海尔的企业文化特点（共8篇）
篇1：海尔的企业文化特点
“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告
1、案由：
“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：
企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、企业文化在企业管理中的重要作用
众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工
在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产
企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。第三，企业文化能够促进企业管理的科学化
以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。
二、如何加强企业文化中的“以人为本”
企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。
首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。
其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。
最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。
结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。
篇2：海尔的企业文化特点
海尔企业文化的三个层面及相互关系
【管理名言】
要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。
———张瑞敏
海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。
企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是*企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。
【案例】
海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。
为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。
表3－1 海尔企业文化的标准
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位
【案例】
在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经
营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；
●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。
篇3：海尔的企业文化特点
一、企业组织结构研究
组织结构是由一个组织内部的各个要素构成,及各要素、各部门之间相互协调、相互联系,并表明了组织的框架体系。组织结构主要包括职权结构、部门结构、职能结构及层次结构四个方面。企业组织结构决定员工工作的态度及行为,从而决定企业内部组织的是否稳定,最终实现企业的收益最大化。国内外众多学者认为组织结构包括三个特点:复杂性、规范性和集权与分权性。复杂性在于组织内部各要素之间的岗位要求、岗位职责及岗位特点的差异性,从而对组织这个大熔炉来说,赋予复杂性。规范性在于由于组织内不同要素的差异性,若想保证组织机制的良好运行及发展,应当保证通畅的组织内部环境,加之,组织内部规章制度、产品质量的标准都需具有规范性。集权与分权是决定组织内各要素决策权力的集中与分散程度。组织结构的三要素决定组织制度及机制的设计、调整及变革。
二、海尔集团组织结构变革与发现
海尔集团创立于1984年,经过30多年的发展,已成为全球知名家电品牌,并海尔一直坚持质量与创新的企业文化。海尔集团最开始是从单一产品冰箱到电视、洗衣机等96大门类15100多个规格的产品群,且营业额不断上涨。海尔集团根据的市场发展及外部环境的变化,从产品单一化到产品多样化,从国内市场拓展到海外市场的发展战略持续战略转型及组织结构的调整与变革,从而提升产品竞争力及产品份额。海尔集团迄今为止,共经历五个战略阶段:品牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略及到现在的网络化战略阶段。
海尔集团经历了直线职能制组织结构、事业部、市场链流程再造、倒三角组织、到2012年开始实施的网络组织。海尔集团实施的网路组织,是为实现企业无边界、管理无领导、供应链无尺度的“三无”目标及企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”目标,目的在于构建无边界的平台型组织生态圈,让每一位员工成为企业的主人,与客户零距离接触,了解客户需求及满足客户的个性化需求,从而达成员工主动创新,且培养其创新精神。
三、案例分析与发现
海尔集团自2012年实施的网络化战略,其实就是网络组织,即被称为新型组织结构,也是异科层制,是对科层职能上的异化。网络组织是以独立个体或群体为结点,以彼此之间复杂多样的经济联接为线路,而形成的介于企业与市场之间的一种制度安排。
海尔集团的网络组织是在科层制职能方面的异化的结果。科层制的特点是合理的分工、层级制、稳定的规章程序及集权等。而异科层制的网络组织是以顾客为中心,把集中的权力下放到团队,甚至把权力分散到自主经营体手中形成“人单合一”。所以,海尔集团的网络组织的特点在于动态化、模块化及适应性较强,适合现在多变的经济环境下生存与发展。第一,海尔的网络组织是一种动态循环体系,提高了生产、市场、销售等供应链管理上的效率,从而也打破科层制原有的封闭的及固有的层级观念。第二,海尔的网络组织以顾客为核心,以市场机会和价值为导向,对科层制原有的领导者个人权威进行变革,也就是说,从原有的集权制向分权制转化,且结构扁平化。第三,利用原有的事业部结构的稳定,通过在组织流程中设置节点进行创新突破,并利用节点进行跨部门整合,增加其灵活性,从而提高运作效率及占有更多的市场,使组织柔性化。
四、科层制与异化科层制的类型、特点及优势比较
科层制是在泰勒的科学管理基础上被韦伯提出的,指的是参照职能和职位对权力进行分工与分层,以等级制为原则,合理规范、稳定且非人性的管理组织结构。科层制从最开始被提出,就一直饱受争议,科层制的提出初期,是很有借鉴意义的,在当时也很受推崇,随着经济的高效运作,科技技术的发展,内外部环境发生巨大变化,使科层制必须适应环境的变化而发生异化,从而产生了新型组织结构,也称科层制异化。科层制异化的特点在于组织柔性化、组织扁平化、组织分立化、组织网络化、组织边界模糊化。科层制异化的类型包括:网络组织、虚拟企业、C型组织及学习型组织等。
1. 科层制的特点及优势
(1)特点
科层制具有以下特点:①劳动分工并实现专业化。②等级制原则,建立合法权威。③科层制中的职位占有者具有非人格化的理性特征。④普遍性的用人标准,量才用人。
(2)优势
科层制具有以下优势:①严密性。科层制组织严格明确各部门的职能、职权,避免出现权责不清、互相推诿的现象。②合理性。科层制组织完全按照层级节制的原则,保证组织对成员的控制,组织行为的建立和机制的有效运行都是建立在理性基础之上的。③稳定性。科层制在科层制组织中,专业技术知识的应用都有明确的条文规定,具有操作性。④普遍性。自科层制理论创立以来,科层制组织已经发展成为一种最为普遍的组织形式。
2. 网络组织的特点及优势
(1)特点
网络组织具有以下特点:①网络组织是企业及社会组织之间的一种制度安排。②网络组织中的企业行为由相互之间的关系所决定。③网络组织的关键是构造职能产生交互作用的网络关系。④网络组织的形成是一个自组织过程。⑤网络组织不一定具有法人地位。
(2)优势
网络组织具有以下优势:①深化专业化分工、提高生产效率和创造经济活力,从而产生社会资本。②有效地减少交易费用和生产本,以实现规模经济、范围经济和协同经济。③实现资源共享、知识传播、优化配置和互补融合。④组织柔性大,能灵活应变、快速满足市场需求,有效地客服认知刚性,且能有效降低不确定性和规避各种风险。⑤根据演化经济学的观点,网络组织是一个运用知识、技术的集聚来实现网络优势。
3. 虚拟企业的特点及优势
(1)特点
虚拟企业具有以下特点:①专长化。虚拟组织保留了自己所专长的部分,抓住市场机遇,既实现了组织的完整性,且提高资源整合的效率。②合作化。由于虚拟组织不具备完整的功能与资源,在完成一个项目时,必须利用外部市场资源或与其他能形成互补关系的企业合作,项目完成后又各自独立。③离散化。虚拟组织是由外部分散的功能与资源构成,组织本身不是集聚的,而是离散的。
(2)优势
虚拟企业具有以下优势:①组织方式灵活,企业可以自由重组做项目,这是虚拟企业最典型的优势。②适应市场的需求,以最大程度满足客户的需求。③虚拟企业组织结构趋向扁平化,从而管理决策系统高效运作。④市场营销方式独特,信息渠道广阔、沟通便捷。⑤高度发达的信息技术,并能与企业追求创新相结合。
五、总结
科层制被异化是时代发展的必然结果,外部环境的改变,组织若想生存和发展,都必须改变内部组织结构,去适应社会经济的发展。科层制固有的层级化,过于死板,但又不缺乏严密性、稳定性等优势,所以众多学者和企业家并没有摒弃科层制,而是在科层制的基础上对组织结构本身进行异化及变革,为在市场上占有更大的份额。
摘要：海尔集团为寻求企业生存发展,适应内外环境的变化,从科层制向科层职能上异化方向探索与变革,探寻科层制与网络组织相结合的新型组织结构。本文运用案例分析法与定性研究相结合,以海尔集团为例,试图分析异化科层制的特点、类型及优势。
关键词：科层制,异科层制,网络组织
参考文献
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篇4：海尔的企业文化特点
在青岛举行的第八届品牌中国高峰论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏发言时坦陈，海尔国际化之路目前只走了一步半，即只完成了走出
去和一部分走进去，离走上去还有很大距离。
在当下的互联网时代，张瑞敏正在着手对海尔进行重大调整。“就是把原来的正三角变成倒三角，原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务，今后要变成所有员工都在一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持。这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标。”
张瑞敏称，海尔正在借鉴亚马逊阅读器，米其林轮胎、联合利华清洁方案的操作模式，寻找持续回报的方法。(以上内容引自网易财经报道)
在上述报道中，张瑞敏描述了海尔的组织结构调整——把原来的正三角变成倒三角，实现“人单台一”的企业文化。但对于中国企业甚至是海尔这样被树为典范的优秀企业来说，这种“人单台一”的企业运营境界是不是太理想，距离还很远?要实现这种由“原来的正三角变成倒三角”的组织转型，对企业的知识和能力又有什么要求?
