煤炭企业材料管控

煤炭企业材料管控（精选八篇）

煤炭企业材料管控 篇1

一、制定材料回收管理办法

一是, 综采工作面材料回收, 各回采工作面巷道内待回收材料, 由经营管理办公室与生产单位共同清点并登记建账管理, 超前支护以里不能有铁道、管路等待回收的材料, 否则按丢失处罚。上下巷两邦锚杆、托盘、锚索托盘、槽钢梁必须回收。对巷道内待回收材料按生产单位月推进米数考核回收率, 达到或低于回收率标准按规定进行奖罚。

二是, 开掘头面材料回收, 开掘头面完工时料随单位走, 需要回收的材料要在规定时间内全部回收, 回收现场必须由经营管理办公室验收, 回收的材料必须分类装罐回收上交机修厂分检中心。

三是, 安装队材料回收, 工作面安装、拆除前所使用的各种加工件如:横担、滑道、滑板、护轨等由使用单位上报安装、拆除计划, 经营管理办公室结合井下回收、地面修复情况, 合理安排新、旧材料投入数, 并逐项登记, 做到建账管理, 领前统计、使用后回收统计, 按回收管理办法奖罚, 滑道要单独装车回收, 不能和其他铁道混装。

四是, 物管科回收材料管理, 物管科负责对井下单位回收的大型木材、废锚杆、旧钢丝绳、注浆材料, 瓦斯抽放管、工字钢、U型骨进行挑拣归类码放并开据回收票, 每月向经营管理办公室报回收、库存、发放的种类及数量。

五是, 机修厂分拣中心回收材料管理, 机修厂分拣中心负责对井下单位回收的铁道、风水管、支护材料、道木、加工件等材料进行挑拣归类码放, 并开据回收票每月向经营管理办公室报回收、库存、发放的种类及数量。

二、特殊材料回收管理

第一, 钢丝绳的回收管理建立领新交旧制度。换下旧绳须在规定时间内回收上交物管科, 所交旧绳长度、重量≥新绳的70%, 各单位回收绞车时要单独回收钢丝绳。

第二, 老巷整修拆除的旧工字钢、U型骨等, 由调度室安排生产单位全部回收, 经营管理办公室根据生产单位出据的回收票对单位进行考核。巷道整修等拆下的废旧支护材料要集中码放、集中升井, 不得丢失。维修工程完工后5天内必须将废旧支护材料全部升井, 剩余新材料转走或升井。

第三, 换下的卡规车旧钢丝绳及副井旧钢丝绳回收、复用管理, 由经营管理办公室负责安排回收, 并指定存放地点, 对回收单位按钢丝绳回收奖励办法执行。经营管理办公室根据生产安排全部用于工作面拆除时上网上绳使用。

第四, 井下使用后剩余的注浆材料, 经营管理办公室根据井下生产实际情况进行调配, 若需回收时使用单位负责装车回收上交物管科, 由物管科开据回收票据。

第五, 为减少加工件的投入, 巷道回收单位, 必须把回收的加工件 (复位档、绳挡、开关架、皮带护网、弯头、直通等) 集中装罐回收, 加工件回收后上交机修厂分拣中心并开据回收票。

第六, 回采单位使用的单体及三用阀必须100%回收, 回收后上交多经公司修理厂, 多经公司修理厂开据回收票, 多经公司修理厂对回收的单体进行检查、挑拣, 对挑拣出损坏严重不能修复的单体, 进行登记报经营管理办公室, 经营管理办公室经营管理办公室查明损坏原因, 对于人为损坏的按单体原价值对单位进行处罚。

第七, 通风区为风筒主管单位, 负责安排风筒回收的地点, 各单位回收的风筒上交通风区回收率100%, 通风区建立管理台账, 每月30日将风筒管理统计表报经营管理办公室。

第八, 各生产单位使用的材料标志牌、看板等要求及时回收, 重复使用尽量减少投入, 每季度根据生产单位重新制作补充投入的材料牌的多少进行考核。

三、材料修旧利废管理办法

加强管理, 对井下生产头面回收的废旧材料进行再加工、再利用。加大修旧利废管理力度, 减少新材料投入节约资金。

第一, 综采区队在工作面回采当中回收的废旧锚杆比较多, 为减少回收装运工时减少矿井提升压力, 要求综采区队制作修复工具, 在工作面巷道内建立修理点现场修复, 由经营管理办公室统一安排井下直接转运复用。

第二, 机修厂分拣中心负责, 对井下回收升井的材料、加工件等进行分拣、修理。

一是, 升井的材料由运输区运输员负责运送至机修厂分拣中心进行集中分类处理, 机修厂分捡中心给各单位材料员开具《东庞机修厂分捡中心废旧物资回收凭证》, 机修厂分捡中心统计员同时登记《材料分捡修旧利废及加工件收支台账》, 分拣中心负责对升井物资卸车、清洗、除尘、除锈, 普通分拣。

二是, 对如细小部件、道钉、管卡子、弯头螺栓螺母、平垫、机加工件类、标准件类、坑木类等进行精细分拣, 进一步清理干净, 达到完好、可复用标准, 验收合格后登记台账分类存放。

三是, 对可修复的部件进行调直、修理、焊接处理, 验收合格后, 登记台账、分类码放;对鉴定为报废的部件进行解体分割处理, 分割后管材、钢板、圆钢等送铆焊车间复用, 其他材料进入物管科废品库, 可修复加工件修复、焊接、整形达到完好状态, 验收合格、登记台账、分类码放。

四是, 分拣中心对所有修复验收后的材料部件, 按品种、类型建立《分捡台账》。报废材料由分拣中心主任认定后, 登记《流水账》, 运输区运输员每天定时拉取报废材料, 运送至坑木厂存放待处理。

五是, 修复后的材料领用, 由使用单位出具《生产领料单》, 负责人签字加盖单位公章, 交经营管理办公室, 经营管理办公室材料员加盖“发旧料”章后, 使用单位方可领料。

六是, 分拣中心负责按品种、规格填制回收复用、修旧利废统计表, 每月25日报经营管理办公室。

第三, 大型工具、低耗设备、单体、三用阀修旧利废管理。多经公司修理厂、机修厂负责对单位回收的大型工具、低耗设备进行修理。风泵由机修厂负责修理。单体、三用阀、风镐、导链、风锤、邦锚杆机、打扣机、弯道器等由多经公司修理厂进行修理, 修理后的大型工具、低耗设备必须达到使用标准, 建立修理台账。

