海尔集团管理制度（精选6篇）
篇1：海尔集团管理制度
海尔集团的人本管理
在中国，海尔集团无人不知无人不晓。其实，10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界一流企业相比。10年后，海尔成功地走向世界，海尔电器畅销东南亚国家，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。也许你会问，海尔凭借什么优势在竞争中取胜呢？海尔老总张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”所谓的“人的优势”实际就是人本管理的优势，人本管理隶属于现代管理理论中的人际关系学派，它是海尔集团管理的一大亮点。
第一次听到张瑞敏的名字是在中央电视台的《面对面》栏目上，当接受专访的张瑞敏谈到公司管理时，他力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。
海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。
海尔员工肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾母亲和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。
海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。
前段媒体竞相报道海尔集团总裁张瑞敏应邀赴美国哈佛大学演讲，成为第一位走上哈佛讲坛的中国企业家，他演讲的主题是《海尔文化激活休克鱼》。这条“休克鱼”就是青岛红星
电器股份有限公司，张瑞敏用红星的原班人马、原有设备，注入海尔文化，仅用三个月就把这条休克鱼激活了，这就是人本管理的奥秘所在。我觉得，要打造世界一流品牌，要创造世界一流产品，就得首先要把员工造就成“第一流工人”。
海尔成功地走出国门了，它在人本管理方面成功经验值得国内众多企业学习与借鉴，概括起来有以下几点：
一、尊重人性，寻求员工的个性化发展；二营造归属感，促企业发展；
三、员工与企业共同成长；
四、赏罚分明，适度施压。
总而言之，以人为本的管理思想就是要把关注人并满足和实现人的正当、合理的需求和欲望，充分发挥人的主观能动作用，提高人的满意度作为管理目标。这就需要企业管理者花大功夫、下大力气在企业管理的方方面面，做大量的实实在在的工作，切实做到以人为本，积极推行“ES战略”，这样才能激励员工奋发向上、励精图治，使我们的企业在未来残酷的国际市场竞争中立于不败之地。
08信管一班 招高森31080062332009-10-18
篇2：海尔集团管理制度
摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限；在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键字：采购管理
组织结构
采购流程
供应商
采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
一、海尔集团概况
海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
二、海尔公司的采购体系
海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
（一）供应商关系的管理
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
（二）成本控制
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。
三、海尔集团的传统采购管理的弊端
在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。
传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。
四、海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
1、海尔采购流程改革主要特点
①、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。
②、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。
③、信息共享、降低风险
2、海尔的供应商管理
供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
①、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
②、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
③、长期的信任合作取代短期的合同；
④、比较多的信息交流。
