集团公司的财务控制

集团公司的财务控制（精选十篇）

集团公司的财务控制 篇1

一、集团母公司实施财务控制的必要性

1. 保证集团公司整体战略目标实施的需要

集团公司资源与市场优势的生成, 并非是各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加, 而更主要是来源于彼此间在共同目标下协同有序的运行, 集团公司能否生存并不断发展壮大, 最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确的产业发展主线, 为企业的未来发展谋划, 使其具有强大的未来增长潜力, 通过财务控制, 可促使各成员企业服从集团战略决策的需要, 顾全大局, 并给予较强大的财力支持。

2. 保证财务信息质量的需要

集团母子公司存在着信息不对称, 母公司的目标是使集团公司股东财富最大化, 子公司的目标可能是使自己的利润最大化, 信息的不对称和目标的不同, 可能会使子公司为了眼前的利益而扭曲会计信息, 对母公司的经营决策产生不利影响。母公司必须通过财务控制, 制定完善的财务制度, 杜绝虚假信息, 从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略决策, 并协助子公司进行财务管理, 从而达到“双赢”。

3. 防范财务风险的需要

在现实的集团公司中, 普遍的存在集团母公司为子公司的贷款实行担保, 或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还款, 在资金的借贷过程中, 集团公司和子公司都存在着财务风险, 如何防范控制财务风险是集团财务部门的重要职责, 建立和实施科学的集团公司财务控制体系是防范财务风险的有力手段。

4. 集团公司对子公司业绩考核的需要

从集团管理的角度出发, 母公司对其所投资的子公司进行业绩考核是十分重要和必要的, 考核的科学性和正确性直接影响到集团公司激励机制的运行, 建立公正、科学的考核体系有赖于集团公司的财务控制体系。

二、集团公司财务控制的现状

1. 企业集团治理结构不规范

一个健全的财务控制体系, 实际上是完善的法人治理结构的体现。有的企业集团和控股子公司在财务方面名义上是分开的, 但实际上还是一家, 从产权上分不清资产和债权, 资金使用上分不清集团公司和上市公司, 有的集团公司违规为下属子公司作巨额担保, 骗取银行信用, 有的企业集团所有权人缺位, 权责不清, 监管不力, 导致内部人财务控制现象。

2. 母子公司财务控制体系不健全

如果一个集团公司的财务控制体系不健全, 缺乏全过程的财务监控, 监管不到位, 监督力度不够, 就会形成企业集团多级投资中心和利益主体, 集团公司总部丧失了集中配置资源的能力, 不能从整体发展的战略高度统一安排投融资, 子公司各自为政, 经营行为不规范, 追求局部最优而使集团整体利益受到损害, 出现投资效益下降、举债规模失控等现象。

3. 财务控制协同效应差

大多数企业集团的财务战略是多元化的战略, 一些企业集团贪大求全, 认为多元化可以分散风险, 提高竞争力, 但企业集团搞多元化的同时, 忽略了自身的专业化优势, 盲目扩张, 导致投资分散, 各子公司产品互不相连, 失去了协同效应, 从而使企业集团丧失了规模效益。

4. 利用关联交易造假

一些企业集团和上市公司利用会计和财务制度的不完善, 为了不同的目的, 运用大量虚虚实实的关联交易, 粉饰会计报表, 甚至编造虚假的会计报表, 导致财务失控, 虽然保住了企业的眼前利益, 却断送了企业的长远利益。

三、集团公司中母公司的地位和作用

1. 企业集团必须建立母子公司管理体制

企业集团中的母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者, 其职能不仅仅局限自身简单的商品经营, 更重要的在于通过控股等多种方式, 以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理, 推动其属下各子公司的经营发展, 使整个集团作为一个有机整体有效协调运营并迅速扩张, 以实现集团利润最大化、股东权益最大化。

企业集团母公司是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心, 其对子公司的控制属于法人对法人的监控, 具体包括股权、财务、销售、人事等方面。其中财务控制是非常重要的方面, 是集团公司实施有效控制的基本手段之一, 母公司通过拥有子公司的股权, 根据有关法律、法规、制度, 以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动与行为的方式, 规范子公司的财务活动与行为。

企业集团建立母子公司管理体制, 其目的就是要明确母子公司出资与被投资的关系, 规范集团内部的权利和义务, 充分发挥企业集团的整体优势, 形成企业核心竞争力。

2. 集团母公司对子公司管理应当遵守的原则

(1) 坚持产权管理的原则, 以投资安全性、增盈性、增值性为目标, 体现资产联结的管理方式。

(2) 坚持参与决策的原则, 以参与子公司法人治理机构 (股东会、董事会、监事会) 管理为主渠道, 体现母子公司的管理模式。

(3) 遵守有效监管原则, 以母公司各职能部门监控的重要形式, 体现集团集体式管理方法。

3. 集团母公司对子公司的管理范围及权限

(1) 股权管理。母公司作为控股股东根据公司章程规定, 参与子公司重大决策和选择管理人员。在有限责任公司和股份有限公司中, 由于公司所有者与经营者的分离, 公司的经营管理权由公司的董事会或经理行使, 股东并不直接经营管理公司。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会, 并按规定选派董事长和监事会主席, 通过子公司的业务执行机关和监督机关来负起维护投资者 (股东) 的合法权益的责任。全资子公司的管理层、决策层的主要领导可由母公司委派或聘任, 但董事会、监事会中应有适当比例的职工代表, 并由子公司职工民主选举产生。

(2) 协调管理。主要是对各子公司间实行优势互补、资源互补、生产经营互补等协调管理行为。

(3) 发展管理。主要是对各子公司企业发展、长远战略的制定、重大技术改造、产品开发和投资方向等管理行为。

(4) 财务统计管理。根据《公司法》规定, 对子公司财务活动和资产运行状况进行监管, 主要体现在子公司的财务状况、生产经营信息及时向母公司报告, 合并财务报表。母公司对子公司生产经营状况要进行分析研究并给予必要指导。特别是一些重大问题:如资产负债率、大额借款、担保、产品积压等特别予以关注, 发现问题及时采取应对措施。

(5) 平时监管。是指由集团母公司的职能部门对子公司的日常生产经营过程实施指导、监督等具体管理行为。

四、集团公司财务控制实施办法

1. 建立完善的法人治理结构

公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题:一是如何保证投资者 (股东) 的投资回报, 即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下, 由于股权分散, 股东有可能失去控制权, 企业被内部人 (即管理者) 所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策, 侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资, 会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者 (股东) 的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励, 以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系, 又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

2. 建立有效的母子公司财务控制体系

强有力的母子公司财务控制体系能够控制和协调各成员企业的活动, 集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权, 应从以下几个方面加强控制:

(1) 财务人员控制。提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制, 加强财务监控。实行财务负责人委派制, 对全资子公司和控股子公司委派财务总监, 其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司, 这样可以从管理机制上促使他们对集团公司负责, 保证其日常工作的独立性和公正性。被委派的财务总监参与子公司财务计划的制定, 负责组织子公司日常的财务、会计活动, 参与子公司重大经营决策, 把母公司的重大决策贯彻到子公司的预算中去。委派财务总监可以使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到贯彻和实现, 并监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护集团公司的权益。委派财务总监必须定期向集团公司报告子公司的资产运营和财务情况, 对子公司重大特殊事项实行专题报告, 集团公司有关职能部门对其工作实行定期考核、任期考核。

(2) 财务制度控制。内部财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则, 建立统一的财务会计制度是集团公司实行有效的财务控制的前提条件。

(3) 财务目标控制。1) 实行预算控制。以目标利润为导向, 以现金流量为重点。预算的编制采用从上到下, 目标设置分为:必保目标、奋斗目标两个层次, 以集团公司的发展规划为依据, 对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收支、经营成果及分配等做出全面的具体安排, 以保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的权责, 便于子公司进行自我控制、评价、调整。2) 构建指标考核体系。建立公司指标考核体系和相应的经济责任制, 对生产经营和财务预算实行动态管理, 每月召开经济分析例会, 对指标完成的差异进行分析。3) 资金控制。资金管理是财务管理的核心, 是企业财务控制的重点。“资金永远是企业的稀缺资源”, 资金的使用和管理直接影响企业的经营活动, 是企业生存和发展的基础。资金的控制主要包括现金控制、筹融资控制、投资控制等内容。4) 收益控制。母子公司以控股方式形成, 对应的是按股份分红的利润分配方式。集团公司以投资者的身份决定或参与投资企业的利润分配。对母公司而言, 子公司所增利润要按一定比例留在母公司, 以满足企业集团长远发展的需要, 同时也要保证子公司和职工利益得到逐步增加, 这是企业集团凝聚力的动力源泉。对各子公司投资收益依投资比例按税后利润收取, 另外结合集团公司总体发展需要, 经董事会批准, 对各子公司当年可供分配利润可将部分留存于子公司用于其再发展。