第四, 旧风筒由通风区负责对各单位回收升井后进行修补, 按损坏程度及使用时间长短进行分级、分类, 修补好的风筒按新风筒入库并建账管理。

第五, 铁道、管路等大型材料, 为减少运输、提升数量, 提高铁道、管路的周转率, 回采单位回收的可直接使用的, 回收单位通知经营管理办公室材料员经确认后, 由经营管理办公室负责联系安排接受单位直接调拨使用。

第六, 各工作面交接必须由经营管理办公室将剩余材料过账, 统一核算回收率, 对在生产中盲目蛮干, 随意损坏材料的单位和个人将根据材料价值给予处罚。

第七, 生产单位复用修旧材料, 领取手续:由使用单位开具生产领料单, 到经营管理办公室加盖废旧材料章后, 报相应回收废旧材料存放管理单位, 办理出库手续。经营管理办公室建立台账月底汇总统计。

煤炭企业成本管控手段的探析 篇2

关键词：煤炭企业 成本管控 成本核算

1 煤炭企业成本构成的特点

1.1 人工成本高。煤炭生产是地下作业，生产环节多，劳动强度大，劳动组织复杂，需要劳动力多，工资费用比重大，一般占总成本的30%左右。

1.2 安全投入较大。以九里山矿为例，区域瓦斯治理费用占完全成本的20-25%，再加上防治水、生产巷修和回采巷修等投入，仅安全方面的投入就占到总成本的30-35%。2014年1-4月份该矿在安全方面投入的材料费、电费、租赁费、人工费合计，占总成本的30.39%。

1.3 煤炭企业税赋重。以九里山矿2013年为例，商品煤营业收入48106万元，而上交各种税费10124万元，税赋比例达21.05%。预计2014-2016年煤炭营业收入134603万元，上缴税费26886万元，综合税赋19.97%。

1.4 在煤炭成本中固定费用要占到50%以上，产品产量的增减变化对煤炭成本升降有较大的影响。

2 当前煤炭企业成本管控中存在的问题

一是内部成本管理意识欠缺，尤其是基层部门对成本管理的作用和意义认识不到位。二是成本管理活动缺乏深度和广度，成本管理的手段和方法落后，使得成本管理与技术设计脱节，与企业内部环境相互脱节。三是在成本核算方面，重财务成本核算、轻管理成本核算，重生产成本核算，轻销售成本核算。

3 如何做好煤矿企业成本管控工作

3.1 构建四级成本管控体系

以生产矿井为一级市场，区队（车间、科室）为二级市场，班组为三级市场，员工为四级市场。根据煤炭生产的特点，将回采、开拓、掘进、钻探、抽放、运输、通风、排水、供电等过程中发生的费用按照主体控制要素，由一级市场进行层层分解落实，归口到各责任中心（二级市场）进行管理。

3.2 完善细化成本管控制度

成本管控是成本预算管理的重点和难点，也是整个成本预算管理体系取得实效的关键。要提高利润率，秘诀在于成本控制，从生产到销售这一系列的过程必须严格控制，在保证优质产品的同时，把煤炭的成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持良好的利润。要建立一套相对完善的成本控制制度，确定战略目标用以指导成本控制目标，把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。各个部门以战略目标为导向，全面分析市场形势，做为实现目标所需要做的各类工作，同时对总体目标进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。二是要推行精细化的成本管理工作。以数字为依据进行标准量化，达到控制成本的目的。

3.3 科学分析，严格考核

引入绩效管理系统，以成本分析为依据，严格考核，并针对须调整的部位进行落实整改，让成本管理工作更加公平，公正。九里山矿始终坚持推行成本目标月度考核，实际完成比预算指标偏差±10%以上的项目，均由财务部门全面分析预算差异，制定配套措施限期整改，并将经营分析报告上报矿企业管理部门，矿企业管理部门对比分析各项成本指标后，月底根据指标执行情况进行考核、结算。

3.4 创新手段，建立生产技术经济档案

九里山矿从2010年开始，对井下所有的掘进头、工作面建立了生产技术经济档案，以便于对经营成本进行控制。真正使生产技术经济档案管理制度化、规范化、精细化，起到总结经验，指导生产，降低成本，推动技术进步，提高管理水平的目的。生产技术经济档案共分为：组织机构、管理制度、职责划分、建立程序及要求、资料的日常管理五部分内容。每个工作面从设计、掘进到安装、回采、回撤，每一个环节的数据都被记录下来。在相同和相邻采区，上一个工作面的“档案”，就是下一个工作面有价值的参考依据。对期间所有投入的成本，进行定量和定性分析，总结出亮点和不足，以便对生产经营成本进行有效的管控。

3.5 实施企业内部市场化是有效控制成本的保障

九里山矿自2009年6月实施内部市场化管理。矿井为一级市场，区队（车间、科室）为二级市场，班组为三级市场，员工为四级市场。矿井对二级市场的井下直接生产单位，如开拓、掘进、采煤、钻探、抽放队等生产的产品，按质按量按制定的定额（价格）进行收购、结算，二级市场单位取得自己的收入。同样，二级市场单位对三级市场、三级市场对四级市场进行结算，直至每位员工取得各自的市场结算工资，即垂直结算。井下提供服务的辅助单位，如运输区、通风区等，在为直接单位提供服务的同时，从直接单位取得相应的好、中、差放炮票、矸车票、料车票，月底直接单位和辅助单位按照制定的定额（价格）相互进行结算，辅助单位取得自己的收入，即链式结算。地面生产、辅助单位的结算方式同上。

成本管理不是一个部门的事，也不是一个人的事，而是全员行为。要想实现经济效益的不断提升，必须依靠广大干部职工，从每个人做起，从每个岗位抓起。

参考文献：

[1]陈松涛，蒋卫东.煤矿内部市场化管理模式[M].中国矿业大学出版社，2010.3.

[2]杨冬华.试论煤矿企业成本控制与职工收入的关系[J].煤矿开采，2008（9）.

