企业员工的优化管理

企业员工的优化管理（精选十篇）

企业员工的优化管理 篇1

关键词：就业引导,企业员工,素质结构,优化

企业员工素质结构优化对企业人力资源整合、实力巩固、绩效提升具有重要意义, 对企业员工自身发展来讲具有定向和动力作用。

1 企业员工素质结构概述

企业员工素质结构可以认为是企业员工自身属性的聚合, 由多种素质构成一个整体, 其内涵要素和相互间存在层次性和交错性的功能脉络, 相互作用和渗透发生影响, 是对企业员工自身发展具有提升和制约效果的构成, 可以概括为思想道德、身心、业务能力、创新等四类素质的集合。

1.1 思想道德素质

思想道德素质是指企业员工在思想观点、政治立场、道德品质、爱国主义、集体主义、公民意识、法治观念等方面必须具备的条件。企业员工需要明确人生理想、目的和态度等问题, 积极投身社会主义现代化建设, 洞察和鉴别各种社会思潮和社会现象, 要培养爱国和集体的责任感和义务感, 形成习惯性、定型化的品质和信念, 要体现出良好的职业道德、社会公德、恋爱婚姻道德、家庭美德。

1.2 业务能力素质

企业员工的业务能力素质基于其合理的知识结构, 具备宽厚的基础知识、精湛的专业知识、动态和易变的新知筹备以及实际工作中的一专多能, 全面培养基础学习、应用能力、科学精神和人文精神, 提升健全的综合能力, 强化自学能力、分析归纳能力、利用信息能力、开拓创新能力、科学研究能力、实践和动手能力、组织管理能力、交际交流能力以及操纵一定技术的能力, 还要有一定的写作和语言表达能力。

1.3 身心素质

企业员工身心素质包括身体素质与心理素质两个方面, 使身体形态、机能、素质和心理品质等诸多方面和谐发展。企业员工要具备全面发展的身体耐力与适应性, 合理的卫生习惯与生活规律等方面内容, 具备良好的自我意识和调节能力, 提高自己的意志品质, 主要包括意志自觉性、意志果断性、意志坚持性、意志自制力, 具备美丽的人格力量, 提高自身品行素质、思维素质和行为素质。

1.4 创新素质

企业员工创新素质是指其在先天禀赋的基础上, 通过学习和实践形成和发展起来的, 具有创新能力的、内在的、相对稳定、有发展潜力的品质, 包括创新意识、创新思维、创新能力和创新人格。企业员工要树立创新目标, 充分发挥创造潜能, 确立主体精神, 提高获取知识和运用知识的能力、信息加工的能力和科学研究的能力以及动手操作的能力, 从而形成良好的创新心理素质。

2 企业员工素质结构优化中的就业引导功能

企业员工素质结构优化可以作为系统工程来进行, 要密切联系当前企业人才培养和需求, 突出员工素质结构各要素重点, 追求企业员工员工素质结构内部各构成元素的效用最大化和配合最优化, 充分实现企业员工素质结构要素功能。基于就业引导优化企业员工素质结构, 有利于企业和员工进行经常性的检查、调节、约束和发展。

2.1 导向功能

导向功能主要是就业理念和价值对员工素质结构优化目的性、超越性本质的体现, 是企业员工就业引导的根本功能。正确的就业观念可以促进员工素质结构优化的合理性, 帮助员工树立正确的思想理念, 根据其自身的思想实际和个性特点, 确立认识学习和实践活动的目标和方向, 选择发展的有利时机和有利因素, 减少发展的曲折性。

2.2 开发功能

开发功能就是指就业过程中的相对双向选择, 可以促进企业员工择业和思想素质的统一发展, 最大限度地调动其主观能动性和内在潜能。就业引导的开发功能实现, 有利于尊重企业员工的兴趣爱好, 发挥其感官优势, 充分调动主动性、积极性, 促进员工思想、意识、智力和能力的发展, 培养其自主创造的精神, 促进其个性特点进一步实现。

2.3 参谋功能

通过就业引导的全程化, 帮助企业员工适应职业和转换职业, 以企业员工人才观为主题, 以职业人生为重点, 在其职业生涯设计、综合素质拓展、走向成功等方面提供建议和策略, 企业员工素质结构优化可以更好地适应经济社会发展和企业对高层次专门人才和拔尖创新人才的雪要。

2.4 自控功能

通过就业引导的专业化发展和调控, 有利于对企业员工提倡个性化发展, 提高其实际操作能力, 提高员工素质结构优化的自主性和自觉性, 促进企业和员工规范、控制各种行为的意识培养, 提高按人才发展规律办事、按标准要求办事的自觉性, 坚持做好日常的各项工作, 使企业人才培养工作在标准化、程序化、规范化的状态下正常进行。

2.5 预警功能

企业员工在就业引导中认识到当前形势和政策、市场导向、岗位需求、用人单位、毕业生资源等信息, 通过定期或不定期的检查、鉴定, 及时、准确发现处理影响员工素质结构优化质量的关键问题所在, 认真分析存在问题和困难, 提出警示, 有针对性地建设、改进, 从而使企业人才保持积极向上、持续进步的动态发展过程。