(4) 财务信息控制。企业集团母子公司间财务信息是否通畅, 关系到整个财务控制系统的运行效率。通过建立完整的财务信息控制系统, 对子公司进行严格规范, 增加其财务状况的明晰化、透明化, 坚决杜绝任何欺骗行为, 从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署, 并协助子公司进行财务管理, 达到“双赢”的效果。严格的内控制度是会计信息真实可靠的保证。

3. 合理设置企业集团的组织结构

企业集团的组织结构与公司的组织结构不同, 公司组织结构是单一法人公司的内部关系, 而企业集团组织结构是母公司与子公司法人之间的关系。在公司制结构中, 公司是法人, 公司内部的分公司或其它单位不是法人, 公司与分公司或其它单位之间的关系是单一法人公司内部的集权与分权关系。在企业集团组织结构中, 母公司是法人, 子公司也是法人, 应按照《公司法》要求来建立母子公司体制的控制与自主关系。

4. 建立有效的集团财务监管体制

财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一。而作为集团的主要成员的子公司, 应当无条件地服从集团整体的发展战略, 自觉地接受母公司的监督和指导, 确保集团公司整体战略目标的实现。

在传统的财务监管基础上, 积极探索采用新的监控方式, 如引进外部董事制度, 吸收社会知名人士或专家学者进入董事会, 以增强决策的科学性和透明性。有条件的集团公司应向子公司派出财务总监, 代表集团公司对其资本运营进行指导、监督、参与下属企业运营、筹资决策并对集团公司负责。

对子公司的财务控制制度 篇2

第一条 加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度。

1．各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、账簿、报表等，必要时要设立总稽核员。

2．各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关；收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失。

3．定期与银行对账，对历史形成的长期未达账要跟踪管理并责成责任人或专人追查。

第二条 加强对子公司筹资行为的管理。

1．各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度。应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2．公司对各子公司筹资实行总量控制。子公司年末编制下筹资预算并上报公司。公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

第三条 严格各子公司的资产报损管理。

1．各子公司要加强资产的管理和核算，有效控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2．确认应收账款坏账损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏账损失处理的应收账款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

第四条 规范子公司的投资行为，减少投资损失，加强对被投资企业的管理。

1．各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2．各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝账外投资。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

第五条 要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制。

1．各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2．各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3．各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4．各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。

第六条 实行重大事项报审制度。各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理。各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

第七条 控制担保风险。

1．各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2．在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识。在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职；如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

第八条 强化预算监督控制管理。

1．各子公司要重视对预算执行的监督和控制，要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报；每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2．为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。

3．各预算单位在每年10月份预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

集团公司财务控制制度的建立与实施 篇3

关键词：集团公司；财务控制制度；集权模式；分权模式

财务控制制度是集团公司对其旗下的子公司的财务制度的管理、约束和控制。良好的财务控制制度有助于加强集团公司的控制权和领导权，有利于实现统一的、协调的市场营销模式和服务标准，为实现公司统一的战略目标起到推动作用。目前，集团公司对分公司的财务控制模式主要有：集权、分权以及混合式三种模式。财务控制模式的选择对于企业的长期发展起着非常重要的作用，所以加强和完善集团公司的财务控制制度是一项非常重要的工作和任务，任何集团公司都应加以重视和关注。

一、集团公司财务控制模式

财务控制制度的核心内容就是如何在集团公司和分公司之间划分与财务相关的权利。这里的财务权利主要包括以下三方面的内容：重大财务事项决策权，如投资、资本结构调整；现金调度与支配权，指分公司对现金收支的额度范围；日常财务处理事宜。集团公司对子公司的财务控制模式主要有：集权模式、分权模式以及混合模式。

（一）集权模式

集权模式的财务控制模式是指企业的各项财务决策权力都集中在集团公司，各分公司依照总公司的决策和财务政策执行。

集权模式的财务制度的优点主要是：第一，便于统一指挥。各分公司统一执行总公司的决策和命令，使得集团的经营处于统一方针战略上；第二，迅速调动企业资源。现在的市场环境变化比较大，各企业面临的风险也比较大，一旦某分公司出现资金不足或者其他的财务危机，如果没有外援的话很可能就面临着破产的后果。如果由集团公司决定财务支出，集团公司就能够站在全局的角度，综合考虑各项影响因素和后果做出调整资金的分配，这样就能够保证企业的完整性；第三，税务运筹的需要。集权式的财务控制制度下，集团公司负责缴纳营业所得税等各种税种。这种集中核算的税收是抵消了各分公司盈亏不一之后的税额，总纳税额比各分公司分别缴纳税额要少一些。

但是集权的财务控制模式也是存在一定缺点的，比如，集团公司对各分公司的具体情况并不是十分的了解，所做的决策也不一定适合所有的分公司，这样就会造成一部分分公司在经营方针政策上的失误。另外，这种高度集中的集权式财务控制制度损害了分公司管理人员的积极性。

（二）分权模式

分权式财务控制模式是指财务决策的权利下放到各分公司，集团公司只保留少数、重大的关乎企业整体利益和长远发展的决策。

分权模式的优点主要体现在：第一，分公司十分了解自身的运作情况，能够很好的做出符合公司長远发展的财务决策；第二，有利于充分调动各分公司的积极性、主动性以及创造性。赋予各分公司一定的权利有利于驱使他们在积极调动各种资源努力实现绩效。

分权模式的缺点主要体现在：第一，目标不一致风险。各分公司的目标可能不同于集团公司的总目标，不利于集团公司的整体发展；第二，提高了内部竞争，导致控制失效。权利下放到各分公司后，分公司把落脚点放在了本位利益上，没有考虑整体利益，在使用资源的过程中可能会出现分公司之间的竞争，一旦集团公司董事会不能有效的控制这种局面，就会使得内部资源配置失效、费用管理不合理以及利润分配不公平的现象。

二、影响集团企业财务控模式的因素

集权和分权两种模式都应该在完善的财务控制制度的体系下实施和完成，建立财务控制制度首先要了解影响财务控制制度的因素有哪些。

（一）集团公司所处行业

企业所处行业不同是决定集权模式和分权模式的基本因素。单一化或者一体化行业情况下对财务控制能力要求比较高。多元化经营较适用于分权模式，多元化经营囊括了很多行业，集团企业不可能对各个行业都十分清楚和了解，所以将财务权力适度的下放给分公司是十分明智的选择。以笔者所处的集团为例，以经营钢材业务为主，兼营石油、木材等业务，涉及服装等行业又有多元化的特点，单一中又有多元的因素，钢材连锁在全国各地布点，统一经营政策、统一广告模式、店面设计等，具有集权的特点，推广品牌经营，提高公司的知名度，多元产业相对独立，根据经营特点设立连锁管理制度、多元的管理制度，灵活管控，提高了企业的竞争力。

（二）企业的发展战略

发展战略是指导企业一切决策和活动的总方针，企业的任何决策都离不开发展战略这个大的前提，财务控制模式的选择也受到发展战略的影响。扩张性的发展战略鼓励分公司的积极性和创新性，分权式财务控制模式是比较适用的。当企业实行紧缩型发展战略时，要求企业的经营决策都需要集团总部的审批，集权式财务控制制度是比较适用的。

（三）企业集团的发展阶段

发展、成长、成熟、衰退四个阶段过程了企业的生命周期。每个阶段企业的经营战略是不同的，所以财务控制模式以及制度的建立都是有影响的。在成熟稳定阶段，企业的各项工作已经步入正轨，有了较强的经济实力，要加强对份公司的财务控制能力，保证各分公司能在统一的战略上行动。当企业处于衰退期时就要下放权力和财力，刺激和鼓励组织上灵活性和创造性。

（四）分公司对集团公司的重要程度

分公司决策对集团公司的影响程度大小也制约着集团公司对其的财务控制模式的选择。有些分公司的战略目标、核心能力以及市场发布与集团公司的目标一致，而且分公司的收益情况对集团公司来讲占一大部分，对于这类的分公司，就要实施集权式财务控制模式。这样有利于保证高度统一性，降低财务风险系数。

三、集团公司财务控制制度建立和实施的建议

财务控制模式也不是一成不变的，随着企业发展战略的转变、涉足的行业发生变化以及企业自身的逐步扩大，财务制度模式也会发生变化。为了保证集权以及分权模式能够良好的得到实施，集团公司有必要建立一套规范和完善的财务控制制度。

（一）加强公司治理结构控制

公司治理结构是指股东大会、董事会、监事会以及高级管理人员对权利和责任的划分。完善和建立财务控制制度就是要通过这些组织结构促使一些有关财务决策和制度的达成。其中起着核心作用的是董事会以及高级管理层人员。

