集团公司财务总监的工作职责

集团公司财务总监的工作职责（共14篇）

篇1：集团公司财务总监的工作职责

四、企业集团财务总监的工作职责和权限

要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。在确保实现财务总监工作目标的前提下，既不可盲目扩大财务总监的职权，同时必须注意防止财务总监有责无权。企业集团在独立设立财务总监的条件下（即与总会计师分设），其主要权责应当包括：

1、审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责；

2、参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；

3、与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；

4、参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

5、对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；

6、依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；

7、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和报表审计工作；

8、依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

以上八项权责，从集团公司财务活动的事前、事中、事后监督进行了规范，对集团公司财务活动的制度方面、资金方面、人员方面的控制也得到明确。但为确保集团公司财务总监履行好这八项权责，同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。这些责任包括：（1）对报出的集团公司的财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任；（2）对集团公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；（3）对集团公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任；（4）对集团公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

在集团公司财务总监和总会计师没有分设的情况下，财务总监除履行上述八项权责，承担上述四项经济和法律责任外，还应按照国务院颁布的《总会计师条例》履行相应权责和承担相应责任。

五、企业集团财务总监制度运作中的若干问题

企业集团财务总监制度自1995年在深圳运行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有试行的。应该说这一制度对于加强企业集团的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中，也存在以下一些问题：

1、职务没到位。前面谈到，公司财务总监应是体现所有者意志的全面负责对公司的财务会计活动进行监督与管理的高层人员，但在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务没到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对我国财务总监制度的建立、健全、规范及实施都将产生十分不利的影响。

2、权责没到位。由于财务总监的“职务没到位”，其权责自然不可能与真正意义上的财务总监的权责相同。即使是一些由产权代表或董事会确定的财务总监，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为；有的集团公司派一名财务总监到企业，单枪匹马事后查帐，与真正意义上财务总监的监督与管理活动相去甚远。

3、素质没到位。财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。按照深圳市的作法，对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面作出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些地方对素质要求偏低，影响了财务总监队伍作用的发挥。

4、制度没到位。迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各个地方在对国有企业委派财务总监的认识和操作上并不一致，这也是导致上述三个“没到位”的很重要原因。笔者认为，由国家财政部会同有关部委起草，由国务院发布一份《国有企业财务总监暂行条例》是十分必要

篇2：集团公司财务总监的工作职责

--熊葆洁2012-4-20

财务总监协助决策层制定公司发展战略，负责其职能领域内短期及长期的公司财务决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响。具体负责公司财务方面的策略制定、执行公司财务管理及内部控制，根据公司发展的计划完成财务预算，带领财务团队完成公司财务管理工作引。

总会计师意义上的财务总监职责

一、建立健全公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率。

二、对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范；

三、建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作；

四、协调公司同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护公司利益；

五、审核财务报表，提交财务分析和管理工作报告；参与投资项目的分析、论证和决策；跟踪分析各种财务指标，揭示潜在的经营问题并提供管理当局决策参考；

六、确保公司财务体系的高效运转；组织并具体推动公司经 营/预算计划程序，包括对资本的需求规划及正常运作；

七、根据公司实际经营状况，制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构；

八、完成董事会、总经理交办的其他临时工作。

公司财务总监应是体现所有者意志的全面负责对公司的财务会计活动进行监督与管理的高层人员，但在实际操作中，在以上八种财务总监职责中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务没到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，也降低了财务总监的地位。

真正意义上的财务总监，其职责应该在以上职责中强化：

一、审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责，并及时上报董事长；

二、参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；

三、与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项等，金额重大的及时向董事长汇报；

四、参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

五、对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；

六、依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；

七、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和报表审计工作。

集团公司财务总监职责要求：

一、熟知国家相关财务制度、会计准则、税收法律法规、合同法、经济法等法规政策。

二、具备良好的财务管理意识，熟知先进的财务管理方式。

三、有较强的财务分析预测、投融资及风险防范能力，对企业资本运营有很深刻的理解，具备出色的管理能力与良好的沟通技巧；

四、熟知相关政策法规并具备出色的财务管理经验及敏锐的洞察力和数据感觉，熟悉财务计划、成本分析、预算、成本核算等高级财务管理流程；

五、有现代企业财务成本控制及提高资金周转率的实践工作经验和技巧；

六、具有良好的团队合作精神；有较强的管理经验；

篇3：集团公司财务总监的工作职责

企业集团是以集团公司为核心, 属下拥有众多子公司。企业集团为了保护集团的利益, 防止子公司有不利于集团利益的行为, 必然会对子公司的经营和财务加强监督。如何解决企业集团的这种经营和财务失控, 成为企业集团在发展的时候必须面临的问题。而派驻财务总监制则成为了很多企业集团的选择。一般来说, 派驻财务总监可以直接参与到子公司日常生产经营活动, 有益于企业集团对子公司进行监控;当企业集团和子公司经营者的利益出现冲突的时候, 保证经营者即代理人不会因为自身利益而提供虚假财务信息;另外, 派驻财务总监作为集团的产权代表派驻子公司, 具有代表集团对代理人行驶监督的权利, 有利于解决子公司外部监管缺失、子公司经营行为和集团公司利益偏离等问题。

二、派驻财务总监制存在的问题

(一) 派驻总监职能定位不清

派驻财务总监在子公司有两个身份:一个是作为企业的管理者参与到子公司的决策, 同时, 和子公司经营者处于领导和被领导的关系。而另一方面, 派驻财务总监是集团派驻到子公司的代表, 又需要站在集团的角度对子公司的决策进行评估, 以保证集团的利益。这样以来, 如何确定派驻财务总监的定位, 对于子公司和企业集团, 都是一个左右为难的问题。由于派驻财务总监的这两种身份, 导致财务总监的职责定位不清楚。在实践中, 对于财务总监的职责定位, 有两种相反的做法:一种是将派驻财务总监定位是子公司的管理层成员, 在子公司董事会的领导下, 直接参与子公司重大的财务活动。但是这样以来, 就使得派驻财务总监丧失独立地位, 使得财派驻财务总监和子公司利益趋同, 不利于集团对子公司的监督和控制。而另一种做法则是将派驻财务总监作为一种外部的监督, 不参与子公司的管理。这样一来, 虽然保证派驻财务总监的独立性, 但是由于其执行职能和子公司的经营相分离, 又会产生信息不对称, 也不利于监督作用的发挥。