总之科学有效的采购才能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。
参考文献
篇3：海尔集团创新管理研究
海尔集团是一家著名的, 服务全球市场的电器公司。海尔公司销售的商品种类繁多, 其高品质的商品、高质量的服务让其成为了世界上的电器第一大品牌。1984年海尔集团在青岛创立, 其现任领导者是张瑞敏, 同时她也是公司创立之初的公司高层之一。2011年, 海尔公司纯利润额已经高居所有中国乃至海外电器公司收入排行榜之首。海尔集团在全球范围内都建立起了生产工厂, 研发机构, 大型销售商场等等。经历了市场化经济的海尔公司一步走来, 截止2014年刚好是其成立的30周年。海尔集团成功的背后, 无疑是其领导者的正确战略部署, 管理层的正确组织、控制, 企业全体员工的共同努力。但是, 与时俱进的海尔公司在当代这个互联网发展, 各种事物迅速变化的时代, 不得不进行创新以适应宏观经济市场, 微观经济市场的多种变化, 将创新管理带入海尔集团的管理当中, 成为海尔集团持续不断的繁荣经营的必然之路。
二、海尔集团创新的批判性成功因素
1. 成功的技术创新
海尔集团的创新成果因素包括其对技术的创新。海尔集团是位居世界前列的家电公司, 面对家电行业更新换代速度快, 各种电器乃至组成电器的精密零配件都会经常面对被市场淘汰的问题。但是, 在海尔公司创立之初, 其就将每家每户拥有一台海尔家电作为企业长期创新发展的规划目标。如何在市场中取得消费者的亲睐, 其成功的关键是海尔公司对技术的创新。
(1) 生产技术的创新
海尔集团最著名的要数其所生产的空调。随着人民生活水平的提高, 空调这一产品开始悄然走进千家万户。而对于空调产品的争夺, 海尔集团无疑在其过程中占据了上风。1990年开始, 空调产品行业开始迅速膨胀发展, 空调从大型超市开始走入人们的家庭。对于当时的空调产品, 其生产技术和制造工艺都成为了行业竞先探索的热门。而海尔集团同样也是队伍中的一员, 其参与了对空调生产技术的比赛, 最终依靠技术创新让海尔空调在空调热的年代成为了消费者心目中的精品。
(2) 设计风格的创新
设计也是技术的重要组成部门。不要看每个空调都是长方形的就觉得共同的外形是多变的, 设计简单的。但是对于海尔集团来说, 其空调的设计却是花足了研发资金。空调的大小, 空调内部的容积率, 空调外形的设计, 在当时那个年代没有太多的例子可以参考。海尔集团的设计风格创新让产品更加美观, 性价比更高。
2. 成功的战略创新
海尔集团的创新成功因素的重要组成部分包括其对战略的创新。海尔集团的战略定位是家电行业。在经过多年的发展之后, 时至今日海尔公司的战略定位依旧是瞄准了家电行业。对于一个从事多年家电行业的著名企业来说, 继续从事其所擅长的领域对其来说这种坚持就是一种创新。
3. 成功的市场创新
海尔集团在成立短短的10年之后就已经开始在世界范围内建立起了销售网络。海尔集团成功的市场创新有两个方面:
(1) 开发全球市场。对于全球市场的开发, 海尔集团非常重视。海外市场拥有更加广阔的空间, 可以不拘束于中国法律、法规和固有文化的影响。海尔集团在10年之间就在世界范围内建立起了属于自己的工厂, 研究部门等等。其将创新因素融入到企业对外的扩张当中。海尔集团对海外市场的开发坚持做大, 做细的原则。创新的在每个国家都建立起自己的领地, 但是其成功之处却在于其工厂的建立过程。海尔集团海外市场的扩张是从一个国家稳固之后, 才向另一个国家发展。这种稳步前进的市场创新战略让其取得了巨大成功。
(2) 挖掘国内市场。海尔集团在关注海外市场的同时也没有忘记对国内市场的开发, 对于根治于国内的大型家电品牌, 中国市场的潜力和信任度都是其赖以生存的重要保障。所以海尔集团并没有在市场开发过程中有所偏废, 而是采取等量操作的方式, 以国内带动国外联动发展的创新市场竞争策略。
三、中国环境下创新分析
本文所列举的海尔集团, 是一家在中国开始发家的企业。通过对海尔集团的仔细分析, 作者对所在事业部的中国环境下创新发表一些看法。中国的创新环境与其他地方不尽相同, 其拥有自己的特质, 有优良的一面, 也有其固有的劣根性。许庆瑞, 梁欣如, 郑刚 (2004) 提到中国创新环境的优秀在于中国人非常的灵活, 善于发现新鲜的事物, 善于将思维带入创新, 对创新的成功进行创造。中国创新环境的略根性主要是来自于中国古代文化的影响, 中国与世界其他国家不同, 其经历了更多的封建殖民地统治, 让更多人拥有了奴性。在这种文化的影响下, 很多中国人在思维灵活的情况下, 却不敢将思想公开, 怕受到其他人或者是领导者的批评, 其爱面子和劣根性深深的影响了中国环境下的创新。在对中国范围内企业进行创新的过程中, 应当利用环境, 合理的进行文化变革, 从而让创新管理顺利在企业当中开展。
摘要：海尔公司已经开始走上属于其自身的创新管理之路。在本文当中将对其创新管理进行分析, 总结其成功因素, 对其创新管理的现状给予些许建议。
关键词：海尔集团,创新,管理
参考文献
[1]都国雄.海尔快速发展的五大战略[J].南京工业职业技术学院学报, 2003.
