海尔的oec管理模式

海尔的oec管理模式（精选6篇）

篇1：海尔的oec管理模式

一、海尔的OEC管理

OEC是Overall Every Control and Clear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕,日清日高”。具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

（1）“OEC”目标系统。企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，并且到每一个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃。将其清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低,逐步实现基础管理的精细化。

（2）“OEC”日清控制系统。海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。

（3）“OEC”的激励机制。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是依据合理的计算方式对员工进行测评。激励机制的实施，让员工在实现岗位创新的同时增加了其工作的自愿和自觉性。

通过“OEC”管理的学习，使同学们成长了许多,懂得了许多书本学不到的东西。同时让同学们认识到永远争第一的心态的重要性；认识到在企业中永远要战战兢兢，永远要如履薄冰；认识到一个成功的企业需要一个很重要的因素——沟通。与员工建立一个高品质的沟通是十分有必要的，建立一个信任、平等与公平的关系，让他们对自己产生好感。不要让他们对自己敬而远之，更不要让他们自己畏而远之，要让他们对自己亲而近之。这样才能打造出一个和谐的团队。

二、海尔特色的班组经营

海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新”。海尔通过班组经营特色活动来充分调动员工的积极性，让员工在活动中提升挑战自己的技能水平。例如在班组团队竞赛中，通过对工序班组经营效果的竞比，培养了班组的竞争意识，提高班组的竞争力，为中一事业部优秀、高效生产奠定基础。通过对优秀员工激励办法创新，改变过去单纯的用现金激励员工的方法，采用物质与精神激励相结合的办法，提高了员工的积极性，增强了员工的被认同感。

班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节：首先，要有一张“婆婆嘴”、肯动脑筋、敢管、会管，真正当一名“明白班长”。其次是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，提高集体荣誉感。第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。

三、海尔企业文化的建设

海尔集团企业文化的特点，首先企业领导人的关注和重视，其次全员的普通参与和认同，第三继承中华民族优秀的传统文化，第四借鉴西方的管理经验，第五组织是保障，第六一切以经济建设为中心，第七企业文化与时俱进，不同时期做法有异，最后企业文化关键是如何落地和真正的执行。海尔企业文化特点，充分表明了企业管理的本土化转变和自身企业适应能力是关键。充分调动员工的工作积极性，增强员工的责任感和归属感，才能令企业文化成长壮大。

海尔企业管理的本土化转变，为企业带来了稳定，赢得了效益。海尔OEC管理作为企业管理本土化转变的模式，令其管理机制与体系适应了我国文化的需求，符合了企业自身的发展规划，令OEC管理在企业中起到带头的作用，规范了员工的操作，提高了员工的创新能力，为企业的发展提供保障。对于调动员工积极性，企业启用了一套成熟的激励体制，给予员工足够的认可和赞赏，比如寻找恰当的机会当众赞赏员工，给员工家人带去温馨的祝福，以及在升迁上的制度规定。这些都充分的表达了企业对于员工的重视，给予员工表现自我能力的舞台。

增强员工的责任感和归属感，对于企业规范员工行为，增加团队凝聚力都有很好的帮助。企业的效益不仅来自于销售的多少，也在于生产过程中的原料使用率。为每位员工创造一个“一次就做对，永远干不错的平台”，是企业提高效益的有效方法。增强员工的责任感，才会使员工在在规整操作平台中做到，少犯错、不犯错。增强员工的归属感，会提升每位员工的主人公意识，企业就是我家的认同感，才能使员工拧成一股绳，为企业发展贡献一份力量。

四、参加拓展训练提升团队合作意识

拓展训练是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程，是专门配合团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练。训练内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为终身难忘的经历，让团队成员能更深刻地体验个人与集体之间，下级与上级之间，个人与个人之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的学习、工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。