(二) 派驻财务总监的设置没有统一的法律依据

根据《公司法》和《会计法》的规定, 上市公司都应该设置总会计师的岗位, 但是对于派驻财务总监岗位的设置, 法律上并没有统一的规定, 只是根据行业通用做法进行设置的, 而各地的情况又有所不同。在如何处理总会计师和派驻财务总监的关系上, 若只有派驻财务总监而无总会计师, 就会违反法律规定。若同时设置总会计师和派驻财务总监, 当总会计师和派驻财务总监的工作产生冲突的时候, 由于派驻财务总监没有法律依据, 往往会选择退让。那么, 企业集团对子公司的监督就会大打折扣。

(三) 派驻财务总监的绩效难以评估

如何对派驻财务总监的绩效进行评估, 一直以来是一个比较矛盾的问题。如果将派驻财务总监的绩效和子公司的业绩相联系的话, 那么可能为了自身利益, 派驻财务总监很可能就会舍弃企业集团的利益, 来追求子公司的最大化, 导致管理目标换位。那么集团通过派驻财务总监对子公司进行监督的目的就难以实现, 此外, 如果派驻财务总监的薪酬由子公司支付并由子公司考核, 在这种情况下, 派驻财务总监的监督权利实际上完全由子公司管理层掌握, 导致被监控的对象成了实质上的监控委托人, 派驻财务总监只能以子公司利益为准, 不能有效的完成对子公司的监督任务。另一方面, 如果对派驻财务总监的绩效评估不和子公司业绩挂钩, 虽然可以对子公司进行客观独立的监督, 但是由于其和子公司的业绩没有关系, 那么派驻财务总监就没有动力参与子公司的经营决策。

(四) 派驻财务总监自身的问题

派驻财务总监既作为企业集团派驻到子公司的代表, 又作为管理者参与到子公司的日常经营管理。这样在解决企业集团和子公司之间的代理问题的时候, 又会出现新的代理问题, 即派驻财务总监和企业集团之间的代理问题, 由于派驻财务总监和企业集团的利益不一致, 很难保证派驻财务总监能很好的代表企业集团对子公司进行监督和做出决策。另外, 派驻财务总监工作的特殊性, 要求其具有较高的职业素质和道德水准, 自觉遵守相关财经法律法规。但是由于我国会计市场还处于发展阶段, 虽然近年来, 已经有了快速进步, 但是对相应人员的培养、招聘以及流动市场还不健全, 要招聘到合格的派驻财务总监还是比较困难的。

三、完善派驻财务总监制的相关措施

(一) 明确派驻财务总监在子公司中的定位

派驻财务总监应该作为董事会成员进入子公司董事会。这样以来, 使派驻财务总监既不会受制于子公司经营者, 也可以在子公司的经营管理活动中履行财务监督职责。同时对于派驻财务总监的职责进行明确的定位:一是作为子公司董事会成员, 列席参加子公司董事会, 参与子公司经营和财务决策, 并提出相应建议;二是检查子公司的财务状况;三是对子公司董事、监事、财务人员在经营过程中是否执行法律法规、公司规章制度及尽职行为进行监督。四是协助子公司建立健全各项财务制度和内部控制制度, 完善各项会计核算方法, 同时要求子公司经营者配合派驻财务总监的监督工作。

(二) 建立相关法律法规, 明确派驻财务总监在子公司中的职责

应该从法律的角度明确企业集团可以向子公司委派财务总监, 以有效解决派驻财务总监制与现行法律法规的冲突。同时, 应该建立类似《总会计师条例》的具有普遍指导作用的法规条例, 明确派驻财务总监在子公司中的地位、职责、权利和义务以及任职资格等。目前, 派驻财务总监的主要职能是对子公司的经营和财务进行监督, 直接向企业集团负责, 对子公司的重大经营和财务决策享有知情权, 并有相应的参与权和表决权, 以保证派驻财务总监具有较强的独立性和权威性, 以便更有效的对子公司进行监督。

(三) 合理建立派驻财务总监绩效考核机制, 并完善激励机制

为了使派驻财务总监有效的履行监督职能, 其人事、薪酬、福利等应当和子公司脱离关系, 直接由企业集团垂直管理, 以保证其独立性, 从而避免利益冲突。必须加强派驻财务总监的后期管理工作以保证派驻财务总监制目标的实现。确定合理的派驻财务总监考核标准, 可以考虑派驻财务总监是否揭露了子公司财务违法、违规行为, 是否对子公司实施了有效监督, 同时充分考虑子公司及其职工的评价以及子公司的财务状况等因素。同时, 也需要对派驻财务总监进行约束, 防止其权利的滥用, 在这方面可以借鉴发达国家的经验, 如进行财产申报、实施离任审计, 约束派驻财务总监的行为, 加强对派驻财务总监职业道德的建设。

(四) 加强对派驻财务总监的监督

为了使派驻财务总监制度的顺利实施, 对于财务总监本身的监督也是很有必要的。如何对派驻财务总监进行监督?主要有以下考虑:一是利用注册会计师。注册会计师作为和公司没有利益的人员, 能够对子公司的财务进行有效的审计, 这样以来就能保证子公司财务报告的合理性和合法性, 可以对派驻财务总监的工作进行检查, 在一定程度上促进派驻财务总监忠实的履行自己的职责。而在派驻财务总监离职的时候, 也需要对其进行离任检查, 公正客观的对其工作进行评价, 对于不作为的派驻财务总监进行处罚, 以保证派驻财务总监能够积极履行对子公司的监督职责。二是建立具有法律效应的约束机制, 比如企业集团可以和派驻财务总监通过设立合同约定双方权利和义务, 以此来约束派驻财务总监的行为, 防止派驻财务总监损害企业集团利益, 将其监督职责细化量化, 从而完善集团对子公司财务总监的监督体制, 进一步保证对子公司的经营和财务的监督和控制。

四、小结

很多企业集团采用向子公司派驻财务总监的做法。在代理理论的框架下, 这种模式实际上是一种企业集团内部代理层的设置问题。这种组织形式源于集团内部的信息不对称, 通过合理地派驻子公司财务总监, 有助于集团对子公司的监督管理和控制, 及时控制子公司可能的风险, 实现规模效应。

参考文献

篇4：集团公司财务总监的工作职责

会计造假问题由来已久。自2000年全球最大的能源交易商安然公司破产案以来，会计诚信危机已成为世界性的、重要的社会问题。美国世通公司高达38亿美元的财务欺诈案、施乐公司的财务虚报案，更使得公众与投资者对会计诚信的信任度跌至冰点，对股市的投资信心大大受挫。而后，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO索尔达托竟是这宗丑闻的始作俑者，他和老板坦齐串通一气欺骗投资者。在我国，从“农凯”系到“德隆”系，从棱光实业到ST达曼，这一系列给投资者带来数亿元甚至上百亿元损失的事件表明，上市公司的会计信息失真、会计造假已成为财经领域的一个突出问题。根据调查得知，这一系列的财务丑闻都跟企业的财务总监（CFO）密切相关。