建立完善的财务控制制度首先要保证董事会人员中存在专业的财务工作人员，保证其能在董事会上使得集团公司能够合理的分散财务权利，促使集团财务控制制度能够有效的得到执行。具体的工作流程是在董事会召开之前或者进行期间，专业的财务人员向董事会提交相关的财务数据，提供专业的意见以及备选方案。另外，董事会也可以聘请第三方专业咨询公司，综合考虑本集团的具体情况，提出可行的建议和意见。

为了保证高级管理人员在财务管理和控制中的作用，首先要保证集团公司的高层管理人员以及分公司的高层管理人员中要有专业的财务人员，这样才能在一些重大决策时充分考虑财务状况；其次，财务负责人的职权要非常明确。职权是赋予工作岗位特定的权利和责任，明确的职权有利于制度的执行和实施。

（二）提高内部审计

内部审计是对企业内部的财务进行监督和控制的独立性工作。内部审计能够帮助集团企业及时了解各分公司的财务数据和信息，以评价相关的财务决策是否符合集团的整体利益。第一，集团公司要设立专门的审计部门，保证审计部门以及工作人员的独立性，明确规定审计工作人员的责任和权利；第二，定期对分公司进行审计工作。审计的对象是分公司的各个部门，审计人员要掌握分公司各部门的成本、费用数据，分析是活动是否在合理的范围内，尤其是对财务部门的审计工作更要注重细节和关键工作；第三，建立完善的内部审计体系。审计工作是一项工作量巨大的工作，需要对各部门的生产和运行情况有比较深入的了解，所以需要制定规范的审计流程以及对审计人员进行专业知识的培训。

（三）财务文化控制

财务控制制度的实施需要在一个良好的财务文化中执行和实施。财务文化是财务工作人员在长期的岗位工作中逐步积累起来的工作经验和行为规范，使之形成独具特色的文化体系。建设财务文化要遵守以下原则：第一，财务文化不能与集团公司文化相冲突。成员企业的财务文化应该服从于集团公司的整体目标和组织文化；第二，具体化原则。要把财务文化落实到具体的工作过程中，不能仅仅停留于表面工作或者流于形式。尤其是管理人员更要以身作则，认真执行公司的方针政策；第三，专业化原则。财务文化要与财务制度和财务体系紧密的结合在一起，显示出财务文化的专业性。

（四）适时调整财务控制模式

没有一成不变的财务控制模式，也没有完美的财务控制模式。集团企业在发展的过程中要综合考虑影响财务控制模式的因素，认清企业目前所处的市场环境、準确定位企业发展现状以及与行业标杆企业的差距，选择适合当期环境的财务控制模式。

四、结束语

集团公司对子公司的管理和控制主要体现在财务控制制度上。集权式和分权式是两种基本的财务控制模式，这两种模式是根据有关财务决策的权利掌握在集团公司还是分公司划分的。两种模式各有优缺点，以及各自适用的条件，集团企业应该根据自身的发展战略、发展阶段、所处行业以及分公司对总公司的影响程度综合决定选用哪种模式，而且财务控制模式不是固定不变的，企业要根据环境的变化调整财务制度控制模式。财务控制制度的建立需要很多体系和规章制度作为支撑，如加强公司治理结构、完善内部审计制度以及建立企业财务文化等，这些都有助于集团企业实现对分公司的财务控制工作。

参考文献：

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集团公司对子公司的财务控制研究 篇4

一、集团公司对子公司财务控制中存在的突出问题

(一) 对子公司的财务监管机制不完善

我国多数集团公司没有健全的运行机制, 财务监控不完善, 财务政策缺乏一体性, 从而造成各个子公司各自为政, 满足了局部最优, 而影响了集团公司的整体利益。企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投资活动。

(二) 对子公司的资金运用管理松散

目前集团公司对子公司对各资金运动环节普遍存在着监控不力。虽然设置了一些监督职能, 也制定了多种监控制度, 但因种种原因难以有效地发挥作用, 使财务监督流于形式。

(三) 对子公司预算管理实施不到位

许多集团公司在事前决策形成之后, 没有进一步将决策具体化, 编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算, 未将预算作为日常开支的指导依据。财务控制集中于事后控制, 缺乏至关重要的事前预算和事中控制。各子公司对预算不重视, 预见性差, 集团公司无法根据上下结合的方法编制出合理的预算, 这样就无法保证集团公司的计划目标的实现。

(四) 对子公司缺乏完善的考核指标体系

集团公司对子公司的考核没有一套完善统一的标准, 不能使各个子公司在同一水平线上进行评比, 分出优劣。对内部审计信用等级不同的公司在投资、融资计划及发展政策上没有区别对待, 从而不能保证集团资源向效益好、回报能力强的优势企业流动, 各子公司之间会出现恶意竞争, 不能发挥其积极性, 失去集团公司规模型优势。

(五) 对子公司内部审计力度不够

目前, 多数集团公司对子公司的审计力度相对较弱, 不能及时发现公司财务管理上存在的诸多问题。一方面集团公司由于管理层次多, 机构庞大, 集团高层管理人员很难亲自监督公司的各项事务。另一方面, 相当一部分集团公司的审计机构不被重视, 不能发挥其应有的作用。使公司不能通过内部审计及时发现公司管理及内部控制中存在的薄弱环节, 从而使各种舞弊行为时常出现, 对集团公司造成损失。

二、集团公司对子公司实施有效财务控制的对策

(一) 完善对子公司财务制度的控制

首先, 了解和分析各子公司的经营状况, 集团公司根据子公司的实际情况和经营特点, 制订一套完善的财务信息标准制度, 对子公司进行严格规范, 使子公司在制度的约束下进行规范操作。其次, 要求子公司制作财务状况说明分析表, 使财务状况明晰化、透明化, 坚决杜绝任何欺编行为, 保证财务信息的高质量, 确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署, 并协助子公司进行财务管理, 从而发挥企业整体优势, 达到“共赢”的良好效果。

(二) 加强对子公司的资金管理

集团公司对财务的管理, 归根结底是对资金收支的集中管理与控制。一方面, 集团公司应建立以财务资金管理为核心的内部信息管理系统。即逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 有效解决信息不及时, 不对称和监督乏力、滞后的基础问题, 为保障集团公司预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化提供基础技术平台。另一方面, 集团公司全面实施资金的集中管理。通过对集团公司多级法人企业资金的集中管理, 可降低现金最低安全持有量, 多余资金可用于短期投资, 最大限度地提高资金的投资效益;另外, 可以形成资金整体优势, 提高集团公司的融资能力。

(三) 建立科学的责任预算财务制度

集团公司可以根据子公司的组织结构、经营规模以及子公司成本控制的特性进行预算控制:预算要以集团公司的发展规划为依据, 根据集团的长远发展目标确定当年的预算目标, 分解、落实到每一个子公司, 明确子公司的责权关系, 便于子公司进行自我控制、评价、调整。预算的编制最好采用自下而上的方法。子公司根据母公司预算的目标、政策及指导性原则, 结合自身的业务范围与经营特点, 提出可以完成任务的指标和理由。这样可以兼顾母、子公司各方面的利益, 充分调动子公司的积极性, 保证预算全面落实和完成。

(四) 完善子公司考核指标体系

集团公司为确保投资回报的顺利实现, 可以从以下两个方面着手:一方面, 合理确定投资回报率, 确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平, 结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩, 确定各子公司比较合理的投资回报率, 核定各子公司的利润指标, 促使各子公司在资产保值的前提下, 达到资产增值的目的。另一方面, 建立各项财务指标执行情况的指标管理体系, 使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标有: (1) 现金比率。即现金余额/流动负债。现金比率越高, 说明企业的短期偿债能力越强。 (2) 流动比率。即企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。 (3) 不良资产比率。企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。

(五) 加强对子公司的审计

集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。集团公司对子公司进行内审的主要方法是: (1) 以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络, 坚持下审一级, 各审计部门负责对下属公司的内审。 (2) 设立集团公司审计委员会, 在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。 (3) 对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计;实行离任审计制度, 审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。集团公司通过对子公司的审计, 可以及时发现和纠正所存在的问题, 增强内部控制意识, 发挥内部管理强有力的控制机制作用。

三、集团公司对子公司实施有效财务控制的具体措施

(一) 构建科学合理的母子公司股权结构

集团公司根据集团整体战略发展的需要, 对集团实行战略性改组和结构性调整, 以资本为纽带, 激活现存资产, 促进资产的流动和重组, 提高资产运营质量。集中力量抓好对集团公司发展有重大影响的产业和重点骨干企业, 对一般性中小企业通过承包、租赁、股权多元化等多种形式放开搞活, 在发展战线上做到有进有退, 进退结合。通过改组, 形成差异化、层次化的母子公司股权结构, 为集团公司的财务控制建立有效的机制。