建立成功的团队是在拥有共同目标基础之上的，这是建立团队的首要要素。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。团队的凝聚力则是表现在管理、分工、合作和执行力这四个方面。团队管理的好坏，主要因素是在“队长”的领导力，“队长”要拥有将整个团队的关系维护好、使得团队的工作氛围融洽，在必要的时候并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力。分工的详细则是完成项目不可或缺的因素，只有将工作任务进行个人分工，才不会在实行中出现手忙脚乱的现象。合作的默契是团队成功的方式，工作的顺利完成，也只有在相互默契通力合作的前提下进行。执行力的强弱，更是表现了整个团队的凝聚力，再好的管理和分工，没有“队员”的执行力，也全是枉然。

参加拓展训练可以培养人的团队精神，熔炼团队，使人们在潜移默化中接受集体主义教育。拓展训练通过开展系列团队活动项目，使每个团队成员全身心地投入，更加融洽地与别人合作，甘做人梯，为别人创造一切便利的条件，共同成就事业，使人们在不知不觉中经受了团队精神的洗礼。如拓展训练中的“极速60秒”项目，这个项目就是培养成员的团队合作精神。在团队面前距离10米的地方有一个4平方米的方格，里面放置了30张卡片，在60秒钟的时间里面大家要将卡片按顺序依次排好。每组只有一个人可以进入方格区域，其余人不能进去，身体的任何部位都不允许触碰卡片，否则就算为例，整个组的人都要回到起始点重新开始。这个项目看起来容易，但做成功非常难。首先，组员的工作分配，由谁在里面拿卡片，其余的人怎样辨认卡片的顺序，这些在以往不曾遇见过的问题，让组员们在短时间内统一起来，实在是有难度，但在大家七嘴八舌的议论后，大家做起来非常认真。通过这个项目的培训，使受训大学生深刻认识到：一个人再有本领也需要别人的帮助，在一个团结协作、互助友爱的集体中，个人的力量才有可能得到更充分的发挥，团结的力量可以战胜一切困难。如果在一个团队中都充满这种向心力和凝聚力，形成一种团结协作的氛围，那么这个团队就会稳定、健康、快速而持续地发展。

五、改革信息化人才培养模式，培养创新型软件人才

软件产业是信息化产业的核心，是国民经济发展的基础性和战略性的产业，是中国信息化建设的关键环节，也是二十一世纪的新制高点。中国软件企业占世

界总体软件产业比例的11.07%，全球排名第四，亚洲排名第二。未来五年内，我国软件市场人才需求的增长将大远大于院校机构的培养速度，软件人才的缺口将进一步拉大，目前我国最需要的高质量软件人才包括：高级技术及管理软件人才，针对不同国家的软件外包人才，高素质复合型软件人才。根据人才培养的不同，对教学模式进行进一步的改革，以培养创新型人才。

软件创新人才的培养是整个软件工程专业培养的目标，当前软件人才的培养出现了以下问题：首先，英语实用能力较差，这大大限制了在软件这一领域内的再深造。其次，工程实践能力不强，实践是人才培养中的重要一环，充分的实践经验对于自身的学习有这积极的促进作用。最后，所学知识与实际脱节，对于现在教学中所传授的课程，有很多是已经过时的知识，当今世界一些先进的知识和核心领域涉及较少。这些问题都形成了对创新型人才的培养制约，对于解决以上问题需要进行教育的改革和人才培养模式的转变。

人才培养的目标要进行明确，锁定人才类型进行针对性培养。学生可以按照所定岗位的目标，进行自由的选课和上课，对所学课程的应用性更强。教学课程体系应按照知识体系进行设置，在教学中将真实案例穿插其中，从而使教师的任务由单纯的指导转变为启发，从而增加学生对于知识的理解和吸收。充分进行学生实践活动，将学生每学期的学习与实际项目联系在一起，在期末进行考评，项目没有达到实际要求的人员要进行重修。对于将要毕业的学生进行带薪实习，对其毕业论文的写作应与所在岗位工作紧密结合在一起，这样就可以增加学生的实习经验，对今后的工作有一个很好的促进。这样的创新型教育才会为我国不断的培养出高素质、高质量的创新型软件人才。