企业如何实现“人单合一”
叶靖
当今的商业环境已发生了前所未有的变化，其中企业所处的地位逐渐趋弱，“卖方”的市场也越来越小；而“以人为本”的价值观逐渐成为社会主流，客户需求更加趋于个性化。同时伴随着市场竞争的日益激烈，迫切需要企业改变传统的销售导向模式为“客户+服务”导向模式，以求最精准地了解客户需求，以最快的速度抢占客户资源。“人单合一”是海尔在这一背景下把握竞争主动权、实现“适者生存”进而在全球市场上取胜的一个很好的选择。
当然，在中国目前的环境下，“人单合一”的运营境界对于海尔来说还包含了很多理想化的成分，它对产业环境和企业的综合能力要求很高，实现起来挑战也相当大。但若具备了必要的条件，且规避了风险，这种模式也并非没有实现的可能。
当下，海尔正在进行的组织结构调整——颠覆传统的“正三角形”管理结构，取而代之以“倒三角形”，
将原有的自上而下的直线职能式管理(最高层领导在最上面，逐级向下，员工在最下层)转变为员工在最上面，直接面对客户，所有领导为员工提供支持。这一结构与“人单合一”的发展模式相匹配，力求从组织架构上真正实现以客户为中心，实现每个员工为客户创造价值。
在原有的“正三角形”结构中，员工需要通过领导的指令才能感知市场需求的变化，新的“倒三角形”结构的优势在于其能够克服“正三角形”中存在的大企业病，如反应速度慢、部门相互推诿等，但其同时也存在着诸多风险。譬如，由于前线员工直接面对客户，很容易造成客户的流失，原因有两种：一是直接面对客户和定单对员工的能力素质要求变高，若员工自身能力素质不足，会导致客户对企业和产品的不信任，进而造成客户流失；二是若员工缺乏对企业的忠诚度，则会出现将客户带到竞争对手公司或者自己创建的公司等情况。
针对员工素质问题，合理而有效的解决方式既需要员工不断提升自身能力素质，又需要企业提供相应的员工培训，借助培训提升员工的业务水平。员工在知识能力上，需要拓展与业务相关的知识与技能；在客户关系能力上，除具备基本的沟通能力和亲和力外，还要具有良好的服务能力，如敏锐的客户洞察力、挖掘客户需求的能力、管理客户期望值的能力等等。
规避由员工忠诚度缺失所带来的客户流失风险，一要建立从前端到末端的客户关系管理体系，将客户锁定在企业层面；二要不断加强职业经理人队伍建设。目前我国的职业经理人发展还处于初级阶段，缺乏行业标准和规则，职业经理人素质参差不齐，企业亟需培养员工的职业道德，力求实现员工道德自律，防止员工做出带走客户等不利于企业的行为；三要激励和约束机制并举，引导和限制员工的行为，如推行股票、期权等长期激励手段和方
法，一方面对员工施以激励，另一方面发挥其约束作用，一旦员工离开企业这种激励就自动失效，借助这些长期激励手段间接留住客户。
除了规避以上风险，海尔要实行“倒三角形”的组织结构，实现“人单合一”的境界还需要创造一系列必要的条件——需要以清晰的战略为基础，创新观念，培养强有力的企业文化等等。
1、战略清晰
战略决定企业的组织结构，并且需要能与之相匹配的组织结构来服务于它。海尔实行战略调整——由传统的销售导向模式转向以“客户+服务”为导向的模式，正是其组织结构调整——由“正三角形”倒置为“倒三角形”的前提和基础，影响到企业内部上上下下的人员角色和职责的转变。
2、观念创新
创新的管理模式需要企业上下做到全员观念创新。各级员工从被动执行领导下达的指令，到被赋予更多的权力和责任，这一转变需要员工主动融入创新体系，充分调动个人积极性，发挥个人创造能力。而企业管理层固有理念的转变也至关重要，高管们和各级管理部门的角色定位发生了重大转变，从发号施令者转变为向一线员工提供资源和发现市场的机会，通过支持员工满足客户需求。也可以说，领导者理念的转变将更加直接地影响企业的创新变革。
3、企业文化
培养强有力的企业文化，第一，要激励员工设定与企业总方向一致的目标，并进行创新；第二，要充分调动每位员工的工作热情和积极性，激发其不断挖掘市场资源的潜能，鼓励其不断提升业务水平和能力；第三，要放权给一线员工，并对其高度信任。
“倒三角”：网状组织结构管理法
仁达方略
表面上看，张瑞敏所说的“正三角”与“倒三角”似乎只是文化的问题，但实际上，虽然企业文化可以起到导向作用，影响企业管理构架的选择，但究其本质，企业从正三角管理构架发展到倒三角管理构架，更取决于其背后支撑它的企业深层次的组织结构。张瑞敏对海尔的调整思路，就是将权力充分地赋予一线工作人员，真正做到以市场和客户为导向的倒三角管理法。因为倒三角管理法能真正促使企业员工发挥主人翁的精神，与企业同命运。
从正三角到倒三角的发展，实际上是管理手段的进步、管理技巧的提升和管理构架的创新。所谓“正三角”的管理构架，是老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。这样的管理构架继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。但是正三角的管理构架也存在不足，由于决策者离市场较远，对信息不够敏锐、反应不够迅速，这样的决策过程往往效率低，最后的结果也未必是正向的。
而“倒三角”的管理构架则不然，它将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决
定可以不必报告上司。在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负责对整体进行观察、监督和推进，因此老总处于倒三角的最底层，而在最上面的位置是留给一线工作人员的。在这种构架下，谁面向市场就给谁更多的权利承担责任，使其敢于现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力。
在当前的互联网时代，从任何一个点接触到企业，都会在内部快速地形成一种反应，所有的目标都是顺向的，都是在为客户服务，为市场服务。一线在服务，所有其他的部门都在为一线提供支持。这就是倒三角的管理架构(如上图所示)，也就是“网状结构”的组织模式。
网状组织结构是组织间为获取、强化资源，增强其竞争优势，而形成的各种形式的连结关系。这种组织结构使得企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理者则减小直面客户和市场的距离。其目的在于加快内部反应机制，防止企业和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度的满足；重点在于打破原有的多层级疆界，将原来面向企业内部管控的组织结构转变面向客户和市场的组织结构，以客户和市场为导向。这种一线人员在服务，所有其他的部门为一线提供支持的网状组织结构，正是符合现阶段信息化经济下的企业发展之道。
在网状组织结构下，企业往往进行大的分解，把资源和权力分放到许多个单个个体上，仅保留企业中最关键的功能。而单个个体都是一个个经营单位，拥有个别的核心专长，分子间可依不同需求彼此整合成整体进行合作，以保持一定的竞争能力，单个个体还可以自由地对外寻求合作伙伴进行整合。这正是张瑞敏所说的“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”，同时也是倒三角管理模式背后诉诸的深刻本质所在。如若对倒三角管理架构的关键点，即赋予员工权力进行进一步阐发，我们可以发现，赋予员工权力是为了让员工履行更多的职责，而权责的分配正是在于组织结构的选择与定位。