(二) 优化集团公司资产结构

优化资本结构, 提高资金使用效果, 是集团公司加强财务控制的首要目标。首先, 集团公司在优化集团母子公司股权结构的同时应为企业融资营造一个良好的环境, 利用集团的整体优势广辟融资渠道, 为企业发展在资金上做好保证。积极利用资本市场, 尽快组织股份公司上市募集资金, 多方面利用各种信贷资金, 开展融资租赁, 集团内部组建财务公司等方式为企业构建一个良好的融资通道;二是利用财务控制权、投资决策权、现金流量监控权、资金使用成本等手段优化资产结构, 降低财务风险;三是改变传统的绩效考核办法, 突出企业资产收益率、周转能力、变现能力和偿债能力等方面的考核, 提高企业用好资金、控制财务风险的同时提高资产收益率。在对企业进行绩效考核时既要注意指标体系的科学性, 又要注意考核方法的准确及时, 既有定量考核又要有定性分析。

(三) 建立完善的财务绩效评价指标体系

集团公司及其子公司最终目标都是获取利润。子公司在获得运用集团公司投入的资本金开展经营活动的权利后, 不但要确保资本金的安全和完整, 还必须做到盈利, 以实现国有资本的增值, 完成集团下达的投资回报率指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现, 可以采取以下两种手段:一是合理确定投资回报率;二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系, 使考核和监督控制体系不断完善和科学化, 这一体系应包括净资产收益率、总资产周转率、总资产报酬率、流动资产周转率、不良资产比率等主要指标。

参考文献

[1]李洪艳、张文生:《论财务控制》, 《时代经贸》2007年第9期。

[2]赵榕:《集团公司如何实施对子公司的财务控制》, 《财会通讯》2006年第1期。

财务对子公司控制 篇5

大隆, 上海, 机器厂, 对子, 财务

作者：王世璋 徐桂梅

在企业改革过程中，逐步形成了不少以资本关系为纽带的企业集团。在集团型企业管理实践中，如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个较难的课题。母公司（或企业总部）集权过多会影响子企业的积极性；分权过多又可能造成分散倾向，影响企业整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，而二者又难以截然分开。因此，如何在集团内各单位分散经营的上加强企业总部对子企业的财务控制是一个值得探讨的重要问题。下面结合上海大隆机器厂的实际情况谈一些看法。

上海大隆机器厂创建于1902年，建国后逐步发展成为一个工种齐全、规模较大的重型通用机器制造厂。在企业改革中，大隆厂以资本关系为纽带划小经营核算单位，把分厂、车间和有关部门改制成为由总厂全额投资或控股的子企业。子企业具有法人地位，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。划小经营核算单位后，充分调动了各级干部和员工的积极性，有效地适应了市场变化对企业的要求，同时促进了企业加强内部管理，减少损失浪费，提高劳动生产。近年来全厂销售额平均每年增长20％，经济效益逐年有所提高。但是，划小经营核算单位后，各单位有了一定的自主权，也产生了局部利益与整体利益的矛盾。这种情况反映到财务上，后果相当严重：日常资金分散使用，影响资金利用效果；投资决策程序不严，影响投资效益，甚至会造成严重损失；筹资不经总体平衡，影响资本结构，加重企业负担；财务上的分散倾向还可能给舞弊行为带来方便。所以必须加强财务控制和监管。

怎样加强财务控制？有两种方法：一种是把子企业的财权全部收回来，由总部集中收支，统一平衡；另一种是保留子企业的收支渠道，由总部掌握资金收入，控制资金支出。采取哪种办法为好，要根据不同企业的实际情况而论。根据上海大隆机器厂的实践，可以在保留子企业财务功能的情况下，采取以下一些控制和监管措施。

1、委派财务主管

各子企业的财务主管一律由总厂委派，财务主管人员由财务处提名，总会计师考核，经厂部、党委同意后聘任。总厂定期召开各厂财务主管会议，沟通信息，提出要求。

2、实行大额支出会签。

企业的理财活动具体体现在资金的筹集和运用，财务控制的重点则在于事先控制资金流向。大隆厂着重抓资金流出的控制，建立了大额支出会签制度。明确规定，各单位凡对外支付1万元以上款项，需填制会签表，办理会签手续。由请款部门是用款理由。各单位凡支付5万元以上款项，还需将会签单报总厂正厂长审批。用款单位将批准的会签表附在支款单后面作付款依据之一。远离总厂的单位，通过传真批报会签表。

支出会签起点金额可以根据不同行业、不同企业、不同时期的具体情况而定，也可以对不同性质、不同去向的支出规定不同的会签起点金额。但是支出会签这种方法是比较普遍可取的，它比其他控制方法简便、灵活，而且可克服各单位地理位置分散而造成的管理难度；同时由于它不增加结算环节，节约了管理成本，加快了结算速度。

3、做好专项支出审批。

大隆厂对各单位设备房屋更新改造、对外协作、对外投资、工资发放、业务招待费等专项开支和非生产性支出制定了专项审批制度。如规定设备、房屋大修改造归口总厂基建设备处管理，各单位的一般项目需报基建设备处同意，由总厂分管基建设备的副厂长和总会计师审批，较大项目需经厂部集体讨论；对外协作由总厂分管生产经营的副厂长审批；材料采购单位的选择由总厂正厂长、总工程师、总会计师、生产经营副厂长组成的审批小组审定；各单位工资发放由总厂人事处根据年初确定的“工效挂钩”方案，限额以上的由总厂厂长批准。各专项控制费用的审批，均编制申请审批单或在支出凭证上加盖总厂有关领导

印章。

4、支持银行收支报告

为了全面掌握各单位资金收付情况，除了对上述大额、重要支出进行审批外，还要求及时上季银行收支明细表。规定各单位在每周未上报本周的银行收支存报表，一式三份，分别报送总厂财务处、总会计师和总厂厂长。厂部发现问题即可及时了解情况，提出意见。

5、推行预算管理。

为了尽可能做到事前控制，促进企业经营目标的实现，必须实行全面预算管理，并把预算管理延伸到各个子企业。总厂要求各单位围绕全厂总目标和各单位目标，按时编制预算、季度预算和月度预算。规定把预算和季度预算作为控制预算，由总厂审批、考核；把月度预算作为执行预算，由各厂管理。每季初各单位上报上期预算执行情况报告和本期预算，总厂收到各单位预算后先由有关职能处室进行初审和分析，然后由厂领导召开专题审定会议，考核上期预算执行情况，审定当期预算。

大隆厂把目标成本管理纳入全面预算管理之中，年初确定全年目标总成本和重点产品目标成本，每季上报一次执行情况，与预算执行情况同时上报，一同进行反馈和跟踪。同时，要求各单位在季后15日内上报经济活动分析报告，在分析报告中包括预算执行情况和目标管理情况的分析。总厂进行汇总分析，反映实际与目标的主要差异及其原因，提出措施要求。全面预算的推行，使总厂加强对资金收支管理有了依据。

6、增强调控能力

划小核算单位后，一方面要给予企业必要的自主权，调动他们大销售、回笼资金的积极性；另一方面也要从全局利益出发对子企业的资金注流向进行调控，提高资金的使用效果。

为了能随时掌握子企业的银行存款情况，该厂利用工商银行上海市分行和上海国脉通讯股份有限公司联合推出的128寻呼查询企业单位帐户余额的服务项目，把所属各单位的银行帐户余额联到总厂财务主管人员的信息机上，及时掌握最确切的信息，提供了必要时进行调控的依据。为了能有效地集中总厂所需的资金，采取了预开商业承兑汇票的办法。由于划小核算单位后有些费用支出难以彻底划开，如电费、煤气费、水费、退休统筹费、住院统筹费、待业保险费、公积金、养老金、统一借款的利息等，加上总厂必须集中使用某些费用，使得总厂每月要向分厂收集资金。而在目前资金十分紧缺的状况下，有些单位不把上交总厂的资金放在重要地位，可是实际上这些资金对总厂来说却是必不可少的。为了解决这个矛盾，大隆厂让所属各单位在年初就把全年各月应总厂的各项费用开出商业承兑汇票上交总厂，盖齐印章，金额暂空，到时总厂根据实际应收数填写金额，并提前将发票和承兑汇票第一联返回各单位，要求各单位作好资金准备，总厂按时收款。这样，以商业承兑汇票代替了专项托收的功能，保证了全局利益。

7、强化内部审计。

在分散经营和单位核算的情况下，加强内部审计尤为重要。大隆厂在大力精简总部管理人员的过程中，不但没有精简审计人员，反而充实了审计力量。建立了由6名专职审计人员组成的审计队伍，常年对所属独立核算的全资子企业、联营企业、三产企业共二十多个单位进行巡回审计和专题审计，审查财务收支，检查财税法规和厂内财务制度执行情况，包括支出会签手续是否完备等情况，发现问题及时提出整改要求，并报告总厂领导。年终进行会计报表审计，根据审计结果出具审计报告，必要时出具管理建议书。内部审计报告虽不具有鉴证作用,但能对分支企业的经济活动和财务状况作出比较全面的反映评价，提供总厂参考，并为注册会计师审计提供了大量基础材料。总厂厂部根据内审和注册会计师审计的结果确认各单位及其经营者的经营成果，评价国有资产保值增值程度，兑现有关奖罚条