煤炭企业材料管控 篇3

目前, 煤炭企业在专业化重组后形成了集团总部、专业化公司 (事业部) 、专业化公司下属子 (分) 公司“三个中心”层次及层层负责的管理体制和运行机制, 煤炭企业重组及对外扩张增加了大量的多元投资公司和三级单位, 由于各单位实际经营情况不同, 对内部投资资金需求不同, 有的单位内部投资资金比较富余, 而有的单位则严重不足, 经常出现拆东墙补西墙的状况。为解决这一矛盾, 煤炭企业开始尝试采取内部投资资金集中管理模式, 将分散的资金合理调配、统一安排, 实现集中资金办大事目的, 从而达到优化资金投向, 提高资金使用效益的目标, 为落实公司战略目标提供有力的资金保障。现结合煤炭企业自身的特点, 从内部投资资金集中管控模式、具体措施及实施过程中遇到的问题和解决对策等几个方面阐述如下:

一、内部投资资金来源的范围

本文所称内部投资, 是指企业把资金投在企业内部, 购建各种生产经营用固定资产和建设项目, 期望在未来获取收益的行为。内部投资一般为资本性资金支出, 主要是固定资产投资。内部投资资金来源包括企业自有资金、外部投入资金、债务融资资金和其它资金。企业自有资金主要包括:固定资产折旧资金, 维简费, 无形资产摊销等。外部投入资金主要包括:国家投入的资本金或投资补助资金、集团公司之外的其它法人投资等。

二、内部投资资金集中管控的管理模式

内部投资资金集中管理主要指公司各子、分公司按照公司的统一部署, 对资金实行严格的“统一计划、统一核算、统一管理”, 公司企业管理部对各子、分公司的全部资金流向进行全方位、全过程的监控及合理调配。这种管理模式有利于合理利用内部投资资金, 提高资金使用质量, 最大限度地盘活企业内部资金, 减少银行贷款, 降低企业财务费用。公司总部管理部门主要负责各项管理制度的制定、筹集资金、资金配置等工作, 各分、子公司主要为贯彻落实、款项支付等业务, 在资金结构环节中监督贯穿始终, 为有效开展内部投资资金集中管理奠定了坚实基础。

三、内部投资资金集中管控的具体措施

1、管控方式:按照这种管理模式, 将年度内部投资预算划分为公司集中管控资金预算和公司自管资金预算两部分, 实施以公司集中管控为主、自管为辅的管理方式。

2、集中管控资金内容:折旧资金的50%部分、维简费、上年结余维简费及折旧费。

3、公司集中管控资金安排原则

(1) 以实现公司战略目标为中心的原则, 全面贯彻落实集中资金进行项目建设、增强企业发展后劲的要求, 为实现公司战略目标提供可靠投资保证。

(2) 强化集中管控、区别轻重缓急、保证重点项目的原则。

(3) 坚持预算安排与资金来源总体平衡的原则。

(4) 坚持专款专用原则。对纳入资金来源中的银行贷款和国家财政补资金等外部专项资金专款专用。

四、内部投资资金集中管控出现的问题及解决对策

1、通过前段时间的运转, 内部投资资金统筹使用也暴露出一些问题, 如:各统筹单位经济上独立运转、分灶吃饭, 对集中资金积极性不高, 部分单位认为上缴统筹多, 返还统筹少, 有负担、受益“苦乐不均”的认识;统筹资金安排存在一定的随意性。集中的资金有限, 但各单位每年申请的统筹资金项目、资金支出远大于资金来源, 往往从申报资料看, 项目都很重要, 都急需统筹补助, 但公司总部管理部门很难判断各项目的“轻重缓急”程度, 加大了资金平衡、管理、安排的难度, 助长了参加统筹单位争项目、争资金的风气。

2、亏损单位内部投资资金不能按时上缴, 影响内部投资集中管控政策的执行。内部投资资金来源包括自有资金、外部投入资金和外部借入资金三部分, 自有资金包括从成本中提取并留用的固定资产折旧资金、维简费、井巷费等。亏损单位提取的折旧费等是没有资金保证, 这是造成亏损单位资金紧张的重要原因之一。

3、有些单位内部投资的资金收支不平衡, 出现了“总体超规模、项目超概算”问题。

针对执行集中管控资金中遇到的问题, 我们提出以下解决对策:

一是亏损单位制定扭亏增盈计划, 妥善处理正常生产经营资金与内部投资集中管控资金问题。

二是加强对各单位经管人员与会计人员的资金调度, 妥善处理经营资金与内部投资集中管控资金的关系, 及时上缴内部投资集中管控资金, 及时按工程进度申请拨付工程款, 各级主管部门增强服务意识, 上下及时沟通, 确保集中管控资金落实到位。

三是强化预算控制, 各单位不得安排没有来源的投资项目, 做好内部投资来源与支出的综合平衡。

四是对公司统管的增提维简费, 实行有偿使用, 按项目的效益和投产后折旧情况实行不同档次的还本付息, 对以前年度无偿拨款形成的累计折旧资金结余分步抽回, 实现统管维简资金的合理流动和调剂功能, 提高各专业化公司自我发展、自担投资风险的能力。从而达到抑制统筹单位争项目、争资金的风气, 促进各单位合理安排本单位的投资支出, 适度压缩投资规模, 尤其是经论证投资效益不明显的项目, 提高资金的使用效益。

煤炭企业材料管控 篇4

近十多年来,山西省属国有煤炭企业抓住历史机遇,加快产业规模扩张和主导产业跨越发展,呈现出集团型、多元化的发展态势。为了适应企业未来发展需要,达到防范经营风险、提高运营效率、增强综合实力的目的,加快研究与构建集团管控体系显得越来越重要。

1集团管控体系的概念与构建的重要性

集团管控体系,是指企业集团在发展壮大的过程中,为实现战略目标,通过对组织架构和权责配置的调整,对关键业务与职能流程的优化,对沟通监管机制的完善,使资源得到合理配置、风险得到有效监控、组织运作效率达到最佳水平的一整套管理体系。从国内外企业管理的实践来看,集团管控一直是大型集团企业的管理难题。由于大型企业的层级和规模比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制获得持续高速成长,集团总部对子公司又爱又恨,既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复,失去机会。

从山西省国有煤炭企业的具体情况来看,加快构建集团管控体系势在必行。

1)构建集团管控体系,是适应企业集团化、多元化发展,强化产业链终端控制的根本需要。经过多年的快速发展,山西省属国有煤炭企业实现了经营业务与组织规模由小到大的转变、组织特征从区域集团到跨区域集团的拓展、产业模式从单一到多元化的跨越。在集团化、多元化发展背景下如何完善集团总部功能定位与产业板块、子分公司价值定位;如何健全各项业务经营管理,实现战略协同、资源共享;如何强化产业链终端控制等一系列问题,成为影响和制约未来企业实现转型跨越发展的主要矛盾。面对新形势和新挑战,企业急需从全局和战略的高度,通过构建有效的集团管控体系,优化产业链布局,强化终端控制力,提升资源配置效率,加强战略协同效应,增强风险监控能力,保证集团整体价值最大化与战略发展协同和可持续性。

2)构建集团管控体系,是加快实施新一轮转型跨越发展的重要保证。尽管近些年来,山西各大国有煤炭企业抓住煤炭行业“黄金十年”的难得机遇,将企业发展规模与水平提升到一个新的层次,但是面对煤炭经济下滑、产业结构调整等深刻变化,各大煤炭集团的发展战略有待进一步修正;实现战略目标的路径与措施有待进一步清晰;各集团内部各产业之间、成员企业之间的协同发展、联动发展急需增强。构建集团管控体系,将前瞻战略目标的实现从产业一体化发展和强化客户市场终端竞争力入手,理清企业内部各产业的战略定位和使命,增强战略规划、战略协调与战略联动,为实现战略愿景提供有力保障。