3 坚持“六化”思想优化企业员工素质结构

企业员工素质结构优化要作为系统工程来对待和实施, 企业和员工要共同致力于此项工程研究, 必须通过正确的途径和措施, 保证其取得更好的效果。

3.1 企业员工素质结构优化应做到统一化

企业员工素质结构优化应是自觉性与主导性、共性和个性、理论性和实践性的统一。所谓自觉性和主导性统一, 就是要企业员工自觉提升自身素质结构, 充分发挥主体性, 是承担者和体现者。同时, 每个企业员工又有受教育主导性、追求发展、获得成功的取向, 企业员工素质结构优化的主导性要求企业必须创设条件尽可能地保证员工实现受教育;尽可能地创设条件以保证获得教育。所谓共性和个性统一, 就是企业员工素质结构优化既要致力于全体员工, 让每一位员工尽可能地实现发展和提升, 还要关注各个员工自身特点和优势, 把握好团体发展和个人提升联系性。所谓理论性和实践性统一, 就是企业员工素质结构优化要注重理论研究, 运动人力资源管理、思想教育、社会学、经济学以及历史经验等多种知识强化员工素质, 也要联系企业实际, 提供合适的机会给予锻炼和实践, 不断融合理论指导, 并继续贯彻于实践。

3.2 企业员工素质结构优化应实现体系化

企业员工素质结构优化要从内容、机制、方法等方面实现体系化。所谓内容体系化, 就是说企业员工素质结构各元素间相互作用、相互影响、相互促进和相互制约, 在优化中要重视思想素质、心理素质等内在基本素质的协调提升, 也要重视业务能力素质和创新素质的综合体现。所谓机制体系化, 就是说企业员工素质结构优化全过程要注重管理体制和机制的功能应用, 重视领导体制、运行机制、管理模式的健全和完善, 探索长效机制, 大力开发社会、企业和员工的隐性资源, 保证计划、实施、评价的一体化。所谓方法体系化, 就是说企业员工素质结构优化要注意员工特性的多样性, 注重灵活性优化途径和措施探讨, 要把教育管理理论与企业实际结合起来, 积极探索管理手段和行为模式新经验、新方法和新途径, 力求达到理想效果。

3.3 企业员工素质结构优化应做到科学化

从企业员工素质结构形成、发展、提升的特性来说, 企业素质结构优化是一项科学性和研究性的工程。首先, 企业要根据当前经济社会发展和改革形势变化的趋势要求, 合理有效地进行企业员工素质结构建构和实施, 制定明确的优化目标, 仔细研究、认真分析、有效实施具体的优化措施, 并且确定重点内容有序进行。其次, 企业要遵循人力资源开发和管理的客观规律, 注重分析个人基本特点, 结合实际形势, 探索有效方法, 有计划、有步骤地实施推进, 坚持实事求是, 不断提升客观实际效益。再次, 企业要把握好客观环境和现实条件, 按照科学规律分阶段、分层次实施, 既要拓展理论知识层次的素质, 又要帮助和服务员工在工作实践中提升相应的能力和水平, 引导员工进一步强化思想理念, 追求精神升华和实践操行的统一和发展。

3.4 企业员工素质结构优化应实现氛围化

要净化企业员工素质结构优化大环境, 倡导一种自由竞争、公平竞争、百家争鸣的氛围, 充分利用社会大环境, 努力营造企业小环境, 为企业员工的健康成长创造良好的条件和氛围。要继续创造良好的员工培养环境, 包括企业要有传承特点的文化、良好的发展条件、优秀的企业风格等内容。要营造浓厚的企业精神, 潜移默化地影响企业员工人文素质, 企业要充分利用已有场地和资源, 从各个方面为企业员工人文素质培养创造良好的条件。企业要实施有效力的制度来规范员工的企业行为, 采取各种方法和措施促进员工执行企业政策, 改革员工评价奖励办法, 进一步完善和健全员工激励和评价机制, 使企业员工综合素质发展和提升, 从而促进员工素质结构按照预定目标优化, 切实提高优化成果和效益。

3.5 企业员工素质结构优化应展示个性化

充分发挥企业员工的主体意识, 加强员工运用所学知识创造性地解决问题的能力, 大力培养和发展员工的“动机、兴趣、情感、意志、性格”等非智力因素。要正确认识和处理统一要求与个性发展的关系, 变硬性管理为弹性管理, 使原则性与灵活性统一, 一致性与多样性统一, 严格与宽松统一, 从注重过程管理到注重目标管理, 为员工营造一个宽松、自由的氛围, 从而使其创造个性得以发展。要引导企业员工积极开展专业拓展的精神, 激发企业员工的创新激情, 锻炼员工独立创新能力。企业员工素质结构优化应该更注重创新能力、创新思维、进取精神的提升, 更加尊重企业员工的主体性发挥, 保护和培养员工的求知、探索和实践精神, 最终实现企业员工的个性发展。

3.6 企业员工素质机构优化必须体现人性化

企业要重视企业员工心理素质培养和健康帮扶, 正确引导和教育非正式群体, 在追求企业员工德、能、绩等方面发展的同时, 加强企业员工心理素质教育, 将其纳入到企业培养目标, 把心理素质教育渗透在各项业务工作中, 借助各类专业化队伍, 强化心理咨询功能, 增进员工心理健康, 优化心理素质;通过心理辅导和减压实践活动化等多渠道教育方式和载体, 大力普及心理健康知识, 使企业员工学会自我心理调整, 消除心理困惑, 增强承受、应对挫折和自我教育等能力。同时要注意正确引导和教育非正式群体, 非正式群体是企业员工中包括自发结成的小群体和因各种原因而无法正常开展业务等活动的泛群体的总称, 利用其优势资源, 促进其团体意识下的心理素质培养和综合素质的提高。

参考文献

[1]朱小蔓主编.道德教育论从[M].南京师范大学出版社, 2000.