篇2：海尔的oec管理模式

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

（1）管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

篇3：海尔的oec管理模式

关键词：OEC模式,消毒供应管理,应用效果

在OEC模式中, “O”表示Overall, “E”表示Everything、Everyone、Everyday, “C”表示Clear、Control。OEC模式将目标进行层层分解, 形成各级子目标, 然后将这些子目标相连, 形成一条完整、系统、有效、相互制约的目标链条[1]。医院消毒供应中心主要负责医用物品的清洗、灭菌、消毒与供应等工作, 对控制医院感染具有重要作用。我院消毒供应中心于2013年8月起将OCE模式应用到管理工作中, 使消毒供应中心的全体工作人员能准确掌握自己日常工作中需要完成的任务, 严格按照标准完成工作, 从而有效提高消毒供应中心的管理水平及工作质量。

1 对象与方法

1.1 对象

我院消毒供应中心共有24名工作人员。其中有2名主管护师、2名护师、8名护士、2名专职消毒员、10名工人, 2人为本科学历、4人为本科在读、6人为专科学历、12人学历在专科以下。

1.2 方法

1.2.1 确定工作目标

将OEC模式应用到消毒供应中心的日常工作中, 坚持以患者为中心、以质量为核心的工作原则, 致力于实现安全卫生“零风险”目标, 将消毒供应中心工作人员的安全意识全面提高, 从而有效提高工作效率及质量。

1.2.2 建立健全组织结构

建立健全质量管理体系, 其中组长由1名主管护师担任, 清洗组、消毒组与包装组组长由另1名主管护师及2名护师担任。建立消毒供应质控小组, 该小组由院感科科长、护理部主任及临床科护士长组成, 定期对消毒中心内部工作进行质控检查。

1.2.3 量化考核标准

改进并完善管理制度及消毒供应操作流程, 确立回收组、清洗组、消毒组、包装组、发放组的质控标准, 组织全体人员对新的管理制度、操作流程、质控标准进行学习, 以确保相关制度全面落实。制定各组工作目标及考核标准, 每日落实组长考评与工作人员自评, 每周落实主管护师考评, 每月落实质控小组考核。

1.2.4 建立有效激励机制

将考核结果与进修学习、奖金待遇及职称晋升等挂钩, 充分发挥激励机制的作用, 实现责任、权力、利益的统一。要求每次考核的最后3名工作人员加强学习, 定期进行补考, 若补考不合格则予以停岗。

1.3 观察指标

按照消毒供应中心管理规范, 收集实施OEC管理模式前 (2012年8月至2013年7月) 及实施后 (2013年8月至2014年7月) 的质量考核合格率与临床满意度并进行比较。

1.4 统计学处理

采取SPSS 19.0统计学软件对汇总数据进行分析和处理, 计量资料采用t检验, 计数资料采用χ2检验。以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 实施OEC模式前后质量考核合格率比较

实施OEC模式后消毒供应中心的清洗合格率、灭菌合格率、包装合格率及遵守流程合格率较实施前提高 (P<0.01) , 见表1。

2.2 实施OEC模式前后临床满意度比较

实施OEC模式前, 消毒供应中心每月发生差错事件 (2.06±0.3) 起, 消毒供应中心的临床满意度为 (95.0±0.5) 分;实施OEC模式后, 每月发生差错事件 (0.41±0.1) 起, 消毒供应中心的临床满意度为 (98.2±0.5) 分。见表2。

3 讨论

消毒供应中心肩负着医院的消毒灭菌工作, 包括对已使用的所有医疗器械进行清洗、消毒、灭菌、供应等, 对医院各科室工作的正常运行有着至关重要的作用[2], 医院消毒供应中心的规范化管理是有效预防和控制医院感染的重要手段。

3.1 强化质量控制意识

医院消毒供应中心的工作人员自身素质存在明显差异, 供应中心管理人员应制定切实可行的工作计划和目标, 实现工作目标考核及评估的公正化、透明化;OEC模式要求将工作目标落实到人, 鼓励各工作人员参与到各类学习中, 实时监督和检查工作质量、目标;该模式倡导全员提出工作中的问题或建议, 经由组织落实或调整后, 实现消毒供应中心所有工作人员的协同配合, 进而树立正确的质量管理意识, 营造优质的工作氛围[3]。