3)构建集团管控体系,是增强企业内在活力的必然选择。自公司改制以来,山西省属各大煤炭集团在科学管理方面进行了大量探索,但由于建立现代企业制度时间不长、企业改革存在欠账等原因,依然存在“市场经济体制,计划经济管理;公司制治理结构,工厂制运作模式”的反差。尤其是各大集团在从产业单一到产业一体化、相关多元化的发展过程中,对于母子公司的管控缺乏系统设计和有效手段。而构建集团管控体系,就是要通过对组织架构和权责配置进行调整,对关键业务与职能流程予以优化,对沟通监管机制加以完善,建立起资源合理配置、风险有效监控、组织运作高效的科学管理体系,从深层次上解决影响和制约企业发展的体制机制性问题,从而有力助推企业朝着更好的方向前进。

2构建集团管控体系的总体思路

根据目前省属煤炭企业集团的发展阶段,各大煤炭集团在设计集团管控体系时,总体上应该在“还权予责,实现责权利对等;围绕主业,强化产业链控制”的思想指导下,全面设计与构建集团管控体系,重点应该做到“3.2.3”。

2.1“3”——三个工作原则

一是导向企业战略的原则。集团管控体系应指向企业的战略愿景及各产业的业务战略目标,体现总部管理转型、子分公司自主管理、非主导产业归核化等经营管理理念,支撑煤炭资源整合、企业收购重组等具体工作。

二是分类分层管控的原则。充分考虑集团内各个组织在战略定位、历史沿革、机构和人员现状、业务特点等方面的差异,充分考虑集团总部、各产业管理机构、所属子分公司所处管控层级的差异,实行有针对性、建设性和创新性的管控策略。

三是稳妥落实管控体系的原则。充分考虑各项具体工作的可操作性,将实施计划定详细,将权利责任分清楚,将宣贯工作做扎实,保证整个工作得到落实。

2.2“2”——两级战略主体

在集团管控体系构建过程中,主要是解决集团总部与所属子分公司的关系,即要构建形成集团总部与各子分公司的两级战略主体。其中:1)集团总部,应该是聚焦产业全价值链管理的能源集团总部,是企业的战略管理中心、财务控制中心、人力资源管理中心、业绩考核评价中心、安全生产监管中心、风险监控中心。煤炭与非煤产业的板块管理机构,可以作为总部的有机组成部分,发挥业务职能管理的主体作用,强化板块规划、决策参谋、上下沟通、组织协调、管理服务、公共关系等能力,成为各产业发展的协调部和服务部。2)各子分公司,应该定位为集团战略指导下的业务经营单元,是战略执行主体、利润实现主体、安全管理主体、生产运营主体、技术创新主体、改革稳定主体、风险防控主体。

2.3“3”—三种管控模式

围绕集团管控,核心是选择适合企业实际的管控模式。根据集团总部的集、分权程度不同,一般而言管控模式主要有三种,即财务管控、战略管控、运营管控。具体分析如下:

1)财务管控型:是指集团管理所属公司主要通过财务指标考核与控制来实现。集团总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,主要承担财务管理和领导功能,关注焦点主要是下属公司的盈利情况和投资回报,对生产经营基本不予干涉。这一模式适合与煤炭主业相关度不高、自主管理规范能力较强、集团参股的所属公司。

2)战略管控型:是指集团主要承担资产管理和战略协调功能。集团总部作为战略与投资决策中心,以追求集团战略的控制和协同效应的培育为目标,集团与下属公司的关系主要通过战略协调、控制和服务来建立,集团总部较少干预下属公司的日常生产经营活动。这一管控模式适合经济规模较大、与煤炭主业相关度较高、企业管理基础较好的产业板块。

3)运营管控型:是指集团的业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业的集中控制和管理、追求企业经营活动的统一和优化为目标,总部从战略制定到实施几乎都要管。这一模式适合目前煤炭集团的煤炭主业及需要集团集中控制的诸如财务管理、煤炭运销、物资装备等关键性子分公司。

对于上述三种管控模式,集团各产业及子分公司到底采取什么模式,应该考虑其具体情况及影响因素,主要包括:各子分公司在集团的战略定位;安全管理的要求程度;集团在子公司的持股比例;管理水平和团队素质;企业文化融合程度;企业发展阶段等。

3构建集团管控体系的主要工作

1)调整集团总部组织架构。在完成了集团管控体系的总体设计的前提下,根据集团化管理的需要,要对集团总部的职能进行重新定位与梳理,该集中的权力要收起来,该下放的权力要放下去。随之,对集团总部的组织机构及其职责划分进行调整,精简机构设置,分流富余人员。其中,对于条件成熟的产业板块,可以设立事业部、类事业部或子集团等不同的板块管理机构,承担起板块业务管控职能。完成这些工作后,可组织重新编制各部门职责说明书,修订完善管理流程与管理制度,建立总部组织架构定期调整的流程规范和操作办法,以此为集团管控体系运行奠定组织保证。

2)明晰板块管理机构职能。板块管理机构的设立,主要是为了解决集团管控幅度过大的问题而采取的适度分权。应将各板块管理机构定位为业务战略主体,在板块战略规划、财务预算编制、经营计划制定、经营事务决策等方面,赋予其更多自主权,逐步提升板块管理机构对本板块业务单元经营计划的统筹平衡能力、对资源的协调配置能力、对风险的及时监控能力。

3)细化板块内部管控方案。在集团管控的总体架构下,各产业板块要分别开展管理诊断,针对板块内部业务单元的不同情况,进一步细化本板块的管控方案,对管控对象进行分类,明确管控范围和关键控制点,明晰板块管控与集团管控的接口和边界,使之成为集团管控体系的细化和支撑。

4)加强所属子分公司内控体系建设。在集团管控体系架构清晰后,集团总部及各产业板块管理部门要在子分公司内全面开展内控体系建设。通过内外部对标、完善企业标准、加强检查指导等办法,推动各子分公司夯实基础工作,加强企业管理,提升管理水平,为管控体系各项举措的落实提供有力保障。

