打造你的个人核心竞争力

打造你的个人核心竞争力（共11篇）

篇1：打造你的个人核心竞争力

我们知道，当今的社会是一个竞争激烈的社会，一个国家要想在国际政治舞台中拥有一席之地，就必须有自己的核心竞争力；一个企业要想在经济大潮中站稳脚跟，就必须有自己的核心竞争力；一个人要想在优胜劣汰的社会上立足，也必须有个人核心竞争力。

所谓个人核心竞争力，即不易被竞争对手效仿的，具有竞争优势的，独特的知识和技能。例如，你十分喜欢唱歌，你的歌声也很美妙动听，但是别人也会唱歌，而且唱得比你还要好，那么演唱就只能算是你的竞争力之一，而不能算是你的核心竞争力。核心竞争力是不易被竞争对手模仿的，并且是你所独有的本领。如果别人也有这种本领，而且比你高强，那么这种本领就不是你的核心竞争力。记得有一位经济学家在谈到企业核心竞争力时说过这么一句话，“企业一定要有偷不去、拆不开、带不走、溜不掉的独特资源。”现代社会的竞争非常激烈，大至国家、小至企业和个人，要想在竞争中取胜，必须有过硬的本领，也即要有自己的核心竞争力。

在职业生涯中，应该首先明白自己的优势，并以自身的优势来形成自己的核心竞争力。我们不必马上将自己定位为某一固定的角色和工种，因为一切人和事物都在不断的发展变化中，今天也许在做着文案策划，明天也有可能从头开始要学着做销售，重要的是，每个人应该明白，自己到底有什么让朋友、同事、上级领导及周边的人值得称道的东西，这些“东西”就是你的财富，就是你的核心竞争力，就是你首先要把它磨成利刃的一块好钢。至于“磨刀”的过程，则完全可以因人而异。

核心竞争力如同一把锋利的刀，利用它可以轻易地切开一次次机遇的口子。在非洲草原上，每天早晨，羚羊睁开眼睛，所想的第一件事就是：我必须跑得更快，否则，我就会被狮子吃掉。而在同一时刻，狮子从睡梦中醒来，首先闪现在脑海里的是，我必须跑得再快一些，才能追上更多的羚羊，否则我就会被饿死。羚羊和狮子一跃而起，迎着朝阳奔跑，新的一天开始了，这就是生存和竞争。

竞争的表现形式多种多样。竞争不仅存在于自然界，如自然界的大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，竞争使物种得以进化和发展；同时自从人类社会诞生那天起，人类为了谋取生存和发展，就一直存在着竞争。人类社会的历史可以说是一部竞争史，竞争推动着社会前进。

在当今这个竞争激烈的社会，竞争无处不在，竞争不可避免，竞争异常残酷。当竞争变得白热化的时候，你要么吃掉别人当午餐，要么被别人当午餐吃掉。当今的社会是一个激烈竞争的社会，一个国家要想在国际政治舞台中拥有一席之地，就必须有自己的核心竞争力；一个企业要想在经济大潮中站稳脚跟，就必须有自己的核心竞争力；一个人要想在优胜劣汰的社会上立足，也必须有个人核心竞争力。

物竞天择，适者生存，这是竞争的本质和普遍规律，它决定竞争既是一种激励机制，又是一种淘汰机制。竞争有利于社会造就、发现、择优使用人才。竞争推动经济的迅猛发展，竞争是政治民主化的前提，竞争是科学发达、文艺繁荣的温床，竞争还可以产生一种社会标准化效应，促进社会的进步。

人们对竞争的认识随社会生产力水平的提高而不断发展。从自然界的物竞天择、适者生存到当代人类社会的文明竞争、理性竞争、秩序竞争、合作竞争的倡导，人们越来越坦然地接受了社会竞争的残酷性和必然性，当然人的主观能动性和人的社会属性促使人类社会形成许多竞争规则，而谁能够在竞争规则中寻找到最适合自己发展而且别人不易模仿的力量，他就是胜利者。

打造个人的核心竞争力，其目的就是增强个人的竞争优势，让别人无法取代你，让你成为某个领域的NO.1。

1、核心竞争力的三大要素。

（1）人生定位。

什么是人生定位？人生定位就是：你想成为什么样的人。它有三层含义：你是谁？你想做什么？你能做什么？

（2）资源与能力

资源包括知识储备（内存）和人脉存折（外存）。知识储备是指个人所掌握的知识和信息总量，所达到的学历水平。人脉存折是指个人所拥有社会人际关系。

能力包括语言表达能力、信息处理能力、解决问题能力、人际交往能力、组织管理能力、领导能力、公众演说能力等。

（3）行动

行动主要是指系统思考和自我超越。

2、核心竞争力与三大要素之间的关系

人生定位是否准确，直接制约着个人核心竞争力的发展；资源越丰富，能力越强，个人核心竞争力越强；只有不断地采取行动，才能提高个人核心竞争力。

3、三大要素之间的关系

（1）人生定位不准确，资源与能力被白白浪费掉，行动也是徒劳无益的。

（2）资源与能力是实现人生定位的基础与前提，能制约行动力。

（3）行动能帮助个人获得资源，提高能力，是实现人生定位的直接推动力和唯一途径。

个人和公司都一样，生存是第一位的，其他的事，都由此而生。

个人和公司都一样，需要拥有自己的核心竞争力，但是很多时候，大家都不知道自己的核心竞争力是什么。

个人和公司都一样，技术不是最重要的，有些时候，其他因素决定了自己的命运。以此类别，看看自己应该努力的方向，而不要虚度光阴。

个人和公司都一样，需要管理自己，只有良好的管理和运作，才能保证自己的发展，才能保证自己在竞争中，有优势。个人和公司都一样，定位和角色都很重要，准确的了解自己的定位和自己所扮演的角色，可以让自己做应该做的事，而不低估和高估自己。个人和公司都一样，需要培养和发展自己的核心竞争力。★如何提高个人核心竞争力？