现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结构，是现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导向的必然选择，是决定企业员工走进客户与市场的最佳路径。
篇5：海尔的企业文化特点
研究海尔成功管理模式的的着眼点
创先的企业文化
一、什么叫企业文化？
企业员工在长期的生产实践中培育起来并且共同遵守的目标价值观行为规范的总称。
如何理解企业文化？
案例：
1）、松下集团企业文化之一：听到国歌会留下眼泪的人是符合我司的；
2）、丰田公司企业文化之一：无论在世界各地的任务一个角度、任何一个地方，只要一辆丰田公司生产的车停下来。如果有一个丰田公司的员工经过：他就会停下来，上去说：“我是丰田公司的员工，有什么需要我帮助的吗？”
海尔的企业文化：
海尔的精神：敬业报国，追求卓越
海尔的作风：迅速反应，马上行动
海尔的管理：日事日毕，日清日高
海尔的目标：挤进世界500强
海尔经典之作：以无形资产来兼并有形资产“吃休克鱼”意思：用企业文化、管理模式来兼并企业
海尔兼并红星案例“管理模式与企业文化”
方法：
A、目标：2-3年使红星电器厂成为同行业的老大
B、策略：用文化 用管理激活红星电器厂
C、资源：海尔文化+红星电器厂现有资源
D、行动：立即行动
1）、人力资源泉（企业文中心的人）
2）、张瑞敏、杨绵绵亲自讲解企业文化
3）、卖的是信誉、不是产品；给员工定目标
最后，三个月扭亏增盈，五个月盈利150万，两年时间成为洗衣衣机行业第一！海尔企业文化到底是什么？
日事日毕、日清日高含义
■
■每一个人都必须做到
■每天坚持清理，每天有所提高
责任问题归属：海尔模式是少数人制约着多数人！出了质量问题是员工的错误，还是机制的问题！结果最高领导者罚款500元，到员工只罚1元。
例：海尔一质检处处长在一台冰箱里的后壳里放了一张小纸，直到最后没有检查出来；最质检处处长被罚款并降一级！有人问他你为什么要把纸放在后壳里，你有没有想过，你这样做了给你的带来的是降一级吗？
回答：我想过，但我必须这样做，因为只有这样才能保证海尔的质量！
这就是海尔的企业文化，这就是海尔企业的重要性
企业文化的重要性有哪些：
■企业文化是企业的灵魂
■企业文化是企业经营的统帅
篇6：对海尔企业文化的研究
对海尔企业文化的几点思考
经管022091 张燕
【摘要】在知识经济时代，文化在企业内具有极其重要的地位。下文仅以海尔文化为切入点，从文化的定义、作用和特点等方面全面认识企业文化，并从中寻找海尔成功的秘诀及其为国内企业未来发展带来的借鉴。
【关键词】海尔；企业文化；思考；启示
文化是人类物质财富和精神财富的总和，即人类劳动创造财富的总和。且随着中国加入WTO及现代市场经济的迅猛发展，企业间竞争已经由简单的产品竞争向企业管理、企业文化竞争转移，文化成为未来企业的核心竞争力。特别在我们国内市场，大部分民营企业、国营企业开始向股份制或现代化营销企业转型，粗放式的经营手段、家长式的管理方式已经远远不能适应市场发展的需求。因此，企业文化的建设已变的刻不容缓，而海尔是最具典型的企业。
一、海尔企业文化发展的现状
（一）海尔的成功
创立于1984年的海尔，现已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到现今拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位,实现中国品牌零的突破。
（二）海尔现今存在的不足
经过20多年岁月的洗礼，海尔成为国际知名企业，而随着它的成功也带来了某些问题。就如近年来，海尔内中层干部素质普遍较低来说：据闻他们工作时间上网、看报和责骂下属，而且拿到比下层员工多数十倍的工资，这大大降低了员工的工作积极性。然而产生这种现象，多数是由于在海尔工作压力之大，巨大的压力让每个人的脾气都变的非常之大，之后就这样一级级的“骂”下来，所以最底层的员工只好自认倒霉。
二、海尔文化的内涵
创新就是把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化外层是物质文化，中间是制度文化，核心是价值观，也就是形成一个氛围，使每个人具有这种文化。
其中，漫画就是海尔企业文化表达的方式之一，而且在兼并红星电器时一个女工画的一幅画，被日本的神户大学作为教学案例。
（一）技术创新
它是通过创新产生出更能满足人们需求的更有效的产品。这不仅降低了成本，且价格也随之下降，从而为企业开拓了更大的市场。海尔冰箱的无氟节能技术，彩电的数字技术，电脑的抗菌、抗辐、抗干扰技术和热水器人性化设计等皆体现着海尔的这种创新。
（二）创造新市场
建立新的市场需要不同的战略模式来思考，目的是通过新市场的开辟来摆脱大批竞争对手。海尔“小小神童”洗衣机，解决了以往洗衣带来的费时、费电和费水的问题；并以其内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开辟了一个新市场。
（三）服务质量创新
面对供过于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客忠诚度的重要因素。近年，海尔建立了与国际接轨的星级一条龙服务，并以把“用户的烦恼减少到零”为目标。具体包括售前、售中和售后三种服务：售前服务，它真实介绍产品特性和功能，为顾客答疑解惑，做到使顾客心中有数；售中服务，包括送货上门，安装到位，现场调试，月内回访等项服务；售后服务，就是与用户保持密切联系，及时解决问题，以100%的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
（四）创造新需求
传统的生产方式是满足现实的市场需求，而在未来的发展过程中，重要的是创造新需求，像移动电话、因特网等的出现，皆反映这种新的经济形态。海尔反映了21世纪新产品的潮流，即以人为中心创造新需求。
二、海尔文化的特征
（一）结合即把远大的理想和非常务实的精神时刻紧密地结合在一起。海尔的德国老师说海尔为什么超越了它，是因为海尔有梦——远大的理想。人无论做什么事都要有理想才会有激情，有了激情就有了不竭的动力，这一点海尔做的非常成功。但海尔也非常务实，已达到令人难以想象的程度。张瑞敏曾说过“伟人就是恶人，恶在哪里？恶到把小事抠住不放，非常认真，不做到不行。”所以，没有这两点大跨度的结合，就没有海尔精神。
（二）融合企业的环境是市场，企业是一个市场主体，海尔一方面了解了市场的要害，一方面了解了市场主体的要害，然后做到了这两者的融合。市场的要害最重要的就是消费者。海尔的口号：真诚到永远，就是针对消费者而言的，而它的一切经营管理和理念非常到位的就是抓住了市场最要害的——即资本，它是企业的核心。并且围绕着如何使资本更好地在流动中增值，包括流程再造等。运营的不仅是有形资本，而且造成了有形资本和无形资本的良性循环来运营资本。
（三）整合整合是指进行多层次、多范围的资源的整合。包括内部所有者、经营者、劳动者这三个“者”的有机的整合；企业内部各种资源的整合；国内各种资源的整合；国际市场，全世界范围内的整合。企业家就是善于利用市场手段整合资源的能手，而张瑞敏就是最佳能手之一，善于整合资源。
