研,企业专家更积极地参与集团运作,企业更灵活自主地制定员工培训计划、建设生产性实训基地等。例如,我校的“湖南国际经贸职教集团”,在近几年的发展中,企业充分参与集团办学,积极为我校学生提供实习实训基地,出资改善我校的办学环境。在与中德安普大数据科技有限公司合作过程中,我校申报立项建设了中央财政支持的国家级专业《会计电算化(成本管控方向)》,并与中德安普公司深度合作开设建设了我国首个成本管控专业,中德安普公司每年出资200万元,设立奖学金,企业专家现场讲座、兼职授课,为学生提供技术性指导,学生实行订单培养,每学期到企业进行实习实训。同时,职教集团有效整合了集团自身优势,利用自身的办学理论优势,通过订单培养、员工培训为企业培养技术人才和提供技术服务,二者优势互补,这样既快速提高了职教集团的科研能力,又使得科研成果能在企业中迅速投入使用,转化成企业新产品,提升企业经济效益,从而实现双赢的目的。我校湖南国际经贸职教集团与邵东皮具有限技术公司和邵阳市人民政府合作,为其设计出了符合市场需求的皮具箱包样式,使公司的皮具箱包款式更具国际范,极大提高了公司的品牌效应和经济效益。湖南省商务厅与我校国际经贸职教集团的援外培训部联合发起并实施了“经贸国际化实用人才”计划,“十二五”期间不断进行国际合作、国际援助和服务外包,培养了大批经贸领域的国际化技术人才,把我校打造成了国家援外经贸技术培训基地和高端经贸国际化实用人才培训基地,不仅促进了我校经贸职教集团的经济效益,也促进了湖南由经贸大省向经贸强省转变。

2. 资源共享共建,职教集团的发展活力蓬勃

湖南省职教集团资源共享共建主要体现在生产性实习实训基地的建设上。实习实训基地大多采用股份合作制,不断加大实训计划投入,提高实训基地承载力,充分利用教学资源以实现经济效益与社会效益的最大化。湖南省职教集团大都有自己的专业教学资源库、自主学习网络平台、专业教学实践中心和专业技术应用中心。各职教集团的理事长单位即牵头单位通过集团化办学专职机构来强化校企联系,加强与企业的深度合作。例如,我校的湖南省国际经贸职业教育集团就设有专门的办公室即校企合作办公室,校企合作办公室设有国际交流合作委员会、服务外包合作委员会、国际援助合作委员会,集团以“平等合作、资源共享、互利互惠、谋求共赢”为宗旨,以外贸产业为依托,以项目合作和专业群建设为纽带,以自愿和互利共赢为原则,利用多种资源共享共建平台,进行国际合作、国际援助和服务外包,构建产学研相结合的校企合作机制,集管理、教学、科研、交流与服务为一体,实现资源的集成和共享共建,优化资源配置,最大限度地发挥办学和经营的综合效益,提高集团的管理水平和教学质量,集团的发展活力更具蓬勃生机。

3. 优势互补共赢,职教集团的办学特色精彩纷呈

到目前为止,湖南省共有28家职教集团,各职教集团不同成员间通力合作,通过资源共享共建和优势互补,结合自身实际,充分发挥集团的自身优势,探索更具特色的集团办学方式,办学特色精彩纷呈。例如,我校(湖南国际经贸职业教育集团的牵头单位),坚持“以国际视野办学,育应用型商务人才”的办学理念,走“育人为本、德育为先、质量立校、人才兴校、特色强校”的发展之路,创建实施“专业+项目+团队”产学研共生发展的人才培养模式,根据市场人才需求,有针对性地开设了成本管控、投资理财、皮具设计、高铁乘务等特色专业,逐步形成了以“外贸类专业为龙头,外语类专业为基础,服务外向型经济发展为重点,对外联合办学与培训为拓展”的“四外”办学特色,为社会培养了大批经贸人才,也为湖南省的经贸发展做出了巨大贡献。

二、湖南职教集团运行机制存在的问题及原因

湖南省职教集团历经近几年的迅猛发展,取得了一系列可喜的成绩,但职教集团本身的运行机制也日益凸显出一些不能满足其发展且滞后的问题,究其原因,具体表现如下:

1. 职教集团化运行发展不平衡

自成立以来,湖南省的28家职教集团的组建运行大都采用会员理事制,牵头单位的职业院校为理事长,其他成员单位如相关企业、行业协会、职业院校、科研机构、培训机构等则为理事。集团运行虽本着“平等合作、资源共享、互利互惠、谋求共赢”的原则,但牵头单位在集团中居主导地位,联合其他成员单位整合资源,进行合作办学,力求做大做强,突出品牌效应,理所当然成为资源分配和利益分成方面的最大获利者;而其他成员单位由于在集团中则处从属地位,是资源分配、利益分成的劣势方,自知难以提升其整体实力,只是力求维持经营现状,主动积极性不高,不可避免地导致了职教集团结构松散、运行机制乏力、制度模糊,从而造成职教集团化运行发展不平衡。