一、上市公司造假成因分析

（一）上市公司造假的动机及内在条件

1.保护上市主体资格

根据有关规定，上市公司连续两年亏损或每股净资产低于面值将被作为ST 公司，如果连续三年亏损，其股票将暂停上市，实施特别转让处理。上市公司一旦戴上ST、PT的帽子，则意味着该企业在经营管理、财务状况、经营成果、现金流量等诸多方面存在重大问题，在资本市场上无法与其他上市公司拥有同等的权利，尤其是丧失了再融资的权利；上市公司一旦退市，意味着一种稀缺资源的白白浪费。所以出现亏损的上市公司为保留其上市主体资格常常采取多种方法粉饰报表，力求“扭亏为盈”，防止退市。

2.上市公司资金的需求

资金短缺是目前我国大多数公司面临的主要财务困境，而从资本市场和信用市场融资和再融资是解决其困境的极好办法。为了筹措资金，一些经营业绩欠佳的企业采用了虚增收入和利润的方式或采用高评资产的途径来增加资产和净资产的方法，对其财务状况、经营成果和现金流量进行“包装”，以期获得有关方面批准其上市。而上市后，为了获取配股和增发新股的政策，又在经营业绩上大作文章，提高发行和配股价格，以求再次募集到低成本的资金。

3.勾结、操纵流通市场股价

股票价格的升降直接受公司财务状况、经营成果和现金流量等会计信息的影响。因此上市公司往往通过虚假的会计信息，与庄家、股评机构联手对公司的股票进行炒作，从而抬高股价，从中牟利。

4.大股东独揽公司大权

在我国上市公司中，“一股独大”、流通股过于分散的现象非常普遍，导致内部人或控股股东大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，公司运作实质上呈现为关键人控制。关键人往往利用其地位优势，提供虚假会计信息，通过抬高新股发行价格、转移利润等方式，获取不当利益。

5.上市公司高管人员个人利益驱使

在我国，上市公司的业绩是企业高管人员政绩的体现，同时也与高管人员的个人经济利益如工资、奖金等密切相关，这就使得管理人员利用自身拥有的“信息不对称”优势，通过虚增收入、利润等行为，直接增加其个人利益。

（二）会计造假的外部环境

1.外部监督体系的不完善

外部监督主要包括法律监督、国家监督、市场和社会监督等。目前我国证券监管机制体系尚不健全，证监会力量薄弱，在监管的规范性、全面性、及时性以及查处力度上都亟待改进和加强。同时，由于会计师事务所专业技术水平与职业道德等方面的欠缺，加之社会媒体以及证券专业人士缺乏相应的勇气揭露上市公司会计造假行为以及法制建设相对于经济建设的明显滞后，使得我国对上市公司的外部监督力度比较薄弱。

2.会计准则、制度不够完善

会计准则、制度在具有统一性的同时还兼顾一定的灵活性，在指导实际工作中，需要会计人员的职业判断和专业理解，这客观上为上市公司操纵利润提供了一定的空间。法定会计政策往往滞后于会计实践的发展，这就使得公司在处理新业务时按照自己的想法和目标进行会计处理，为滋生会计舞弊行为提供了可乘之机。

二、上市公司财务总监在会计造假中的角色

现代企业中的财务总监，正在逐步实现角色的转变。他们已渐渐走出会计与控制，从传统的“账房先生”转变为企业的战略伙伴，他们花在日常财务会计工作处理和管理部门内员工上的时间将越来越少，而将主要精力投入到如何使企业战略转化成切实可行的具体财务政策上来，并且更注重处理好与企业内部经营者以及企业外部投资者的关系，更加关注企业战略目标的达成和企业价值增值的实现。

作为管理者，财务总监在会计造假中有着不可推卸的责任。管理层作为会计信息的控制者，对会计信息失真负有最大的责任，公司的造假初衷也往往源于管理层的要求。按照国外流行的观点——缔约观，投资者不直接参与公司的经营管理，管理层接受投资者委托负责企业的经营，努力为股东创造财富，并以会计信息的形式向股东报告经营状况与履行责任的情况。企业经营业绩的好坏，往往决定管理层报酬的高低、股东的信心等，如果管理层为了粉饰公司的不良财务信息，且违背道德的成本趋于零时，其选择造假就很自然了。

财务总监作为虚假财务信息的直接制造者，同时又是防止会计信息失真、保证会计信息质量的第二道防线，在道德与自身利益相冲突的两难境地下，能否守住道德底线，往往是虚假会计信息流向外界的最后一道防火墙。因此，财务总监的选择就变得非常有意义。

我国上市公司虽然设置了财务总监，国有企业和其他一些企业当中设置了总会计师，承担了与美国CFO相类似的职责，但其职能却有很大区别。究其原因，一方面是由于我国大多数上市公司中传统的管理流程仍占据主导地位，一般来说，公司董事长或总经理占据决策的主导地位，财务部门的职能基本不被重视，往往处于从属地位；另一方面由于部分财务总监自身素质偏低，还不足以担当“战略家”的角色。正如近日普华永道在对亚太区400名CFO调查之后，对外界宣称的：“在中国，除了一些著名跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”在这种情形下，财务总监迫于来自高层的压力，只能按照管理层的意图做好“账房先生”，在利益与道德的博奕中，往往很难守住自身的道德底线，从而卷入造假之中。

三、上市公司财务总监如何避免会计造假

要使上市公司摆脱会计信息造假的局面，财务总监的作用不可或缺。而一名合格的财务总监必须具备相当的管理能力及良好的职业道德素质才能起到遏制造假的作用。

（一）要具备相当的管理能力，从“账房先生”向战略家转型

根据德勤会计师事务所的研究，一个合格的CFO，他不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，还应是实施经理和监督官；他不仅要擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并对会计、税务和管理咨询极为擅长。要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。也就是说，一名合格的CFO应该具备相当的知识和能力，在建立健全公司内部控制制度及制定公司财务战略中，用自己的知识及战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。因此，合格的财务总监需要熟练掌握相应的专业知识，包括微观与宏观经济学知识、会计知识、财务管理知识等，要了解企业各方面的全盘知识，还能根据企业策略，设计和规划经营、管理策略，并对集团经营产生直接影响，或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。