从中国加入WTO后，张首席就说过“不仅我们和跨国大公司着眼于优势对抗，而且着眼于优势对接，把我们自己的优势和跨国公司的优势对接起来”，因此很快就有了海尔与三洋的合作，那么这样一个优势对接的思维就是一个整合的思维。
四、海尔实施国际化战略的发展方向及其策略
国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，它以本土化、个性化为发展方向，以“先难后易”、“三位一体”为发展策略，努力实现国际化的海尔。
（一）国际化的方向
1、本土化
标准是：“三位一体”——本土设计、制造、营销一体化；“三融一创”——当地融智、融资、融文化，创本土化名牌。据2000年10月美国《TWICE》杂志对全美小型冰箱评比结果显示：海尔两款冰箱产品与其他世界名牌共同进入前五名，其中海尔增长最快，平均速度23.9%，成为本土化的美国名牌。
2、个性化
为满足用户的个性化需求，海尔率先推出了B2C的全球定制模式，以6 9大门类10800个规格品种为素材，再加上提供的佐料——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上，针对性的、自由地将素材和佐料进行组合。
（二）国际化的策略
海尔国际化策略可分为播种、扎根和结果三个阶段：
1、播种阶段——“先难后易”达到认识，靠质量让当地的消费者认同海尔产品。
2、扎根阶段——“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构已在当地扎根，包括广 告都应本土化。
3、结果阶段——以超前满足当地消费者的需求和在当地融智、融资，使海尔文化与当 地文化融为一体，成为强有力的本土化名牌。
五、海尔文化带来的启示
我国企业在经济全球化的新形势下，特别是随着我国于2001年12月11日正式加入WTO，经济全球化的浪潮必定冲击国内经济各个领域，将给我国带来新的发展机遇和严峻挑战
（一）对重点行业、企业优先大力发展
由于我国资金紧缺、资源有限，所以我国政府只能先扶持一批优势行业和“龙头企业”，让他们能率先具备国际竞争的实力。且由于效益好的企业规模大，产品质量好，经营管理已有一定水平，技术水平相对高一些，有足够的抗风险能力。对他们实行优先扶持的政策不仅可以带动整个国民经济的进步和提高，而且可以带动中国企业进行国际化经营的进程。
（二）提高企业自身素质，为国际化经营创造条件
1、注重创新
（1）观念的创新：一个成功的企业应有从全球化经营的角度来优化配置资源的意识，开拓资本运作渠道，建立和完善与国际接轨的现代企业制度。
（2）注重技术创新：发达国家的科技开发投入高于我国几倍，其中主要的投资主体是企业。而我国科技开发的主体是科研机构，对企业投资开发的资金不多，科研成果转化为产品的少。所以企业自身要加大科技投入，开发和培养核心技术人才。
2、加强企业管理
对企业加强管理，首先重点要放在提升企业产品质量上。因为企业的产品要在国际市场上销售，就要通过调整产品的结构来达到国际质量标准的要求，而这对当前我国的企业来说是个严峻的考验。因为，据有关数据显示：中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。这一结果明显表明中国产品在消费者心目中的质量形象很差。
所以，我们中国企业一定要彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理。
3、专业人才的培养
在当前，企业需要的是能从战略高度出发，运用自己的资源在复杂的国际市场上战胜竞
争对手，实现企业预定目标的国际管理人才；需要对国际市场了解，对国际法律、法规、惯例熟悉的人才，包括国际市场营销、法律、财务、公关等人才。
（三）提升员工工作效率
1、适应企业外部环境的发展变化
企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是封闭的，而是一个不断与外界相适应的升级系统。企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部的机制问题。企业的生存和发展有归结到人的作用上，具体是如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上；企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不断培训员工，才能使他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。
2、满足员工自我成长的需要
员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。
3、提高绩效
员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。
4、提高企业素质
员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神的巨大作用。
总之，企业文化已经越来越被我国企业所重视。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着优势。所以，中国的各大企业就要学习海尔文化的优点，建设一个有企业自身特色的文化。并且在经济全球化的新形势下，努力适应环境和市场的要求，积极参与国际竞争；不断提高企业自身素质，增强自身实力，向国际舞台进军，为中国争光。
【参考文献】
[1]陈春花著：《企业文化塑造》，广东经济出版社，2001年3月第一版
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月第一版
篇7：海尔企业文化给我们的启示
从海尔成功的经验中可以得出这样一个结合：思想能够驾驭财
富，观念创新加海尔精神就等于海尔的成功。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就 永远存在。到海尔学习考察给我们最大的启示，最重要的东西就是观 念的变革。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变 革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。张瑞敏有 世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容 乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素 质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500 强；“海 尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用 户真诚，用户就信任你。在用人的观念上，海尔提出赛马不相马，你 有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人。在创新观 念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出 “不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用 户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没 有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品” 的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩
销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要我们企业的每个职工都像海尔的员工一样转变观念，以主人翁的 姿态做好各自的工作，开拓创新、不断进取，职工的整体素质和企业 的管理水平就会得到全面提升，争创一流县级供电企业的目标就一定 能够实现。今天我们看了海尔集团的发展过程，我有很大的感处。
“海尔”是经历了千辛万苦才打造出来漫向国外，在欧洲站有一席之地的知名品牌。
看过之后，我对他们的艰苦闯业有两处记忆最深。
一
砸冰箱
在九十年代海尔集团只是一个生产冰箱并且快要垮掉的破工厂。后来由于和美国合作使他们企业死灰复燃。
在签约以后，海尔集团开始对员工进行培训。并有美国人指导，就这样培训了三个月。
之后就进行了生产，很快就生产了许多台。可是出人意料的是在这些冰箱之中有几十台有问题。有的是螺丝没拧紧，有的是没有旱接好，都是一些小毛病。
他们的老总看过之后把全体职工都叫到了一起面对那些有毛病的冰箱。
他们老总对员工们说谁出了差错谁就把冰箱砸了，可员工们不愿意砸。因为把那些冰箱砸了企业会损失三十万，可他们老总仍然把那些冰箱给砸了，然后烧了。他们老总就是为了告诉他们的员工一定要做出质量第一的产品。只有质量有保障日后产品才有竞争力，在很困难的时候他们老总居然坚持砸了冰箱，就为了告诉员工们质量的重要性。真的很佩服他。二
毅然下的决定
在冰箱质量上去以后，他的资产有几千万。在这基础上，他又打算买一块地，然后再扩大他的企业。打算在生产冰箱的基础之上再生产其他电器。例如：电视，空调等。
可是在发展自己的事业需要十一亿的资金，他向银行贷款。人家都不敢贷给他，也不会贷工他。这一下又陷入了困境。
但他没有退缩，他只一心想着打造一个自己的品牌，坚决不做外国人的廉价加工厂。在他下定决心建厂时，他的最好的朋友劝他好好考虑，因为他们的资产跟建厂的成本相差太远了，一个不小心就会使刚有起色的场面临灭绝。我最欣赏的是他和他朋友的对话。
朋友说：“我不能理解你冒这么大的风险而建场”。
他说：“等你理解，等员工们都理解我再去建场那时早就晚了，机遇早就没有了。”
能说这些话是他有把握的，结果证明他是正确的，他不怕风险而抓住的机遇，打造了中国知名品牌。海尔的成功告诉我们：我们一定要做质量第一的产品，只有这样才能在竞争中不被淘汰。在机遇来临时不要犹豫，抓住机遇就是成功的一部分。其实商场如战场，虽然没有炮火味，但比那更励害。竞争力强就会赢，质量是最有利的工具。
一、成功企业的管理要靠执行力
海尔的管理贵在坚持。我们企业的各项管理制度并不比海尔订的粗、订的少、管的松，可能有过之而无不及。为什么同样是订的制度实行起来成效却有天壤之别！主要我们是为了订制度而订制度，只是注重制定而不管执行力度，善始不善终，最后制度只成为一堆文字，不能很好的运用到实际的工作中，海尔人讲一个企业的成功，３０％靠策略，４０％靠执行，可见执行力的重要性。
二、持之以恒的决心 张瑞敏说：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。”张瑞敏先生告诉我们“不简单”和“不容易”，我想正是告诫我们要客观的认识规律、遵循规律，坚持实践：社会分工是需要每个部分都能各负其职，精益求精，同样也给于了我们做建材行业人的启示：我们需要从产品质量、降低成本、售后服务本质出发，认真设置安全、高效、便捷的工作流程，并需要认真按照流程规范的要求做事，急客户之所急、想客户之所想，尽最大能力为客户提供全方位的服务。实际上我们工作中看似简单的小事，对于客户就是大事，千万马虎不得。
三、事事有人管，人人都管事
曾经看过《细节决定成败》这本书，参观过海尔之后感受更深。我们参观了海尔的生产线、生产过程、进出库场区等，没有发现任何的垃圾杂物，一切物品都摆放的井井有条，结合我们企业有时会看到工具或者配件会东丢西放的，但是在海尔你却看不到，每一种配件都会整齐的摆放在一起，并且每一箱配件都是有规定的数字的，这样有利于配件的管理、发放和清点。据海尔的人介绍，在海尔哪怕是一只小小的灯泡都有具体的负责人，让每个海尔人在公司都能找到主人翁的感觉。做为公司的主人，每个人都会竭尽全力，为公司的发展做贡献。
四、模式多元化，灵活且多变
海尔培训中心的职能为二块，一块是负责对内部的员工培训，一块是接受对外的培训。对外培训是收费的，且价格不菲，把培训作为一种产业来做，既带来了可观的经济效益又宣传了企业，尤其是使全国各地的学员对海尔的管理、海尔的产品有了更深刻的了解，创造效益的同时也对海尔做了深入人心的宣传，这种模式很值得我们学习。
“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。” 这个比喻形象地说明，为什么照搬人家具体的成功做法，却无法取得同样效果的道理。
学习海尔，关键是借鉴，因为海尔管理再好，但它只是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们可以学海尔的管理经验和技巧，再结合我们公司的实情进行创新和实施，形成适
合我公司的管理模式, 达到学习海尔的真正目的！
看《首席执行官》观后感
4月7日在公司的组织下，我看到了一部让我心灵为之震撼的电影——《首席执行官》，看完后我非常激动，为海尔能创造民族品牌的壮举所感动，为海尔成为世界知名企业为国争光所感动。这种感受很能激励人，使人深受鼓舞，甚至有种创业的冲动，也想能为中国能拥有更多世界名牌做贡献。海尔，一个从千家万户到整个世界熟悉的不能再熟悉的名字。海尔是一个奇迹，也是一种必然，他更是我们中国人的骄傲！公司的发展之路与海尔何其相似，海尔的很多精神，很多观念我们企业也在倡导，尽管离理想要求还有距离，但我们一直在努力，感触最深的有以下几点：
一、要认真负责，要有责任感
当凌敏得知产品有问题时，坚持砸掉了76台不合格产品，他用26万元来提醒和教育员工质量是企业的生命带头销毁了价值二十万元的产品，当时的海尔已经负债累累，可是他毅然坚持到底，他坚持的是什么？是品牌，是责任，是民族气节。就像他说的“为什么优秀的产品出口给外国人用！而质量差的却给中国人自己用？”一个企业要想在市场中生存，对产品必须做到，“细中求细，精中求精”。他的这种理论给我深深启示：这就是企业对产品即人品最好的诠释。海尔的成功告诉我这样一条道理，就是观念的转变，生产力的提高，现代化的管理，不断提高的人的综合素质，是企业成功的根本保证。
二、要有明确的目标，要有干事业的激情，要有积极的心态
海尔从一个负债147万元的小厂，到全球营业额超过600亿元的跨国企业，只用了17年的时间。期间经历了很多艰难险阻，支撑他们一路走来的最重要的就是明确的目标－－创中国的世界名牌；创业的激情——就象凌敏所说的“离开海尔，你也许能找到一份理想的工作，但是你再也找不到创业的激情和成就感”。当然并不是每一个人都有创业的机会和魄力，但就我们每一个普通人而言一定要有一个积极的心态。世上顺心如意的事情很少，困难、挫折时刻伴随着左右，面对困难、挫折、失败，你的态度非常重要。积极的态度，会使你认真冷静的分析原因，总结经验教训，想方设法去克服困难，战胜挫折和失败；消极的心态只能使你一味的埋怨，一味地为自己寻找失败的理由和借口，那永远也不会成功。
