我国家电零售行业分析

我国家电零售行业分析（共8篇）

篇1：我国家电零售行业分析

一、我国零售业现状分析

零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。随着国内流通市场开放程度的不断扩大、外资的涌入和居民消费升级步伐的加快，我国零售市场竞争更加激烈，流通领域组织结构的变化和经营方式的转变更加迅速，流通业获得了空前的发展。具体表现为一下几点：

1、零售业规模迅速提升（集团化）

2、新旧业态并存发展（多元化）

3、市场集中度提高（品牌化）

4、零售业现代化水平提高（信息化）

5、外资大举进入（国际化）

但我国零售业态依然存在着如下问题：

1、业态层次不齐，差距明显

2、整体规模偏小，各项成本较高

3、主体竞争不平等

4、零售商业规划和网点布局混乱

5、与供应商缺乏真诚合作

而我国今后零售业的发展趋势可以概括为：

1、走规模化经营道路

2、新型零售业态将进一步发展

3、科学管理和先进技术成为核心

4、外资份额继续扩大

全球化浪潮席卷的今天，外资零售企业大举进入中国，引发新一轮竞争热潮。现在的中国，已四处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙、联华超市、国美电器等国内外零售巨头的踪迹。在国外著名大零售商“跑马圈地”的功夫令人叹为观止之余，我国的本土零售市场在与外资零售企业“短兵相接”过程中应该取长补短，借鉴外资企业的物流技术、营销技术等经验进一步提升自身的竞争力。保持我国本土零售企业的竞争优势，把我国的零售业做大、做强，以实现国际化经营。

二、苏宁电器公司概况

1、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2、市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

四、终端服务Terminal Service

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面

服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

3、发展方向

苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”

三、分析结论

目前苏宁电器正处于平稳发展的周期，经swot分析有如下特点：

（1）优势

市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。

厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。

发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。

（2）劣势

在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。

（3）机遇

商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。

在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一

步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。

（4）威胁

a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负； b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综合卖场。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。

c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。

篇2：我国家电零售行业分析

随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。

1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量的顾客。第三，拥有消费者认可程度。国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。

2.竞争劣势分析 ：首先，产品与服务差异化。绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。其次，供应商战略联盟。国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。

3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。

篇3：我国家电零售行业分析

那么面对为数众多的潜在的合作伙伴, 如何选择合适的合作伙伴实现共赢呢?本文正是在供应链主导权转移至零售商的背景下, 研究我国家电行业的制造商和零售商在供应链上的合作伙伴的选择, 实现整个供应链的利润最大化的问题。

我国家电行业发展现状

近年来, 我国家电业发展迅速, 家电产品产量巨大, 我国已逐步成为世界家电制造中心。当今我国家电行业面临很多机遇, 如农村家电市场潜力巨大, 而行业格局尚未完全形成等。

农村市场一直是家电消费的潜力市场, 特别是随着近年来国家对基础设施投入力度的加大、农村电网的建设和完善, 家电价格相对下降, 农村家电消费将会有所增加。尽管国内家电市场供大于求的客观情况还存在, 但是由于中国的人口众多, 人均家电产品的拥有率也低于西方发达国家, 家电市场总容量的增长空间还是相当可观的。

尽管中国家电行业逐渐形成垄断的竞争格局, 但是由于中国市场体制的顽固性, 其演变的速度估计不会太快, 家电企业在产品质量、技术、服务等方面尚未形成压倒性优势。与国外家电生产厂商 (如松下、三星) 相比, 国内大型家电企业的销售收入的市场占有率还很低, 仍有较大的成长空间。

因此, 只要中国的家电企业选择合适的发展战略, 奋起直追, 凭借现有的竞争实力, 在未来国内和国际市场上还是能够大有作为的。

家电行业制造商与零售商的供应链合作

构建合作联盟纵向一体化的优势。一体化的解释是, 当前由两个或更多个企业家组织的交易变成一个企业家组合时便出现了联合。当所涉及的先前由企业家之间在市场上完成的交易被组织起来时, 这便是一体化。

合作联盟纵向一体化的优势。合作联盟有利于形成协同效应, 在分工日益精细的形势下, 任何一家企业都不可能在每一方面都有优势, 都很有竞争力, 都有自己的强项和弱项。在这种情况下, 家电制造商为了增强自身的竞争力, 与其他一些零售商合作, 集中精力做好自己的核心业务, 发展自己的核心竞争力。同时加强供应链企业间的战略合作, 深入的进行各种信息的充分共享, 在企业间取得广泛的共识。

合作联盟降低了牛鞭效应, 牛鞭效应指在供应链的运作过程中, 有些商品的顾客需求变化不大, 但是上游的制造商往往比下游的零售商维持更高的库存水平, 越往供应链上游需求波动越大的现象。它给供应链带来了很多不利的影响, 而建立合作联盟是解决牛鞭效应的有效方法。

通过纵向一体化合作联盟经营可以减少的交易成本有:收集市场信息的成本, 实现信息经济性, 市场销售谈判的成本, 营业税, 纵向一体化企业间制度的制定和实施的费用等。

相对于纵向一体化, 供应链联盟成员间的交易成本较高, 但内部费用较低。而相对于市场交易而言, 供应链联盟成员之间的交易成本较低, 但内部管理费用较高。这是由于企业内部组织越多, 在降低市场交易成本的同时, 其内部管理费用也在增大。