（二）要具备良好的职业道德素质

篇5：集团财务总监职责

2、主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，完成企业财务计划;

3、为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定;

4、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算;

5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;

6、审核财务报表，提交财务管理工作报告;

篇6：公司财务总监职责

2、针对公司业务制定利润计划、投资计划、财务规划以及成本控制，确定相应标准;

3、负责建立公司会计、审计和内控的管理制度，完善风控合规体系;

4、建立完善公司核算工作组织、指导和数据管理体系;

5、协调税务、银行及其他外部组织机构的业务关系，保证业务正常开展推进;

6、负责公司投资、融资等重要经济活动的决策，重大经济合同的审核。

篇7：集团财务总监职责

直接上级：

董事长总经理

直接下级：

出纳、财务经理、会计

本职工作：

领导公司财和物的规划与控制工作，主要侧重费用支出、成本控制、风

险控制、监察审计、制度制定与实施工作。

直接责任：

1、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计

监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

2、根据经营目标和经营计划，组织及季度财务收支预算的编制及

下达。

3、整体规划企业税赋，使税务风险降至最低。依法纳税，合理避税。

4、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策，参与投资决策和关注投资回报，分析影响投资回报的各项因素，建议进行资源的合理调配，实现企业的权益最大化（例如通过内部转移价格以实现节税）。

5、完成筹融资任务；总部资金合理调度；建议各单位资金使用和调度；

以确保公司整体良好的现金流。

6、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上

报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

7、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

8、负责重要内审活动的组织与实施。

9、按规定审批从银行提现金、银行转账的作业。

10、负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向董事长报告工作。

11、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向董事长汇报

工作情况。

12、定期向董事长述职。制订财务中心、月度工作目标和工作计

划，经批准后执行。主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

13、领导财务中心的培训和考核工作，提高财务中心人员的业务素质。

按程序做好与相关系统的横向联系，接受上级和有关部门的监督检查，及时对系统间争议提出界定要求。

14、做好财务中心各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精

神。及时、准确传达上级指示并贯彻执行。定期主持财务中心例会，召集公司财务方面的会议，参加董事长办公例会以及其它重要会议。

15、审阅财务中心及与其相关的文件，审核直接下级上报的年、月度工

作计划、培训计划等工作报告和有关作业文件，视其性质内容，决定处理方式。

16、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，视情况填写过失单或奖励单，按程序办理。

17、制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其工作做出评定。在必要的情况下向所属下级授权。及时对所属下级工作中的争议作出裁决。向上级或有关部门提供政策性建议，受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。

18、培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级，负责直接下级岗位人员任命的提名和隔级下级岗位人员任命的批准。

19、做好财务中心文件、资料、记录的保管与定期归档工作。做好保

密工作。负责本人办公室办公用具、设备设施的登记保管与报损报失工作。

主要责任：

1、对公司财和物的有效管理负总责。

2、对公司资金的及时、合理筹集、分配和使用负总责。

3、对公司会计核算工作的正确性、规范性负总责。

4、对公司会计监督的有效性负总责。

5、对公司预算编制的及时性、正确性和预算计划的严格实施负总责。

6、对内审工作的定期开展和内审报告的真实性与准确性负总责。

7、对向企业外部和相关部门、政府部门提供的财会资料和信息的可靠

性负总责。

8、对财务中心工作目标和工作计划的完成负总责。

9、对财务中心预算开支的合理支配负总责。

10、对财务中心所属员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负总责。

对财务中心工作程序的正确执行负总责。对财务中心负责监督检查的规章制度的施行情况负总责。对财务中心所涉及的公司秘密的安全负总责。对财务中心所属设备、设施的完好性负总责。对财务中心给公司造成的影响负总责。

主要权力：

1、有向董事长报告的权力。

2、对违反财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能造成集团经济

损失、浪费的行为有权制止和纠正。

3、对重大财务收支的审批权。

4、对财务监督、经济效果的审查权。

5、对财会人员任免、调动、晋升、职称评定的同意权。

6、对公司内部经济纠纷、经济责任事故的经济仲裁权。

7、对重大经济问题的参与决策权。

8、有对财务报告的最终审核权。

9、对财务中心所属员工和各项业务工作的管理权。

任职资格:

1.教育背景: 会计、财务或相关专业大学本科以上学历。

2.经 验:二十五年以上国营或上市企业集团财务管理工作经验。

3.技能技巧: 具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，4.熟悉财经法律法规和制度； 熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； 参与过较大投资项目的分析、论证和决策； 熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； 具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； 良好的口头及书面表达能力。

篇8：集团公司财务总监的工作职责

(一) 研究背景

20世纪90年代初, 我国经济正处于转轨时期, 由于法律法规不完善、市场机制不成熟、所有者权力缺位、经营者权力越位以及监管不利等因素使得国有企业内、外部人控制和产权约束软化问题大量存在, 致使国有资产流失严重, “泡沫资产”、“资产清洗”问题比比皆是;预算外收支管理不善, “乱罚款、乱收费、乱摊派”、私设“小金库”等现象屡见不鲜 (郜进兴, 1999) 。为了解决这些问题, 我国政府开始实施财务总监委派制改革, 并迅速在各大中型企业集团持续推进。由于从产权角度来看, 财务总监由所有者委派, 代表所有者实行监督, 从而反映了产权约束带来的监督关系, 因而可以解决所有者虚位问题 (杨肃昌, 1998) ;从监督过程来看, 财务总监不像内部审计、监事会等以事后监督检查为主, 而是进行事前、事中、事后全方位监督 (余春宏、吴建忠, 2002) 。这样使得财务总监能够及时了解企业所处的状况, 可以有效消除所有者和经营者之间的信息不对称状况 (苗健实, 2009) 。因此财务总监就扮演了一个连接总部与各下属单位的桥梁的角色, 可以有效的将总部所有者的意志贯彻到经营管理中, 解决下属经营管理者有悖于所有者意志的问题 (郝常安, 2006) , 从而实现企业集团的绩效最优化。

(二) 委派财务总监工作有效性的表现

委派财务总监隶属于集团母公司, 代表母公司行使监督权力、参与大事项决策以及防控风险和风险化解等工作, 并且无需对子公司的经营成果负责。因而委派财务总监工作有效性的表现可以集中体现为以下几个方面:

1. 有助于实现财务集中管控。

实施委派财务总监能够实现对子公司事前、事中、事后全方位监督, 掌握子公司的财务状况、财务处理方法并向集团公司上报, 使得集团公司能准确且及时的了解下属公司的经营状况以及经营困难。同时通过委派财务总监可以有效的将集团公司所要求的各类财务指标向子公司传递并阐述, 使得下属公司能够明确自身的任务和经营定位。因此, 实施委派财务总监有助于实现“向上反馈—向下传递”双向机制的形成, 从而为实现集团公司对子公司的财务集中管控发挥重要作用。