企业员工的优化管理 篇2

在按照省行党委于全辖开展“优化管理 高效执行”专题学习读书活动的安排下，我行从7月下旬掀起读书学习热潮，通过一个多月对这个专题活动的学习和实践，不仅使我对“优化管理 高效执行”理论知识的认识不断丰富，也使我在面对实际工作中体会了更多的道理。

一，结合工作实际，科学理解“优化管理 高效执行”的内涵

所谓“优化管理”，是指企业管理者在特定环境下，对内部组织的各类资源进行有效配置，选择优良组合，以便实现确定目标的实施过程。它是人本管理，其有效性集中体现在以最少的资源投入，取得最大的合乎需求的产出，获得最佳的效率和效益。优化管理的主要内容是：对企业内部人员理念、组织结构、产品需求、资源利用、工作机制等五个方面，形成有效的管理模式。从而，为实现企业确定的目标服务并起到保证作用。企业优化管理是贯彻于企业经营活动全过程的管理活动,而且是一种不断完善的管理活动。同时，这种管理活动，只有从企业的实际出发，有目的、有计划地推进，才会取得预想的效果。企业管理优化是一个渐进的过程，不能脱离实际去做不可能做到的事情，这样才有呵能取得优化的实效。

所谓“高效执行”，就是对于组织布置的任务，没有借口，坚决完成；在规章制度面前，不搞变通，不打折扣，说到做到，做就做好，言必行，行必果。企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。执行不仅和基层员工有关，而且高中层人员都负有相当的责任，尤其是企业中层更是执行的关键环节。高效执行，就是“三管齐下”，层层把战略落实为目标，对关键环节进行监督；中层把目标分解到计划和措施，变单打独斗为团队作战；基层把措施贯彻到行动上，通过转变态度来转变行为。

优化流程的目的是将事物或人通过科学合理的配置，将个体组合成的整体的效能发挥至最佳；而高效执行的目的是确保工作目标的高质的完成。只强调优化管理，忽略高效执行，就如同一个企业，即使其拥有专业技能过硬的员工和先进的硬件设备，让他的员工按照一份图纸去生产机器，但是在执行过程中，脱离监督指导，结果会是每个员工都按照他们的理解去做，最终生产出来的产品将会是形态不一。而只强调高效执行，忽略优化管理，就如同一个军队，即使其士兵对上级交待任务的执行能力很强，但是仅凭借小米加步枪，再加上打仗的时候排兵布阵又出了问题，这时打败仗的概率是很高的。将优化管理和高效执行相结合，就是要我们一手抓配置，一手抓落实，两手都要硬；也不能抓一个，放松另一个，两者是同

时进行，且相辅相成，互相联系，互相促进的过程。

二，“优化管理 高效执行”，重在提升科学发展水平

书中，肖钢董事长提到要加强我行各级领导班子和人才队伍的建设，提出若要扩大客户基础，提升服务能力，关键是各级领导干部要带头创先争优，提升科学发展水平，提高学习能力。结合实际来讲，我作为一名新入行员工，更应该主动去学习，工作中尤其是要多经历，多学习，多思考，多实践，多总结。

多经历，就是要敢想敢做，敢作敢当，拿出我们年轻人的朝气，拿出我们新员工应有知识和心态，拿出我们青年人的精神和胸怀，无论走到哪里，都要永不停息地经历、体验。经历多，才能收获多。

多学习，就是要把学习作为我们一辈子的任务，无何时何地，都要利用一切时机和环境学习，在单位学习为人处事经验，在社会学习科技文化知识，在家里学习健身生活之道。学习既是革命，也是提升，只有不断学习，才能永葆青春和发展的活力。

多思考，就是要普遍联系，广泛思考，要思考自己学习的专业理论知识和工作的关系，要思考自我实现与奉献社会的关系，通过广泛论证和充分思考，将每一步路都科学合理规划，将每一项计划都切实执行，让自己成为抉择的胜利者，成为生活的大智慧者、大思维家。

多实践，就是要一切从实际出发，将实践作为检验真理的唯一标准，无论什么事情，都不要轻信理论，要靠实践说话。为此，我们不仅要学好书本知识，更要在实际工作过程中运用知识。

多总结，就是要在实践的基础上，总结自己的成功的经验和失败的教训，为以后的再实践提供指导。在总结的时候，既要全面，又要实事求是。通过对自己的过去和实践的总结，为将来的道路提供智力支持和行动向导。为此，我们要学会记忆的习惯，要学会通过思考和实践，总结出人生的感悟，促进人生的进步。

现代企业内部员工激励的优化措施 篇3

纵观我国的民营企业，与发达国家相比，从发展战略，管理模式，还有内部动机存在较大的差距。由于多种因素在员工激励的研究对中国无论在实践还是理论问题，与发达国家相比较落后，唯当务之急，我们应结合国内的民营企业的事实和我国国情，更深层次地探索和优化而形成更好的机制和激励系统，因为只有通过良好的激励机制才能让员工尽力工作，去提高员工生产能力和企业效率，降低企业成本。

首先，注重个体的激励。增强企业的凝聚力需要创新性的激励机制，一些群体行为的产生同样可以通过激励公司个体的某种行为消除。所以对于个人的激励不仅仅可以刺激个人，同时也可以间接地影响周围的人群。个体的激励能够在团体内激起竞争的氛围，而这氛围非常有利于团队的发展。其次，加大精神上的激励力度。现代社会发展越来越快，随着市场经济的逐渐建立，人民生活水平日益提高，许多员工不再像以往上个年代一样天天愁吃愁喝，更多是追求精神上的享受，上班也不再是之为了拿工资，所以，物质激励不再那么晚吸引他，可能更多的是他们想要更多的休假或者是工作上的社会认可度。所以许多企业主要采取物质激励，一方面是对精神激励激励作用的忽视， 也是对员工的积极性的压抑， 让职工出现激励与需求的错位。在物质奖励的时候融入浓浓的情谊，用心灵、用情感、用文化来回报员工的智慧与付出，是使物质奖励具有精神激励作用的基本前提。即通过设定方针、目标去激发人的动机，指导员工的活动，使员工的个人目标与组织的目标紧密地联系在一起，以提升员工的积极性、主动性和创造性。