但是如何在实际的操作过程中, 找到适合自己企业的合作伙伴呢?这里我们建议大家从以下几个方面考虑:

资质可靠。供应商应提供合法的企业资质证书, 否则, 您的商业活动可能潜伏危险, 容易上当。网上常有些人宣称有廉价进口名牌产品, 价格低得几乎让所有人动心, 只留一个QQ号或者手机号码, 每每有善良的人被欺诈。

区域优势。香港、澳门为国际自由港, 国外产品进入港澳为零关税, 因此, 港澳就成为进口产品的集散地。邻近港澳, 容易建立密切的商务联系, 港澳与珠江三角洲地区人员往来频繁, 经贸关系非常密切, 产品信息快捷直达。

证书齐全。国家对进口化妆品等美容健康产品有相关许可证制度, 不能出具相关证书就不能进入商场, 工商部门会根据国家法律规定予以查封、罚款!同时顾客也难以相信这样来路不明的产品。

价格优势。假冒伪劣产品之所以能有市场, 其根本因素就是令人心动的价格。名牌产品销售渠道很规范, 经过亚洲代理、中华区代理及国内代理多个环节, 又包含了运输费用及关税, 其价格不可能很低廉。名牌产品的消费群体是收入高、时尚的人群, 她们更在意的是品质和效果, 而不仅仅是价格, 对这类人群而言, 更强调的是品位和档次。

支持与服务。严格的区域代理保护政策、健全的销售培训制度、有力的媒体广告支持、完善的售后服务体系是代理必须着重考虑的因素, 尤其是对行业状况、销售技巧、管理尚不熟悉的代理, 有了这些支持, 市场拓展将比较顺利, 风险将比较小。

下面引用海尔与苏宁合作的成功案例说明家电行业中制造商与零售商的有效合作。

海尔与苏宁合作的成功案例

苏宁营销副总监王哲透露, 2005年海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额创纪录地达到30亿元。实际上, 一直以来, 家电商家与厂家几乎都是停留在“采销”关系上。对于此次与海尔联合组建专门的销售公司, 其苏宁方总经理王哲解释, “苏宁一直推行厂商合作策略, 整合社会资源, 实现共赢发展。在品牌合作上, 苏宁一定选择业内主流品牌, 作为国内家电制造领军企业的海尔自然是苏宁理想的合作伙伴。”王哲还指出, 此项合作不仅将在价格上面让全国消费者享受到更多的实惠, 同时苏宁能更多地代表广大消费者的意愿, 在海尔产品款式、价格、性能等多方面提出更高的要求, 同时苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面将更加快捷便利。

篇4：浅析我国家电零售行业发展

【关键词】家电 连锁零售 发展特点 盈利模式

一、我国家电行业的兴起

1980年，中国家电业零售业刚刚兴起，此时正处于萌芽期的家电零售业仍然有著较为稚嫩的市场业态，体现出绝对的卖方市场特征和粗糙的供应体系。具体表现出绝对的卖方市场及松散的产销关系两大特点。

（一）较低的生产水平凸显出绝对的卖方市场

1980年的中国才开始打开改革开放的大门，刚刚脱离计划经济体制的家电市场完全是一个新兴行业，整个行业只有300多家家电制造企业，品牌个数也屈指可数，只有若干个国内品牌，如熊猫、金星、牡丹、飞跃、雪花等和日资品牌，如松下、东芝等。正是因为相较于当时仍在不断膨胀的国内人口，家电制造企业数量匮乏。所以国内的家电产品一经上市便立刻售出，呈现出一派供不应求的繁荣景象。身处其中的家电制造商也完全不用担心产品的销路和价格。

（二）松散的产销关系与薄弱的营销理念

伴随着市场上产品的一售而空和生产厂商的主导地位，对于家电制造商而言，生产能力是最核心的问题，如何引进技术、升级机器来提高家电产量是最重要的问题。而如何将产品销售出去，如何打造专一或特别的销售渠道等产业链下游问题都甚少受到关注。所以当时的产销关系十分松散，基本以货源为核心，只要价格合理，货源可靠，便可以促成交易，并无长期稳定的合作关系。

二、我国家电行业的快速发展与初步整合

经过了10年的发展，家电行业供不应求的火暴景象吸引了更多的掘金者加入，也在这一阶段诞生了诸多较为优秀的家电经销卖方和买方的地位也开始慢慢发生改变，体现为以下三个方面。

（一）家电市场趋于饱和，甚至供大于求

上世纪90年代以后，家电供应商在市场中的地位悄然发生了变化。由于中国正值改革开放，随着国内经济政策和对外政策的改变，许多公司开始进入到家电行业，许多国外厂商看中了中国的巨大市场前景，也纷纷开始进入中国市场。

（二）竞争加剧激发行业并购整合

伴随着行业供过于求的加剧，整个家电零售行业的竞争也愈发激烈，生产厂家为了实现销售，不断压低产品价格，而商场也为争取顾客降低售价，整个家电行业的利润在不断萎缩。最终，不少家电厂商在激烈的价格战中难以维系，纷纷倒闭破产，厂家之间兼并重组的现象时有发生，无形中进一步加快了具有较强成本控制能力和销售能力的企业的规模扩张速度。