提高个人核心竞争力表现在哪里呢？如果你的个人核心竞争力强，你就相比你的对手更具竞争优势，即相比之下，你和你的对手在职场中，你比他更有价值，这些都可以通过个人占有的资源来体现——当然不是指占有的财力，而是更深层次的，比如：智力资源，IQ智力和EQ情绪智力，情商。或者知识资源，比如工作经验、市场感觉这些隐性知识„„

由被动竞争转向主动竞争是提高核心竞争力的唯一方法。“不是我不明白，这世界变化快”，我们要在竞争中赢得先机，就必须将适应环境为主的被动的竞争转换为主动的预测环境变化，积极应变，提前采取措施，提高个人核心能力。主动预测，要给自己的职业旅程制造压力，克服惰性，克服工作惯性，主动预测工作的变化，这样才有备无患。

不要借口工作忙，坚持这样一个原则：

花时间去做紧急但不重要的事情，花精力去想重要但不紧急的事情。

篇2：打造你的个人核心竞争力

以前看过多部金庸的武侠小说，许多人因拥有一项必杀技就被认定为武功盖世。而生活中，我们所谓的必杀技或杀手锏，就是个人核心竞争力，也就是某项工作离开你，许多人无法代替。因为你所拥有的能力是需要经久磨练才能逐步成形，别人很难甚至无法在短期内复制。

身处单位不同，人生不同阶段，个人的核心竞争力会略显不同，但越早清楚自己的核心竞争力，就越容易上手，各种好处、荣誉、职务也会纷至沓来。举个例子，参加工作后，因单位经常需要公文写作，信息调研是中心工作，而我恰好在这方面在行，而且特感兴趣，于是我就在这个单位里拥有了核心竞争力，因为写作不是一朝一夕可以练成。我也曾遇见过，某单位有次组织刚入单位本科以上的青年十几人集中一室，要求2个半小时内完成一篇命题公文，没想到许多人时间到交不了卷，还有人当场哭，更别说文章的质量。相反的，在这种单位里，若能轻松写作，文笔流畅，叙述到位，条理清楚，符合规定，拥有核心竞争力，增加工资、职务升迁经常都会有你的份，前途无量。

当然，关键的问题是核心竞争力从何而来？在排除如出身就会讲话，七岁就上大学等特例或出生就拥有天赋外，大部分如我这般的普通人，了解形成、提升个人的核心竞争力是相当关键。有二个途径不可忽视，这个认识只能算是冷饭重炒。一是集中精力专注，一是多管其下多方突破。举个例子，若是想把写作当成核心竞争力，首先要做的是专注于“写作”这件事上，多动笔写写，日记、博客等书面创作都可以，只要是能保证自己持续不断写作就可以，这就是专注，全身心沉浸于一件事中。（励志名言）然后，就要挤时间，不管10分或是1个小时，或是整个休息天，只要有时间，就要让大脑产生写作的冲动，一有休息的时间手就想着要写点什么；有过写作经历的人都会知道，写作是件痛苦的事，所以，如何将痛苦转变成乐趣是必不可少的，并作为习惯延续下去，如可以与笔友交流，试着向出版社投稿，加入文学圈，慢慢因自己的写作而有所收获，就会引导你更加坚定前行。但不管怎样，除了持续不断写作外，你还要学会充分利用时间来提高效率，要学习应用大脑进行有效思考，要广泛阅读提升思考能力和开阔视野，甚至可以参加作家协会交流各种写作经验等，通过外围努力形成合力，多管齐下促使写作成为核心竞争力。

如果已经沿着这条路走的话，你已经很清楚自己的核心竞争力，而且还会继续加宽加厚，并会得到充分利用。而若生活中从没计划，走一步算一步，那很可惜，你已经浪费前段时间，现在首要做的就是尽早清楚并培养核心竞争力。

一般来讲，因兴趣形成的核心竞争力，其效力更大。我想谈谈自己，30几岁了，我的核心竞争力在哪里呢？我喜欢读书，成为生命不可缺少的一部分，因生命中的.乐趣形成自己的核心竞争力，起步高，加以利用，保证很难复制，甚至逾越。

篇3：用企业文化打造核心竞争力

——星眼管窥

山东中矿集团有限公司董事长赵金菊。

山东中矿集团有限公司属大型国有独资企业, 现有职工4700人, 资产总额90亿元。自2001年运行以来, 集团公司从困境中起步, 经济效益年均增幅超亿元, 连年位居地方财政贡献首位, 连年跻身烟台市纳税前五强, 连年名列山东省纳税百强, 连续九年位居全国贵金属采选行业经济效益第一位。

中矿集团由弱到强、由衰到兴的发展史, 也是一部企业文化再造史。公司把管理的着眼点放在人的观念转变、素质的提升上, 锲而不舍地追求职工价值观和行为的统一, 引导职工为实现个人价值和企业目标而戮力同心, 从而创造了一种从理念到制度都充盈着时代精神与中国气象的文化模式——“人本文化”。

统一的价值观念引导人

构筑统一的价值观体系。为有效抵御社会不正之风对企业文化及职工观念的侵蚀, 公司构建了以“增值才是发展”“管理就是管自己”“产品—人品”等理念组成的价值观体系。公司认为, 忽视集体利益与社会利益的极端个人主义为“小私”, 应当摈弃;利己、利人、利社会的思想和行为是“大私”, 应当倡导;主张充分利用人的自私属性, 鼓励人们“抢抓机遇, 发展自己”, 在为社会创造财富的同时体现自身价值。这个被凝练成为“小私为私, 大私为公、利己利人利社会”的文化理念, 是中矿集团人本文化的核心。