2. 政府的重视、支持力度不够

为了贯彻落实国务院《关于大力发展职业教育的决定》文件精神,促进职业教育集团的发展,湖南省人民政府颁布并实施了《中共湖南省委湖南省人民政府关于大力发展职业教育的决定》,湖南省教育厅制定并实施了《湖南省职业教育集团管理办法》和《湖南省示范职业教育集团建设基本要求》,并给予职业教育集团税收和财政方面的支持,以鼓励和促进职业教育集团的发展。但在职业教育集团的实际运行中,湖南省政府并没有真正遵循“市场运作、龙头带动、校企结合、城乡联姻”的原则,既重视、支持力度不够,又因对湖南省职教集团的组建和审批把关不严,监管乏力,缺乏科学性,文件制度和政策并没有真正落到实处,大都只是流于形式,或在政策执行过程中大打折扣。

例如,不管是政策扶持上还是财政支持上,湖南省政府和省教育厅都向重点本科院校倾斜,湖南职业教育集团一直处于被冷落的边缘。省政府、教育厅的政策支持大多囿于文件,并没有真正落到实处,财政支持也是囿于数字,教育经费难以落地,如湖南省政府预计每年投入职教集团的500万经费至今仍是一张空头支票,省示范职教集团的20万经费拨款至今没有兑现,这在很大程度上打击了职教集团运行发展的积极性,不利于职教集团的有序正常运行发展。

同时,行业组织虽可以及时反馈市场信息,协调企业、市场与职业院校三者之间的关系,规避企业、市场与职业院校的风险。但由于这些行业组织实力不强,职能范围较窄,自我监管不力,致使其指导作用难以落实。如湖南省服务贸易协会由于其自身的先天不足,缺乏足够的魄力,对我校职教集团的指导作用难以落实,形同虚设,职业教育发展也是举步维艰。

3. 职教集团权责不明,企业合作积极性不高

职业院校要得到长足发展,必须要强化校企合作,与企业进行深度合作。职业院校为相关区域经济领域的企业、行业培养和输送高素质的技术技能人才,提供技术支撑;企业为职业院校提供实习实训场所、设备及资金支持。但校企合作体系欠规范,权责不明晰。企业处于散漫和被动的状态,企业只看即时利益,为了降低培训成本,往往向社会广泛招聘适合本企业岗位所需的专门化人才;而职业院校培养的技术人才则需要长期大量的投入,从而导致企业合作积极性和意愿很低。

例如,我校的“湖南国际经贸职业教育集团”组建时虽有商会协会9家、外经贸企业95家,但集团内的企业只是处于从属地位,其在集团中的作用被消弱。而企业大都以盈利为目的,注重于眼前利益,虽在我校的人才培养方面有一定的资金投入,但人才的培养需要一个相当长的时间周期,并不会在短期内就一定有收益和产出,这无形中增加了企业的成本,削弱企业的合作主动性与积极性,真正合作并投入资金的寥寥无几,很多只停留在文件与形式上,没有真正落到实处,或者有始无终,对我校的硬件实施支持与资金投入相当稀少,到了第二年或第三年后几乎没有任何实质性的合作,致使集团化运行机制流于形式或难产。

4. 集团人才培养与市场需求矛盾

每到招聘季,往往会出现一种怪圈,企业因难以找到急需的人才闹“人才荒”,而职业院校有大批的毕业学生“毕业即失业”,成了“剩余劳动力”。而造成这一矛盾的主要原因是职业院校的人才培养与市场需求矛盾。市场经济条件下,企业往往会以最低的成本去获取利益的最大化,在用人方面就要求技能人才能够且必须适时满足企业的需求;而集团人才培养为了满足企业需求,在人力、物力、财力上需要一个长期而巨大的投入,加之职业院校与企业的联系欠紧密,市场需求的信息反馈欠适时,市场技术变革更新迅速,久而久之,就造成集团人才培养与市场需求矛盾。例如,我校的“湖南国际经贸职业教育集团”为了满足市场外经贸人才的需求,在国际经济与贸易和商务英语两个专业投入很大的精力、把国际经济与贸易专业建设成湖南省示范特色专业,商务外语专业建设成精品专业,主要采用订单式人才培养模式,开设由企业冠名的订单班,学生来校签订订单培养协议和就业劳动会同,我校负责专业理论教学,企业主要负责实践教学,期间学生每学年到企业顶岗实习实训,期满合格毕业生到企业就业。这种订单式人才培养模式虽培养了大批相关专业的优秀毕业生,但由于市场经济的迅猛发展,技术变革更替迅速,市场需求瞬息万变,学生所学知识滞后而难以适应将来行业的发展变化,学习期间的技术要求难以满足毕业后的实际性生产,再加之合作企业为追求利益的最大化,往往采取减少对我校人才培养的投入,引进现成的市场人才,稍加培训就可以为企业创造收益,这两个专业的毕业生首当其冲。这在很大一定程度严重影响到学生毕业后的就业形势,致使人才供需矛盾。