2. 有助于增加风控级别。

企业在经营过程中通常会面临各种不确定性所导致的经营风险或财务风险, 因而往往企业也会建立应对各种风险的管控措施, 比如常见的事项审批制度就是管控风险的重要手段。在实施委派财务总监制度之前, 对于企业涉及风险的重大事项可能审批截止到财务部长或总会级别, 而实施委派财务总监制度之后, 对于企业的“三重一大”事项均需财务总监的审批, 这将有助于增加企业的风控级别, 从而有效的防控企业所面临的风险。

3. 发挥监督和服务职能。

财务总监委派制实施之前, 子公司经营者可能为了自身某些利益而指使会计人员隐瞒财务事实、虚报财务数据, 导致财务信息失真、会计监督职能流于形式, 进而致使集团公司无法准确掌握子公司真实的经营情况。而实行财务总监委派制后, 可以有效地摆脱监督人员与单位的依附关系, 能够更好的发挥其应有的监督职能。

此外, 财务总监对财务知识、税务知识有较深的掌握, 并且有较强的风险识别、管控能力。在这种综合性人才的带领下, 可以利于子公司所从事的各项活动的合法性及合理性, 引领子公司向健康方向发展, 为子公司的发展壮大提供管理服务。

二、总监委派制存在的问题

结合影响委派财务总监工作有效性因素的分析以及当前委派财务总监制度的运行结果来看, 目前委派财务总监在实际工作当中还存在以下一系列亟待解决的问题。

(一) 职责定位不明确

由于当前我国没有颁布类似于《总会计师条例》等委派财务总监的法规、制度, 这使得现实工作中集团财务总监授权缺乏制度借鉴参考, 从而导致委派财务总监权责不明、职责定位不清, 影响了财务总监作用的发挥。财务总监委派制的初衷是寄希望于财务总监与下属经营单位之间的独立性, 完成总部的受托责任, 进而实现对下属单位的监督和管控。但是在实际管理层面, 存在财务总监职责定位不明确的情形, 其忽视了自身的归属以及自身的职责所在。没有按照要求从总部管控的角度实现对经营单位的监控, 从而使得委派财务总监出现了向下属单位“内部人”转化的情形, 使得总监的监督效力大打折扣。

(二) 受制于所在单位的压力

首先, 由于委派财务总监是总公司委派到各下属单位的, 不在各下属单位的编制之中, 主要履行对下属单位监督管控的职责。因此下属单位就会存在“排外”的倾向、联合欺骗或采取消极不对抗的做法来对待委派财务总监, 使得财务总监不能够获取单位真实准确的信息。其次, 正如古语所述“人在屋檐下, 不得不低头”, 由于委派财务总监长期进驻于下属单位, 难免或多或少会受到各经营单位经营班子的束缚和压力, 从而做出有违自身职责的选择, 这也就可能使得监督的效果不尽人意。

(三) 服务和监督难以平衡

一方面从委派财务总监的主要职责来讲, 是完成总公司的受托监督责任, 另一方面委派财务总监又是各个单位的高级管理人员, 势必应当履行一定管理服务职能。但是实际当中如果财务总监履行服务职能, 则有可能会承担管理层职责, 使得委派财务总监在实施监督的过程中, 因自我评价或自身利益等因素对自身的独立性产生负面影响, 从而影响监督的效果。反之如果一味的强调监督管控, 则又会弱化财务总监参与单位重大事项决策的作用, 使得财务总监服务企业、促进企业发展的能力受到制约。因此, 实际当中委派财务总监总是处于一个两难的境地, 很难实现服务与监督之间的平衡。

(四) 财务总监业绩难以衡量

长期以来, 在我国的业绩评价体系当中总是存在重财务指标, 轻非财务指标的状况。往往以单位的经营指标来反映经营者的业绩, 而由于委派财务总监不应当对各监督单位的业绩负责, 而是为了得出真实的经营数据以及防控企业的风险。因此, 如果以经营业绩来衡量委派财务总监的业绩, 那么将会不能真正反映财务总监的绩效, 反而会导致财务总监的业绩造假的可能性。

(五) 财务总监选任不规范, 日常管理不到位

首先, 在实际工作当中, 虽然存在委派财务总监轮岗制度, 但是多数情况为了考虑到人员调动的成本, 多数企业选择了总会与总监的换位或是经理层人员与总监的换位等方式来完成轮岗调换, 这些方式表面上看是履行了制度的要求, 但是实际上会在很大程度上损害财务总监的独立性, 从而使得总监的监督效果受到牵制。其次, 从日常管理角度来看, 一是对委派财务总监的日常指导、监督和管理, 没有统一的机构或人员来管理, 使得委派财务总监遇到问题和困难时不知向谁诉求。二是对企业贯彻执行财务总监委派制度的检查监督不够。一些单位可能没有认真执行相关规定的要求, 从而影响财务总监工作开展。三是财务总监定期例会交流和报告工作制度没有有效实行, 财务总监后盾支持感不强。

三、提高集团企业委派财务总监有效性的建议

为了解决现实工作中存在的委派财务总监“委而不监”、监督不到位或监督成效差的局面, 提高集团企业委派财务总监监督的有效性, 本文认为可以从以下几个方面进行改进。

(一) 完善授权体系

实施集团财务总监委派的企业, 应当完善委派财务总监授权体系的制定, 明确财务总监的权力所在、职责所在, 从而确保总监与总会等类似职务不存在权责交叉, 避免产生冲突。

(二) 加强总监的日常工作汇报和总部监督检查的过程管理

首先, 委派财务总监代表母公司进驻到子公司实施监督管理, 可以进行事前、事中、事后全方位监督 (余春宏、吴建忠, 2002) , 而且在很大程度上能够了解到子公司存在的问题以及经营运作状况, 这将有利于母公司及时掌握下属企业的情况, 从而制定适宜的方略去解决潜在的或现实的问题。但这些前提是委派财务总监能够及时的向总部传递真实有效的信息, 因此加强总监的日常工作汇报将是提高委派财务总监工作有效性的不可或缺的重要一环。其次, 从隶属关系来看, 委派财务总监应当属于集团总部财务部的编制, 接受总部经营管理层的领导并对总部负责。因此从这一层面来看, 委派财务总监又成为了被监督者, 而集团总部则成为了监督者。这表明委派财务总监与总部又形成了一种委托代理关系, 而为了解决在这其中可能存在的道德风险和逆向选择问题, 集团总部就应该加强对委派财务总监的再监督过程管理, 促使其切实履行应尽的责任和义务, 使委派财务总监的利益取向与总部保持一致, 从而提高委派总监的工作有效性。