增强职工对统一价值观的认同。全公司坚持开展各种形式的文化理念教育活动, 通过自上而下的“布道”和“悟道”, 引导职工实现思想观念和工作状态的转变, 并且这种教育已经形成了长效机制。在中矿集团, 从公司领导到基层管理人员, 对职工倾注心血最多的是价值观念的培育, 企业文化理念是干部职工每天的必修课。公司定期对中层干部、管理人员、班组长、职工骨干进行培训, 将企业发展简史、文化理念、规章制度汇编成《职工手册》, 并通过开展演讲比赛、知识竞赛等职工喜闻乐见的活动, 多渠道传播企业文化。各副总、单位负责人亲自参加和主持车间职工班前班后会, 每一次会不仅仅局限于安全和生产事项的调度安排, 而且还是一堂生动的企业文化教育课, 各单位还充分利用这个教育阵地, 进行文化理念的学习、考试, 把共同的价值观根植于每个人的心灵。

抓“关键人员”, 促其重塑自我。公司把那些意识不到位、经常违章违纪、有思想负担、情绪异常的人员以及新工人列为“关键人员”, 采取结队帮教、跟踪管理、评选“最差职工”等综合教育手段, 保证这些人的意识、行为始终处于受控状态。专门成立精神文明办公室, 设两名专职督察员, 在对干部职工的行为状态进行巡查督导的同时, 主要任务是对“关键人员”实行跟踪教育, 促其在观念上树立统一的价值观, 在行为上符合企业文化的规范要求。全公司对“关键人员”实行了包帮责任制, 单位负责人、管理人员、班组长坚持谈心和家访制度, 用真情换真心, 促进了许多后进职工的转化。

注重领导干部的“非权力影响力”。公司要求管理者率先垂范, 言行一致, 以“求实、求善、求忠”的心态实施管理, 通过内在素质及言行的影响, 让职工对管理者实现从“服从” (权力作用) —“服气” (能力作用) —“佩服” (人格作用) 的逐级升华。全体管理者高度重视自身品格对职工价值观的塑造作用, 自觉提高自身修养, 时时事事发挥带头作用, 营造了一个风正气清、正义向上的文化氛围。公司中层以上干部基本上放弃了全部星期天和节假日, 俯下身子真抓实干。这个在企业扭亏阶段形成的“不成文”规矩一直延续至今, 对全体职工产生了强烈的感召力, 带动了更多的职工热切地投身于工作之中。

“三大激励机制”鞭策人

“岗位责任制”“人事动态管理”制度和“特殊事项奖惩”制度, 被公司职工称为“三大激励机制”。这些机制以分配为手段, 目的在于调动一切积极因素, 充分挖掘每个人的最大潜能, 实现企业利益和个人利益的最大化。其中, “人事动态管理”和“特殊事项奖惩”制度, 最能体现公司人本文化的特色。

人事动态管理——创造个人发展的阶梯和实现价值的平台。“今天任职不管人, 明天免职被人管;今天工作不努力, 明天努力找工作”的“今日歌”, 是人事动态管理主旋律。从副总经理到管理人员, 根据工作状态和工作效果随时撤换, 不迁就、不凑合。对达不到标准化操作要求的职工, 一律调到操作要求标准低的岗位或重体力岗位, 直至下岗培训;对在工作标准要求低的岗位上表现好的, 调整到标准要求严的岗位。多年来, 公司干部职工无一例外地参与到了动态大循环当中, 中层以上干部几乎没有一个人没有经历过上上下下的“折腾”, 一个人一年内被数次调整都是常事。动态管理强化了竞争意识和创新意识, 克服了固定岗位模式下创新效能递减而懒惰效应递增的现象, “不换思想就换人”淘汰机制让每个人没有懈怠, 上紧发条, 敢担责任, 开辟了团队活力的源泉。

特殊事项奖惩——使职工获得与价值创造相对称的收益。公司结合每月的工作效果, 对出色完成任务或为社会精神文明建设做出突出贡献者给予重奖;对完不成任务、发生重大事故及违法乱纪者给予重罚。特殊事项奖惩每月都要体现, 少到几百元, 多到几千元, 在力度上“奖得令人眼红, 罚得让人落泪”。几年来, 公司管理层面全部受到了特殊事项处罚, 职工层面全部受到了特殊事项奖励。2012年, 全公司发放特殊事项奖励850余万元, 罚款452万元。特殊奖惩使职工加深了对企业文化内涵的领悟, 起到了强大的导向和激励作用, 催生出干部职工崭新的精神风貌。

“三大约束机制”塑造人

“三大约束机制”, 即“军事化管理”“日考核、月评估”制度和“诚信档案”。

推行军事化管理, 培养职工的标准和规范意识。公司把军事化管理制度引入企业管理, 聘请了预备役官兵对职工进行了长达五个多月的正规军事训练。此后, 各单位定期进行队列会操和单兵考核, 并把训练的重点放在“关键人员”身上。通过军训, 职工从着装、列队、坐姿到起立、答到, 日常行为已经实现了准军事化, 并且这种行为上的军事化直接延伸和放大成为操作上的标准化。这项制度的建立与施行, 使职工在心灵深处树立了规范意识, 按章操作成为习惯, 进入工作岗位, 能够迅速进入角色, 知道该如何做, 做到什么标准, 做不好怎么办。

在军事化管理中, 公司对班前班后会的形式和内容作了进一步的规范, 把班前会作为观察和控制职工的岗前状态、对职工进行安全生产“热身”、促使职工迅速进入工作状态的第一关口。班前班后会由副总、单位负责人和管理人员主持, 首先是总结上班工作、强调当班安全生产事项、公布奖惩决定, 并对职工进行文化理念教育;最后, 全班人员在管理人员带领下进行安全宣誓、唱矿歌, 让每个职工时刻牢记和践行“为了自己、为了家庭、为了企业, 一不投机、二不违章、三不违纪, 努力实现高效、低耗、安全生产”的誓言。