款。

论企业集团的财务控制 篇6

摘要：企业集团是一个多法人的联合整体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。从本质上来说，整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。这个过程中可能引发一系列的委托代理问题。出资人要求自有资金保值增值，必然会要求集团母公司对资金的使用和成员企业的财务状况进行必要监督，而集团母公司从整个企业集团的整体利益考虑，为避免各成员企业出于自身利益而损害集团长远战略的实施，也会对成员企业采取约束和激励手段进行控制。因此，母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。

关键词：企业集团财务控制

1 企业集团财务控制的概念

企业集团财务控制是指在出资者所有权及企业法人所有权基础上产生的，为保证企业集团整体财务价值最大化的实现而由集团公司董事会和母公司对财务资源和人力资源进行的一系列约束和激励手段。单体企业财务控制目标主要是控制财务活动的合规性、合理性，而企业集团的财务控制主要是母公司对子公司的财务控制。其目标可以概括为以下三点:首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。

在我国，集团是改革开放以后才逐步产生和起来的，上世纪80年代初，国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与它们在上有内在联系的企业联合，从而形成横向经济体，这是企业集团的初始形态。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，企业规模越来越大。然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等一些方面的失控。

2 企业集团财务控制存在的问题

目前来看，我国企业集团财务控制中存在的问题主要有：

2.1 企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化 国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护秩序和稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

2.2 “人治”的成分多，“法治”的成份少 组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面，企业集团在组建和运行中，原有的财务控制的目标、体制、等随之发生变革，其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张、多层次管理权的划分会重新洗牌。在企业原先形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系。企业在成长为企业集团后，必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

2.3 管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同，导致财务失控 根据企业成长，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。

2.4 虚假关联交易 企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司(从幼儿园到火葬场)等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

3 企业集团财务控制的策略

企业集团的财务控制看似是对各公司经营层的控制，但是主要的交易事项最终都要转化成资金的形式，因此对于资金的管理应当是企业集团财务控制的核心。那么如何将财务控制权在各层次的财务控制机构进行很好的分配以及对资金进行妥善的管理，企业集团应该结合信息技术，制定一整套管理制度，妥善处理集权与分权。对此可以采取如下措施：

3.1 确定预算体系 首先是由董事会根据企业集团的长远战略，结合各公司及其所在行业的情况制定当年的业务预算，即依靠什么业务完成预算及完成多少预算。母公司及子公司的财务部门在其中应该起辅助作用而不是主导作用。董事会作为出资人代表，在制定预算时应听取专家的意见，避免预算的盲目性。其次，在预算制定之后，将预算的内容下达到子公司，由子公司的经营管理层制定责任预算，即依靠什么人完成预算。这样可以将预算分配到具体的部门和个人，实施业绩考核及奖惩机制，充分调动各部门和人员的积极性和创造性。需注意的是，预算制定应针对企业集团的核心业务和核心企业，而并非整个企业集团的所有公司，对不与企业核心业务相关及对集团贡献不大的企业可以赋予其预算制定的权利，赋予其灵活性。应该以资产、收入、盈利总额所占比例的大小来确定非预算内企业，同时在符合要求的子公司中每年要挑选一部分纳入企业集团的整体预算，确保其在保持灵活性的同时不过度偏离企业集团的整体目标。

3.2 加强现金约束 从现金控制的方式看，它大体经历了五种形式或阶段，即：①现金收支两条线制度；②现金支付的备用金制度；③现金的内部结算中心制度；④现金控制的内部银行制度；⑤现金控制的财务公司制度。这些制度与规则的适用面不尽相同(如因企业规模、母子公司关系还是总分关系、管理组织与跨度等不同而不同)，但总的精神只有一个，即如何保证现金收支的安全与有效?而安全有效的背后的政策含义是现金管理的集中制(不同于集权制)。

3.3 加强筹资约束 子公司无权进行任何资本性融资或者资本结构调整的筹资事项，但子公司的经营者对负债筹资有一定权力。对筹资控制有三种类型：①负债总规模控制。其缺点是没有考虑资产总规模的增减，同时贷款规模也没有同效益相挂钩。②资产负债比例管理。其缺点也是没有同效益相挂钩。③将资产负债比例与资产周转速度、资产息税前利润率等收益性指标挂钩。

3.4 加强投资约束 对于子公司的对外投资，应该按照投资总额及投资行业的不同分开实行备注制度或审批制度。这样既可以保证公司日常经营的灵活性和积极性，也可以合理利用大额资金，避免发生道德风险。

集团公司的财务控制 篇7

一、集团公司加强对子公司的财务控制的意义

(一) 集团公司加强对子公司的财务控制的理论意义

企业集团财务危机出现了内部传导的情况。企业集团内部的母子公司产权链, 尽管可以创造经济效益, 但也面临着风险。将子公司的风险扩大化, 或者放大一个偶然事件, 这就类似“蝴蝶效应”, 给整体企业集团带来危机。企业内部成员之间存在多重关系, 有关联交易及资金融通关系等, 当企业出现财务危机时, 借助产权链条抑或关联交易, 引发企业集团整体财务危机。一些时候, 一个子公司的财务危机会给整体企业集团带来危机。严重时, 企业财务危机还具有外部扩散现象。从企业集团视角看, 企业集团子公司的财务危机也是企业集团内部财务危机的一种情况, 然而从外部角度看, 可能变成社会问题, 导致社会危机。为保障我国企业集团健康发展, 消除财务风险。所以, 针对企业集团母公司对子公司的财务风险控制, 构建一套完整的理论体系, 理论意义重大。

当企业集团的财务风险链一再延伸、传导, 和企业有关的利益者将遭受损害。企业集团面对各种风险, 无法有效消除及转移, 损害股东、债权人及员工等的利益。此外, 企业集团的财务风险还可以借助上市公司把风险延伸到资本市场, 让资本市场更加不稳定。研究母公司控股的上市子公司的治理现实意义重大。

增加公司治理及企业内部控制等方面的理论内容。以企业集团母公司控制视角审视, 探究集团母公司对子公司财务风险的控制, 是课题研究的新颖点, 拓宽公司治理、内部控制及风险管理等理论层面。

( 二) 集团公司加强对子公司的财务控制的现实意义

1. 宏观经济层面

我国经济在这些年健康、平稳发展。受宏观经济的影响、国家政策的支持及国内竞争的激烈, 企业集团无论是生存, 还是发展均关系到企业切身的利益, 还关乎区域经济实力及国际竞争力。我国企业集团的发展在拓宽企业规模, 消除行业风险, 创造更大的经济和社会效益, 保持良好的企业竞争力, 甚至关系到国家的经济实力。一个国家或者民族的衰亡产生于内部, 外部力量是其灭亡前的最后一击。企业存亡也是这样的道理。

战略机遇与矛盾共存, 着力提升我国的综合国力、国际竞争力及抵御风险的能力, 形成良好的发展质量, 一定要产生一些品牌知名、知识产权自主及国际竞争力凸显的规模企业。发展竞争实力强大的规模集团。

“天下未乱计先乱、天下欲治计乃治”。从这句话我们可以看出控制所起的作用, 企业集团一定要对子公司进行风险控制, 对我国经济的发展起到了积极作用。

2. 企业微观层面

企业集团加强了子公司的财务风险, 为子公司创造了更大的经济效益, 提升了竞争实力, 促使集团内产生协同效应, 避免出现财务紧张的情况、规避财务风险与破产的产生。世界排名靠前的美国安然公司在短期内迅速破产, 中国“德隆神化”的破灭表明了企业集团母公司强化了对子公司的风险控制, 促使企业经济效益的提升, 实现企业的平稳发展, 充分凸显企业集团整体价值[2]。

在市场经济环境中, 企业集团发挥的作用越来越大, 成为了现代工商企业的典型, 体现了民族实力。当前国家之间的经济竞争日益激烈, 尤其是规模公司和企业之间的竞争。企业集团母公司对子公司进行财务风险控制, 也是保障经济健康发展、维护国家经济的保障。事实上, 因为多方面的原因, 国企集团总部对下属单位的控制力度不足, 无法有效掌握集团资源, 企业发展战略无法落实。以国有资产的视角审视, 在国有大集团竞争力及国有资产增值与保值上, 集团控制力问题是一个根本性问题。

二、集团公司对子公司财务控制问题现状

集团公司在发展过程中因为理念与行为未从根本上摆脱传统计划经济模式, 使得各种矛盾越来越多, 其具体表现在以下方面:

( 一) 财务管理职能不协调

集团公司财务管理职能不协调。如果一个公司具备了母子公司体制, 这就需要集团母公司在财务管理方面, 基于投资控股公司视角, 对公司拥有的资产及运营业务进行财务管理, 从使用集团各种资源的方法上入手, 拓宽直接融资或者间接融资, 针对集团各类投资与盘活资产, 给出财务意见, 借助各种内部控制制度与监控手段规避各种风险, 确保集团的资本平稳运营, 促进业务的发展。当前许多集团母公司财务财务管理工作停留在业务上, 未从集团经营的高度出发来制定合理的财务意见。

( 二) 事前预算及事中控制缺少

财务控制多是事后控制, 没有进行事前预算及事中控制。集团公司事前制定决策后, 对后续的财务管理工作, 还停留在年度利润规划上。停留在制订目标利润、年度销售收入及成本开销等指标, 没有细化决策, 编制出据, 开展控制管理的年度、季度及月份的财务预算。当前许多集团公司迫切需要建立一个与之协调发展的集团财务监控体制, 消除财务施工漏洞, 激发财务管理的活力, 促使所辖子公司在经济利润的增收上为集团公司创造新经济增长点。

( 三) 管理职能认识不足

对子公司的管理职能, 集团母公司的财务部门没有形成明确的认识。母公司财务部门不单单扮演了财务参谋的角色, 而且还要管理财务管理, 以何种方式管理, 尚不明确, 缺少可行性内部制度。

( 四) 统一的考核标准缺少

集团公司在子公司的考核上缺少统一的标准, 未站在同一起跑线上评价各子公司, 无法判断孰优孰劣。不同信用等级的公司内部审计没有明确区别投资计划、融资计划及发展对策, 也就无法给集团公司创造更大的经济效益, 限制了优势企业的流动, 子公司间不正当竞争, 无法调动起积极性及凸显集团公司规模型优势。

三、集团公司加强对子公司的财务控制的方法

( 一) 加大集团公司对子公司的资金管理

在现代集团公司管理理念引领下, 财务管理围绕资金管理。集团公司管理实质上采取统一管理资金收支。集团公司如何对子公司的资金进行管理, 本文现做如下分析:构建围绕财务资金管理为中心的内部信息管理系统, 即实现生产经营中资金流的集成化、信息流的集成化、物流的集成化及数据沟通顺畅, 处置信息解决延误、监督无力、基础问题滞后等, 确保集团公司在预算、结算、监控上形成高效化及规范化的基础技术平台。集团公司财务资金信息集中登记了各种经营信息, 为经营决策搭建了基础平台。

( 二) 强化审计, 监督子公司财务

审计是集团公司治理结构重要构成部分。在集团公司治理结构中, 审计发挥了重要的作用。当前, 会计师事务所审计的公司年度报表属于外部审计。集团公司的审计部门担负集团内部审计工作。内审部门可监督子公司财务工作, 稽查、评价内部控制制度是否良好及企业内部执行职能的效率, 同时也是监督及控制内部其他环节的必要手段。集团公司审计子公司, 及时地发现、修正其中的问题, 强化内部控制意识, 凸显内部管理的强大控制机制作用。基于规范监督子公司经营, 确保财务数据的真实性及可靠性, 集团公司还要对子公司开展常规的财务收支审计工作。其中, 子公司的审计由外部审计与集团内部审计两部分组成。企业集团对子公司的审计采用了许多方法, 构建了一支专职的审计人员队伍, 审计所属全资子公司;执行审计委员会制度;构建审计网络;单独审计子公司的一些项目, 和审计制度相脱离。

( 三) 安排财务负责人到子公司监控日常财务

集团公司指派的财务责任人, 人事关系、工资关系及薪资待遇等全部在母公司, 由子公司将费用具体列出。被安排的财务负责人集中起来监督、控制子公司常规的财务会计活动, 参加子公司做出的重要决策, 调整母公司结构, 分配资源, 关键决策及技术开发等重要决算划入预算, 监督及控制子公司各类预算执行情况, 审查、核对子公司的财务报告, 管理子公司财务人员的业务, 向集团公司反映子公司资产和财务运营情况[3]。集团公司安排财务人员到子公司内部, 监督及控制子公司的一些重大财务情况, 将集团公司总的经营方案及目标落实到子公司, 监督子公司财务会计信息的完整性及可靠性, 有效保护子公司的权益。

( 四) 健全子公司的考核指标体系

集团公司为保障投资后获得预期回报, 从以下两个方面入手:第一, 合理调整投资回报率, 实现资产的保值和增值。集团公司根据子公司每年的盈利状况, 考虑子公司的实际情况及经营、企业可取得的效益, 为各子公司制定合理的投资回报率, 核算、确定各子公司的利润指标, 保障子公司在资产保值的情况下实现资产增值的目标。第二, 构建反映各财务指标落实的指标管理体系, 健全考核及监督控制体系。其指标主要有现金比率、流动比率及不良资产。现金比率, 也称之为现金余额, 或者是流动负债。现金比率高低和企业的短期偿债能力表现出同增共长的关系。流动比率, 指的是企业流动资产占流动负债的比值, 是单一、短期变现资产偿债能力、点现金及等价物。不良资产比率, 企业年终不良资产总额和年终资产总额的比值。不良资产的产生要有超过三年的不良投资、积压商品物资及应收账款。

四、结束语

总而言之, 集团公司通过各种手段进行控制, 以财务控制的方式实现对子公司的管理, 凸显集团公司的优势。充分利用资源, 发挥集团公司在市场中的优势, 拓宽集团公司的规模, 创造更大的经济效益, 激活集团公司的活力。

摘要：集团公司加强对子公司的财务控制有重要的理论和现实意义。集团公司对子公司财务控制出现了许多问题, 面对问题现状, 制定合理的解决方法很重要。本文主要分析了集团公司对子公司的财务控制问题及处理方法, 以期为相关研究提供一定的理论参考。

关键词：集团公司,加强,子公司,财务控制

参考文献

[1]孙志岩, 张晓峰.论集团公司如何加强对子公司的财务控制[J].江苏商论, 2003 (08) :77-78.

[2]张知.企业集团母公司对子公司财务风险控制研究[D].武汉大学, 2009.

集团公司的财务控制 篇8

关键词：集团企业,子公司,财务风险,控制及管理

新常态下, 多元化经营的集团公司有更多发展机遇的同时也使企业面临更大的财务管理难题, 要解决集团公司在经营过程中面临的特殊难题, 就要加强对子公司的财务控制和管理, 保证集团公司的财务安全, 促其健康可持续发展。

一、集团企业子公司财务管理存在的问题

(一) 财务权力分散于子公司, 集团公司控制力减弱

某些企业集团的子公司在财务管理方面能够自由支配资金, 这会导致企业集团对下属分公司的财务控制力度大大降低, 也容易导致违规行为的发生。另外, 无论是企业集团还是下属子公司, 在决策方面缺乏规范的程序机制和监督体系都会导致财务权力过分集中, 引发企业财务管理工作无序甚至混乱。

(二) 子公司事前、事中控制不足, 集团公司管理目标落实难到位

单纯事后监督的财务监督模式早已被大多数企业淘汰, 但在实际管理中, 很多企业、集团企业很难将全程监督这一理念、方法落到实处, 规模庞大的集团企业, 其落实起来难度更大。事前、事中、事后控制操作起来不够具体是企业集团在财务管理方面工作不到位的主要表现, 控制工作流于形式。

(三) 子公司会计信息失真, 集团公司决策有风险

由于会计工作管理不到位引发的会计信息失真现象比较常见, 如果集团公司管理松散的更容易出现。会计信息失真会使企业决策者造成决策失误, 危害企业长期健康发展。会计信息失真的表现主要在以下几个方面:会计凭证在填写过程中缺乏原始凭证作参考;人为更改会计数据, 制造假账或隐瞒企业收入及利润;企业资产具体数额不清楚、债务额度不实际等。

(四) 子公司资金管理不规范, 集团公司资金使用效率不高

企业在资金管理上的手段普遍较为落后, 导致子公司在财产物资管理方面的工作力度也较小, 在投资、融资、采购、销售等各项程序中都缺乏科学的管理体制制约, 导致很多微利企业出现大额亏损, 难以继续经营, 对集团公司而言就是资金浪费。

二、集团企业子公司财务风险的控制及管理对策

(一) 强化对子公司的授权控制, 加强集团公司财务控制力

对子公司进行授权控制是指集团企业通过授权书的形式对子公司的授权事项和资金限额进行规定, 特别是易损资金和易流失资金, 集团要制定明确的授权规定。在完成授权工作之后, 母公司还要建立健全各项资金的审批、检查和控制制度, 对需要重视的资金和贷款项目进行跟踪管理, 加强子公司投资和贷款行为的规范化。母公司通过强化对子公司的授权控制, 即可以督促子公司规范财务运作, 保证企业集团整体的有序经营。