（三）区域代理制度孕育零售模式

伴随着竞争的激烈，生产出的产品不再一抢而空，如何将产品更快更高价地售卖出去成为家电制造商开始关心的问题。于是，在这一阶段之初（1991年至1995年），区域代理制由此产生：代理商与家电生产商签订一系列合同，约定代理商只能在规定的区域内从事代理销售，从而对代理商的批发销售行为进行了明确且严格的限制。

在90年代中后期，以长虹为代表的国产家电凭借着较低的价格和可观的销量在家电市场中脱颖而出，使得大批量、规模化、系统化的低价销售模式的开展成为可能。于是自1996年，区域代理制度开始被突破，经销商不再作为家电生产商的“销售部门”占有着重要的地位，部分家电厂商们开始准备建立自己的销售网点，打造集生产、销售、运营为一体的经营链条。

三、我国家电行业的寡头垄断阶段

这一阶段的家电行业有两个鲜明的标志：其一是国内龙头企业的快速发展，其二是国外巨头对国内市场的试探。

前一阶段家电厂商间的激烈厮杀使很多小家电公司严重亏损，被迫关闭。“强者恒强，弱者越弱”的马太效应催生出一些颇具规模的企业。以国美为代表的一批国内龙头企业通过开始采用连锁的模式，直接将产品销售给客户，在家电行业占有较大的份额，且持续保持着高速的增长。中国家用电器副秘书长陈刚曾指出，2000年至2007年间中国排名前五名的家电零售连锁企业均实现高达170%的年平均增长率，占有包括北京、上海等27个国内一级城市接近30%的市场份额。

同时伴随着中国家电市场对外开放，国外家电巨头也纷纷进入中国市场以赚取利润。2006年，全球最大的家电连锁商Bestbuy（百思买）以1.8亿美元的价格收购了“江苏省五星电器有限公司”，正式打入中国内地市场。2009年，日本家电连锁龙头企业山田电机开设了中国暨海外市场首家门店，并投资6亿多元在沈阳的黄金地段正式开设了LABI型日式电器大卖场。

四、我国家电连锁零售企业的经营特点

经过了几十年的发展，不同的家电生产商在对自身的销售渠道管理方面各具特色，形成了不同的渠道管理模式，主要包括分公司模式、新兴分公司模式和直接营销模式三类。

分公司模式实质是家电生产商公司架构扁平化的一种形式。家电生厂商不再与原经销商和代理商合作，取而代之设立自己的销售分公司，专门负责对下级代理商和经销商的定价、促销、培训等方面的管理，并直接根据当地销售情况搜集反馈结果。这样的渠道管理模式取消了一级代理商这一中间环节，缩短了产品的销售链条，提高了商品的销售价格，增加了利润，提升了对市场的反应速度。

基于分公司模式，不少公司进行了创新优化，发展出了新型分公司模式。在新型分公司模式下，销售分公司作为一个相对独立的经济体，被赋予了更大的权利和话语权，更加注重自身收益的创造和成本的控制，带有更强烈的主观能动性。一些较大规模的家电生产商专门拨出一定资金设立独资销售分公司，一些规模相对较小的企业则采用合作设立的形式，共同投资设立，实现和共同监督，既节约了资金的投入，也实现了销售渠道的开拓和资源的共享。

第三种模式——直接营销模式，则是由一些较大规模的厂商设计出来的。随着销售渠道和终端的重要性的不断增加，实力较强的企业为了强化自身的销售实力，节约成本，选择直接自行铺设销售网点和营销渠道，即以当时常见的专卖店形式直接将产品销售给顾客。对于已经具有一定品牌效应的企业来说，在专卖店直接推广自己品牌的商品可以更好地吸纳客户，提升顾客黏性。

五、总结

在风起云涌的互联网金融的时代背景下，苏宁云商于2013年9月12日提出了开放平台的战略构想，实现互联网金融化转型。作为家电连锁行业的龙头企业，苏宁这一举措无疑也将家电零售行业的发展向前大大地推动了一大步。在当下家电零售行业创新化转型之际，了解其发展历程、发展特点及独特的管理特点对于研判这个行业的发展具有重要价值。相信由于互联网金融的带动效应，我国家电行业的发展将更加快速。

篇5：家电零售行业企业物流发展分析

传统行业与电子商务两者的结合是经济增长的新的增长点，而链接这两者的就是物流。对于家电零售行业来说，实体店数量和营业额是企业业绩比较的重要指标，早期物流的建设，仅是对运输与配送业务的加强，是商品供应环节的关键因素。当行业内的企业发展到一定阶段和规模时，物流网络的建设、配送中心的投入，是对企业成本管理和供应链管理的需要，以服务本企业生产经营为目标，使物流业务在时间、空间上得到满足。而如今，大部分家电零售企业在电子商务背景下，都开始了线上线下同步的竞争，物流对于市场、品牌、营销的成功有着相当大的重要性，物流已经上升为战略层面。苏宁、国美电器等企业，在行业竞争进入规模化扩张阶段时，就把物流的发展提到了战略高度，从“前端”比拼门店数量、打价格战，转移到了“后端”的物流信息系统建设和供应链网络的优化竞争。在电子商务大背景下，家电零售类企业将物流提升到战略高度，一是依靠物流服务，即优质服务吸引线上线下的客户并形成品牌忠诚度;二是通过大规模的资金、人力投入，将物流的规模经济体现出来，在保证服务的同时降低物流成本;三是以现代化的物流信息建设和配送网络优化，对物流供应链整合从而获取物流利润，加强企业竞争力。