落实“日考核、月评估”制度, 培树职工争先创优意识。在安全质量标准化建设中, 公司全面推行了“8651”全方位精细化管理模式。该模式以“‘八到位’‘六不准’‘五积极’‘一杜绝’20项考核标准”为基本考核内容, 以《安全质量标准化处罚细则》为考核依据, 通过“日考核、月评估”制度具体实施。“日考核”是由各矿区、车间采用量化考核手段, 通过评价每个职工当日劳动量、劳动质量、工作状态, 进行“日分配”的一种管理制度。“日考核”结果除了当日上报总经理外, 还要进行“班通报”和“周公开”。在“月评估”中, 各单位根据“日考核”的累积情况, 月末分别产生“最佳岗位”和“最差职工”。对“最佳岗位”给予特殊奖励;对“最差职工”, 除了落实帮教措施外, 还要给予罚款、调整岗位、下岗培训直至解除劳动合同的处理。“日考核、月评估”制度充分调动了职工积极性, 实现了真正意义上的“人人有指标, 处处有监督, 日日有考核, 天天做分配, 月月评优劣”的精细管理。

建立诚信档案管理制度, 培育职工诚信意识。我们建立了职工诚信档案管理制度, 制定了《职工诚信行为规范》, 把每个职工有据可查的诚信信息纳入诚信档案, 作为对职工实施奖惩任免的重要依据。公司每年进行一次职工诚信情况社会调查, 利用计算机局域网, 在全公司公开披露职工诚信档案信息, 强化了干部职工以诚待人、以信兴业、诚信为本、守信为荣、失信可耻的思想意识, “做文明公民, 当诚信职工”成为全体职工的自觉行动。

篇4：打造核心竞争力

从2007年开始，湖南省启动了知识产权优势企业培育工程，先后分4批对百余家企业进行重点培育和支持。这些企业涉及工程机械、轨道交通、生物医药和新材料等支柱产业和新兴产业，它们已经成为或即将成为湖南省知识产权工作的典范和旗帜。据介绍，该工程的目的是要将这些企业打造成具有自主知识产权、核心竞争力强的超大型企业和世界知名品牌，进而带动全省企业知识产权工作的全面发展，更好地服务于湖南的自主创新和经济建设。

“既然是优势企业培育，那么申报试点的企业必须具备一定的知识产权工作基础，因为我们的申报试点也是有一定条件和门槛的。”朱健成如是介绍。

《湖南省知识产权优势企业培育工程管理办法（试行）》提出，要申报知识产权优势企业培育工程，一是必须具备一定的知识产权工作基础，重视知识产权保护，敢于维护自身合法权益，无侵犯他人知识产权行为。二是必须在企业内成立专门的知识产权管理机构，建立知识产权管理制度，并且有分管领导、专项工作经费以及2名以上专职或兼职工作人员。三是必须拥有自主知识产权，专利申请量达到20件以上或是专利授权达到10件以上，其中发明专利不能少于10%，并有注册商标和著作权登记等其他知识产权。四是职务发明实施率不低于50%，且经济和社会效益较好，商标和品牌具有一定社会知名度。五是企业须在本行业中有重要地位、对湖南经济和科技发展有重大影响。这样的申报门槛是有一定高度的，对更多的中小企业而言，这样的标准似乎难以企及。

此外，湖南还印发了《关于申报战略性新兴产业领域企业知识产权优势培育试点单位的通知》。这项工程的培育对象正是针对战略性新兴产业领域的中小企业，目的是解决战略性新兴产业领域以专利为重点的知识产权工作中的重点和难点问题，引导和帮助其运用知识产权提升核心竞争力，推进企业的知识产权工作与经营管理协调发展。

与知识产权优势企业培育工程相比，该工程的申报条件有其自身特点。首先是申报企业的技术（产品）要属于《湖南省战略性新兴产业核心技术目录》中所列项目之一。二是企业管理层要具备较强的主动运用知识产权战略谋求企业经营发展的意识。三是企业的主导产品和核心技术已经拥有有效发明专利等知识产权，企业科研人员达到员工总数的10%，年度研发经费超过当年销售收入的2%。四是企业必须能够为知识产权及培育试点的实施提供人员保证和必要的配套经费。五是企业要具备一定新产品新技术研发能力，能够利用专利信息进行研发和预警，每年至少要研发一项以上的新产品或新技术，最近2年里,每年至少要有1项发明专利申请或授权。

培优工程最大的特点就是深入企业、面向企业。

湖南省知识产权局的统计资料显示，近4年来，仅占全省工矿企业数量4%的优势培育企业，专利申请年均增长已经达到了44%，2010年专利申请量达4621件，占全省企业专利申请的45%，其中发明专利1293件，占全省企业的53.9%。在专利授权量上，优势培育企业2010年的数字达到了2715件，占全省企业专利授权量的37%。

朱健成称这样的变化为“翻天覆地”。他说，为企业做的事情，可以简单归纳为三件事，即树立企业知识产权保护意识，建立企业知识产权系列制度，为企业培养知识产权“明白人”。

当今时代，谁拥有知识产权，就意味着谁将拥有未来的竞争力。国外的知识产权保护历史悠久，知识产权保护意识早已深入人心，而中国的知识产权制度建立只有20余年时间，企业的知识产权意识淡薄，常常意识不到保护自己的知识产权，或是错误地认为一申请专利就要公开，企业技术成果得不到保护。有的企业在研发产品时，缺乏专利意识，不想去申请专利，结果是既付了研发费用又要向国外企业支付专利费。更有甚者，明明是自己的专利，却让国外企业抢先申请了专利，最后“哑巴吃黄连，有苦说不出”。

知识产权优势企业培育工程就是要改变这一现状，让企业清醒地认识到，在科技发达的信息时代，知识产权已成为企业经济发展用之不尽、取之不竭的最重要资源。只有对知识产权进行保护，才能激发人们的创新创造积极性，促使其进一步进行科学研究，开发出更多新产品新技术，为企业创造出更多经济效益。

如今，在知识产权优势企业培育工程带动下，企业的知识产权保护意识已经明显增强。如三一重工积极监测行业专利申请动态，主动提请国家知识产权局驳回马尼托瓦克风电机重击关键专利申请，对大象公司六节臂专利提请无效并获得成功，维护了本企业的合法利益。而科力远公司则主动发起对加拿大可大连和沈阳公司侵犯泡沫镍制备方法专利权的诉讼，并最终胜诉，终审判决获得赔偿5458万元。