煤炭企业材料管控 篇5

一、内蒙古国有煤炭企业现状

最近几年来,由于煤炭市场持续低迷,而税费偏重,使得许多内蒙古煤炭企业都感觉到巨大的压力。 不仅仅是小型企业,就是大型的国有煤炭企业也深有同感。 在内蒙古,作为当地的老牌煤炭企业,伊泰集团的总经理葛耀勇在回答记者问题的时候是这样子说的:“煤炭产能在最近几年过剩,整体的形势比较严峻,我们的日子远远不比以前,其中包含了整个销售团队,很多都在外面跑市场。 ”看到这一段话,我们可能是去关注煤炭企业的销售,但是却也隐含了另一个要素,也就是只有煤炭企业内部的成本管理得到有效控制,从内部出发,才能够帮助企业站稳脚跟。

二、成本管理在财务管理中的重要性

(一)成本控制能够领导财务管理适应新形势

随着经济社会的不断发展,大量的私营企业、外资企业涌入市场, 对国有煤炭企业来说,同样也面临着巨大的挑战。 国有煤炭企业想要在这样的环境当中稳定的生存下去, 就需要充分的认识到财务管理功能的重要性,能够利用本身具备的优势来帮助自身企业赢得一席之地。 国有煤炭企业在管理水平以及灵活性方面有所欠缺,所以,国有煤炭企业就需要认识到自己的不足,能够从内部管理出发,建立成本管理制度以及相应的财务控制体系, 以此来保证国有煤炭企业内部财务管理工作的顺利进行,进而满足现代化新形势发展的需求。

(二)成本控制能够为财务管理注入新鲜血液

目前, 国际经济形势的不断变化, 煤炭企业之间的竞争也愈演愈烈。 煤炭企业可以说是面临着诸多企业在市场与资源等多个方面的竞争,时时刻刻都会受到威胁。 所以,在这样的前提之下,国有煤炭企业就需要从成本控制入手, 懂得扬长避短, 对内部成本管理的缺陷加以调整,让成本控制成为提升企业财务管理水平的先头部队。 通过成本控制的强化,来逐步改善财务管理工作,让企业走的更远。

三、新形势下国有煤炭企业成本管控创新途径

(一)创新途径之一,拓展管理视野,关注外部环境因素

作为社会经济系统中的一个子系统, 国有煤炭企业生产经营会受到社会环境的制约。 因此,国有煤炭企业就需要懂得拓展管理视野,把握市场动态,实行全方位的成本管理,在当前经济形势的大背景下来安排企业成本管控各个方面工作, 确保成本管理能够与新形势下的市场动态相适应。 关注对国有煤炭企业产生影响的政策因素,积极调整,避免执行上过于的滞后、盲目。

注重实效,树立出过紧日子的思想,大处着眼,小处着手。 最近几年,国有煤炭企业经营环境发生了巨大变化,已严重影响到企业的资金周转,增大了资金成本的控制力度,因此,就需要做好资金管理,避免在资金成本控制上消耗太多的人力、物力。 强化资金的预算管理,实行资金的统筹使用,提高资金使用效率,才能够满足新形势下国有煤炭企业成本管控创新。

(二)创新途径之一,强化成本事前控制系统

作为国有煤炭企业,为了迎合新形势下的市场需求,就需要制定出合理的、科学的成本控制目标,不过,在制定成本控制目标之前,需要进行市场调研,了解当今的市场环境,了解相同行业的成本管控与市场价格情况,制定出满足自身企业发展的成本目标,并且还需要分析企业的实际情况,通过成本的加成与分析,以此来确定企业的成本控制目标。

进一步细化成本控制目标, 在分解中需要按照成本动因与作业动因,落实相应的理论依据,再根据成本动因细化分解出成本控制中心, 将企业成本目标划分到内部每一个作业中心中并将二者相互结合,最终再将各个控制中心的目标细化到每一个岗位, 实现全过程的成本控制创新。

(三)创新途径之一,运用先进的产业技术

第一,国有煤炭企业应该强化与科研单位、专业院校之间的相互合作,加快技术革新,将落后的开采、采掘等技术淘汰掉;第二,坚持“多上设备少上人”的基本原则,提高机械化程度,提高劳动生产效率;第三, 注重科研人才队伍的建设,创建一个培养、吸引人才的良好环境,确保企业内部科技人员具备创造积极性, 以满足企业成本控制效益的最终目标。

(四)创新途径之一,优化企业的成本核算体系

国有煤炭企业应该将企业成本控制与成本核算体系紧密结合起来,不断进行创新。 引进先进的财务核算系统,确保各个部门之间能够准确、速度的进行信息方面的沟通,最大限度地节约人工成本与时间成本。 注重企业重点划分,明确资金使用,特别是企业的安全设施方面,是关注的重中之重。

四、结束语

在当前的新形势下, 国有煤炭企业成本管控直接对企业经济效益产生了影响,因此,加强成本管控势在必行。 作为国有煤炭企业,需要综合分析成本影响因素, 制定出合理的成本控制目标, 创新成本管控途径,实现最大化、最先进的成本管控,也只有如此,才能够让企业的经济效益、社会效益提升到新的台阶,提高企业的综合竞争实力,促使企业进一步发展。

摘要：随着全球化进程速度的加快,国内经济发展也迎来了高速发展期,作为国有煤炭企业,想要在日益激烈的竞争环境当中保持可持续发展的优势,创新成本管理是大势所趋。尤其是在面对全球还处于金融危机的调整形式之时,各项需要恢复的经济基础都非常的薄弱,其中2011的下半年起,钢铁产业效益的大幅度下滑,也就导致国有煤炭企业销量受到一定程度的影响。因此,如何在新形势下创新国有煤炭企业成本管控就成为本文研究的重点。

关键词：国有煤炭企业,成本,新形势

参考文献

[1]苗蔚.浅析现代煤炭企业成本管理思路[J].财经界(学术版),2011;04:56-57

煤炭企业材料管控 篇6

近年来我国煤炭行业销售价格持续向下, 行业总体经济形势不容乐观, 同质化市场竞争态势日趋严重, 主要表现为:一是个别大型煤炭集团煤炭开采条件和高产高效相对焦煤公司具备绝对优势, 对产能提升有限的焦煤公司形成严峻压力; 二是受煤炭销售价格的不断下滑和瓦斯治理投入的增加, 成本提升空间有限;三是市场价格竞争受成本制约, 甚至成本倒挂还不及国内同行, 同时国外煤炭同行市场冲击也趋于严重。

二、焦煤公司成本管控模式的问题与不足

通过对焦煤公司成本管控模式进行梳理, 主要问题表现为:一是单一纵向成本指标管控体系效果不明显, 仅靠指标控制成本持续深挖的潜力不大, 仅能起到控制增长的作用, 成本下降空间有限。 二是成本管理责任落实不到位, 专业成本管控责任不清晰, 没有体现成本管理“系统抓”的责任。 三是成本过程管理缺乏刚性, 管理效果差, 事前无预算、投入较随意, 事中不控制, 造成成本管理漏洞;四是成本考核兑现不严格, 考核机制不健全, 责任落实不到位。