(二) 对子公司指标层层分解, 将集团的各项目标落到实处

集团公司通过对任务指标的层层分解, 通过数字化的管理, 将各项工作变成可控指标落实到子公司, 将事前预防、事中控制、事后反馈这些过程控制最终对子公司的通过指标化的数字考核来实现。这样就将子公司的投资、融资、采购、销售等环节都纳入在集团总部的监督下进行, 从而实现集团公司的目标。

(三) 完善内控制度, 财务总监委派, 提高会计信息质量

首先, 企业应建立严格的内部控制制度, 并落实到子公司的运行管理中, 确保会计信息的公正和合法。子公司要对会计工作中的原始凭证、记账凭证、报表合并等进行严格的审核, 纠正会计工作中存在的失误。其次, 通过对子公司派驻财务总监, 保持其对被派驻企业的独立性, 加强对子公司财务信息的监督, 同时要确保监督的权威性。

(四) 加强现金流预算管理, 提高资金的时间价值

资金是企业得以顺利运行的关键, 现金流预算管理是企业资金管理水平的重要体现, 加强企业现金流预算管理主要可从以下方面入手:第一, 合理预测企业的未来现金流水平, 集团统一资金管理。现金流的预测企业持续经营的前提, 合理估算企业收支情况, 根据集团公司的整体资金需求情况, 由集团统一安排资金的使用。子公司按周、月、季、年编制资金需求及支出方面的计划, 报集团财务审批后执行。第二, 可以建立内部银行, 将子公司的零散、闲置现金流集中利用, 提高资金的使用效率, 同时加强对子公司的资金监管力度, 通过内部企业间的资金借贷, 让资金在集团内按照市场化的原则在提现资金的时间价值。

三、结语

总而言之, 在经济发展的新常态下, 随着集团公司规模的扩大, 其下属的子公司越来越多, 财务管理工作也更为繁杂, 出现财务风险的概率大幅度提升, 集团公司只有从自身实际情况出发, 对子公司的财务风险进行有效控制和科学管理, 才能在经济发展新常态下健康高效的发展壮大。

参考文献

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[2]薛峰, 张伯林.浅析如何强化集团企业对下属子公司的财务风险控制工作[J].财经世界, 2015 (05)

集团公司财务控制分析 篇9

1.1 财务控制的涵义

财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或口常财务活动、现金流转)进行指导、组织督促和约束,确保财务计划(目标)实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能,与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。其理论基础是委托代理理论和出资者财务。从目前企业集团财务控制实务可以看出,企业集团财务控制就是围绕出资人资本保值增值而展开的控制、监察、评价、考核、检查和督促等相关活动。不过,从控制的深层使命看,更多强调的是外部控制,是由异已的力量来实施监督与控制,这也是在企业集团框架下各子公司自主管理、实行内部控制基础上的必然选择。

1.2 财务控制的目标

效率是企业生命之根本,因此财务控制也必须以效率为着眼点。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否,判断的基本标准就是:是否有助十成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强,并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。

1.2.1 企业集团财务控制的总体目标

(1)确保法律法规和规章制度贯彻执行。集团的各个企业再法律上具有独立性,母公司只能根据相关的法律法规或者在规定范围之内,对子公司进行管理。确保法律法规和规章制度的顺利实施是保障企业集团财务控制的重要环节。(2)促进整体资源的优化配置。集团内的各个企业各有自身的职能,他们开展着不同的或者相近的行业,互相合作,互相协调,共同发展。为了争取集团的利益最大化,并达到最终的目标,有时候集团会不惜放弃某个企业的利益争取集团的利益最大化。因此,集团为了保证集团总资产的保值和增值,就必须依靠财务控制对集团的资源进行合理的优化配置。(3)实现资本的保值增值。资本的保值包括账面保值与现实值保值两方面,资本的账面保值即是所有者权益帐面年初数与年末数相同;现实保值则是充分考虑物价波动的影响下,资本的实际运营能力的变化。资本增值有有形增值与无形增值两种。有形增值是能够准确的计算出的资本收益;无形增值指的是企业创造的无形资产如社会影响、品牌价值、商誉等创造的价值。

1.2.2 企业集团财务控制的具体目标

集团财务控制的具体目标是指在总体目标指引下,集团在不同类型企业及不同时期应达到的目标。受社会政治环境、经济环境的影响,集团的资本保值增值目标在不同的时期也会不一样。比如经济高速发展,社会存在很多有利条件,在这种情况下,集团制订的增长目标应较高,把整体优势充分发挥出来,取得高额的资本回报。而在经济疲软或是优势还没有形成的时候,集团应省时度势,制订合理的增长目标,以保持集团的凝聚力与后劲,蓄势待发。

2 我国企业集团财务控制存在的问题及原因

2.1 财务失控,资产流失严重

由于财务控制结构不够完善,导致大量的企业集团财务分权严重,不能够进行正常的财务控制,母公司不能够从集团的利益出发对子公司的融资投资行为进行有效的控制,导致企业集团盲目的扩张,四处举债的境地,增加了企业集团的财务风险。由于母公司在财务控制上的力度不足,子公司往往会对外投资参股并新建企业,甚至一些人内外勾结,不顾集团企业利益,侵占集团资产。

2.2 财务信息失真

对信息流的管理是现在集团公司管理的基本平台。由于集团公司与子公司企业之间,各个所属企业之间和企业管理人员的内部有着局部的利益关系。他们就不愿意实际准确的将信息提供出来,导致信息的失真或者滞后。更严重的是有些层面有意或者无意的对向集团公司提供信息进行干扰,截留信息,更有甚者伪造虚假信息,导致最终的财务信息上报集团时严重失真,造成集团公司合并财务报表严重失实。加之目前社会中介机构常常受利益驱使,利用当前社会监控水平比较低的条件,审计过程不严密,常常流于形式,致使有些子公司肆意妄为的制造假账。企业集团的考核指标常常太过单一,片面强调利润指标与速度指标,对企业资金回收、经营效率与经营质量等重要指标考核却比较忽视,这就助长子公司会计造假,导致财务报告充斥大量的虚假成份,甚至还搞帐外帐。在一个就是,企业集团中企业组织结构的多层次使得信息的传递行程被拉长了,管理体制不完善进而使信息虚假的可能性增加。

2.3 财务协调手段匾乏

因为我国很多企业集团并不是经过产权纽带联结起来的,内部结构不够紧密,凝聚力缺乏,集团利益的整体意识还未形成,常常对局部利益太过强调,在全局的高度上看,集团财务控制并没有达到此高度。很多企业集团在集团这一层次上没有建立整体财务监督与财务战略,也没有成立统一的财务结算中心、进行全面财务分析、编制总括财务预算,缺乏财务协调手段,难以形成集团协同效应,把整体优势发挥出来。

2.4 预算流于形式,缺乏事前计划和事中控制

当前,许多集团公司缺乏对预算的管理职能的认识,仅为编制预算而编制预算,未把预算和其企业管理很好相结合,预算的管理职能未能充分被发挥。很多公司在预算上常常把数字计划作为重点,致使预算编成之后,仅是一些纯粹的表格与数字,无管理作用,导致预算的编制流于形式。目前在大部分企业的预算管理工作中,重编制轻执行是普遍存在的现象。即便相对比较重视预算执行的企业,也只是交由财务部门执行预算的审批与控制。因为财务部门工作有其局限性,它无法正确判断所有企业支出的必要性与合理性,只能单纯根据预算额度决定是否批准支出,且财务部门的工作一般滞后于业务部门。造成了“年底突击花钱”、“将预算的额度全部用完”等现象。而且也增加财务部门和其他部门的摩擦,影响了企业管理效率。

2.5 财务人员素质参差不齐,职权过低

许多集团公司各下属企业财务经理、财务总监等财务人员由各成员企业自行聘用。较多企业负责人将财务人员的忠诚度作为选拔财务人员最首要条件,这种做法在民营企业尤其突出。如此以来,许多企业财务负责人的专业素质有较大的缺陷。现在越来越多的财务人员属会计科班出身,会计专业素质相对较好,但财务管理技能却不高。部分集团公司向下属企业委派财务经理来实现对下属企业的财务控制,或是委派了财务总监,却没有赋予与其行使财务监督职能相适应的权力。如此以来,被委派的财务人员受下属企业负责人的领导,权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同,他们就很难去约束和监督其他部门的工作。

2.6 业绩评价体系不完善

我国集团公司当前的业绩评价体系主要是通过一系列反映企业经营及财务状况等指标评价公司的绩效,如营业收入、净利润、净资产收益率、资本保值增值率等。财务指标是衡量各成员企业业绩的有效工具,但仅采用财务指标的评价体系有正出缺陷:单纯的财务指标体系使企业盲目追求高财务指标,更加注重眼前利益而忽视长远利益,容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为;财务指标较多地受到会计政策选择的影响,导致对企业绩效的评价难以完全真实地反映客观实际,财务绩效评价是基于过去经营数据的评价,不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值,它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。