(三) 监督与绩效挂钩

委派财务总监产生了新的代理关系, 除了上述的关于财务总监的再监督过程管理之外, 还应当建立科学的委派财务总监监督绩效激励制度, 从而提高财务总监的工作积极性和有效性。但是在激励制度设计过程中应当注意, 委派财务总监应当履行的是一个监督者的角色, 而不应该对被监督者的经营成果负责, 否则将大大降低委派财务总监的独立性。因此这里的绩效不应当与子公司的经营成果挂钩, 而是可以从财务总监述职报告、任职期间的综合评价、年度审计报告及其工作的合规性、合法性和效益性等层面进行定性和定量的评价。

(四) 定期轮岗机制

通常来讲, 如果由某一个人员长期担任某一子公司的总监, 将会由于密切关系等诸多因素使得委派财务总监可能向子公司的“内部人”转化, 从而使得委派财务总监的独立性受到削弱, 监督管理名存实亡、流于形式。因此对于委派财务总监, 在不影响公司业务持续性的前提下, 应当实施定期或不定期的轮岗计划, 以至于委派总监不会与下属单位形成利益链条关系, 从而促进提高委派总监的工作效果。

(五) 加强对财务总监培训

财务总监是企业的高层次人才, 其业务水平、知识素质乃至道德水平都将关系这企业的经营发展。因此应当建立完善的财务总监培训制度, 加强对财务总监各个方面的培养、鼓励总监参加业务学习以及资格考试, 小到提升其业务素质、工作能力, 大到提升其宏观、中观层面的认识, 在履行好监督职责的同时, 为企业的生存发展做出贡献。

参考文献

[1]张克慧, 牟博佼.企业集团财务总监委派制不适应性分析[J].管理世界, 2012.9.

[2]潘宇斌.论完善国有企业集团财务总监委派制的设想[J].生产力研究, 2009.10.

[3]张欣杰.浅析国有企业财务总监委派制[J].财务与会计, 2012.9.

[4]阳华.推行财务总监委派制的思考[J].财务与会计, 2013.7.

篇9：集团公司财务总监的工作职责

［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能

我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。

一、集团推行财务总监管理制度的缘由

1.现代企业治理结构的需要

现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托代理关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与代理人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托代理成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东→董事会→经理人员”的双重委托代理关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。

2.企业集团自身特性的需要

企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。

从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员——财务总监。

二、财务总监的职能定位

财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。

三、推行财务总监管理制度应注意的问题

1.财务总监的定位

财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。

2.财务总监的监管

由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。

参考文献：

[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）

[2]廖颖杰:关于财务总监若干问题探析.财会研究,2003(9）

篇10：公司财务总监工作职责

1、指导并协调财务部门人员的工作并监督执行;

2、制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定年度、季度财务计划;

3、向公司管理层提供各项财务报告和必要的财务分析。

篇11：公司财务总监工作职责

公司财务总监工作职责1

1.根据企业中、长期经营计划，组织编制企业年度财务工作计划与控制标准;

2.建立健全账务核算体系，满足公司内部经营管理和外部税务等部门的要求;

3.建立健全内控制度，以财务管理为抓手进行内控管理，控制经营风险;

4.负责税务筹划，熟悉税务政策，合理全局节税;

5.负责财务部门建设，不断提升财务团队业务能力和工作效率。

公司财务总监工作职责2

1.按照公司的结账的工作时间表完成供应链业务的结账工作;

2.组织建设、优化供应链财务核算体系，提升财务处理的规范和效率;

3.优化公司运营资本管理，建立应付账款管理和分析体系;

4.建立和维护供应链金融方关系，有效降低供应链条资金占用和成本;

5.按要求实施供应链融资工作中数据报表提供，相关银行及方案执行性工作;

6.推进协同制造供应链等部门经营绩效改进和预算达成复盘。

公司财务总监工作职责31、指导并协调财务部门人员的工作并监督执行;

2、制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定年度、季度财务计划;

3、向公司管理层提供各项财务报告和必要的财务分析。

公司财务总监工作职责4

1.负责公司的全面财务会计工作;

2.负责制定并完成公司的财务会计制度、规定和办法;

3.解释、解答与公司的财务会计有关的法规、制度和核算办法;

4.分析检查公司财务收支的执行情况;

5.审核公司的原始单据和办理日常的会计业务;

6.审核财务各项财务报表和报税情况，负责对财务报表进行分析，给运营提供合理化建议;

7.不定期检查财务条线各岗位的账务、资金、资产管理情况;

8.负责公司审计、汇算清缴和银行授信工作;

9.上级交办的其他工作。

公司财务总监工作职责51、依据公司发展战略和上市规范要求，建立、健全财务管理制度和规则;

2、主要负责推动公司IPO项目;

3、在总经理领导下，组织制定并领导实施年度投融资计划;

4、协助领导班子策划并实施公司年度、季度和月度经营计划;

5、负责财务团队的建设、管理与培训，提高整体专业水平;

6、组织对子公司和相关部门财务制度执行情况的监督稽核，发掘存在的问题;

7、.负责公司财务管理工作，控制资产负债结构，确保公司整体保持良好的财务状况;

8、负责与相关外部及上级单位对接，包括但不限于上级控股单位财务部、银行、外部监管部门、税务部门等，维护公司利益;

9、负责组织和协调公司内外部审计工作，建立、组织实施和完善内外部审计工作流程，开展日常审计、高层管理人员离任和年度审计;

公司财务总监工作职责61、全面负责公司的财务管理工作;

2、领导并完成财务核算、财务分析、资金管理、税务申报等工作;

3、支持业务团队，提供财税解决方秦;

4、对接投资人，根据公司商业模式、业务特点和未来发展，优化财务模型，助力融资;

5、完成集团安排的其他工作。

公司财务总监工作职责7

1.制定公司财务目标、政策及操作程序，并根据授权向董事长报告;

2.建立健全公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率;

3.对公司的经营目标进行财务描述、分析，为经营管理决策提供依据，并定期审核公司的经营风险，采用有效的措施予以防范;

4.建立健全公司内部财务管理制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;

5.审核财务报表，提交财务分析和管理工作报告，跟踪分析各种财务指标，揭示潜在的经营问题并提供管理当局决策参考;