三、矩阵式成本管控体系设计

焦煤公司大型煤炭集团矩阵式成本管控体系就是参考矩阵式组织结构, 在原来焦煤公司层面、矿层面、区队层面三级垂直成本管控体系的基础上, 采取纵到底、横到边的方法, 纵向按照管理层级进一步将成本指标深入分解到底, 形成公司层面、矿层面、区队层面、班组层面、岗位层面五级成本管控责任主体, 同时纵向按照成本类别建立四级目标成本管控体系;横向对每级成本指标管理责任按照管生产、管业务同时管成本的原则和方法, 根据专业属性进行成本管控责任细分, 从而形成纵向分级、横向分类的复合式成本管控组织矩阵结构。

矩阵式成本管控体系的特点:

1.成本管控体系更加多元化、精细化。 矩阵式成本管控体系改变以往会计核算中成本分类、记账和核算模式, 按照管生产、管业务、管成本的方法, 将成本构成明细根据专业管理职责和属性, 从专业、系统源头管控入手, 实施全面过程管控, 分管成本部门既是分管成本的指标责任主体, 同时又是下一级该类成本的过程管控部门, 使成本管控体系更加多元化、精细化。

2.成本指标分解更加科学、细化。 矩阵式成本管控体系下的成本指标分解, 在按管理层级逐级分解纵向到底的基础上, 同时按成本要素进行横向指标的细分, 使完全成本指标分解按部门管控责任横向分解到边, 使成本指标分解更加科学、细化。

3.成本管控责任更加明确、清晰。 矩阵式成本管控体系按照成本构成明细、成本控制要点、成本控制方法、成本控制流程、成本管控制度等多位一体的方式构建, 通过对成本项目管控责任进行纵向、横向细分, 针对不同的成本项目明确控制要点, 制定控制方法和流程, 按照成本责任层级完善各级成本管控制度体系, 做到对完全成本的管控和考核, 使成本管控责任更加明确、清晰。

4.成本管控协调性、目标性进一步加强。 矩阵式成本管控体系是根据企业的经营目标, 用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法, 进行成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。 它是各专业部门、各管理层级同时对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制, 及时核算成本实际发生额, 纠正偏离目标成本的情况, 分析成本差异的原因, 落实责任, 将重要信息及时反馈, 从而形成协调性和目标性更进一步强化的成本管控体系。

四、成本管控体系构建

1.纵向到底:成本目标按照管理层级纵向向下划分为五级纵向成本管控体系, 具体为:焦煤公司→生产矿井→区队 (车间) →班组→岗位。

2.横向到边:成本目标按照管理责任、成本要素、管控范围, 在五级纵向成本管控体系的基础上, 横向划分为若干个部门、单元、个体进行管控, 形成横向成本管控体系。

3.纵横交叉: 成本目标在横向管控责任划分的同时, 根据专业管理属性、成本分类, 进行成本项目专业管理纵向细分, 形成成本管控责任和管控目标纵横交叉、互相制约、相互协调的成本管控责任体系。

五、成本管控方式方法

焦煤公司建立五级目标成本管控考核体系, 各级管控体系将成本管控目标进行细分, 划分为公司控、矿控、区队控、班组控、岗位控等五级成本管控指标, 纵向分解到下一级实施管控与考核。 如焦煤公司通过年度预算, 确定和下发各矿井年度煤炭完全成本指标, 各矿井根据焦煤公司年度指标, 细化和分解到各区队, 各区队根据班组、岗位专业管理属性再进行细分。 各级成本管控责任单位根据各自成本管控范围和项目, 制定相应的成本管控措施、流程和考核办法, 确保分管成本指标的完成。

1.明确职责分工。 焦煤公司作为一级成本管控机构, 负责组织有关部门对公司所属全部单位进行目标成本预算、分解、考核、汇总、分析等工作, 重点负责制定人力资源优化、生产布局优化、设备选型优化、技术设计优化、施工工艺优化等成本优化措施, 指导和加强各矿井成本源头, 并对各矿井实际成本管控效果进行考核评价, 实施对标管理。

生产矿井作为二级成本管控机构, 负责组织有关科室对本矿所属全部单位进行目标成本预算、分解、考核、汇总、分析等工作, 重点负责根据焦煤公司下发的一级成本管控目标, 完善内部市场定额价格体系, 测算和制定各类成本消耗定额、限额, 并对下属单位按照内部市场运行模式和结算价格进行市场化考核和结算, 兑现成本管控责任。

区队作为三级成本管控机构, 负责根据矿井制定的各类成本消耗定额和限额, 结合自身管理实际和各班组专业管理属性, 测算和制定各班组成本消耗定额和限额, 并对各班组进行内部市场化结算, 兑现成本管控责任。

班组作为四级成本管控机构, 负责按照谁使用谁管控的原则, 根据岗位属性和工作特点, 测算和制定岗位成本消耗定额和限额, 并对各岗位进行内部市场化结算, 兑现成本管控责任。

岗位作为五级成本管控单元或个体, 是成本费用的最终落实者和执行者, 对成本费用实际消耗负责, 通过内部市场化机制作用的发挥, 不断提高“浪费的、节约的都是工资”的市场理念, 提升自主管理水平, 实现全员成本管控模式。

2.确定成本目标。 根据公司年度工作目标, 结合上级下达的年度成本指标, 对各项成本目标进行测算。 成本目标测算后, 将测算完全成本与上级下达的指标进行对比分析, 重新评估, 一是分析各矿井生产接替和生产组织管理中的潜力, 提出年度指标的提升空间。 二是通过建立节支降耗项目管理, 提高材料回收复用、修旧利废的工作力度, 降低非生产性支出, 确定年度完全成本的降低空间。 根据评估分析完全成本的提升空间, 制定各级成本管控目标。

3.目标成本的控制与考核。 建立成本动态管理体系, 一是建立成本信息旬报表报送机制, 完善各类信息传递程序, 成本目标办公室及时收集信息, 进行汇总、整理和分类。 二是建立异动分析机制, 将成本完成情况与月度指标计划进行对比分析, 发现成本目标出现异常情况, 与分管单位结合找到异常出现的原因, 制定措施并严格执行, 必要时召开专题会议进行分析、研究, 及时采取措施。 三是建立成本快报机制, 将旬报表内容和专题分析内容以快报的形式发送相关部门和领导。

六、结束语

煤炭企业材料管控 篇7

煤炭企业是支撑国民经济快速发展的能源基础和重要保证。在煤炭企业实施信息化, 做到科学管理和精确控制, 实现建设效能, 对于企业自身提升管理水平、推进管理创新具有重要意义, 也是当前煤炭企业走新型工业化道路的一项现实而紧迫的任务[1]。