篇4：浅析海尔集团员工价值管理
关键词：员工价值 管理
1、 员工价值管理概念
员工价值是综合衡量员工满意度的一种方式，体现在优秀、忠诚、高素质的员工对企业价值创造发挥基础性作用。员工价值管理就是企业通过制度、激励等手段增加员工满意度，进而提升企业员工价值。
2、 企业进行员工价值管理的意义
2.1增加员工满意度
企业进行员工价值管理，通过构建安全、高效的工作环境，公平、合理的竞争环境，浓厚、争优的学习环境，舒适、温馨的生活环境，以人为本，保障员工的基本需求，满足员工更高层次的需求，给予员工追求高层次需求的能力，以此来增加员工的满意度。
2.2提升企业价值
员工价值是企业价值重要的组成部分，同时员工价值的实现对企业价值的其他方面，诸如股东价值、客户价值的实现具有积极的推动作用。员工是一个企业的细胞，无论设计、生产、销售均需要由不同层次的员工来完成，因此员工在一个企业的重要性不言而喻。加强员工价值管理，不仅可以提高员工的满意度，而且可以提高员工工作的积极性和主动性，使员工的创造性和活力能够转化为对公司价值增加的贡献。
2.3实现企业永续经营
我国企业目前多数采用股份制形式，其特点之一是企业的寿命理论上是无限的，是不随着创始人的死亡而终结的。为实现企业的永续经营，需要不断进行员工价值管理。员工是企业的主人，是企业制度、理念最终的落实者和实践者。一代代员工成为企业文化的传承者，不断开拓创新，引领企业发展，实现企业永续经营。
3、 海尔集团进行员工价值管理的措施
海尔在进行员工价值管理时，主要通过两个途径：一是企业文化，通过企业文化的构建，增强员工对企业的认同感，调动员工的生产积极性，提高企业的生产效率；二是靠制度，通过对企业规定进行制度化，激发每个人的活动，充分开发利用人力资源。下面就这两个途径，分别从四个方面阐述海尔集团的员工价值管理。
3.1用人理念方面
用人理念是一个企业进行员工价值管理的基本原则，是站在企业战略层面的“用人观”。“人人是人才，赛马不相马”是海尔公司的用人理念,是内化在海尔集团的企业文化中的。“人人是人才”是海尔集团的人才观,“赛马不相马”是海尔集团的人力资源开发原则。海尔集团基于此用人理念，认为一家企业有能力也有责任去采取措施提升员工价值，帮助员工实现其个人价值。海尔集团认为员工是公司最大的财富，公司在员工培训、升职、激励等方面制定了一系列人力资源管理制度，明确了岗位的任职条件、人员的胜任能力及评价标准、培训措施等，形成了有效的绩效考核与激励机制，不断提高公司员工素质。
3.2培训系统方面
员工培训可以提高员工的素质，更新员工的知识储备，拓宽员工的视野，进而提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。海尔集团培训主要包括以下几个方面。首先，海尔集团确立了企业培训原则，即“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。这一培训原则是海尔集团进行员工培训的指导方针。其次，海尔集团成立海尔大学，目的就是为培训员工提供硬件和软件上的支持，通过将培训与激励和企业文化相结合，以调动员工参与的积极性，培养出具有国际水平的管理人才和技术人才。再次，海尔集团突出强调价值观培训。价值观培训的原则是要员工明白“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。企业各级别的人员 ，不论是高管还是普通管理人员，不管是技术人员，还是一般员工，都要清晰对错是非。最后，海尔集团在进行技能培训采用创新的培训形式，即“现场、案例、即时、互动”，具体来说，就是在企业在实际中遇到问题时，在现场对该案例即时进行分析并找出解决办法，然后在整个公司进行总结和推广。采用这种方法，一方面员工能从还记案例中学到分析问题、解决问题的分析思路和解决办法，提高员工的能力，另一方面可以提高集团效率，减少额外损失。
3.3升职系统方面
海尔集团为员工提供双通道的职业发展路径，即在海尔集团，工作到一定年限，积累到一定的经验后，员工可以有两个选择路径，“专业路径”和“管理路径”。“专业路径”是指员工有一专长，在其工作的领域内成为“专家型人才”。“管理路径”是指员工在对工作有一定的了解后通过升职，开始从事管理岗位。这两种路径是由员工自由选择的，无论是哪种路径，都能实现员工的个人价值。与之相匹配的是“海豚式升迁”和“届满要轮流”两大升迁制度。新进入海尔集团的员工要首先从基层岗位做起，积累经验，踏实工作，在积累到一定程度后，才可以升迁。同时，海尔集团认为，一个人如果长久地从事一项工作，就会形成固化的思维方式及知识结构，这与海尔集团的“创新”理念相违背，因此海尔集团从制度上规定每个岗位最长的工作年限。
3.4激励系统方面
首次，海尔集团为员工提供了公正、公平的竞争机会，不论资排辈。员工根据个人业绩、成功经历、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位需求，自主升级、自主发展。这将大大激发员工的工作热情，促使员工通过个人努力来实现个人价值，以此来为企业创造价值。其次，海尔集团采用倒三角的组织结构和人单合一双赢模式，员工和市场紧密结合，使每个员工都以自组织的形式主动创新，这样从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现了员工个人价值创造方式的飞跃和提升。此外，海尔集团采用全面薪酬计划。从时间上来看，包括短期激励，中期激励和长期激励，三者紧密结合。海尔全面薪酬计划，除工资外，还包括多元福利（法定福利、企业福利和弹性福利），员工关怀（乐活计划、新员工关怀和在职员工观海）和生活平衡（员工培训计划、带薪休假和生活沙龙）三个方面。
参考文献：
篇5：人力资源管理之海尔集团
广告策划1班 郭娅玲20096227
一、集团简介：
1、海尔集团的成立：海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
2、发展概况：旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
3、发展战略： 名牌战略阶段（1984年—1991年）
多元化战略阶段（1992年—1998年）
国际化战略阶段（1998年—2005年）
全球化品牌战略阶段（2005年—）
4、市场地位：2010年12月中旬，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
5、科研体系：海尔本集团自己在1998年12月26日成立了海尔中央研究院成，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌
提供核心技术支持的使命。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
6、目标使命：建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”