6.确保公司财务体系的高效运转;组织并具体推动公司年度经营/预算计划程序。

篇12：公司财务总监岗位职责

1、公司财务总监岗位职责

1．制定该公司的财务目标、政策及操作程序，并根据授权向公司报告；

2．建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率；

3．对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范；

4．建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作。

2、投资公司财务总监岗位职责

1、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响；

2、负责公司财务方面的业务和策略，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、财物、成本控制、税收筹划和投资研究分析；

3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成财务预算，并跟踪其执行情况；

4、制定、管理和实施公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求；

5、分析并改进现有流程，不断提高资金的利用率和工作效率。

3、公司财务总监岗位职责

1、在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、执行与控制工作。

2、组织协调企业财务资源与业务规划的匹配运作，公司财务战略规划的制定与实施。

3、负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。

4、建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财务管理的规章制度。

5、建立企业内部会计、审计和内控制度，完善财务治理、公司财务控制和会计机构，对会计人员实施有效管理。

6、负责现金流量管理、营运资本管理及资本预算、企业分立或合并相关财务事宜、企业融资管理、企业资本变动管理（管理者收购、资本结构调整）等。

7、会同经营管理部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划，努力降低成本、增收节支、提高效益。

8、监督公司遵守国家财经法令、纪律和董事会决议。

9、负责与政府财税部门联系，落实财税政策。

10、完成董事会和总经理交办的其它工作。

4、子公司财务总监岗位职责

1、协助财务总监根据公司中、长期经营计划，组织编制公司综合财务计划和控制标准；

2、协助财务总监对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及审计工作；

3、协助财务总监主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；

4、协助财务总监建立、健全财务管理体系，对财务部的日常管理、预算、资金运作等进行总体控制。

5、子公司财务总监岗位职责

1、参与制定公司发展战略，主持制订并负责组织实施公司财务战略规划；

2、负责健全和优化公司财务管理体系，完善财务、会计制度，规范财务会计管理；

3、负责完善公司财务预决算、会计核算体系建设和管理，有效调控使用资金，确保资金高效运作；

4、对公司经营风险和财务风险进行有效防范、监控、预警和化解；

5、负责对公司重大投资进行财务评估和风险控制；

篇13：企业集团财务总监委派机制初探

财务总监即CFO, 指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家, 在所有权和经营权两权分离的企业制度下, 财务总监受董事会聘任、委派, 为维护企业所有者的权益, 对企业经营者的行为进行监督和制约, 以满足企业所有者经济监督的需要。

财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责, 包括价值管理 (理财) 和行为管理 (控制和监督) 两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面:一是财务总监作为“战略计划管理者”, 要将公司战略与价值最大化的目标结合起来, 制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略;二是财务总监作为“公司的价值管理者”, 要将价值与财务管理融为一体, 全过程参与公司价值创造战略的制定, 并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力;三是财务总监作为“流程系统管理”者, 要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略;四是财务总监作为“公司控制管理者”, 要发挥卓越的能力, 集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。

二、财务总监委派制两种模式的比较及建议

实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式, 一种是“纯监督型”财务总监, 即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督, 不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监, 即委派的财务总监既参与公司的决策和运营, 又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督, 这种模式被许多股份制企业采用, 特别是在上市公司采用较多。

(一) “纯监督型”财务总监模式的利弊

1.“纯监督型”财务总监模式的优点。

(1) 制度设计相对简单。这种模式下, 企业集团总部制定一整套详细的制度, 并在实施的过程中不断加以修订和完善, 再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。 (2) 财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督, 不参与子公司的决策和运营, 所以其独立性相对较强。 (3) 集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同, 财务总监作为集团总部的员工, 人事关系保留在集团总部, 享受集团总部的各种工资和福利待遇, 由集团总部对其工作表现进行考核, 并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为, 派出机构可以扣发工资和绩效奖金, 甚至与其解除劳动关系。因此, 集团总部对委派财务总监的管控力度较强。 (4) 财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营, 因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系, 集团总部对财务总监的考核着重其工作表现, 一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此, 委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因, 汇报的情况会比较客观。

2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。

(1) “纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立, 各司其责, 监督职责由公司监事会承担, 而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外, 其法律地位欠缺。 (2) 财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营, 不分管公司的财务部门, 没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理, 不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况, 很难完全行使监督职责控制和降低企业风险, 很多情况下只能起到形式上的监督和审查。 (3) “纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面, 往往会被经营班子其他成员排挤和孤立, 不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下, 财务总监也无法掌握足够的信息和线索, 无法起到真正的监督职责。 (4) 集团总部无法对财务总监实施有效激励, 导致财务总监队伍稳定性较差, 人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督, 不参与企业的决策和运营, 集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩, 而只看其工作表现, 而工作表现往往又难以量化。因此, 财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现, 考核所起的激励作用非常有限。

(二) “实职型”财务总监模式的利弊

1. 实职型财务总监模式的优点。

(1) “实职型”财务总监法律地位明确, 聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定, 通过子公司董事会推荐财务总监人选, 由子公司董事会进行聘任, 该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师, 参与企业的实际经营管理, 分管公司财务工作。因此, “实职型”财务总监的聘任依据充分, 法律地位明确, 成为子公司领导班子成员之一。 (2) “实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一, 相当于企业分管财务的副总经理或总会计师, 能深入企业内部, 完全参与企业的生产经营管理过程, 全过程监督公司各项业务, 能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时, 还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。 (3) “实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理, 是公司领导班子中的核心一员, 该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位, 有利于领导班子的和谐和团结, 更有利于实现价值的最大化。 (4) 集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励, 财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员, 参与公司生产经营管理, 分管企业财务, 因此, 财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易, 一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围, 通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现, 且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此, 财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发, 财务总监队伍的稳定性会较好。

2.“实职型”财务总监模式的缺点。

(1) “实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营, 又负责监督其他经营班子成员, 因此, 与“纯监督型”财务总监相比, 其独立性相对较弱。 (2) 集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派, 但由于其人事关系工资薪酬在子公司, 其利益关系与子公司一致。因此, 集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。 (3) 财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下, 财务总监参与子公司的决策和运营, 并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一, 有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员, 特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时, 财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。

三、财务总监委派制度的选择及其关键点

随着我国市场经济体制的不断完善, 投资主体逐渐多元化, 从法律角度、实务角度看, “实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点:

(一) 财务总监设定双重身份

双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监, 代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责, 同时又是派驻子公司的总会计师, 组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中, 当两种职责发生矛盾和冲突时, 财务总监要对集团总部负责。在双重身份下, 财务总监可以相对充分地行使职权, 通过直接参与派驻子公司决策, 促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻, 及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题, 制止和纠正派驻子公司的不规范行为。