1 煤炭企业信息化现状

从行业信息化水平看, 煤炭行业整体落后于其它行业, 且缺乏可借鉴的经验和可供参考的案例。到目前为止, 国内外还没有一家煤炭企业提出并实现完整的信息化解决方案, 煤炭行业的信息化仍处于不断探索和逐步完善的阶段[2]。在这种情况下, 煤炭企业实施信息化建设显得更为复杂和困难。

2 煤炭企业信息化建设的重点和实施策略

煤炭企业信息化建设过程中必须坚持探索创新, 紧密结合企业自身实际情况, 明确信息化建设的重点内容, 制定合适的技术路线和实施策略。本文以中平能化集团有限责任公司的信息化建设为例, 介绍煤炭企业信息化建设的管控重点和实施策略。

2.1 形成安全可靠高效的企业信息高速公路

(1) 建成2.5 G 带宽RPR弹性分组环, 形成核心环和二级环相切的传输网络拓扑结构和物理环状路由, 完成所有生产矿和规模单位的局域网建设。

(2) 搭建绿色IDC机房, 形成高可靠、可扩展、系统化和统一管理的集团级数据中心、数据异地备份机房及可远程监控管理的各节点机房。

(3) 利用新技术改造升级网络, 优化提高网络性能, 根据数据流向中心集中、向边缘发散的特点, 强化核心路由的交换能力, 实现内外网异构的路由交换。

(4) 加强网络安全体系建设, 采用多种安全措施和技术, 使全网具有高可靠性、高安全性、高可用性, 满足企业对内、外应用多种功能、开展多种业务的需要。

(5) 加大井下网络建设的研发应用力度, 采用GEPON技术建成井下综合信息无源光网络, 对井下监测监控数据和视频等信息实现了高速传输, 提高了井下信息的传输、管理、利用效率。

2.2 形成具有行业特色的数据存储利用中心

(1) 在数据存储安全层面, 以集团数据中心为核心, 建成统一的存储系统, 实现重要应用系统和关键数据异地备份容灾, 全面应用SLL VPN数据加密技术, 提高数据管理的安全性。

(2) 在数据管理挖掘层面, 建成统一的信息编码标准体系, 在全国煤炭行业中首次以企业技术管理标准形式颁布物资、客商、设备、组织机构等编码并实行。

(3) 在数据整合利用层面, 以统一的企业数据代码为基础, 以综合信息系统为门户, 以开放式框架平台为实现方式, 整合各类文档、视频监测监控、图形图像等非结构性数据以及生产、安全、设备、财务、物资、运销、人力资源、计划、经营、环保等结构性数据。在管理层级上, 以集团和厂矿处划分, 形成能够满足集团公司级和矿级两级管理和决策支持需求的管理信息框架。

2.3 建设高效的安全生产管控应用系统群

(1) 生产安全调度信息子系统实现生产安全的实时管控, 覆盖集团所属生产矿、洗煤厂、电厂、焦化厂、铁路运输等单位, 集成通风监测、实时工况、入井人员管理、工业视频、矿区电网、自营铁路、综合报表、网络传真、可视化调度等信息, 实现远程指挥和精准控制。

(2) 生产技术管理子系统提供齐备的煤矿专业CAD、MIS、2D-3D GIS等功能, 将地测、采矿、通风、机电、运输和给排水等煤矿生产各业务、各阶段全过程基于同一平台进行协同管理, 有利于组织调节生产。

(3) 设备管理子系统利用设备现场管理、信息加工处理、设备租赁管理、信息决策支持等模块搭建管理平台, 对设备计划、合同、采购、租赁、使用、修理、报废等环节进行全面的过程管理, 提高设备的使用效率和管理水平。

(4) 作业规程管理子系统实现煤矿作业规程及施工图纸的绘制、报送和审批的网络化、电子化和实时化。

(5) 信息化示范矿子系统以构建数据处理中心为目标, 以搭建网络环境和数据库环境为支撑, 对煤矿生产、安全、综合等方面的各类信息和数据进行涵盖和加工、共享与交换, 实现全技术领域的生产技术系统应用、安全生产实时管控、安全模型与安全评价、成本定额及成本管理[3]。

2.4 打造可靠的经营管理应用系统群

(1) 集团财务子系统以SCM商务协同和ERP资源集中管理理念为先导, 以财务集中管理为核心, 取消分帐制, 将所有二级单位统一纳入企业帐务系统, 实现财务数据集中和协同商务。

(2) 集中资金子系统实现资金集中、帐户统管、网络汇兑、银企直联等功能, 加快资金流转, 提高利用效率。

(3) 物流管理子系统运用先进的SOA技术支持, 构建应用业务流程和业务模型, 有效降低储备, 加速资金周转, 提高管理效率。

(4) 运销管理子系统采用多层体系架构, 通过开发流程定制、合同审批、调运监控、车号读取等功能, 整合规范集团煤炭销售管理, 实现销售的全程和精细管控。

(5) 人力资源管理子系统构建档案、调动、统计、查询、分析、社保等模块, 实现所有职工基础信息的统一在线管理, 为规范劳动用工、调配管理、招工管理和企业定员定额工作提供条件。

2.5 形成先进的协同办公应用系统群

(1) OA子系统采用JAVA程序开发、JBoos运行平台和数据集中分布处理方式, 形成信息速递、业务协同、知识共享的网络办公环境。

(2) 视频会议子系统采用基于软件技术的解决方案, 构成音视频数据实时交互的通道, 节约办公费用。

(3) 综合信息子系统采用多层架构, 搭建综合信息门户, 集成各应用系统的数据, 并作关联分析, 满足管理层和决策层的信息管理和决策需求。

2.6 试验和探索高集成度应用的ERP平台

以建设企业级高集成度的管理系统为基准, 在中平能化集团下属的天宏焦化公司实施ERP项目, 这在全国焦化行业中数首例。该ERP项目围绕财务集中管理, 集物流、资金流和信息流为一体, 涵盖天宏焦化公司的财务、供应、营销、企业管理、生产管理等主要职能部门和特种焦公司等子公司的业务, 促进了主要业务流程的合理规划和企业资源管理的有机集成, 实现了销售、采购、供应等各环节的信息化管理、精细化控制和规范化运管。