三、要做到忠诚公司、爱岗敬业
当一个普通的海尔员工发现手上多出来一颗螺丝钉时，出现在他脑海中的第一个念头就是：哪台电冰箱上少装了一颗螺丝钉。并且他们在下班之前检查了小组所有的电冰箱，而结果是：发料员多发了一颗螺丝钉，电冰箱并没有问题。做这件事并不难，难的我们怎样才能培养出这样做的意识，这是最关键的。我们平时经常提，要忠诚公司，要有主人翁精神，但问题是我们怎样将这些落到实处，怎样切实提高员工的责任心。忠诚敬业是对工作的一种态度，具体说就是重视自己的工作。把它作为一件神圣有意义的任务来完成，在工作中尽职尽责、一丝不苟、持之以恒。长此以往，自己的综合能力也会有提高，产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力，公司才会取得长足的发展。
四、执行力
影片中反映出海尔集团是拥有一支有很强执行力的创业团队，从总裁到研发副总到营销总监到品质主管到一线员工等等，每个阶层，每个组织都能按时按质按量完成或提前优质完成公司交给的工作和任务。公司推行了6S管理，品质精细化管理等等，影片中可以看出，销售商被感动了，感动他们的是这支年轻有创业激情的团队。研发部门用46天完成了25款冰箱的样品设计，更用2天改进了客户的修改建议，这些是日本和韩国用一年时间来完成的，客户怎么会不被感动呢？
五、“日事日毕，日清日高”的管理法
“日事日毕，日清日高”的管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。海尔走向成功，但凌敏没有满足现在所拥有的功绩，继续发展，他推出，“每天的事每天完成，每天经过清理，都要比昨天有所提高。”话虽然简单，但是看看我们自己都能做到吗？这就是差距，看似简单简单但意义却让人深思。也充分说明一个企业要想提高，要想发展，要想在市场中立足，就要从点点小事一一做起，积少成多，积多成精。没有什么神仙皇帝保护你，只有发展自己才能最大发展，壮大，保护我们自己。才能为国家为社会作出应有的贡献。
六、要不断学习
学习的观念，活到老，学到老，不等不靠，不把希望建立在任何人身上，一个人只要努力，任何事情都能做得。学习的方式很多，可以从书本中学习，可以从实践中学习，也可以跟同事学、跟领导学、跟竞争对手学、跟自己接触的每一个人学习。但是学习不能盲目，目的性要明确，即学习后要能提高、能使用，才是大家最根本的目的。海尔的精神就是坚持不断的学习新的知识和理论，他们用于探索，实践，以不怕任何困难与挫折，勇于面对巨大挑战，对自己追求的事业充满信心，正是这种精神传给所有员工，形成海尔精神，海尔理念，使困难在海尔人面前变的渺小！人们崇尚创新，实干。人的品行，业务技术，思想观念，使其全面发展，做到优秀的产品是优秀的人、优秀的团队、优秀的企业制造出来的！这就是民族品牌的灵魂，这就是民族品牌的根本。它给我们的启示是什么？我们不深思吗？
凌敏——这个有理想、有志向、有抱负、有魄力，执着向上的中年汉子，他活在当下，敢于坚持真理，敢于承受。他一切成功的原动力都来自对国家，对企业，对人民深深的爱。当问题、压力和诱惑来临，他都不为之动容，为企业的成长付出巨大的心血和汗水，并且持之以恒不懈努力，以改革的力量和观念的转变，来使企业腾飞发展，带领企业走出一条康壮大道。使海尔成为民族的骄傲，民族的气节，民族的品牌而走向世界！谁不为之感叹，谁不为之叫好！
任何企业的发展，不是在于企业的大小，而是看这个企业是否能充分调动人的能动性，是否善于学习，是否观念转变，适应新的时代要求，是否企业管理严格，人员素质是否好，企业是否充满活力！这一切对我们来说都至关重要！看到海尔成功的历程，有太多太多的坚持，有太多太多的努力，有太多太多的奋斗，使每个看过此片的人都不为不深受感动，生活就是这样，先难后易，先苦后甜。最后我想说的是，这是一部非常优秀的影片更是一部优秀的教育课程，感谢公司组织的这次活动，让大家能分享海尔成长的每个事迹，从中我也得到了成长，大家可以看到，我们兴万和的发展前景是一片辉煌，就让我们集众贤智慧，铸企业灵魂，培育具有鲜明个性和持久竞争力的兴万和吧
观看由吴天明执导、成都籍演员石凉主演的、反映海尔集团辉煌业绩的影片《首席执行官》。影片中，海尔公司自强不息的奋斗精神以及企业管理理念都有很强的教育意义，而我们最需要的就是这种奋斗精神。这部影片主要讲述的是全球五百强企业海尔集团的成长历史，从一个濒临倒闭的国营企业，走向一个世界五百强企业艰辛而光辉的创业故事。整部影片给人一种激情昂扬、荡气回肠的感觉。让我们体味到了了创业者的艰辛，也体味到了收获的喜悦，有想法更要有行动，有果断的决策，更有坚强的意志。
相信看过这部影片的人对海尔产品严格的质量要求会有很深的印象，从创业之初的“砸冰箱”事件，到步入正规之后“找螺丝钉”的事件，都反映出海尔人对产品质量的一丝不苟和严谨的工作作风。“砸冰箱”事件给了我们一个很重要的警醒，为什么一流的德国机械，一流的德国技术专家作指导，还是会生产出漏洞百出的产品？当凌敏要求将76台有质量问题的冰箱全部砸烂的时候，为什么还有那么多人出来劝说？甚至有些人提出来要自己买下来用？我相信作为一个有着先进的管理理念，有着强烈质量意识的海尔掌舵人——凌敏，听到这些话内心是非常心痛而且非常气愤的.“砸了它，今天不砸这些冰箱，明天别人就要砸了我们的工厂”这句话，或许很多人都能想得到，但又有几个能做得到呢？就在群人激烈阻挡下，凌厂长毅然果断的一锤，坚持了自己的决策，多么壮观的一举，这一锤，锤出了海尔产品的质量，这一锤，锤出了海尔的品牌，背负着147万元的债，整整76台冰箱，二十多万元人民币毁于一个个小小的问题，看着燃烧的火焰，谁的心不在滴血呢?“为什么不好的产品、有质量问题的产品就要留下来自己用？难道我们就比德国人贱？我们比德国人缺了什么？缺了质量意识！”就是因为生产过程中质量意识不够，就要让你们记住这血的教训，一台冰箱值两年的工资也在所不惜，照样砸！我相信，正因为这件事，才真正的转变了海尔人的产品质量观念。才有了以后因为多出一颗锣丝钉也要将几十台冰箱重新拆包装检查的事件。因为他们充分认识到了“百分之一的质量问题，可能导致顾客百分之百的灾难”，所以对待每一件产品都一丝不苟，不容许有任何的瑕疵。在产品质量面前，绝不姑息，绝不妥协。质量，是海尔的生存发展之本，同样也是所有企业的生存发展之本！“如果跟AE公司合作，眼前的困难解决了，但海尔就没有自己发展的空间，海尔就会成为外国人的廉价加工厂，我们中国就没有自己民族的品牌”。多么宽阔的胸怀，多么强烈的民族意志，国家兴亡，匹夫有责，做人不能光为眼前的利益而放弃国家的利益。在这种艰难的情况下，凌厂长拒绝与AE合作，这种不为眼前利益所诱惑的精神值得我们学习，正是有了这种精神才使海尔从一个小小的工厂发展成为跨国集团。看了海尔企业成功的过程，太多太多的感人事迹，使我深受感动。就在我们平时生活中也存在太多的困难，但我们不是先难后易，我们在尽量选择容易的去办，我们没有那种强烈的敬业精神，”报效祖国，追求卓越，快速反应，马上执行”，人家的口号喊的出，做得到；“全力以赴，快速执行，团队精神”，我们的口号做到了吗？观看完这部电影后，真的令我感慨万分，我不紧为他们有个好的管理领导着喝彩,也为他们的团而骄傲!