3 加强集团公司财务控制的对策

3.1 完善集团的公司治理结构

以资本为纽带构成的企业集团,形成合理的法人治理结构,是实施财务控制的前提和基础。母公司作为控股股东,必须以人格化的方式,通过股东大会进入子公司的董事会,并在董事会中获得控制权。为今后的财务控制提供了有力的保障。同时,制定公司章程是公司治理的一个重要内容。公司章程是公司最重要的法律文件,可以称为公司的“宪法”。在章程中,要明确股东大会、董事会及经理人员的职能和权限。只有完善企业集团的公司治理结构,才能从根本上理清集团内的财务关系,使财务控制拥有一个坚实的法律和制度基础。

3.2 制定统一的财务制度

作为企业集团来说,内部成员企业众多,运用制度管理对于集团来说尤其重要。母公司应制定统一的财务制度,来规范子公司的财务行为,统一企业集团的会计处理方法和程序,规范子公司的重要财务决策的审批程序,以实现对子公司财务控制的制度化和程序化。建立统一财务制度,是企业集团实行科学财务控制的前提条件。

3.3 推行全面预算管理

全面预算是在未来一定时期内,为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明,再通过层层分解落实到各个子公司,并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据,以实现对子公司经营活动的超前控制。企业集团的一切活动都可以纳入全面预算之中,以次为依托,可以把各子公司的目标、业绩评价、激励约束等各种控制方式融合一起,形成渗透生产、经营销售、投资、融资等各个环节的财务控制体系。

3.4 实行资金集中管理

现金流管理被视为财务管理的中心,企业集团财务控制必须抓住加强资金管理这条主线。集团对资金实行集中管理,以便及时掌握下属子公司的现金流和现金状况。现金集中管理还可以提高财务资源的利用效率、降低融资成本和财务风险、增强企业集团的整体实力,同时可有效地避免下属单位财务决策目标和集团总体目标的背离以及财务资源流失的风险,是一种有效的财务监控手段。

3.5 委派财务总监

在一个公司内部,由于委托代理双方存在着信息不对称,因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而财务总监财务总监是由企业的所有者或所有者代表委派,可实施事前、事中和事后的全过程监控,从而有效解决“内部人控制失控”问题,监督企业财务会计活动。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督,而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督。

3.6 完善业绩评价和激励机制

由于委托代理关系的存在,经理人员会采取各种不利于公司发展的行为,因此对公司进行财务控制最好的手段不是对经理的外在的监督和控制,而是利用有效的评价指标来评价公司经理人员的业绩,并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的。因此集团财务控制需要激励手段,特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。将子公司业绩和经营者利益、子公司发展目标和集团整体战略挂钩,运用年薪、奖金、股票和期权等多种方式,实现对经营者的“以未来收益激励现在奋斗,以长远发展约束短期行为”的目的。

参考文献

[1]朱辉,王翠玲.企业集团财务管理体制的探讨[J].集团经济研究,2006.9.

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[3]胡逢才.企业集团财务控制[M].暨南大学出版社,2004.

集团公司的财务控制 篇10

国有大中型企业改制成集团公司以后, 除了集团公司主体产业以外, 所属的分公司都将以子公司的形式存在, 集团内部将构建新型的母子公司体系, 新型体系不仅会最大程度的降低集团内部分工协作的成本, 同时会全面优化内部资源配置, 增强对外竞争的整体实力, 促进共同发展。然而, 由于管理制度、管理措施等问题, 不能适应企业集团进一步发展的需要, 造成国有资产流失严重。所以, 集团母公司对子公司的控制, 特别是加强财务方面控制的问题, 是我们值得探讨的问题。

1 集团母子公司财务控制的内涵

进入20世纪90年代以后, 集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控, 具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面, 其中, 财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征, 可将集团公司的财务控制涵义概括为:母公司通过拥有子公司的股权, 根据有关法规、制度和各种标准, 以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动 (包括筹资、投资及收益分配等活动) 与行为的方式, 促使子公司按照行为规范去活动。

2 集团母公司对子公司进行财务控制的必要性

2.1 能否实现有效财务控制是企业集团成败的关键

企业集团是由多行业、多层次法人组成的庞大企业系统, 集团所拥有的资源分布于各层级的企业, 中间环节多, 管理链条长, 而且各子公司内部又构成相对独立的资源运动, 这给集团的总体控制带来很大难度。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力, 集团母公司必须根据总体规划要求对集团范围内的资源合理配置、财务集中控制。否则, 母公司放弃控制权, 任由各子公司自行配置资源, 各行其是, 各自为战, 那么这个集团必然是一盘散沙, 缺乏总体竞争力。

2.2 保证集团战略决策顺利实施的需要

战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司能否生存并不断得以发展, 最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控, 可促使各成员企业服从集团战略决策的需要, 顾全大局, 并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则, 无论战略决策如何英明也无法顺利实施。

2.3 保证财务信息高质量的需要

集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言, 母公司处于信息劣势, 子公司处于信息优势;母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化, 子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息, 从而达到操纵收益的目的, 出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以, 母公司必须利用财务控制作为强有力的武器, 通过制订一套完善的财务信息标准制度, 对子公司进行严格规范, 才能达到“双赢”的效果。

2.4 防范集团公司的财务风险的需要

在集团公司的财务管理实践中, 由集团母公司对子公司的贷款进行担保, 或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷的做法是很多的。在资金的借贷过程中, 集团公司和子公司无疑都存在着财务风险, 如何防范、控制整个集团的财务风险是集团财务部门的重要职责, 建立实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。

3 集团母子公司财务控制存在的问题

3.1 财务监控不完善, 财务政策缺乏一体性

我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制, 财务监控缺乏全过程, 监管不到位, 监督力度不足。另外, 企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动, 下属企业各自为政, 追求局部最优而损害集团的整体利益, 出现了投资效益下降、举债规模失控等现象, 弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。

3.2 财务控制集中于事后控制, 缺乏至关重要的事前预算和事中控制

许多集团公司在事前决策形成之后, 对于进一步的财务管理工作, 往往止于年度利润规划。他们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标, 而没有进一步将决策具体化, 编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。

3.3 职能不清, 机构庞大, 管理链条长

当今国内外一些大企业大公司为了适应外部环境的变化, 提高管理效率, 提高市场应变力及竞争力, 管理组织趋向扁平化, 体现精干高效的原则。我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构, 根据法律行政关系进行多层管理控制, 各级成员企业对应设置机构, 职能机构间职责不清。

3.4 激励机制完善慢

激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因, 激励机制很不完善。另外, 经营者的利益还缺乏有力的激励机制约束下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。未能与员工利益真正结合起来, 还未能与企业经济效益真正挂起钩。

4 构建有效的集团母子公司财务控制体系

4.1 财务人员控制系统

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制, 子公司的财务负责人由母公司直接委派, 并列为母公司财务部门的编制人员, 严格执行母公司财务制度, 并接受母公司的考评, 母公司向子公司派出财务总监或财务监事, 负责监督子公司的财务活动。财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权, 财务计划执行的监督权;对重大财务事项, 财务总监与总经理或董事长共享签字权, 并承担保证财务信息真实可靠等责任。

4.2 资金控制系统

资金控制系统包括筹资控制系统和投资控制系统等内容。 (1) 筹资控制系统是在集权管理模式下, 母公司和各子公司的对外筹资, 由母公司统一对外筹措, 各子公司无权对外筹资;在分权管理模式下, 子公司可在授权范围内对外筹资。筹资控制系统的重点是借款控制, 包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。 (2) 投资控制系统是在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同, 所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外, 还包括投资方向控制和投资风险控制。

4.3 收益控制系统

集团母子公司的收益控制, 主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。 (1) 统一会计政策为保证收益质量, 集团公司不仅要选用恰当的会计政策, 而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。 (2) 盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。在法律制度允许范围内, 集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制, 其主要手段是选用适当的会计政策, 通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式, 目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。

4.4 财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息是否畅通, 关系到整个财务控制系统的运行效率。笔者认为有效的财务信息控制系统应包括: (1) 财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度, 包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前, 必须事前向母公司报告。 (2) 内部审计制度。集团母公司应设立内部审计部门, 加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告, 及时纠正, 并对责任人加以处罚, 以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。 (3) 财务网络电算化。计算机网络技术的迅猛发展, 为财务网络电算化提供了可能, 为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。

5 结论

从对上述问题的分析中可以看出, 我国集团公司目前的财务控制体系仍处于初级的摸索阶段, 难以适应目前集团公司发展壮大的需要。因此, 现阶段广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制, 及时堵住各种财务失控的漏洞, 发挥出财务管理强大的生命力, 最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。

参考文献

[1]陈清泰.法人治理结构是公司制的核心[J].经济管理文摘, 2002, (8) :9-10.

[2]郑石桥, 周永麒, 刘华.现代企业内部控制系统[M].上海:立信会计出版社, 2000.21-32.

[3]卢崇昌.企业治理结构[M].大连:东北财经大学出版社, 2000.51-61.