然后，激励要分层次而定，比如管理人员，他是一个企业的支柱，是公司的核心、主导。就比如某个安全部门的主管，他上面有项目项目经理副经理，下面有安全班长还有安全员，在他们的肩膀上都具有较高的战略意图和实现的任务，还有在一线冲锋陷阵带领底层团队的职责。针对管理人员实行恰到好处的鼓励举措，可以促进管理队伍的成长更加稳健，和提升企业的可持续发展能力，企业在未来市场中的竞争力。管理人员对于企业激励的感受，会比普通中下层人员更重要，也会直接影响到他们的工作积极性和效率，进而影响企业的长期稳定和发展。针对管理人员主要有如下几种：声誉激励和授权激励；而针对生产人员，又不同，对他们要抛开身份约束，无论是何人，只需看业绩，把“按劳计酬，绩效挂勾”的分配机制落实到实处，坚持以实际工作为基础。再者，针对后勤及内勤人员，在“定岗、定员、定责”的同时，根据风险和责任确定薪金的大小，也可以是内部的劳动合同制度的实施，报酬的基础要根据考核业务、利润两个指标来提取；比如某些保洁部门的主管就经常说：谁管理的区域干净整洁，谁服务得好表现得好，就加考核分加工资。这样的方法用对了就可以达到事半功倍的作用，让企业的薪酬支出换来合理而对等的人力劳动力的收入。

再者，要谈谈激励得避免的几个误区：一是员工激励要公平公正。在员工心目中，工资不仅是其劳动所得，同时也是员工自身的价值的代表、代表企业对员工工作的认同，对为公司做出优秀业绩和奉献的员工进行客观和公正合理地薪酬补尝，既有利于企业的发展，有利于提高企业员工的积极性。这里就要注意不能盲目扩大员工薪酬差距范围，这会产生忽视普工需求状况，还有控制好薪酬与绩能的公平对等，高薪阶层庞大，激励手段单一这也不行，在万科公司里，这一点是做得很好，比如安全主管督查与底层安全员保安的的基本工资差异没有拉得太大，这样有利于企业的资源的合理分配，有助于企业更好更健康的发展；二是避免盲目激励及激励不沟通、不考核、不约束。给员工奖励的时候，不能盲目，就是企业中，管理者奖励什么样的事情，什么样的事情就会在工作中重复发生。如果管理者对职员做错了的事给与了奖励，那这件错误的事情便会在后期频繁发生。因此，管理者应该在激励中做到做只奖正确的事情，去形成正确而科学的导向作用。一个团队做出来的业绩得到的奖励要按功劳的大小而划分分配，不能做事的人与没做事的人得一样的报酬，这有失公平。还有激励得适当约束，这两者是有机结合，缺一任何一个都不行。这里约束，它包括完整的科学的制度、完善的责任和严格规范的业绩考核制度，等等。进行合理的激励与约束管制，执行淘汰劣者推荐优者的制度，倡导竞争晋升，制定灵活可变的人事管理制度，让人才的有序地流动。这样就可以做到人尽其能，才尽其用，在团队中形成一定程度的职业竞争压力。三是激励形式不能单一、激励偏离企业目标。企业中的员工成百上千个，每个人有不同层次的需求，所以企业管理者应当面对这种状况来制定应对的激励机制，从而便于更好地提升激励的效力。如，针对生理需求的员工，可以提供合理的基本工资；针对安全需求的，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件。 就像我客服班组的姓裴个同事前段时间结婚就休了好久的婚假，来公司的时候也是非常感谢公司的体贴和关心，换句话说，这就是公司对员工的一种激励方式。；而针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。

最后要说的就是，虽然我国的民营企业在企业管理模式、发展战略、内部激励等方面与发达国家相比依然有着着很大的差距，在员工激励问题上的研究，无论在实用性或者是理论上，都还处于落后。但是，只要企业重视以上这个问题，结合自身实际情况去制定相应的有效的激励机制，我相信，凭借着我国经济市场的不断完善和发展，以及我国人才建设工程及政府对民营企业扶持项目的不断完善，我国现代企业内部面临的一些激励问题一定会迎刃而解，企业竞争的战斗力会大幅提升，我国的员工激励制度一定会越来越完善，从而即使是在不稳定的人才和经济市场大潮中也能站稳脚跟稳健发展！

（作者单位：江汉大学文理学院）

浅析高科技企业员工激励效果的优化 篇4

松下幸之助有一句名言:“企业最好的资产是人。”人是企业中最宝贵的资本, “企”少了“人”就是“止”, 这在高科技企业尤为突出, 高科技企业员工中大部是知识型员工, 这要求高科技企业必须有着独特的科学有效的人才管理与激励制度。

1 高科技员工激励效果的现状

1.1 高科技企业员工的特点

高科技企业员工的特点为:具有较强的工作和学习能力;在企业中承担重要岗位的工作;具有较强的个人影响力;具有较高的工作自主性;具有较高的自我实现需求;具有较强的流动意愿。另外, 高科技企业的科技型员工一般具有以下特点:稀缺性、可替代性低、高人力资本、工作复杂程度高、独立性强、较强的创新意识、成就感等。