篇8：创新——海尔企业文化的核心
(一) 海尔文化的核心是创新。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。
海尔文化对海尔来讲非常重要,海尔文化就是海尔的灵魂。企业文化对企业,犹如思想对于人。如果一个人再强壮,但没有思想,那他只是一个四肢发达的人而已。为什么有些企业设备资金差不多,有的会发展,有的不发展甚至破产,企业文化起到了很重要的作用。海尔通过企业文化建设,塑造创新的价值观,培育创新精神,使之成为企业成长的基因,从而使企业拥有核心竞争力,直面竞争,变中求胜。
(二) 海尔精神、海尔作风不断升级、创新。
从1984到1995年,海尔十年创业,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们,发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来居上,必须速度制胜,“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷,创出中国家电第一名牌。
1995年,以当年海尔工业园落成为标志,海尔创国际名牌战略宣告启动。创中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后执着的追求。具有民族意义的企业精神——“敬业报国、追求卓越”,成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器,面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔,以跨越式赶超为动力,义无反顾地向国际名牌目标冲刺。
在2005年12月,海尔创业21周年之际,为实现全球化品牌战略目标,海尔新的企业精神——“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比,目前的海尔还不具备资源优势,但在民族精神的支撑下,在创新的旗帜指引下,海尔可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力;“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉,就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下,“人单合一,速决速胜”就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段,“速决速胜”是目的。每一个S B U都要与市场准确地结合,以速度和精准取胜。
(三) 融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。
在走出去发展的过程中,由于所在国家和地区的制度、文化、历史等不同,从而增加了跨国经营和管理的复杂性。在解决这些问题上,我们坚持开放和包容的原则,在海外经营中融入当地文化,尊重当地风俗习惯,使当地员工认同海尔文化,使企业真正在当地扎根生存。
在巴基斯坦海尔工业园内,有当地员工1000多名,他们信奉伊斯兰教,每天都要祈祷,尤其每个周五,员工都要身着传统服饰,集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求,管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”,为员工提供祈祷场所。
在日本,员工终身受雇佣。“年功序列制度”是日本特殊的用人机制,即根据员工加入公司的年限决定员工的待遇等等。日本海尔贸易公司“一方面尊重年功,一方面推进绩效”,确立了“对年功序列和绩效进行双向考核”的机制。
在美国海尔宽敞明亮的车间,生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”(优秀的产品是优秀的人干出来的)、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”(用户永远是对的)等标语既醒目又激人奋进。正在中国海尔风行的员工自己动手以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡,美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解:1%的质量缺陷对用户来说是100%的灾难。
现在,美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔,乃至全球的海尔人,在海尔文化的氛围中,激发出了无限的创新活力。正是因为创新的海尔文化已经成为全球海尔人认同的价值观,所以,海尔创全球化品牌的道路越走越宽广。
二、建设先进的企业文化,塑造科学的企业价值观
(一) 创建学习型团队。
创业以来,我们一直倡导学习讨论的风气,营造互动的学习氛围,1997年7月份正式提出创建学习型企业。我们以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导,继承中华民族的优秀文化传统,借鉴西方先进的科学管理模式,结合海尔实际创新发展,营造以创新为核心的海尔文化。张瑞敏同志经常在内部会议上引用毛主席在延安时期看了《甲申三百年祭》后关于“小胜即骄傲,大胜更骄傲,一次又一次吃亏”的批语,要求员工保持“永远战战兢兢,永远如履薄冰”和“居危思进”的忧患意识。《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》,波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目。张瑞敏吸收着中外文化,因而也升华着海尔文化。老子说:“胜人者有力,自胜者强。”张瑞敏引用这句古语要求员工始终跟自己较劲,不断否定自己,战胜满足感。《中庸》里有句话:“致广大而尽精微”。张瑞敏用这句话教育员工,要实现创世界名牌的大目标,在于我们流程中每个环节的每个人做好每天每件事的每一个细节。借鉴波特“价值链”的理论和美国哈默博士“流程再造”的设想,海尔推行了被理论界称为“一场革命”的业务流程再造。海尔发展的每一步,都伴随着创新突破和对自我的不断超越。
(二) 发挥大众传媒的作用。
我们以《海尔人》报和《海尔新闻》等传媒为载体,坚持不懈地向员工灌输创新精神,以此统一全体员工的思想。我们编写的《海尔企业文化手册》,是员工必学的教材。《海尔人》报的内容充分体现了海尔超前的管理理念,每期都发表针对性较强的评论性文章,成为海尔员工的思想指南,为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。为了激发员工创新的活力、增强员工明辨是非的能力和提升员工与企业的凝聚力,《海尔人》报纸开辟“每期明星”等栏目,挖掘并宣传员工中的典型人物事迹,为员工提供了学习的榜样。《海尔人》报还开辟了“员工论坛”栏目,采取员工共同讨论小故事的形式,宣传企业的各种管理理念。《海尔人》还有一个“心桥”栏目,员工只要有抱怨,不论哪方面,都会主动来找《海尔人》编辑部,而且只要来了,问题一定会得到落实。
(三) 员工参与企业文化建设。
我们在员工中开展了自己动手,以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”、“你画我评”活动,把一个个创新的理念像基因一样植入每一个员工。2004年春节前夕,我们以“对春联”的方式迎接春节到来。集团出横批和上联,分别是“外王内圣”和“大资源大定单称雄国际大市场,争用户争朝夕争创世界大品牌”。横批里“外王”已由上联表达了其内涵,“外王”靠“内圣”来实现,怎么样“内圣”,就是各单位对的下联的内容。大年初一在集团中心大楼里,中高级管理人员由往年的团拜变成了对春联颁奖仪式,通讯产品本部和洗衣机产品本部获得一等奖。这不仅是对春联,更是对思路,对出了全员的斗志与精神。“画与话”与对春联的活动,让全体员工都参与企业文化的建设,这是企业文化的力量所在。海尔先后兼并了18家企业,这些长期亏损的企业加盟海尔后,短短几个月的时间扭亏为盈,一个重要原因是对海尔文化的认同。
三、坚持自主创新,创全球化品牌
(一) 从“引进技术”发展为“创造品牌”。
1984年到上个世纪90年代,是海尔确立名牌战略的阶段,张瑞敏带领海尔艰难起步,从“引进技术”一步步发展为“创造品牌”。
在名牌战略的指导下,张瑞敏制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时40多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一,海尔的起步有两点与众不同:一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱;二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时,还引进了1942条德国DIN标准以及ISO国际标准。