2007年，湖南省知识产权局与湖南大学共同建立知识产权教育培训基地，这是全国首个由省级政府部门与大学共建的知识产权教育培训基地。在当时的揭牌仪式上，湖南省知识产权局局长龚世益指出，政府部门与高校共建知识产权教育培训基地，联合开展专业人才培养是一项全新的探索和实践。2年后，这条新路子走出了成效，得到了国家知识产权局的肯定，全国首个国家级培训基地——“国家知识产权培训（湖南）基地”于当年落户湖南大学。

统计资料显示，2007年至2011年，该基地共组织了相关培训共200多期次，培训45000多人次。内容包括全省党政领导干部、企事业单位负责人及科技人员的知识产权培训；全省知识产权系统干部、企业知识产权管理工作者及知识产权中介从业人员的继续教育和业务培训；知识产权人才队伍建设研究，培训教材和资料的编写。受训范围则涵盖知识产权工作者、法律工作者、企业领导以及部门负责人。

此外，省知识产权局还建立了培训专项资金，这些培训费用完全由政府负担，不需要企业掏一分钱。以此为全省企业培养和输送一批熟知知识产权各项制度、掌握知识产权知识的“明白人”。

“三一重工现在从事知识产权相关工作的专（兼）职人员已达到100多人，其2008年成立的知识产权部当时只有20人，而现在仅专职的专利工程师和专利律师就有32人，其他各个事业部从事与知识产权保护相关的工作人员也多达70至80人，可以说，三一重工在知识产权保护方面已经组建了一支比较专业的团队。”朱健成介绍，“此外，三一集团还建立了专利管理平台，实现了专利整个生命周期的电子化管理，并将其他专利业务如专利分析、专利维权、专利培训等也融入了该平台，极大地提高了公司专利工作的电子化程度。”

篇5：打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

篇6：打造自身核心竞争力

为进一步提高10级中文系编辑出版班同学的专业素养，帮助学生拓宽知识面，了解当代社会新信息，掌握时代发展新变化，2011年4月13日下午两点十五分，我系有幸邀请到中国科技大学管理学院周全博士于一教110教室召开了主题为“Web.2.0时代的网络编辑：如何打造自身的核心竞争力”的讲座。10级编辑出版班及中文系其他专业近100同学聆听了讲座。

周博士首先以当今互联网对社会，经济，政治的巨大影响切入，以其专业的角度深刻分析从Web1.0到Web2.0时代网络的技术进步，阐释了创新推动演变，新媒体具备更多的社会化属性。作为互联网时代的新兴职业，网络编辑开始渐渐引起人们的关注。接着，周全博士在网络编辑的职业现状，主要工作，核心技能等方面为同学们做了详细的介绍，同时提出，一位优秀的网编应具备以下素质：工具使用的能力，T醒的知识结构，宏观与广阔的国际化视野，良好的市场敏锐度等，以及以自身的爱好为基础打造核心竞争力。他鼓励我们构建个人知识管理体系，提升个人专业知识技能，提前做好职业生涯规划，树立恒久的信心和目标，为争做一个合格的新时代传媒人而不懈奋斗！

讲座的提问环节更是异彩纷呈，同学们积极踊跃地发言提问，周博士妙语连珠，一一为同学们做了详细的分析和解答，现场气氛轻松热烈。

篇7：能力导向打造核心竞争力

笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力仍然是相对的，是动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿的。

更为重要的是，笔者通过对业内优秀企业的研究发现，未来中国企业之间的竞争将面临重大转型，由机会导向型，向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型的竞争。

中国目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会;对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”;你希望自己的研发、技术人员为你创造奇迹，但不幸的是，也许你们的研发条件有限，也许你的薪水不高，也许由于各种原因，你无法留住他们，你寄希望于你的销售精英们，可他们是那么的不让你放心，集体跳槽、高薪挖角的事好像并不少见。

机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望;每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡，

我们研究发现，中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出;手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗?还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。

我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观;乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单;海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化?为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场?要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。

那些优秀的企业已经进入了能力导向和文化导向的阶段。

苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大;同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢?反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢?

篇8：企业文化打造企业核心竞争力

1 企业文化和核心竞争力的理论与内涵

20世纪80年代日本企业飞速发展, 大有赶超美国企业之势。西方学者对美日企业的管理模式和经验做了比较和分析之后, 终于找到了问题所在, 企业文化在日本企业中发挥着决定性作用, 促进了企业的快速和长足发展, 由此企业文化理论应运而生并广泛应用于管理领域, 在实践中更得到了进一步的升华。

社会科学新辞典中将企业文化定义为:企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的文化意识。主要内容包括企业哲学、企业精神、企业价值观等。企业文化在管理中的应用主要是通过管理者在企业中坚持长期灌输一种共同的价值观念, 并使其渗透到每个职工的思想意识之中, 成为个人价值观体系的有机组成部分, 形成企业文化意识, 以指导自己的日常行为, 最后达到控制行为的目的。

核心竞争力的概念是由美国的普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默尔 (G.Hamel) 两位教授在1990年的《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文所提出的, 它打破了将公司仅看做业务组合的观念, 认识到公司是能力的组合, 而核心能力就是企业中最具有价值的资源, 由此引起了管理界对其深层次的研究和探索。

企业核心竞争力是企业经营管理过程中所形成的独具企业特色的资源、技术、人才等方面的组合优势, 对于竞争对手而言, 是难以模仿的、能够使公司保持持续竞争优势的一种核心能力对公司生存和发展起决定性作用