1.2 高科技企业员工激励效果的现状

所谓激励效果, 就是一个组织激励行为的有效性, 是指组织对其成员实施了某种激励行为后, 所得到的效果是否实现了组织预定的目标 (1) 。目前, 学者们对高科技企业如何激励员工进行了大量的研究, 发现任何激励方式随着员工的满足都会出现效果不佳的一种状况。就笔者目前掌握的资料来看, 高科技企业激励效果的现状主要表现如图一中的几个方面。

1.3 高科技企业员工激励效果优化的意义

高科技企业的兴衰关键取决于人才, 企业员工的离职或是工作状态不饱满, 将会严重削弱一个企业的核心竞争力, 给企业造成严重后果。目前, 高科技企业普遍存在着激励效果不佳而造成人才流失的情况。因此, 企业不得不想办法对员工进行有效激励, 才能吸引人才, 留住人才, 充分发挥高科技企业员工的创造性与积极性, 让企业立于不败之地。激励效果的优化, 指的是对激励效果不佳的激励方式采取一定的措施使其变得优秀, 使得到的效果实现了组织预定的目标。对高科技企业员工激励效果优化的意义有:

(1) 完善高科技企业激励制度。很多的高科技企业只提出了如何采取激励措施, 而没有重视把原有的激励措施进一步进行优化。

(2) 通过合理有效的优化, 能制定符合高科技企业自身的激励方式。

(3) 有效的激励效果的优化能更好地调动员工的积极性与创新性。对高科技企业的员工激励效果优化的研究, 需结合高科技企业员工的需求的动态趋势、企业的特点, 针对不同的人员设计不同的激励, 以达到进一步激励。

除此之外, 对高科技企业的员工激励机制效果的优化, 不仅能让高科技企业建立符合员工需求且适合企业文化的激励机制, 而且能吸引人才、留住人才, 最终实现岗得其人、人岗匹配、人尽其才、才尽其用。

2 影响激励效果的因素

影响一个企业的激励效果不佳的因素很多, 笔者从员工需求特征、企业环境因素两方面入手进行论述, 对比高科技企业员工激励效果不佳的现状, 针对不同类型的员工, 采取区别的激励措施来改进激励不佳的影响因素。

2.1 影响激励效果的员工需求

根据勒温的场理论, B=f (P, E) , 其中:B代表行为, P代表个人, E代表环境, f代表函数关系。可以说, 行为是人 (包括个体人、群体人和组织人) 与环境的函数。组织中人的行为的不同反应主要取决于两大类的影响:一类是人的主观上的特征, 包括生理、心理、文化等方面;另一类是人所处的客观环境的各种特征, 包括物质环境和社会环境、组织内部环境和组织外部环境等。

2.1.1 高科技企业员工需求理论

根据勒温理论得出行为是人和环境的函数, 而人的行为是由动机决定, 动机又是产生在需要的基础上的, 也就是说, 需求是动机的基础, 是激励的起点, 所以对高科技企业激励效果的分析, 首先就需要掌握员工的需求特征。而关于员工的需求特点与员工所工作生活的环境又是息息相关的。每个人的需求是多种多样的, 处于不同环境中的人的需求更是多种多样的。高科技企业在进行员工激励效果分析时特别要针对企业员工需要多样性的特点, 准确地把握员工的各种需要, 并通过企业的激励手段来满足, 最终达到有效激励的目的。因此, 对高科技企业员工激励效果不佳的影响因素的研究, 追其原因, 无非是这种激励方式无法使其需求转化为行为活动, 或者说采取的激励方式不能起很好的激励效果。

对高科技企业员工激励效果的判断, 可从勒温理论得到启示, 一是判断其激励方式是否能让员工需求转变为动机, 动机转变为人类行为活动, 如果不能, 就证明采取的激励措施无法满足员工需求;二是判断在该激励方式下产生的人类行为活动是否达到企业预期目标, 如果不能, 说明当前的激励效果是不佳的, 要寻找其原因。

2.1.2 高科技企业员工需求差异

美国人本主义心理学家马斯洛提出需要层次结构论, 把人的需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次。

马斯洛的需求层次理论, 研究激励效果的影响因素, 以至如何获得最大激励效果, 这些理论共同点是, 员工内在需求的差异将导致激励力量的差异。对高科技企业员工需求差异的研究, 能更好地激励员工。

个人需求的产生, 即指一个人从无意识的状况到有意识的反应和体验到需求的存在。个人需求的产生有赖于人体当时的生理状态、认知水平、社会情境等因素。每个人由于内部生理、外部心理状态及环境条件的不同, 导致需求差异的存在, 因此要求人力资源管理部门实行员工激励时, 不能一刀切, 要区别对待, 针对高科技企业员工不同的需求设计不同的激励方式。

2.2 影响激励效果的企业因素

任何企业的激励效果都会受到很多因素的影响, 要想把激励效果的优化有效地实施, 就必须对影响因素有深刻的理解, 并在理解上加以应用。影响高科技企业员工激励效果的企业因素有:外部影响因素和内部影响因素。外部因素包括高科技企业所处市场环境和产品环境、各政策法规健全性、劳动力市场需求状况等, 由于企业的外部影响因素是不易人为改变的, 所以本文所要优化的措施只是在讨论适应企业外部条件下, 通过对企业内部因素来优化激励效果, 以适应员工需求差导。

影响激励效果的企业内部因素, 就是指高科技企业人力资源管理制度因素, 有企业文化、薪酬、培训开发、绩效考核、工作设计、企业制度等等。本文首先从企业文化的角度入手, 然后结合高科技企业员工的工作本身 (工作性质) , 依据高科技企业激励所需要企业财力人力物力 (企业生命阶段) 支持, 以及激励制度本身影响, 分析高科技企业员工激励效果的优化。