3.2 考核目标精细化管理

消毒供应中心应细化各项考核目标, 使每个工作流程配备一套完整的考核管理模式, 落实到人。管理人员根据人员、岗位、每天的工作考核结果, 在提高消毒供应中心预防风险和应对风险能力的同时, 努力实现零风险管理, 为医院各科室的临床治疗安全奠定坚实的基础。

3.3 建立健全激励机制

消毒供应中心应组成医院评价小组, 包括临床护士长、院感科人员、护理部人员等。消毒供应中心管理人员应根据护士长评估结果、组长评价、医院评价等一系列外界评估及自我评价进行整合, 经过综合计算后, 得出各工作人员的绩效工资。该模式将人员工作成绩与自身晋升、进修、奖金有效衔接起来, 考核最终成绩较差的人员将面临被辞退, 增强了消毒供应中心工作人员的危机感和责任感, 带动全员的主观能动性, 充分发挥自身的潜能, 进而全面改善工作人员的服务态度和工作质量, 使工作差错明显减少, 提升了医疗器械消毒的整体质量。

3.4 完善员工考评机制

消毒供应中心成立质量评价和管理小组后, 可增强各人员的责任感和积极性。结合自我评价机制开展每天的自我评价, 强化消毒供应中心各工作人员的自我控制意识, 充分发挥人员的工作积极性, 提高清洁消毒灭菌总体质量;外界评价对消毒供应中心人员有一定的督促和引导作用, 可监督其严格按照相关标准和制度进行操作, 及时弥补工作中的不足, 不断改进和完善, 将安全隐患扼杀在萌芽中。

本次研究发现, 消毒供应中心实施OEC模式后, 月发生差错事件低于实施前, 临床满意度高于实施前。综上所述, OCE模式倡导工作质量控制责任制, 将各岗位责任落实到人, 可有效提升供应中心管理水平和质量, 使医疗器械达到相关标准, 避免出现工作差错, 为临床医疗的安全性和可靠性提供强有力的基础条件。

参考文献

[1]宫玉翠, 李平东, 阮亮.OEC管理模式在医院规模扩大时期提高护理管理效能中的应用[J].中华现代护理杂志, 2012, 18 (25) :3051-3053.

[2]赵玉芹.消毒供应中心参与手术室医疗器械清洗包装质量管理的效果分析[J].中国民康医学, 2013 (22) :125-126.

篇4：海尔的oec管理模式

【摘要】目的：分析并探讨OEC模式在骨科护理管理中的应用。方法：选取骨科护理人员110例，随机分为OEC管理组与常规管理组。OEC管理组按照OEC模式进行管理，常规管理组按照日常模式进行管理。观察两组员工护理工作质量，调查护理满意度。结果：与常规护理组比较，OEC管理组护理工作质量及护理满意度明显优于常规管理组，组间比较，差异有统计学意义（P<0.05）。结论：OEC模式在骨科护理管理中，有效提高了护理质量与满意率，值得推广应用。