2 企业文化与核心竞争力的关系探讨

2.1 企业文化是企业核心竞争力的基础

企业核心竞争力主要包括三个层面:技术层、制度层和理念层。技术层是指企业拥有的优于竞争对手的产品研发和技术的不断创新能力;制度层是指企业的经营管理平台、企业的组织机构及运行机制等。理念层位于核心层, 是以企业精神和价值观为核心的企业文化, 企业文化通过其凝聚、导向和激励功能使企业员工拥有正确的价值观和行为导向。理念层属于核心竞争力的“软性”部分, 它通过对员工观念、理想和奋斗目标的整合和统一, 弥补以规章制度管理员工的不足, 使员工处于同一文化氛围熏陶之下, 从而提升企业的核心竞争力。

2.2 企业文化是企业核心竞争力的源泉

海尔集团的成功, 让国内不少企业纷纷派人学习其管理经验, 并应用于自身企业, 但都无功而返。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过:企业的技术、设备、人才都可以被带走, 唯独企业的文化是无法带走的。由此可以看出, 企业文化化于无形, 贯穿于企业各个细节和制度中, 使其不能像技术一样被轻易模仿。企业文化渗透于企业的经营管理过程中, 优秀的企业文化往往能最大限度地激发员工的主动性和创造性, 使其发挥自身潜力, 通过员工的自我实现来促进企业的最大发展和壮大, 提高企业的核心竞争力。

3 企业文化打造企业核心竞争力

核心竞争力孕育于企业文化, 融合于企业。企业文化的形成不是一朝一夕之功, 由“文化缔造者”初创, “推行者”将企业文化借以积累和发扬。企业文化是一种潜移默化的推动力, 这种“润物细无声”的作用更胜于有声。优秀的企业文化能够整合企业的各种资源, 引导员工为了共同的奋斗目标和远景而奋斗, 从而实现个体与整体价值的统一。

3.1 企业文化为企业应对激烈的竞争形势提供精神保障

企业文化是企业之魂, 指引企业的总方向、总目标和总的指导思想企业文化具有强大的凝聚力能将企业员工通过共同的价值观、道德标准团结在一起, 进而产生对企业的归属感和认同感, 使员工的向心力增强, 打造协调统一的团队意识。在竞争日益激烈的今天, 企业文化是企业生存与发展的精神支柱。

根据马斯洛的需要层次论, 人类有五种基本需求, 即生理、安全、社交、尊重和自我实现, 自我实现属于“塔顶”层次, 体现在是否发挥了自我的潜力和创造性, 是否自我得到了发展, 是否在企业中取得了应有的成就。人对精神的追求是孜孜不倦的, 总是希望能够在工作中实现并提升自我的价值, 优秀的企业文化在于将员工的目标和价值观与企业的目标和价值观相统一, 在实现个人目标的同时实现企业的目标。

3.2 企业文化是增强合作意识、打造团队精神的有力武器

企业文化的核心是“以人为本”, 对于人的管理不能受限于以制度、规章来管理, 而应以价值观为核心, 引导员工的思维方式和行为规范, 继而形成企业的价值观。企业的价值观一旦形成, 就具有驱动力的作用, 将最大限度地激发员工的主动性、创造性和积极性, 使员工自发地为企业目标而奋斗。即使组织内成员更替, 由于组织内原有群体已经被企业文化“侵入骨髓”, 组织内新成员往往很快就被同化, 并朝着企业的目标前进。

3.3 企业家精神是企业核心竞争力的第一推动力

从某种意义上来说企业家是企业文化的第一设计者和执行者。企业家是构成企业核心竞争力的基本要素, 也是培育独特的创新企业精神的核心所在。全球最大科技顾问公司Accenture的研究报告指出, 在全球高级主管心目中, 企业家精神是企业健康长寿的秘诀, 也正是企业家精神造就了第二次世界大战后日本经济的奇迹。

创新是企业家精神的灵魂。卓越的企业家必须具有创新精神, 而是否具有创新精神往往关系到一个企业的兴衰。在时下的企业竞争中, 企业的核心竞争力往往体现为企业文化和技术水平的竞争。任何一个企业, 想要在长期的竞争中获胜, 保持不断创新是其唯一选择。企业家的创新精神、远见的卓识和决策力塑造了企业的竞争优势, 是企业核心竞争力的第一推动力。

综上所述, 企业的生存和发展源于核心竞争力, 核心竞争力来源于技术, 技术来源于管理和人才, 而管理和人才靠的是企业文化。因此, 企业核心竞争力的竞争, 归根结底是企业文化的竞争。通过培育企业文化塑造企业核心竞争力, 是现代企业应对竞争、寻求优势的根本途径

参考文献

[1]陈鸿亭.企业文化对企业核心竞争力的作用机制[J].企业经济, 2008 (7) :47-49.

篇9：打造品牌核心竞争力

打造“年轻、时尚、阳光”的品牌形象

说起鸿星尔克，相信大家就会想起网球，同样地，说起网球，也有很多人会想起鸿星尔克。网球无疑是集“高端、时尚、阳光”于一身的运动，这与鸿星尔克倡导的“年轻、时尚、阳光”的品牌调性具有很高的契合度，同时网球时尚、阳光的运动特色也与鸿星尔克全新的产品诉求不谋而合。

早在2004年，鸿星尔克就关注网球运动并制定了一系列与网球有关的战略计划，特别是2009年，鸿星尔克正式携手亚洲最高级别网球赛事——上海ATPl000大师赛，成为2009～2013上海ATPl000大师赛官方服装合作伙伴，引起国内外广泛关注，同时更独具慧眼赞助比利时小将维克梅耶尔，这匹“黑马”不久前夺得林茨公开赛和奥克兰精英赛的冠军。这些都让人们更深地把鸿星尔克和网球联系起来，彰显鸿星尔克“年轻、时尚、阳光”的品牌形象。

建立快速反应体系

除了树立深入人心的品牌形象外，鸿星尔克同时致力于打造高效快捷的快速反应体系。

在当今竞争日益激烈的市场环境，建立一套快速反应体系是企业核心竞争力的一部分，目前，鸿星尔克正逐步建立起高效的快速反应体系。从研发设计、生产、物流、到终端门店等各环节构建起了一条快速反应体系。这不仅能够满足消费者对流行时尚的需求。同时更能强化鸿星尔克“年轻、时尚、阳光”的品牌形象。