三、创新湖南职教集团运行机制的对策

目前,要有序良性发展湖南职业教育集团,发挥湖南职业教育集团的核心示范作用,就亟须破解湖南职业教育集团运行机制的发展瓶颈,创新湖南职业教育集团的运行机制。

1. 创新校企合作教育理念

校企合作教育理念制约着职业教育集团运行机制。具体来说包含育人理念、市场理念和效益理念这三个方面。《教育部关于加强高职高专人才培养工作的意见》明确指出:职业院校应培养适应生产、建设、管理、服务第一线需要的,德、智、体、美等方面全面发展的高等技术应用性专门人才。这就要求职教集团应根据教育部的人才培养目标,适应企业的专用型人才需求,培养高素质技术技能人才。因此,应创新校企合作的“双主体”育人理念,培养学生各方面的能力,提升学生的综合素质,以适应社会经济快速发展的需求。市场是风向标。职业教育集团的人才培养目标要适应“生产、建设、管理、服务第一线需要”,就必须创新市场理念,以市场为导向,按照市场需求设置专业和安排课程教学,服务于区域经济的发展需求。效益决定发展。职业教育集团要有序、良性发展,就必须创新效益理念,根据市场发展,进行充分的市场调研,兼顾集团的经济效益和社会效益,完善集团的人才资源队伍建设,做好人才培养和产品研发。

2. 创新统筹协调机制

职教集团为了实现利益的最大化,往往会更多地关注眼前利益,而忽视长期利益,更多地着眼于解决教育资源短缺和毕业生就业问题,校企合作也仅限于资金、实习实训场地及设备、为毕业生安排实习实训机会或解决就业岗位等问题,而企业所需的专业技术技能人才是要经过严格的培训和熟练的操作能力。显然,职教集团所培养的人才无法满足企业的人才需求。不仅如此,大多企业为了降低合作成本,往往变相把来企业实习实训的毕业生当做廉价工作机器,以解企业自身用工困难的燃眉之急。职教集团内即使有企业和职业院校的长期合作意愿,但鲜有一个长期的规划,有的甚至是不了了之。因此,职业教育集团应创新统筹协调机制,深化校企合作,在政府、行业组织的指导下,企业与职业院校应建立完善一个信息沟通、目标一致、协调双方利益的机制,以规避风险,制定预期目标和发展规划。

3. 加大政府投入扶持力度

湖南省职业教育集团要得到长足发展,必然离不开省政府、省教育厅的大力扶持,具体体现在财政资金投入、法律政策指导和宏观调控引导三个方面。湖南省职业教育集团从2008组建成立至今,只有短短8年的历史,加之大多数企业行业因为资金等外在因素缺乏校企合作办学的积极性,政府的财政资金投入对于尚未完全发展成熟缺乏充足的资金投入渠道的职业教育集团来说尤为重要。省政府财政部门可以通过建立财务运筹中心和构建财务管理监督机制,有重点有针对性地加大对职教集团的资金投入或项目财政扶持,确保财政扶持的公平合理性,减轻集团的办学压力,以保证集团的正常运行发展。同时,湖南省政府、教育厅可以根据教育部的相关文件精神出台一系列法律法规,明确企业、行业和职业院校之间的合作权责和利益,从法律政策层面规范校企合作,为校企深度合作保驾护航,更好地引导职教集团的运行发展。最后,湖南省政府、教育厅还应从宏观层面调控引导职教集团的运行发展。针对湖南省职教集团日益凸显的运行机制问题,政府可以适当安排相关专业人员参与辅助集团的运行,适当给职业院校自主招生的权力,积极引导协调集团内行业、企业和职业院校之间和利益和矛盾,提高集团的运行工作效率。

总之,湖南省职业教育集团只有创新集团运行机制,创新校企合作教育理念,创新统筹协调机制,加大政府投入扶持力度,才有可能真正促进集团的有效运行,实现校企政三方共赢,迎来湖南省职教集团发展的春天。

摘要：湖南省职业教育集团在政府的大力支持下,取得了一系列可喜的成绩,但伴随着职教集团迅猛发展的同时,职教集团本身的运行机制也日益显现出一些不能满足其发展且滞后的问题。通过对湖南省职教集团运行现状及其问题的分析,探讨创新湖南职业教育集团运行机制的对策,以促进湖南省职业教育集团有序、良性发展。

关键词：湖南省,职业教育集团,运行机制

参考文献

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