【关键词】OEC模式；骨科护理管理；临床应用

【中图分类号】R197.323.2【文献标志码】 A【文章编号】1007-8517（2014）19-0133-02

护理工作是临床工作中的重要组成部分，护理工作的顺利完成是保证患者健康的重要条件之一。OEC（Overall Every Control and Clear）是由海尔集团提出[1]的管理模式，其成功运作也给了护理工作一个良好的提示。现选取我院骨科护理人员110例，观察并分析OEC模式在骨科护理管理中的作用，报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料选取我院骨科护理工作人员110例，其中男31例，女79例。年龄21～54岁，平均年龄（33.45±6.67）岁。工龄最短为（1.3±0.2）年，最长为（28.7±1.9）年。现将110例护理工作人员随机分为OEC模式组与常规管理组，每组55例。两组人员的性别、年龄、工龄等一般资料比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2方法常规管理组按照日常管理方法进行相关管理，每日仅管理好护理人员的日常工作，并检查护理人员的工作质量，不进行特殊的工作分配。OEC模式组围绕OEC宗旨对护理人员进行管理，具体操作如下：①提高护士长的工作质量。护士长是护理人员的领头人，在此过程中，要求护士长必须清晰、明确的熟知每一项护理工作与工作流程，能够合理的安排每一个护理人员的工作，从而最大限度的发挥整个团队的工作效率。②细化工作任务。护理工作是一个庞大且复杂的工作任务，每一个细节都关系到患者的生命安全。为了合理利用人力资源，防止工作细节的失误，要尽量将大的问题逐渐细化[2]。这样的做法有利于确保每一个任务都能够及时完成，同时不易忽略细节，造成失误。③提高工作技能。对护理人员最基本的要求是要具备一定的护理技能。优秀的护理技能是保证护理工作有效开展的必要条件，也是护理工作的根本。只有不断的提高工作技能才能不断提高工作质量，更好的服务于人民。④成立监管小组。科室工作的顺利完成，需要外力的督促与监管。而监管小组的成立主要是为了鞭策护理人员更好的工作，确保每一天、每一人的每一项工作都能够顺利完成，降低风险发生[3]。

1.3评价指标①考核护理工作质量：按照百分制的标准对护理人员的护理工作进行打分，优秀：80分及以上；及格：60分及以上；不及格：低于60分。②调查护理满意度：以调查问卷的方式让患者对护理工作的满意度进行评价，分为：十分满意、一般满意与不满意三个等级。

1.4统计学检验使用SPSS19.0统计学软件对数据进行统计分析，计量资料以均数±标准差 （x±s）表示，组间比较采用t检验，以P<0.05表示差异具有统计学意义。

2结果

篇5：海尔集团的OEC企业管理模式

1、OEC管理实质

O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤

（1）确定客观的目标体系

通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制

按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系

制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系

推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。

3、推行OEC管理的原则

篇6：海尔的oec管理模式

回答：正确

1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是一是不到企业存在的问题。3.C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够。4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

3: 关于目标的制定，下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A 所制定的目标要有竞争力 2.B 目标所包含的指标具体可以量化 3.C 员工要对所制定的目标达成共识 4.D 目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证

4: 实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指：

回答：正确

1.A 企业财务部门 2.B 企业生产制造部门 3.C 市场营销部门 4.D 人力资源管理部门

5: “吃休克鱼”理论为海尔：

回答：正确

1.A 制定企业重组方案提供依据 2.B 选择兼并对象提供依据 3.C 制定市场竞争战略提供依据 4.D 选择目标市场提供依据

6: 导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入：

回答：错误

1.A 从无序到有序的管理阶段 2.B 从有序到体系的管理阶段 3.C 从体系到高度的管理阶段 4.D 从高度到延伸的管理阶段

7: 第二次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

8: OEC管理的显著特点：

回答：正确

1.A 实用 2.B 有效 3.C 简单 4.D 灵活

9: 企业文化是： 回答：正确

1.A 企业的规章和制度 2.B 企业的思想和行为 3.C 企业员工的文化修养 4.D 企业内部的文化环境

10: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成： 回答：正确

1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

11:关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指：

1.A 创新能力 2.B 以消费者价值为核心的品牌力 3.C 基础管理 4.D 企业的核心竞争力

12:日清体系相当于传统企业管理中的：

回答：正确

1.A 过程管理 2.B 目标管理 3.C 绩效管理 4.D 质量管理

13:企业文化的核心是：

回答：正确 B

1.A 拼搏精神 2.B 创新精神 3.C 品牌意识 4.D 竞争意识

14:海尔公司认为，企业最大的资源是：

回答：正确

回答：错误 1.A 高素质的人才 2.B 雄厚的资金 3.C 先进的技术 4.D 满意的客户

15: 关于目标分解的原则描述恰当的是：

回答：正确

1.A 自下而上 2.B 有小到大 3.C 分数不要分路 4.D 责任到人

16: 海尔企业文化的强势作用主要体现在：

回答：正确

1.A 质量管理过程 2.B 品牌创新过程 3.C 售后服务过程 4.D 兼并整合过程

17: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：

回答：正确

1.A 把原来行政关系转变成一种市场关系 2.B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理 3.C 打乱原有部门设置实现资源重组 4.D 企业内部资源进行重新整合 1.者的职责