篇10：华为如何打造企业核心竞争力

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黄飞宏

核心竞争力

打造竞争力

教育

华为如何打造企业核心竞争力

黄飞宏主讲

课程背景：

为什么公司战略不能很好地得到执行？

为什么企业成本越来越高，而利润越来越薄？

为什么很好项目不能得到执行？

为什么项目进度延迟？

为什么跨部门沟通困难？

为什么人员积极性不高？

为什么公司留不住人才？

为什么执行力越来越差？

随着公司发展越来越快，企业效益越来越好，但是，我们现在很多企业的管理越来越差，甚至阻碍了公司的发展，因此，在公司发展的同时，如何打造企业核心竞争力迫在眉睫！

华为作为一个3万元起家的民营企业，如今发展成全球500强企业（中国民营唯

一），华为的成功值得我们每个人思考和学习。

华为如何打造企业核心竞争力？黄飞宏老师和大家一起分享华为成功的奥秘。

课程对象：总裁、总经理、公司高层管理者。

课程大纲：

第一章华为战略与核心竞争力

第二章华为核心竞争力之企业文化

1、华为企业文化的特点

2、华为企业文化如何建立的？

3、华为的企业文化

Ø批评与自我批评

Ø不能让雷锋同志吃亏

Ø华为的床垫文化

Ø华为的饥饿文化

Ø烧不死的鸟是凤凰

Ø不穿红舞鞋

Ø华为狼性文化

Ø华为精神

4、华为文化洗脑

案例分析与研讨：华为如何打造企业文化？

第三章华为核心竞争力之项目管理

1、一群优秀的男人和一个团队的区别？

2、如何把一群优秀的男人变成一个优秀的团队？

3、如何确保项目成功？

Ø项目兴，则企业兴；

Ø项目的成功，决定着企业的成败；

Ø为什么每个部门都很累，但是公司效率还是低下？ Ø为什么部门本位主义严重，缺乏协作精神？ Ø为什么项目进度延迟？

Ø项目成本大量浪费，严重影响企业利润率； Ø项目运作周期决定企业核心竞争力；

4、现代企业存在的问题及原因分析

案例分析与研讨：华为如何解决项目管理中存在的问题？

第四章华为核心竞争力之人力资源

1、从华为的床垫文化看华为人力资源

2、华为的人才评价体系

3、华为的宽带薪酬制度

4、华为的人才晋升制度

5、华为的项目考核体系

6、华为的末端淘汰制度

7、华为的绩效管理体系

8、华为大学培训体系构建

案例分析与研讨：华为如何塑造优秀的员工和团队？

第五章华为核心竞争力之产品研发

1、华为端到端的产品生命周期管理

2、华为IPD流程

3、基于市场需求的产品开发体系

4、华为研发的特点

案例分析与研讨：华为的产品研发模式分析

篇11：以企业文化打造核心竞争力

作 者： 云南五建公司第五直管部 二0一一年十月二十八日

以企业文化打造核心竞争力 摘 要 随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济的进一步发展和完善，建筑施工企业既面临着巨大的市场潜在机会，又面临着激烈的市场竞争挑战。如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展，并保持竞争优势，是每个建筑施工企业都不懈努力的方向和追求的目标，而建筑施工企业是否具有核心竞争力则是实现这一目标的关键。云南建工第五建设有限公司是国有建筑施工企业，企业成立的时间长，员工较多，计划经济的烙印较深，特别是受社会环境的影响，在部分干部职工中还存在许多认识不清和思想误区。但公司建立五十多年来，几代职工以对国家对人民高度负责的态度，坚持质量兴业，不断强化管理、苦练内功，根据改革和发展要求建立健全了系统、科学、规范的管理机制，逐步形成了“改革、人和、求实、奋进”的企业文化。承建了大批技术要求高、体量大、关系国计民生的重要工程项目，为国家、云南及昆明建设作出了突出贡献，也积累了丰富的实践经验。在工业厂房、高层及

超高层建筑、公共建筑、民用住宅、高级装饰、水电暖通及消

[1] 防工程安装施工等方面，具有突出的管理和技术优势。本文以云南建工第五建设有限公司为背景，就建筑施工企业如何构建核心竞争力，保持企业竞争优势，促进企业生存和发展，提出一些肤浅的认识和看法。关键词建筑施工 企业 文化 竞争力

当前，施工企业面对经济全球化、网络信息化、竞争国际化的复杂形势，企业文化在国有企业中的地位和作用越来越突出，已成为企业发展壮大的核心竞争力。21世纪的企业竞争，是文化力的竞争。对于大型建筑企业而言，文化的导入主要体现在两个方面，一是企业制度建设，包括法人治理结构等，主要由集团公司、各子分公司总部机关主导完成；一是项目文化建设，主要在总部和片区指挥部的指导下由各项目经理部、广大一线员工实施完成。企业文化是多层次、有机和谐的统一体，需要全体员工的共同努力。1.从市场需要出发，提高推进企业文化建设的自觉性 纳杰董事长这样说：“云南建工创造了很多的辉煌，但是我们云南高产值、低效益的问题一直是一个遗留问题。我们反复的研究为什么会有那么沉重的包袱，最后大家得出了一个结论，实际上是我们的文化出了问题。”为了扭转这一局面，在纳杰董事长看来，云南建工只有从文化入手，来扭转目前价值观偏离的[2]

现象。1.1建筑施工企业的特点决定了施工企业文化建设的重要性 企业经营领域、施工区域的日趋扩大，工程项目建设周期日趋缩短，使企业频繁地组建和撤消工程项目部，职工队伍高速流动、高度分散，企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，融入文化管理，实施科学化、文明

化、人性化管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。因此，构建具有企业特色的企业文化尤其重要。1.2市场经济的发展决定了施工企业文化建设的重要性