引进高起点的技术后,从1984年到1991年的名牌战略阶段,海尔人7年只造一个冰箱产品,狠抓内部管理。张瑞敏1984年制定的包括“不准在车间大小便”等内容的“13条”管理规定,是这一阶段艰难起步的真实写照;而1985年用大锤砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件,则是这个阶段的标志性事件。
张瑞敏确立的名牌战略,很快在市场上收获了成果:1988年,创业仅仅4年的海尔,夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌;1990年先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”;1991年在全国首次评选“中国十大驰名商标”时,海尔成为中国驰名商标中最年轻的品牌,也是中国家电行业第一个中国十大驰名商标。
在新的全球化竞争环境中,创新的科学技术与技术标准的作用越来越大。截止到2008年6月底,海尔累计申请专利8333项(其中发明专利1996项)。仅2007年,海尔申请专利875项(其中发明专利502项),平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与9项国际标准的制定,其中3项国际标准即将发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准428项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的中国家电企业。
(二) 从“市场创新”发展为“管理创新”。
上个世纪90年代期间,是海尔倍速发展的阶段,张瑞敏带领海尔迅速扩张,并从“市场创新”层面上升到了“管理创新”高度。
1991年12月,在青岛市委、市政府的支持下,海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,成立海尔集团,进入了多元化发展战略阶段。随后的几年,海尔先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。
企业规模的扩大,带来了市场创新的难度,更带来了管理创新的挑战。张瑞敏于1999年曾深有体会地说:“改革开放二十年,我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。”这种观念上的转变和革命,带来了海尔一系列的管理创新:
——O E C管理模式。从1986年开始海尔探索实行“全方位优化管理法”,对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制,做到“日事日毕,日清日高”(Overall Every Control and Clear),这种后来被称为“OEC”的管理方式,成为海尔20多年来企业管理工作的基石。
——以无形资产盘活有形资产。在企业多元化的发展过程中,张瑞敏提出“运用无形资产盘活有形资产,用海尔文化激活休克鱼”。“休克鱼”比喻的是硬件先进但由于管理不善而濒临危机的企业;海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”,通过实施海尔的经营理念、管理方式,使其扭亏为盈。
——市场链流程再造。随着企业规模的进一步扩大,以及国内国际市场的进一步扩张,海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此,张瑞敏于1998年拉开了海尔再造的序幕,并持续至今。再造的目的,就是拆掉企业与国内外市场之间的墙,拆掉企业内各部门之间的墙,让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程,让员工都成为“战略事业单位”(SBU),都成为主宰市场目标的主人。
——“人单合一”信息化日清。从日清日高OEC管理法,到流程再造,海尔从2006年又开始推行“人单合一”的管理模式。“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制,“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。所谓“人单合一”就是每个人都和自己的市场目标联系在一起,都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段,对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清,对市场变化、经营状况、个人业绩等进行及时反馈,以最快的速度掌握市场脉搏。
在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IM D国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
(三) 从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
上个世纪90年代末至今,是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段,张瑞敏带领海尔“走出去”,从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。
海尔创全球化品牌实施了“三步走”战略:走出去——出国创牌;走进去——成为本土化企业;走上去——成为当地的世界名牌。目前,张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化企业的经营框架,基本实现了一个全球化企业的战略布局。
在开拓国际市场、创全球化品牌方面,海尔一直在努力地进行探索和实践:
——“出口创牌”与“出国创牌”。早在创业初期,海尔就提出了“国门之内无名牌”的观念。在一些企业追求“出口创汇”的时候,张瑞敏提出了“出口创牌”战略,这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定的知名度与美誉度的关键。然而,在全球化的条件下,仅出口方式无法满足全球市场的不同需求,所以,张瑞敏又提出“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。海尔20多年的创品牌战略实际上就遵循了这样一条路径:第一台引进——学习国外先进技术;第二台国产——根据国内需求实现当地化生产;第三台出口——出口创牌;第四台当地生产——境外生产、创全球化品牌。
——“走出去”与“走进来”。1998年的时候,美国的《财富》杂志发表了一篇文章:《中国海尔的威力》。文章肯定了海尔的成绩,给予了很高的期望,甚至把海尔与福特的流水线相提并论,认为海尔将来会成为像日本的日立、东芝等名牌。但是文章最后也说到,“毕竟海尔要过一个坎儿,毕竟海尔现在是小池塘里的大鱼”。在小池塘里,永远都不会长大,所以我们必须走出去。但是,还没有等我们走出去,人家就已经走进来了。所以,不走出去没有什么出路,因为这是一个全球化、信息化的时代。
——“想不想”与“能不能”。走出去是必然,于是就存在你能不能出去的问题。如果能走出去,你就必须有全球化的物流,全球化的信息流,全球化的资金流。如果你没有这个体系的话,再多的资源也不会被你利用,还会被跨国大公司所兼并。
——被迫全球化还是拥抱全球化。如果是被动地全球化,可能会生存下来,但是不一定会活得很好。怎么样主动地全球化呢?维基经济学讲的就是大规模的协作,把全世界的资源都整合起来,所有的资源为我所用,而不是为我所有。世界是我的研发部,而不是只有我的人才是我的研发部。我们在大规模协作当中,做了一些探索。比如说前一段时间在马其顿,这个国家为了提高中小学教育水平,面向全球采购10万台电脑。这笔大定单吸引了包括海尔在内的全球20家企业竞标,竞争异常激烈。海尔电脑做海外大单,这是第一次。开始的时候,除了定单之外,当地化运输、服务等等一切资源都没有,等于是从零开始创业。海尔电脑用大定单去整合全球范围内的设计资源、制造资源、物流资源、售后服务资源,海尔英特尔产品创新研发中心,还有德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动,设计方案被传送到世界上最优秀的代工企业。国际化的大定单,成功地整合到了全球市场的大资源。最终,海尔电脑以领先第二名30多分的成绩,成功中标。这成为当时中国信息产业中民族品牌最大的一笔海外定单。