篇6：我国家电零售行业分析

程云翔

（黄河水利职业技术学院，河南开封475004）

摘要：以提高顾客忠诚度的会员积分计划被各大家电零售企业广泛采用，但效果并不理想。家电零售企业需要运用具有针对性的营销手段全面提升顾客的行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚，才能使会员积分计划真正提升顾客忠诚度。关键词：顾客忠诚；顾客忠诚度；家电零售企业；会员积分计划

中图分类号：文献标识码：文章编号：

0 引言

近年来，随着家电零售企业竞争的不断加剧，家电零售业的市场份额和利益能力的相关度有所降低，甚至有不少家电零售企业在市场扩张的同时利润率不断下降。相反，顾客忠诚逐渐成为影响企业利润高低的决定因素。因此，越来越多的家电零售企业采取各种方式提高顾客忠诚度，而会员积分计划成为家电零售业广泛采取的营销策略。国内家电零售企业会员积分计划现状及存在的问题

1.1会员积分计划与顾客忠诚

顾客忠诚是指顾客在对企业产品或服务满意的基础上，坚持长期购买形成的消费偏好。[1]顾客忠诚可细分行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚三种。行为忠诚指顾客实际表现出来的重复购买行为；意识忠诚表现为顾客在未来可能购买的意向；而情感忠诚则表现为顾客对企业及其服务的态度及口碑效应。

会员积分计划是指企业为消费者所消费的产品和服务行为提供会员积分，根据消费者的积分额度，给予不同级别奖励，以提高顾客忠诚度的营销策略。[2]会员积分计划最初出现在航空业，20世纪80年代后被广泛应用到酒店、电信、金融和零售业，是目前最常用的提升顾客忠诚度的营销方式。因此，顾客忠诚不仅是会员积分计划的理论依据，也是会员积分计划的目标。

1.2家电零售企业的会员积分计划现状

随着企业越来越认识到顾客的价值，国内家电零售企业普遍采取会员积分计划来提高顾客忠诚度。如苏宁电器实施会员消费4-5元积1分，积分达到一定额度可以兑换礼品，少则以5000积分兑换水杯，多则以75000积分兑换双立人4件套刀具的策略。国美电器自2005年开始实施会员积分计划，会员在实体店购买商品就可获得积分，同时使用积分兑换礼品，礼品也多为水杯、毛巾、文具等收稿日期：2012-09-05

基金项目： 2012年度黄河水院科研基金资助计划项目（2012QNKY008）

作者简介：程云翔（1978-），男，河南开封人，讲师，硕士，从事市场营销专业的教学与研究工作。1

小件商品。其他家电零售企业的会员积分计划与此大同小异，只是在设定获取积分的消费金额和积分奖品有所不同。

1.3家电零售企业会员积分计划存在的问题

会员积分计划的目标在于提升顾客忠诚度，因此，一个好的会员积分计划必须达到全面提高顾客的行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚的目的。而我们查看苏宁、国美等家电零售企业的会员积分计划，我们发现存在以下问题。

1.3.1 对提升顾客的行为忠诚效果不佳

家电商品与其他商品不同，家电商品的消费周期长，而且单品价格相对较高，而目前家电零售企业会员积分奖品的价值远远低于消费者所购买的家电商品价格，消费者单次购买商品后不用累计就可以兑换相应积分获取奖品。即使那些价值较高的积分奖品，消费者也不可能为了获取积分奖品等待好多年，因此无法有效促进消费者的重复购买。

1.3.2 对提升顾客的意识忠诚效果不佳

我们通过调查了解到，大多数家电零售企业的会员积分计划中只强调交易达成，而忽视了信息分析和传递、售后服务增值服务等，使得会员没有感受到会员较非会员所享受到的服务增值，因此无法提高顾客对家电零售企业的首选意识。

1.3.3 对提升顾客的情感忠诚效果不佳

目前，大多数家电零售企业的会员参与积分计划的途径只有购买商品一种方式，虽然可能会增加购买，但由于积分完全建立在交易达成的交易额度上，没有体现情感交流功能，因此无法提高会员对家电零售企业的情感忠诚度。2 提升家电零售业会员积分计划的策略

根据当前对家电零售企业会员积分计划的分析，针对家电零售企业会员积分计划存在的不足，结合顾客忠诚的行为、意识和情感三个方面的因素，应该采取以下营销策略，提高会员积分计划的实施效果。

2.1采取有效措施提高顾客行为忠诚度

家电零售企业的会员积分计划要达到提高消费者行为忠诚的目的，必须使消费者感受到积分计划所带来的实际价值，使积分实惠达到，甚至超出消费者的预期，才能促进消费者不断地提高顾客行为忠诚度。