3 结语

中平能化集团有限责任公司的信息化建设内容包含了行业信息化示范工程要求的全部内容, 并且在技术、管理、数据3个方面制定和体现了具有行业示范意义的项目标准。该公司信息化的建成全面提高了集团信息化层次和水平, 各应用系统优化和固化了企业业务流程, 夯实了企业的基础管理工作, 改进了信息不对称状况, 整体提升了企业管理水平;提高了办公效率, 本地尤其是异地企业基本取消了纸质公文, 节约了办公费用;管控能力不断增强, 财务和资金实行高度集中管理, 提高了集团公司对下属单位的财务、资金控制能力。

摘要：分析了煤炭企业信息化的现状, 以中平能化集团有限责任公司的实践为例, 阐述了煤炭企业信息化建设的重点和实施策略, 即建设企业信息高速公路、数据存储利用中心、安全生产管控应用系统群、经营管理应用系统群、协同办公应用系统群、高集成度ERP平台等。实践表明, 建设煤炭企业信息化可有效提高企业管理水平、办公效率和经济效益。

关键词：煤炭企业,信息化,信息高速公路,安全生产管控,实施策略

参考文献

[1]中国煤炭工业协会.煤炭工业信息化“十一五”发展规划[EB/OL]. (2006-06-29) [2011-03-08].http://www.coal.com.cn/CoalNews/ArticleDisplay_129753.html.

[2]刘延龙.信息技术在我国煤矿的应用现状与趋势[J].煤炭科学技术, 2007 (12) :1-6.

煤炭企业材料管控 篇8

如何能让煤炭企业继续生存下去?确保陷入经营困境的煤矿持续稳定发展下去,已经成了我们无法逃避的难题。结合当前国有煤矿的经营现状,我们怎么能摆脱前所未有的经营危机?我们又该采取什么样的措施,才能让我们的企业提高核心竞争力, 提升生存发展能力?

在当前与未来,煤炭企业已经失去了过去黄金10年的增长机遇期,煤炭企业要生存更要发展,唯有深化内部改革,进一步加强经营管控。彻底改变以往粗放式的管理理念,打破固守经验的传统式管理,树立过紧日子的思想,以市场为导向,以质量和效益为中心,以减亏增效为目标,倒逼经营机制转换,强化精细化管理,向管理要效益。笔者认为应着重从以下几方面抓起:

一、强化安全管理,实现安全生产平稳发展

“安全是最大的效益”,我们要时刻坚持“安全第一、生产第二”的理念,始终把安全工作摆在最突出的位置。继续从抓基层、 抓基础、苦练基本功做起,毫不懈怠地消除安全短板,继续抓好安全质量标准化建设,同时摒弃“搞标准化就必须花大钱”的思想,深入开展安全生产专项整治。在加强一线生产的同时,更要加强瓦斯、防治水、顶板、运输提升、安全供电等辅助生产的管理工作,坚决杜绝安全重大事故,保证安全效益百分百。

二、优化生产衔接,科学组织生产

在生产工作面中要进一步优化生产设计,合理部署采掘衔接,汇总往年的先进经验,将采掘作业的每道工序在时间和空间上重新合理编排,找到影响各道工序的关键制约环节和卡壳因素,并寻找突破口和解决办法,力求得出一套最为科学有效、正规合理的工序流程,这样既能保证安全生产,又能减少无效进尺施工,从根本上降低巷道的掘进成本费用投入。紧跟市场风向标,加大产品结构调整力度,增加适销对路产品,加大科技攻关, 提高单产单进水平,通过保质保量,降低吨煤生产成本。

三、加强资金管理,保证资金流安全运行

“危机之下,现金为王”,现金流对于企业的重要性不言而喻。要保证煤矿企业的充足现金流,一要销售部门要配合财务部门加强货款回收和债权清收,针对重要客户和小散客户制定严谨的回收货款条例,保证销售货款回款率。二要畅通融资渠道, 改善融资结构,降低财务费用;强化信用管理,争取银行授信额度。在保证了现金流入后,必须按照“安全、发展、民生”三大主题和“轻重缓急、有保有压”的原则,分层次有重点安排资金使用。 严格执行月度资金预算会审制度,制定货币资金收支预算,定期召开货币资金预算审查会,集体决策货币资金支付预算。

四、严控成本费用支出,加大成本管控力度

彻底摒弃以往粗放式管理模式,对一切开支要精打细算,量入为出。年初制定好详细的成本预算,并采取横向到边、纵向到底的方法层层分解下去,年中执行刚性考核,切实维护指标计划的严肃性。紧缩各项成本支出,切实做到每一项支出都投的准、 投的省、投的有效果、投的有效益。如煤矿电费支出,以往管理中存在着“大马拉小车”和开空车现象,对这种现象要根据生产需要,要求技术人员合理设计开停设备时间,并组织错峰生产,利用“峰谷”电价差,降低电费。

五、加大修旧利废和回收复用管理,提高物资再利用率

材料的浪费是最直接的浪费,尤其是井下物资材料的浪费是成本居高不下的主要原因。要真正节约井下物资,就要做到: 对井下回收物资能够直接复用的就地进行移交,减少拉运和出入库成本,对不能就地复用的则组织及时升坑检修。坚持“能小修的不大修,能内修的不外修”的原则,加大自检能力,扩大普采设备和五小电器的检修范围;提升井下安全牌板加工水平,实现井下牌板自主加工制作;规范工作面安拆管理,对安拆预算指标实行集体会审制度,严格按照预算对安拆材料进行预算管控,将物资新投比控制在生产必须材料最低比例。

六、开源节流,提高收费力度

对内部费用性单位要积极转变经营理念,充分利用现有资源对外创收,本着增收节支的宗旨,加强各个收费项目的收费力度,细化本企业内部收费项目。对外委工程用电、用水和材料以及后勤收费等各个环节制定详细的收费管理制度,下达收费指标,并与绩效工资考核相挂钩。对外部应积极探寻市场需求,打破国有企业的思想禁锢,组织现有的设备、技术、人才,在满足生产需要后,积极发展外部项目的创收,为企业注入新的血液。

七、重新按岗定员,开展减人提效工作

要彻底打破大锅饭思想,全面开展对劳动用工清查工作,根据生产经营实际情况定岗定员,对富余人员进行减员分流,也可以组织富余职工对外输出劳务创收。在企业内部合理调配各部门富余人员,严格清理不能正常工作人员,充分盘活劳动力资源,只有这样,企业才能轻装上阵,重新激发活力,进而提高劳动效率。

煤炭企业尽管已经失去过去黄金10年的井喷发展期,但只要我们下定决心排除万难,企业每个成员都齐心协力、共度难关,全面树立主人翁的责任感, 把力量凝聚到应对危机、节支降耗、以提高效益为中心的具体行动中来,彻底转变高投入、高消耗、高排放、低效率的传统粗放的发展理念,朝着精细化管理大步迈进,煤炭企业就一定能够持续稳定更加健康地发展下去。

参考文献