7、集团文化：海尔文化的核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，人单合一的双赢文化。
海尔的核心价值观是：
是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
8、集团理念： 1．有生于无——海尔的文化观
2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
4．先谋势，后谋利——海尔的战略观
5．海尔模式：人单合一
6．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
7．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
8．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
9．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
10．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
11．管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道
12．真诚到永远——海尔的形象
二：集团的人力资源管理：
1、企业的人才观：人，始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。
2、用人机制：
（1）全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。海
尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。
（2）“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员
工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理，海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制，使每一位员工感受到了压力。“斜坡理论”。斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定，如果员工不思进取，则可能滑下斜坡，而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。
（3）中层干部分类考核，届满轮换，使中层干部具有压力和动力。海尔的每一
位中层干部的职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使年轻人可以脱颖而出。
3、企业的OEC管理模式：以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心
在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。
4、企业SST（市场链）管理模式：其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。
5、“赛马不相马”竞争机制：海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工
搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。能者上，庸者下，平者让。赛马通过优胜劣汰的规律，进行竞争。
6、“三工并存、动态转换”模式：即在全员合同制的基础上，将所有员工分为
优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。
7、海尔集团为员工提供了“管理+专业”的双沟通职业发展，为员工提供多重的职业发展通道，使员工的职业发展最大限度的同海尔集团发展相一致； 在海尔员工还可以根据个人的业绩、成功的激励、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位的需求，自主升级、自主发展。
8、海尔集团系统化的激励机制：
薪酬激励：打破平均主义的出勤奖，形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十多种工资的形式，将员工的工资和工
作绩效相挂钩。
即时激励：如在质量管理上利用质量责任价值券，分红黄券用于奖励，黄
券用于处罚。质检之中，当场兑现奖罚。
外在激励与内在激励相结合：鼓励员工创造发明，设立海尔奖、海尔希望
奖。
员工参与激励：以员工姓名命名发明创造成果、管理方法、工艺方法，激励
员工实现自我价值。
9、集团的三心工程：积极为员工排忧解难，让员工上班满负荷，下班减负荷。
10、教育培训制度：培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培
训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位
性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届
大中专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择”的原则免聘上岗。
管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可
篇6：海尔集团的市场链管理模式
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极 目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程
海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
ERP CRM：快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；
后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
CIMS JIT：海尔e制造
海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
定单信息流驱动：同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。
海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
零距离、零库存－－零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。