市场经济的发展，已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场。项目管理滞后，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。云南建工集团作为省第一批改制试点企业，经历了市场经济的洗礼，但生产经营仍然延续着传统的方式和特征。业绩考核中一直以来主要突出的是经营规模指标，长期固化到思想观念上成为“产值至尊”，从而导致企业经营质量低下，3

收不抵支，资不抵债。从2000年3月起，云南建工就开始了“解放思想、更新观念”的大讨论，伴随着大讨论的开始，企业改革的序幕随之拉开，从研究价值观、研究文化的基础上入手，首先提出了企业价值观是“做正确的事，批判错误事”，把企业文化构建到各项工作当中去，用“效益至尊”代替“产值至尊”。这一系列的改革都是为了更好的适应市场经济的发展，进一步解放生产力，以使云[3]

南建工集团具备强大的战斗力。2.推进工程项目品牌文化建设，提高企业的影响力 2.1品牌形象是企业的生命。品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产，是信誉和形象的象征，是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”，是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短，都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲，优化、美化室内室外及施工现场环境，向社会展示企业去的良好形象，打造具有特色的企业品牌。2.2品牌塑造的根本还是人。工程项目是建筑企业的主要利润来源，是企业生存和发展的源泉。企业文化建设只有最终落实到工程项目上，才能够提高项目管理水平和效益水平，最终促进建筑企业的持续发展。期间要求员工必须树立品牌塑造和维护意识，即进行“全员品牌管理”。在企业日常行为中，只有心中始终装着用户，在每个细节上都具有强烈的责任心，创造出精品工程，企业才能塑造出受社会欢迎的品牌。近年来云南建工第五建设有限公司以优质、快速建成的云南省政府办公楼、云南省政协办公楼、昆明巫家坝机场新航站楼、昆明世纪城工程等一大批有影响的工程，受到用户及社会各界的广泛好评。已获得鲁班（国家优质工程）奖5项，国家优质工程银质奖1项，全国用户满意工程奖1项，全国建筑业新技术应用示范工程奖2项，是云南创建鲁班奖、云南省优质工程奖和昆明市优质工程奖[4]最多的施工企业。让“高原铁军”品牌的旗帜高高飘扬在祖国的上空。4

3.推进质量文化建设，塑造诚信企业文化 诚信是施工企业发展兴盛的基本条件,是施工企业生存与发展的生命线和最宝贵的资源。开展诚信建设是提高施工企业核心竞争力、培育特色企业文化的必然要求。对顾客、业主、监理还有分包商都必须以诚相待，因为无论在任何时期的建筑业市场，信誉是取得市场的基石，没有信誉就很难在市场上站稳脚跟。要想取得信誉，必须打造诚信力文化。4.推进工程项目制度文化建设，提升企业管理水平为了提高工程项目管理水平,要不断强化科学管理理念，积极将企业文化融入项目全面管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、制度化。工程项目制度文化是为了实现工程项目自身的目标对员工的行为给予一定限制的文化。企业要从实际出发，制定和完善各项管理制度、操作规程、工作职责，把企业文化的基本理念体现到项目管理的各个环节，以先进的文化理念推进管理创新，发挥企业文化的渗透作用，实现制度与文化的理念对接。要突出抓好安全文化、文明施工文化、环保文化、和谐文化、廉洁文化等一系列文化制度的构建和完善，推动项目管理水平的不断提升。5.培育企业人本文化建设，营造企业和谐氛围 2011年7月27日公司召开2011人力资源专题会议。集团副总经理王晓方、人力资源部部长张晓峰，公司董事长、党委书记杨福和，总经理方菊明出席会议并讲话，公司其他领导、各部门、直管部等150余人参加会议。王晓方充分肯定公司“十一五”人力资源管理工作，对公司今后的人力资源管理工作提出四点建议。一是继续做好薪酬福利等基础管理工作；二是要建立员工职业生涯规划体系，打开人才晋升通道；三是加强绩效考核力度，严格执行末位淘汰机制；四是加强对新员工、退休职工等“弱势”群体关注，把“感情留人”落到实处。公司董事长杨福和要求各级人力资源部门要服务大局、锐意进取，进一步加强自身队伍建设，全面完成“十二五”期间人力资源管理工作各项任务。他指出，[5]要让真正有才能的人在合适的岗位上得到重用。5

一个企业，如果能够充分挖掘人的潜能，凝聚人的力量，激发人的创新创造能力，就能够战胜各种困难，实现富强。培育企业人本文化建设，首先是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业，还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要让员工参与企业管理，培育思考性、自主性、合作性的新型员工。让员工自主独立思考对自己工作范围外的其它工作提出建议和意见。其次是要营造良好的家庭氛围。情感是人的本性，人的思想和行动无不受情感的支配。因此，培育员工对企业、对管理者相互之间的情感，营造出一种民主、友好、和谐、团结、互助的家庭氛围，是建企业文化、设人性化企业文化的核心。施工企业的工作流动性比较强，员工经常要面对不同的工作环境，甚至要忍受和亲人长期分别的痛苦，如果企业能够营造良好的家庭氛围，就会让每一个员工有一种身在家中的温暖，减少思念亲人的痛苦，从而全身心的投人到工作中去。再次是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向，一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气，激发员工的潜能，并能得到顺利实现。总之，正如纳杰董事长非常赞同一位伟人所说的一句话：“没有文化的企业是愚蠢的企业，一个愚蠢的企业是不可能赢得市场、赢得人心的。”当然企业文化建设不是一蹴而就的，成为优秀企业文化进而“开花结果”将是个较为长期的过程。企业决策者要有战略眼光，决不能追逐短期效益而忽视企业文化建设。企业文化执行者要有锲而不舍的精神，有不达目的不罢休的毅力，按照“精益求精做好每件事”的职责观，把企业文化建设为推动企业持续快速发展的优秀企业文化。企业文化建设只有起点，没有终点，是一个不断创新的过程；企业文化将始终伴随企业的扩展和国际化，伴随企业的成长和发展壮大。建筑企业需要文化管理持续推动现代化进程。6

参考内容

[1] 云南建工第五建设有限公司年鉴