2.2.1 企业文化

随着高科技企业的飞速发展, 产品、人力资源、技术等的国际化, 使得企业文化在企业获得竞争优势中发挥着非常重大的作用。因此, 高科技企业不得不重视企业文化的建设, 一个人需要精神, 一个企业同样需要精神, 企业管理的最高境界就是企业文化管理, 高科技企业通过建立自己的文化特色, 才能有效地管理和激励员工。

管理的最高境界就是文化管理, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此, 用员工认可的文化来管理, 才能为企业的长远发展提供动力。由此看来, 高科技的企业文化是能影响其员工的个人行为, 这点国内外很多学者都有深入的研究, 员工的个人意识在一定的条件下能转化为员工个人行为, 员工的个人意识在员工特征差异的作用下产生的员工行为也是不同的。结合需求理论, 其过程可以理解为如图二所示。

综上所述, 可以看出企业文化对高科技企业员工个人行为产生的影响。本文正是根据员工在企业文化环境的作用下所形成的个人行为差异, 有针对性地制定有效的激励措拖。

2.2.2 工作性质

前文内容是分析企业文化而产生的影响, 然而, 高科技企业员工的工作本身也是一个很重要的影响因素。对于高科技企业员工来说, 工作已经不仅仅是一种谋生的手段了, 一个符合员工价值观的岗位, 是员工实现个人价值和自我现实的重要途径。

工作性质对激励效果的影响也是显而易见的, 由于员工的个体差异, 员工在胜任不同工作时会表现出基于能力、兴趣及性格等方面的差异, 随着企业的发展以及员工自身的进步, 先前满意的工作也可能会慢慢变得不具诱惑力甚至变得不适合, 这就要求对员工的工作进行调整和再设计 (3) 。

2.2.3 其他要考虑在内的企业因素

(1) 企业的生命阶段

同一个高科技企业在不同生命阶段的经营目标及激励能力是不一样的。在种子期, 即技术的酝酿与发明阶段, 这一阶段以研究开发为目标;在创建初期, 高科技企业往往急需站稳市场, 更大的精力是追求收益;在成长期, 企业销售迅速增长, 资金也逐渐充裕, 这时更多的是考虑如何做大做强;进入成熟期后, 高科技企业会更注重人力的培养, 节约成本等 (4) 。

(2) 企业的激励制度

在现代市场经济中, 企业是由股东、管理者、员工、客户等利益相关者组成的组织, 相当多的激励矛盾都是制度性的。企业的激励制度如果安排不好, 易使员工个体感到不公平或需求得不到满足, 从而使得企业员工的行为产生不符合企业目标的较大偏离。高科技企业管理方应制定出合理的激励制度, 使高科技企业员工在利益最大化的同时, 更能满足其内在真正的需求。

由此可见, 高科技企业要根据自身情况制定出符合企业特点的激励制度, 而且在制定激励制度时一定要考虑到个体差异。例如:女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20~30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面的要求比较高, 而31~50岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定。因此企业在制定激励制度时如果考虑到企业的特点和员工的个体差异, 才能收到最大的激励效力。

在高科技企业人力资源管理中, 需要根据高科技企业内外环境的变化, 不断的变革和创新出有效的激励方式, 健全高科技企业的激励制度, 使高科技企业的激励制度更加充满活力。

3 高科技企业员工激励效果的优化措施

3.1 利用工作设计来优化激励效果

工作本身是为了满足人们的需求, 没有需求就没有工作的内在动力。有效的工作设计对高科技员工的积极性、创新性、满意度和工作业绩影响很大。因此, 工作设计是最终要解决工作性质中存在的问题的途径。

工作设计也称职务设计, 它是指为了有效地达到公司目标, 而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系等的设计。现代公司既要注重物质激励, 也要重视精神激励, 而工作设计激励是物质激励和精神激励的有机结合。

3.2 利用企业文化来优化激励效果

企业文化是由公司的经营者提炼和培养出来的一种适合本公司特点的经营管理的方式, 是公司群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和 (5) 。

一个具有激励特性的优良的企业文化的公司能调动员工的积极性、主动性和创造性, 从而能在激烈的竞争中立于不败之地, 并能在不断追求卓越中发展壮大。

企业离职员工的关系管理 篇5

在市场经济条件下，员工在企业间流动是不可避免的。面对员工的离职，是“人走茶凉”、反目为仇，还是遵循“一日共事，终生为友”的信条，是考验人力资源主管的智慧和胸怀的关键时刻。离职员工也是企业重要的财富：一是离职员工能为企业提出客观而中肯的意见，可以说，离职员工的抱怨是企业最宝贵的财富。二是离职员工是树立企业良好形象的活广告。在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业各方面较为了解，良好的关系可以促使其对外传播正面企业形象。离职员工关系管理是通过与离职员工保持长期稳定的联系，建立离职员工信息资料库，并通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并从离职员工那里获得大量的商机。

一、离职面谈：建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。

在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回

优化企业核心员工职业生涯路径探析 篇6

【关键词】国有天然气企业 核心员工 职业生涯管理 方案设计

【中图分类号】C936【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-02

二十一世纪企业的竞争归根到底是人才的竞争,人才是组织实现战略目标的重要保障。帕累托的“80/2 0效率法则”认为,企业 80 % 的效益是由20 % 的核心员工创造的。核心员工已经成为组织发展战略中的中坚力量,是组织中最宝贵的资源。但是,来自ZG燃气有限公司的资料显示,近几年来,虽然企业在核心员工的薪酬、福利等方面逐年提高,但是,核心员工的工作积极性、满意度却呈现下降的趋势,为企业的发展造成了一定的困难。本文认为,加强核心员工的职业生涯管理能够有效的解决这样一个问题,最终促进核心员工和企业的持续发展。