2.1.1 实施会员分级管理

可按照会员购买商品的多少分成若干个级别，不同级别会员享受不同的折扣或更加高效地积分政策。如会员分级累进积分措施：如当会员购买商品累计未达到2万元，每消费10元可兑换1分；会员购买商品累计达到2万元-5万元，每10元可兑换1.1分；会员购买商品累计5万元以上，10元可兑换1.3分。又如开设VIP购物通道：对于高级别的会员，在购物时享受专员导购和结算通道，节省高级会员的购物时间等。会员分级管理有助于刺激会员为了享受更多更加优惠的政策而不断重复购买，以获得更多积分，享受更高级别的会员待遇，从而可以有效提高会员的行为忠诚度。

2.1.2 开展定期积分抽奖

目前家电零售企业会员积分计划之所以效果不佳，主要原因在于积分奖品的价值相对于家电商品本身价值太小。会员积分计划必须提高积分奖品的价值，才能促进消费者的参与度和重复购买行为。但是积分奖品价值的增加会直接导致家电零售企业成本的增加。因此，会员积分计划可以采取定期积分抽奖的方式，这样既能够使会员认同积分带来的价值，又可以有效控制成本。

实施定期积分抽奖需要注意以下问题：（1）积分抽奖的最高奖项价值应该足够高，甚至高于家电卖场内销售的一般商品，如知名品牌43寸LED电视、滚筒洗衣机或IPAD平板电脑，甚至是同等价值的双人游等，让消费者真正感受到奖品的价值。（2）抽奖时间间隔不宜过长，间隔时间长容易降低消费者的关注度和参与积极性；时间间隔也不易过短，否则势必增加企业经营成本。（3）会员获得抽奖机会的门槛要低，使大多数会员都有机会参与抽奖活动，感受到会员积分带来的实惠，从而吸引会员不断重复购买，以获得更多的积分和抽奖机会。

（4）会员抽奖机会必须具有延续性，尽可能让大部分会员都能够不断地参与抽奖，避免会员将所有积分一次性用于同一次抽奖活动，提高会员参与的延续性。实施定期积分抽奖，提高积分奖品价值，增加会员参与度和延续性，有助于会员为获得大奖而提高重复购买频率，以获得持续的获奖机会，提高会员行为忠诚。

2.2采取有效措施提高顾客意识忠诚度

家电零售企业要提高顾客意识忠诚，关键是提高消费者在购买家电产品时的首选意识。而首选意识的培养关键是提高消费者的接触频率，养成固定的购物习惯。[3]因此会员积分计划可以在售后和信息服务等方面采取措施，提高顾客意识忠诚。

2.2.1 以售后服务为会员积分奖品，提升顾客价值

百度联合中关村在线发布的《2008年家电行业报告》显示：网民最关注的家电元素“价格”已经让位给“维修”。[4]家电零售企业在按照积分给予会员更多折扣和奖励的同时，更应将会员按照积分情况划分为不同等级，为不同等级的会员提供优惠的售后增值服务，以提升顾客价值，实现顾客意识忠诚。例如根据积分情况将会员划分为4个等级，会员积分累计每达到2万分，可获得空调免费清洗等家电维护上门服务1次；会员积分累计达到6万分，未来的售后服务价格全部9折；会员积分累计达到10万分，可获得终身免费上门售后服务，或者上门将所需维修商品免费运送到售后维修中心；会员积分累计达到20万分，可获得之后所购商品免费延保1年服务等。提供售后增值服务，有助于提高家电零售企业的品牌形象，增加会员对家电零售企业的依赖性和购物首选的机会，提高顾客的意识忠诚度。

2.2.2 提供信息增值服务

会员积分计划不仅可以通过物质奖励给会员以实惠，提高会员忠诚度，还可以通过会员积分计划，获取和分析会员信息，为会员提供更具针对性的信息增值服务，引导会员的购物习惯。[5]例如，开展重大促销活动前以短信形式告知会员，使会员享受超值优惠；根据会员消费记录，分析会员消费习惯，结合家电产品平

均使用寿命，提前发送给会员相应价位的最新产品信息，在顾客产生需求的第一时间锁定会员；根据会员购买商品的时间和商品使用不同阶段需注意的问题，及时提示会员产品使用注意事项，如定期清洗空调滤网、充氟，给洗衣机消毒，提供计算机重大病毒预警提示等，有效培养会员的消费习惯和意识忠诚。

2.3采取有效措施提高顾客情感忠诚度

家电零售企业要提高顾客情感忠诚度，就必须与消费者建立交流机制，通过多种途径保持长期稳定的交流关系，通过交流增进认同。

2.3.1 开展会员生日优惠

在会员生日当天到卖场购买家电产品，可以根据会员级别不同，给予相应的优惠或礼品。虽然在开展会员生日优惠时，优惠和礼品价值不会特别高，但这一策略有助于增进与会员的情感交流，培养会员的品牌归属感，从而提高会员的感情忠诚度。

2.3.2 拓展会员积分获取途径

家电零售企业的会员积分计划不仅要通过促进会员重复购买商品获得积分，还可以提供更多的会员积分途径，使会员通过信息交流形式，促进与企业的感情交流。[6]如，对于提出宝贵建议的会员应给予一定的积分奖励；对保质期外在本企业售后服务中心维修产品的会员也应给予一定的积分奖励；开展家电常识有奖竞答，给予答题正确的会员一定的积分奖励；企业定期开展问卷调查，对于及时反馈有效信息的会员，也应给予一定的积分奖励；甚至为企业介绍新会员，也应给予一定的积分奖励。但在实际操作中，也要注意，通过其他途径获得积分在一定时间段内应该设置上限，以免损害那些为企业带来直接经济效益的会员的利益，产生负面效应。通过多种方式增加会员积分途径，有利于会员与企业从买卖关系逐渐过渡到合作关系，建立更加稳定的情感基础，进而提升顾客情感忠诚度。3 结语