18: 关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是：

回答：正确

1.A 把最简单的流程不断的重复 2.B 采用运动式管理方法 3.C 在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” 4.D OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

19: 关于SBU下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 2.B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 3.C SBU经营能够达到企业管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU

20:现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：

1.A 品牌优势 2.B 技术优势 3.C 学习优势 4.D 人才优势

21:OEC管理9个控制要素其中不包括：

回答：正确

1.A 目的 2.B 责任人 3.C 进度 4.D 质量

22: 一下哪项不属于晋升激励方法：

回答：正确

1.A 不普通员工提升为管理人员 2.B 把优秀员工评选为劳模 3.C 把底层管理人员提升为高层管理人员 4.D

回答：正确 企业内部采用动态轮换制度

23: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：

回答：正确 1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

24: 第三次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

25:海尔公司的业务流程再造的基础是： 回答：正确

1.A OEC管理模式 2.B 目标管理体系 3.C 计划体系 4.D 过程控制体系

26: 关于推行OEC管理描述不正确的是：

回答：正确

1.A 要创造不要布置 2.B 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 3.C 要走动管理不要坐下开会 4.D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

27:市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：

回答：正确

1.A 订单 2.B 规章制度 3.C 行政命令 4.D 制定的计划

1: 海尔企业文化的强势作用主要体现在：

回答：正确

1.A 质量管理过程 2.B 品牌创新过程 3.C 售后服务过程 4.D 兼并整合过程

2: 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：

回答：正确

1.A 把原来行政关系转变成一种市场关系 2.B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理 3.C 打乱原有部门设置实现资源重组 4.D 企业内部资源进行重新整合

3: 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是： 回答：正确

1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止。2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是一是不到企业存在的问题。3.C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够。4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

4: 关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是：

回答：正确

1.A 把最简单的流程不断的重复 2.B 采用运动式管理方法 3.C 在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” 4.D OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

5: 关于SBU下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 2.B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 3.C SBU经营能够达到企业管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU 6: 第二次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

7:现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：

1.A 品牌优势 2.B 技术优势 3.C 学习优势 4.D 人才优势

8:OEC管理9个控制要素其中不包括：

回答：正确

1.A 目的 2.B 责任人 3.C 进度

回答：正确 4.D 质量

9: 关于目标的制定，下列描述不正确的是：

回答：正确

1.A 所制定的目标要有竞争力 2.B 目标要体现出市场效果 3.C 员工要对所制定的目标达成共识 4.D 目标制定完成之后，立即按此执行，不必对再进行论证 10: 一下哪项不属于晋升激励方法：

回答：正确

1.A 不普通员工提升为管理人员 2.B 把优秀员工评选为劳模 3.C 把底层管理人员提升为高层管理人员 4.D 企业内部采用动态轮换制度

11: 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：

1.A平行的流程网络型结构 2.B 环形的流程网络型结构 3.C 树形的流程网络型结构 4.D 交叉的流程网络型结构

12: 第三次管理革命的标志是：

回答：正确

1.A 泰勒提出了“科学管理”理论 2.B 全面质量管理（TQM）理论 3.C 业务流程再造管理 4.D 法约尔的“一般管理”理论

13:海尔公司的业务流程再造的基础是：

回答：正确

回答：正确 1.A OEC管理模式 2.B 目标管理体系 3.C 计划体系 4.D 过程控制体系

14: 关于推行OEC管理描述不正确的是：

回答：正确

1.A 要创造不要布置 2.B 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 3.C 要走动管理不要坐下开会 4.D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

15:市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：

回答：正确