1 基本情况介绍

ZG燃气有限责任公司,属国有大型燃气企业。公司主要负责全市工业和民用天然气的输配、储存、供应及用监管理;同时兼营天然气安装,燃气器具检定校修和其他多种经营业务。公司经过四十年的不断发展,积累了丰富的城市燃气管理经验,形成了强大的人才、技术优势,造就了一只精通天然气输配管理和管网场站建设的高素质职工队伍。根据核心员工的特点,即核心员工与一般员工相比具有心理期望高、可替代性低、稳定性弱的特质,同时结合ZG燃气有限公司所处的行业特征,本文认为ZG燃气有限公司的核心员工由以下四部分组成:(1)、具有创新和全局管理能力、擅长财务规划和成本控制的的核心管理者;(2)、从事燃气管网规划、建设、施工、掌握关键工艺技术的核心技术人员;(3)、具有较强技术开发和技术创新的核心研发人员;(4)、全权负责公司生产安全的安检人员。

2 优化路径设计

由于核心员工与一般员工相比,存在一定的特殊性,因此,在进行核心员工职业生涯规划方案的设计时,除了遵循一般员工职业生涯管理方案的设计原则,如时间清晰原则、目标的动态性原则、评价的全面性原则外,对核心员工职业生涯管理的设计还要注重核心员工利益与企业利益的相关性原则、核心员工与组织共同参与的原则以及创造性原则。

在以上原则的指导下,本文首先采用核心员工满意度调查、访谈法以及人员素质测评法,了解核心员工对自我职业发展的期望,其次对公司的现有职位划分等级,最后选择部分有代表性的核心员工结合他们的岗位,设计出核心员工的职业发展通道模型。(见图1)该模型将核心员工的职业发展通道概括为三个部分:纵向发展通道、横向发展通道和多重发展通道。

2.1 纵向发展通道

纵向发展是传统的晋升通道也是员工职业发展通道中最普遍的设计方式 ,主要体现在行政级别方面的的晋升。以ZG燃气有限公司的核心管理人员为例,在纵向发展通道一般要经过以下几个阶段:中级管理、副科级管理、科级管理、副总经理、总经理。在纵向发展体系中,如果出现上层职位的空缺,公司会首先选择内部招聘的方式来补给。这样有利于提高核心员工的工作积极性,减少企业的招募成本。但是纵向发展通道提供的行政岗位毕竟是少数的,因此,它容易造成核心员工职业发展通道瓶颈。

2.2 横向发展通道

为了解决核心员工纵向职业发展通道中的瓶颈问题,应该重视横向职业发展通道。横向职业发展通道能够最大限度的调动核心员工工作的热情,发展多重技能。特别是对那些渴望在技术水平、专业水平、管理技能上提高的核心员工来说,横向职业发展通道对他们的激励将具有明显的效果。横向职业发展通道包括三种方式:①工作扩大化。工作扩大化主要是通过增加核心员工的工作任务,扩大岗位的任务结构,使核心员工完成任务的内容,形式和手段更加灵活。②工作丰富化。工作丰富化主要是在员工现有岗位的基础上,增加岗位的技术和技能的含量,这样能够使岗位的工作内同更加充实,有利于员工的身心健康,促进核心员工的全面发展。③工作轮换。工作轮换是公司根据核心员工的个人经历,让其轮流在生产经营的不同环节工作,帮助他们取得各种工作知识,熟悉公司的各种业务,解决工作单调乏味对他们的不良影响。工作轮换能够了解核心员工的潜在优势,找到真正适合他们发展的岗位。

2.3 多重职业发展通道

多重职业发展通道是在企业内设计多条平行的晋升通道,这些通道能够保证核心员工在晋升后享有的发展机会和报酬待遇都是平等的。另外,多重职业发展通道的各条路径之间也可以相互转换。多重职业发展通道能够有效的解决不同类型的核心人员对职业生涯发展的需要。由于核心技术人员在ZG燃气有限公司的核心员工中所占的比例最重,因此,以核心技术人员为例来诠释多重职业发展通道。

技术人员有两种职业定位,一是技术定位,二是管理定位。管理定位的技术人员一般是通过纵向职业发展来获取一定的权利,满足他们对权利的渴望。技术定位的技术人员可以给他们提供更多在技术上展示他们技能的机会,让他们在技术知识、技术成就上获得肯定和认同。然而,技术定位和管理定位并不是截然分开的,对于同时具有管理能力和技术能力的核心员工,给他们提供项目管理的机会是不错的发展和激励机制,最终锻炼他们成为企业项目的带头人。因此可以将核心技术员工的通道由传统的单一通道变成三通道。具体见图2。

3 实施核心员工职业生涯管理的保障措施

做好核心员工职业生涯管理,既是个人的需要,也是企业强化人力资源管理的需要,更是企业战略目标的实现的坚强保证。核心员工的独特性及其高度的企业价值性,要求企业对于核心员工的职业生涯管理提供更多的支持,在最大程度上保证其职业生涯目标的实现。对于企业组织来说,要着重做好以下几个方面的工作:①培育优秀企业文化。优秀的企业文化对塑造核心员工的品质、创新精神、归属感、忠诚度都有积极的影响。②加强团队建设,防范企业风险。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力,加强团队建设,一方面为核心员工提供发挥核心凝聚作用的环境,另一方面,在团队中,核心员工也能够带动一般员工技能、知识、绩效水平的提高,进而为企业创造更多的价值。③建立核心员工职业生涯管理的组织机构和职业生涯管理信息系统。建立核心员工职业生涯管理委员会,领导和协调核心员工职业生涯管理工作。委员会的成员一般要包括企业重要领导人、人力资源处的经理、外部专家、核心员工的代表以及其他部门的经理。④建立职业生涯管理与人力资源管理的其他模块有机结合的相关制度。建立天然气企业核心员工的职业生涯发展为导向的科学招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、晋升管理五个方面的支撑体系,支撑核心员工的职业生涯管理。