如今家电零售企业之间的竞争实质上就是对顾客资源的竞争。会员积分计划只是提高顾客忠诚度策略的一种营销手段，发放会员积分卡仅仅是工作的开始，家电零售企业必须从行为、意识和情感三方面采取措施，让会员真正感受到会员积分计划带来的的经济价值和情感价值，全面提升会员的行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚，唯有如此，才能够真正达到提升顾客忠诚度的目标。

参考文献：

[1] 陈章旺.家电零售业的顾客忠诚问题研究[J].商业研究,2006（14）:209-213

[2] 李东方.零售企业的会员制营销[J].企业改革与管理,2009（10）:72-73

[3] 韩经纶，韦福祥.顾客满意与顾客忠诚互动关系研究[J].南开管理评论,2001（06）:8-10,20

[4] 黄旻瑶.如何利用会员卡提升顾客忠诚[J].现代商业,2012（06）:14-14

[5] 邓学芬.企业如何提高顾客满意度并培养顾客忠诚[J].现代管理科学,2005(04):27-29

篇7：家电零售促销方案

■集报花享受大折让

凡在×月×日——×月×日，集齐××卖场广告报花累计不同的8张，凭8张不同报花在享受原有的活动基础上，可以1次享受2%的优惠。

■整点抽奖大酬宾

活动时间，每天11：00、13：00、15：00、17：00、19：00、21：00进行6次整点抽奖活动。

到活动整点时间即现场抽奖，产生中奖名单。中奖人员如果不在现场，中奖资格当场作废，机会顺延给其他抽奖消费者。

■联袂供应商——购物定时大抽奖

在×月×日——×月×日活动期间，凡顾客在××卖场买××品牌产品，开具发票，即可领奖券，填写个人资料。

现场进行抽奖，在活动期间每天抽出一、二、三等奖各若干名，中奖者可获得单张发票某品牌产品购物金额的50%、30%、10%的现金返还。制定最高返现金额，超过的按最高额兑现。

■超低1元起惊爆特价活动

×日推出各种限量特价机，限时限量，排队抽号，获取购买资格。以求在开业或新品上市，敛集最多眼球，聚拢最大人气，营造一炮打响、一炮走红的轰动效果。

■厂家老总签名优惠售机（货）

活动期间×日当天，由强力促销的品牌厂家老总亲自坐镇卖场（门口或专柜）签名售机（货），对当日购买该品牌的顾客，凭老总签名的单据或名片，可享受原价基础上的8.8优惠。■节（店）庆狂欢6重奏

全场价格狂降+“豪”礼+精品展+团购优惠+金牌品牌+即买即送安装（货）。

■购买满就送豪礼

珍珠套餐 购2件满5000元送50升冰箱；

翡翠套餐 购3件满10000元送时尚手机；

宝石套餐 购3件满15000元送空调；

钻石套餐 购3件满20000元送20寸液晶电视。

■攀到“珠峰”点再送大礼

一些大卖场则别出心裁推出与“购买满就送豪礼”类似的活动，只是概念、卖点不一。×月×日——×月×日，凡在××卖场累计购物满8848元，即可获得一个“峰”点，集满不同的“峰”点就可以获赠各级豪礼。

■积星送满仓豪礼

另一些大卖场也进行了一番改进，推出与“攀到‘珠峰’点再送大礼”类似的满再送活动。

×月×日——×月×日，凡在××卖场购任何商品累计满7888元，即可获得一颗“幸运星”，不同星数将获赠不同的超级现金大礼。

购买满就送豪礼、攀到“珠峰”点再送大礼、积星送满仓巨礼，其实三者异曲同工，形不似神似，值得厂商应活学活用。

■购买满××就大返现

由于一些礼品可能对顾客或大客户不适宜，为避免顾客反感、抵触，增加促销新意，同时针对大单团购业务，拉引采购者，一些大卖场推出了购买满就返回现金促销活动。如满1000元返200元，满1500元返300元，满3000元送500元等等。

■普惠连环礼

凡在×月×日——×月×日活动期间，购空调（某品牌产品）后同时合购其他非特价机（货）的中大件电器（产品）者，各种电器（产品）均可在开票时额外再予优惠1%。■会员专属行销

一些卖场为在激烈价格竞争市场中站稳脚跟，培育、巩固更多固定、忠诚的顾客，针对高消费群体进行贴身战，提供更加贴近市场需求的之产品、服务，推行独有会员制度。

加入会员好处：独家小家电礼品、会员独享优惠价、会员特供商品、买贵退差价、产品咨询服务、每日市场价格调查、精美生日礼、专属会员招待会等超价值的服务。

■ “您贷款我付息”分期付款

为拉引爱赶时髦、超前消费、喜欢持卡透支的特殊群体以及部分高收入层，××卖场与中行联袂推出“您贷款我付息”分期免息购买家电促销活动。参与条件：必须是其会员；必须为中行长城信用卡用户；信用额度必须经中行确认；贷款额度2000-20000元，超过部分须现金支付。从某种意义而言，此种促销还是相当创新，颇能撩得眼球。