(二) 财务总监接受集团总部业绩考核

对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制, 是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上, 可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核, 薪酬水平由企业集团总部决定并发放;后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核, 但以母公司的考核为主, 薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权, 是财务总监有效行使职权的重要保障, 这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥, 保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。

(三) 执行联签制度

建立财务总监与总经理联签制度, 明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则, 同时要体现企业集团总部的管理意图, 可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定, 并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有:开立公司银行账户;提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押;超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算;超过规定限额的提取现金和银行转账结算;重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行, 使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。

(四) 异地委派

异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强, 因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联, 不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期, 为了使财务总监更好地履行财务监督的职责, 保持其在工作中的独立性, 应考虑异地委派财务总监, 不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期, 可考虑调整异地委派的方式, 使财务总监委派制度更加人性化, 因为当制度执行进入相对成熟期后, 财务总监对其身份的认知已更加深入, 在经过异地委派后, 其独立性的职业要求得到了强化。

(五) 建立定期报告制度

在集团总部与财务总监之间, 应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道, 以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息, 做出科学的决策。报告的内容包括:派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况;派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性;派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况;派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况, 以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。

(六) 财务总监年度述职

年度结束后, 集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职, 由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组, 根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节, 并根据述职报告结果进行奖惩。

参考文献

[1] .苏静.派驻财务总监与企业集团内控的实施——基于代理理论的视角[J].会计研究, 2006, (1) .

篇14：集团公司财务总监的工作职责

【关键词】国企；财务总监；下属公司

一、财务总监职能概述

财务总监在企业集团当中发挥了重要的作用，其职能主要涉及到两个方面。一方面，财务总监承担了监督职能。财务总监需要对集团公司重要财务报表或报告进行细致审查，并保证财务报表及报告的质量。同时，财务总监要参与到财务管理制度制定当中，对子公司财务运作情况进行检查，并组织集团公司及子公司的审计工作。此外，财务总监要与集团公司总经理相互配合，对限额范围内的资产支出进行联合批审，以保证资金流动的安全性，并负责集团公司、子公司会计、审计机构负责人的任免、调动等事项；另一方面，财务总监承担了服务职能。根据服务职能的要求，财务总监要积极地为董事会出谋划策，并向与公司利益相关的人员提供客观、真实、准确的财务信息，协助内部财务管理及资本运作，使公司能够保持良好的运营状态。

二、国企财务总监委派制存在的问题分析

尽管财务总监委派制能够让企业集团更好地管理下属公司，但在具体实施过程中，存在一些问题，对其成效会产生影响，具体表现为以下几个方面：（1）权责不清。企业集团向下属公司委派的财务总监在权责上必然不能与真正意义上的财务总监相提并论，即便所委派的财务总监是由董事会确认，但其权责依然可能存在偏差。甚至部分财务总监利用私权，谋取私利，不但没有落实自身职责，还给企业集团财务管理带来了负面影响。（2）专业水平不高。由企业集团向下属公司所委派的财务总监必须具备良好的专业技能素养，具备良好的职业道德及管理经验。但部分企业集团所委派的财务总监整体素质偏低，无法满足实际的财务监管工作需求，使得相关工作成效受到了一定制约。（3）财务总监绩效考核存在缺陷。大多数企业会通过某些经济指标来衡量财务总监的工作业绩，但这种考察方式有可能会加大财务总监与下属公司经营者共同造假的风险，也不一定能够客观、准确、全面地将委派财务总监的业绩情况放映出来。

三、完善国企财务总监委派制的有效建议

1.明确财务总监职权

企业集团向下属公司委派财务总监时，一定要明确其职权，避免出现政企不分。总体上来看，财务总监的职责包括：督促并协助企业构建出健全的财务内控制度、会计管理监督制度；对财务报告的完整性、真实性进行审核；参与企业重大经营计划制定及执行；向委派机构切实报告企业资产运作情况等。在这个过程中，需要财务总监职能与企业经营相互分离，保证财务总监职能不会对经营者自主权力产生影响。在筛选财务总监的过程中，要充分考虑其综合素养，判断其相关法律、财务、管理等知识水平是否能达到要求，遵从“择优委派”的原则来筛选财务总监，可进行内部选拔或社会公开招聘，以此来保证财务总监的“质量”。

2.完善相关监管制度

一方面，要充分落实定期报告制度。要求委派财务总监按时提交月度报告、季度报告及年度报告，其涉及内容包括子公司财务会计、经济成果、财务运营及重大项目投资情况等方面，以保证企业集团能够清楚地掌握子公司运营情况，对于子公司存在的财务问题或财务风险也能够及时采取措施修正，让子公司与企业能够保持相对稳定的运营状态；另一方面，要构建轮岗制度。财务总监委派应遵循轮岗制度，以防止财务总监独揽大权，同时也能为企业集团有能为者提供机会，有利于企业集团及子公司良性发展。

3.加强财务总监相关考核

企业集团要定期对所委派的财务总监进行综合性考核，对其工作业绩作出有效评价，指出其不足之处，并加强后续教育，促使其不断提升自我能力。对于委派的财务总监要建立对应的业务考核档案，将其与晋升、薪酬等关联起来。同时，要构建出科学的奖惩机制，并以奖惩机制为导向，发挥激励作用，以调动财务总监的积极性与主观能动性。对于违纪违规的财务总监，要给予严惩，并不再任用。对于违法者，要坚决追究其法律责任，以保证企业集团的合法权益。另外，财务总监考核应该从多个角度进行，不能单纯性地以经济指标对其业绩进行衡量。通过设置多元化的考核指标，对其业绩、行为、贡献进行综合评价，尽可能保证考核的客观性与真实性。

四、结语

国企委派财务总监至下属公司的主要目的是为了对下属公司的运营状况、财务情况进行监控，这对于企业集团稳定运营显然有着重要的意义。然而，在实施财务总监委派制的过程中，需要对其中存在的问题进行完善，通过明确财务总监职权、加强财务总监相关考核、完善相关监管制度，保证财务总监能够充分履行自身义务及责任，让相关工作能够规范化展开，以构建出一个相对稳定的内部运营环境，为企业集团带来稳定的收益。

参考文献：

[1]张克慧，牟博佼.企业集团财务总监委派制不适应性分析[J].管理世界，2012（09）：1-6.

[2]潘宇斌.论完善国有企业集团财务总监委派制的设想[J]. 生产力研究，2009（23）：176-177.