■品牌保价承诺

××卖场承诺：凡在某品牌产品促销期间购买该品牌，若遇某一大节日期间同型号（品种）降价，可凭购物单据领取发票金额与新降标价的差价补贴。

■买贵退双倍差价

一些卖场为消除顾客“怕买贵受欺骗”的心理，体现卖场购物全程无忧的卖点，使卖点更具号召力，更是将买贵退差价的金额提升至2倍。一般而言，这是保价承诺的提升。■回馈老顾客

凡在×月×日——×月×日活动期间，每天每店前100名来××卖场，无须购物即可获得者精美小礼品一份。

■开业礼上礼

每日前500名购买某品牌的消费者可获得价值688元开业清凉大礼：汤锅、服务金卡、洗手液等。

■刮刮乐活动

凡在××卖场购买单张发票满500元即可获赠刮卡卡一张，1000元两张，单张发票最高限送2张。即刮即中，100%中奖。

■精爆预约

凡在×月×日——×月×日活动期间，到××卖场的顾客，均可在服务台领到一张抽奖卷，填写完整后投入抽奖箱就有机会购买到超低价488元的空调（产品）1台，共限50台。■10大金牌服务

免费咨询、免费送货上门、免费安装调试、免收高层服务费、免费设计费、免收空调支架费、免收雨篷安装费、购新机（空调）一年内免移机一次、购新机（空调）一年内免清洗一次、购新机（空调）一年内免加氨一次，还有7天内无理由退货，30天无理由换货，一年内免费保修。

■报销来回车费

为补偿顾客来店退差价所耗费交通的时间与金钱，一些卖场主推出为顾客报销来回的公交车费的活动；购买金额超过1000元以上，则报销来回的士费。

■VIP绿色通道

团购——活动期间，顾客和其亲朋好友可采取合购形式，只要一次性购物达5万元以上，均可享受团购价，获赠价值3000元礼品，并可享受全程导购、店长接待及一步到位的价格优惠。

篇8：百思买家电零售营销策略研究

百思买在其发展过程中, 区别于其他家电零售商的是它始终坚持高端路线, 如今百思买已经成为全球家电连锁零售业界的翘楚, 旗下拥有美国百思买零售等众多公司。不论在北美本土的市场, 还是在发展中国家新开发的市场, 百思买一如既往地实行高端路线, 其著名的体验式营销已经成为自己的招牌, 甚至消费者一提起百思买就能想到体验式营销, 这种营销方式已经成为百思买家电营销的核心战略。

一、百思买的家电营销策略

(一) 走高端路线, 侧重特殊人群

在家电零售行业, 由于产品的趋同, 许多家电零售商以价格为突破点进行营销, 而忽视其他的方面。百思买改变了这种销售方式, 通过大卖场为顾客提供更丰富的产品选择并实现顾客自主选择、平价电器的销售模式, 让顾客更能掌控购买的过程。百思买并不以价格战出名, 它强调的是购物环境和解决方案。虽然有的顾客反映百思买的价格不够便宜, 甚至有的消费者看中了一款家电, 他们先去百思买体验一下, 然后去别的家电零售店去购买, 这样的话百思买反倒帮助了它的竞争对手。但是, 其他的家电零售商在努力降低价格的同时, 也在力图挺进高端市场, 这恰恰是百思买走过的道路, 走高端路线是近年来家电零售业的一个趋势。从2005年开始, 百思买开始将门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。这个模式强调的是关注每位顾客的个性选择, 满足购买全过程需求, 激励和鼓舞员工更好地服务顾客, 为顾客和员工创造更好的店内体验。

百思买还针对现在消费要求和水平越来越高的时尚白领, 开设了时尚生活店, 首家门店选在中国上海浦东联洋广场。这家店的营业面积仅77平方米, 它不同于以往百思买“大而全”的超级大卖场, 百思买在全球范围内首次尝试高端经营模式的小店。这家不到80平方米的店面共销售100多种数码电子产品, 例如中高端数码单反相机及其配件。时尚生活店侧重高端电子数码产品, 侧重为年轻时尚、崇尚娱乐的人群服务。时尚生活店是百思买特别针对中国市场做出的战略性尝试, 也是百思买针对不同的消费群体所开发的全新经营模式, 可以使消费者从更深的层面体会到百思买的文化与内涵。

(二) 实施体验式营销

虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异, 但是其注重对购物环境的营造。例如在平板电视的销售区域, 摆放着豪华沙发, 让消费者真正体验到超大屏幕电视的乐趣;为了便于顾客试验手机的拍照功能, 手机销售区配置了照片打印设备, 使顾客能够马上看到手机拍摄的效果。在北美, 百思买以高端路线赢得市场, 通过“体验式营销”找到高端客户以及提供收费服务拓展了巨大的利润空间。

百思买为了方便消费者挑选, 把商品按品种陈列。这里的数码类产品, 全部用真机提供给消费者自由体验。这里没有凌乱的广告, 购物环境整洁、大方, 促使消费者愿意花时间在店里挑选商品。

(三) 实行非佣金制销售模式

在销售模式上, 许多家电零售商采取店中店的销售方式, 即每个品牌的供应商直接聘用销售员, 在划分好的专属销售区域内销售该品牌的产品, 而百思买则是由自己的员工销售各种品牌的电器。

由于店中店模式的家电零售店里都是厂家直接委派自己的销售员, 各品牌的销售员总是致力于推销自己的品牌, 这样使得顾客通常很难获得关于产品的专业建议。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外, 也使消费者很难做出理性的选择。而百思买的店员都是自己雇佣和培训的, 实行非佣金制销售模式。员工是不分品牌的, 这不仅保证了竞争的公平性, 也为消费者提供了一种没有偏见的导购服务, 为他们构思最适合自身的产品组合方案。在国内的家电零售卖场, 消费者只要刚一接近某件产品, 便会被厂家的销售人员团团围住, 不得脱身。而在百思买, 如果消费者明确表示只是随便逛逛, 店内的销售员便不会再对其有任何干扰。

(四) 开设百思买“她”门店

2008年百思买在丹佛开设一家不同以往的另类门店。之所以称之为另类, 是因为它的店铺设计、布局、服务理念及定位均打破常规, 在这个门店里彻头彻尾的洋溢着女性气息, 甚至该店的90名员工都清一色地由女性雇员组成。

百思买深入当地消费者中, 了解当地的消费习惯及当地市场特殊需求。因此, 该门店在设计尤其是装修风格方面充分采纳了当地居民所提供的建议, 使得百思买“现代家电家居生活样板间”充满了丹佛地区“家”的感觉。百思买“她”门店还在惜地如金的卖场里推出“母婴休息区”, 不论是母亲还是婴儿, 都能得到细心的照顾。百思买为满足所有客户需求, 还做出了许多微妙的变化, 如商店的标签采用英文和西班牙文双语标识;为方便带孩子的顾客及孩子特殊的消费“需求”, 该门店的购物车更像玩具车等。

百思买的“她”门店是2007年2月份推行“妇女致胜导向”战略以来, 所推出的第一个新概念门店, 具有重要的意义。尽管只是一种尝试, 但也许足以鉴证百思买勇于创新的发展之路。

二、百思买的高端策略对我国企业的启示

(一) 加强品牌意识, 适当走高端路线

我国零售企业留给消费者的是整体规模小、资金不足的印象。造成这种品牌印象的客观原因在于我国零售企业虽然经过改革开放后多年的发展, 但由于不重视品牌的培育, 形成不了规模, 集中度低, 大多数是单兵作战, 资金分散, 实力弱小。而且我国的零售业目前还没有到达以客户为中心的阶段。如果从以客户为中心的角度去考虑, 零售的模式会发生很大的变化, 形式会更加多元化。

品牌是一种无形资产, 而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值, 而不是商品本身的价值。品牌在今天已变得日益重要。商业社会品牌具有天然的所有权属性, 它可以转变为企业的无形资产, 而产品则不能;此外, 在信息化社会, 品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品, 电子商务环境下, 只有强势品牌才能生存下去。

我国零售企业要打造强势品牌, 就必须精心规划, 要集中企业的人力、物力和各种资源, 一方面要加强技术创新, 另一方面要加强人才培养, 健全管理制度, 并不折不扣地贯彻执行品牌战略规划, 树立良好的企业品牌形象, 只有这样才能在长期实践中将企业品牌培养成强势品牌。

(二) 树立以客户为中心的指导思想

顾客就是上帝, 一个企业要有未来竞争优势, 就必须确立以客户为中心经营的指导思想, 而不能仅仅依靠市场营销。客户就等同于品牌, 满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。零售企业应该针对自己的商品和服务进行市场定位, 选定适合自己的消费群体, 决定本企业服务的对象, 企业销售的商品、服务范围最大限度地满足特定消费群的需求, 保持客户的忠诚度。一个品牌零售企业必须要不断站在消费群体的角度上来审视自己生产的商品或提供的服务, 这样才能更好地树立消费者心目中的品牌企业形象, 使消费者对企业产生信任和依赖。

(三) 注重体验式营销模式

体验式营销是由于零售企业对商品及服务在质量、功能上已做得相当出色, 以至于顾客对特色和利益已经淡化, 从而追求更高层次的“特色和利益”即“体验”的基础上兴起的。它从消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面进行思考, 认为消费者消费时是理性与感性兼具的, 消费者在整个消费过程中的体验, 才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。目前很多零售企业在其产品和服务的质量、特色、功能上做得不好, 这样不仅不会给顾客带来全新的体验, 反而会带来负面的体验。因此企业要注重体验式营销模式, 因为只有为客户造就“难忘的体验”, 才会赢得用户的忠诚, 维持企业长远发展。

参考文献

[1]蔡荣生, 王勇.大型国际化零售企业经营绩效的影响因素分析[J].经济与管理研究, 2008 (2) .

[2]何斌.百思买的谨慎与迷茫[J].中国企业家, 2007 (9) .

[3]顾列铭.百思买给五星电器带来了什么[J].经济导刊, 2006 (9) .

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[5]李广.百思买中国发展战略研究[D].上海:上海交通大学, 2008.

[6]袁军.家电连锁零售企业核心竞争力的比较研究[D].上海交通大学, 2007.

[7]张强.跨国公司本土化经营战略研究[J].企业家天地, 2008 (4) .