总而言之,国有天然气企业核心员工的职业生涯规划方案的设计既涉及企业战略目标、又涉及核心员工的绩效考核、培训与发展等方面,贯穿于企业人力资源管理的全过程。它不仅关系到企业充分开发核心员工潜能和赢得核心员工积极贡献的问题,而且关系到员工个体发展以及企业未来的可持续性发展。本文在结合ZG燃气有限公司实际情况的基础上,将核心员工的个人事业需求和生涯规划与企业的目标规划相结合,优化企业核心员工企业职业生涯路径,可以有效的强化企业的人力资源管理工作。构建支撑核心员工的职业生涯管理体系,可以改变了传统单一行政职位系列模式,建立了多重职业生涯阶梯,让每一个核心员工都有一个充分施展才华的事业空间和实现人生追求的路径,通过核心员工对职业目标的追求,谋求天然气企业企业目标的实现和持续发展。

参考文献

[1] 刘璇璇,张向前.民营企业核心员工职业生涯管理投资决策分析[J].商业研究2008.10.

[2] 熊苹.浅谈企业核心员工职业生涯管理.湖南商学院学报[J].2008.4.

[3] 廖倩倩.企业核心员工职业生涯规划的意义及其实施策略[J].企业导报,2009.7.

[4] 胡振豪.开展职业生涯规划实施人才资源管理[J].上海企业.2003(2):56-58.

企业员工的优化管理 篇7

一、新时期电力企业新员工培训机制建立的意义及目标

1.新时期电力企业新员工培训机制建立的意义

电力施工企业的正常运行, 是实现我国经济发展的重要前提。由于新形势发展需求的形成, 人们对电力产业的应用也随之扩大, 面对这一社会使命, 电力企业在运营的过程中, 不仅应该提高企业的生产效率, 同时也应该强化企业员工的培养机制, 通过新员工专业技能的提升, 带动老员工的竞争意识, 从而逐渐提高企业整体业务能力。虽然, 我国电力企业在发展及运行的过程中, 取得了较为优秀的成绩, 但是, 整个施工技术与发达国家相比仍存在着一定的差距。因此, 在新员工培训制度建立的过程中, 企业应该认清人才培养的重要意义, 优化原有的管理理念, 从而为电力施工企业的优化发展提供充分性的保证。

2.新时期电力企业新员工培训机制建立的目标

通过对广东省输变电工程公司新员工培训计划的分析, 可以发现, 在电力企业的发展过程中, 主要的研究内容及目标逐渐得到了优化:第一, 新员工的入职培训理念、培训目标以及研究策略的建立, 应该实现系统化、科学化, 旨在强化企业员工的工作意识。第二, 对于电力企业而言, 在人才培养的过程中, 应该通过对新入职员工结构的分析, 建立系统的人员管理机制, 建立责任制的工作理念, 从而实现系统化的人才培养机制。第三, 对于新入职的员工而言, 应该强化师资配置的体系研究。第四, 新员工入职体系的建立, 实现系统化课程内容的设计。第五, 电力企业也应该建立新员工入职反馈机制, 通过考核体系建立激励评价模式, 从而为电力实业的经济化发展奠定良好的基础, 同时也提供发展的核心目标。

二、电力施工企业中新员工培训的现状分析

1.培训机制与企业发展存在脱节现象

通常情况下, 企业在发展的过程中对位市场的主体而存在, 并随着市场的发展形势而变化。一些电力企业在培训方案制定的过程中, 不同部门的培训主导与企业的人力资源处于一种尴尬的局面, 所制定的培训方案与企业的实际状况出现了脱节现象, 在新员工培训的过程中, 人力资源部门与其他部门之间的配合程度不高, 各项业务十分复杂, 培训的技术人员忙于日常的施工工作, 对新员工的培训并不重视, 导致电力施工企业中的新员工在进入岗位之后, 不能很好的适应施工现场的工作状况。

2.培训机制缺乏一定的计划性

很多电力企业在新员工培训的过程中, 缺乏一定的计划性, 主要表现为计划编制内容不合理, 培训机制执行不严格, 导致培训机构的工作与实际制定的工作出现不相符的现象。而且, 培训手段过于单一, 培训制度缺乏创新意识, 新员工学习的教材相同, 缺乏专业性的电力施工培训理念, 这些现象的出现导致新员工在接受培训时, 工作积极性不高, 被动参与的情况较多, 缺乏真正的求知意识, 所以员工学习积极性很难得到激发。

3.培训内容的实施缺乏反馈机制

电力企业在运行的过程中, 对培训的各个环节重视程度不同。通常情况下, 电力企业会将企业的培训重心放在方案的制定中, 对于培训过程的监管及效果的评估, 缺乏相同的重视。一些培训人员在课程讲解的过程中, 会选择自己擅长的内容进行讲解, 很少对企业的文化进行传授, 导致很多新员工没有认识到企业发展的目标, 对企业的运行失去信心, 降低了整个培训工作的整体质量。

三、现有员工培养体制的分析

1.员工培养优势分析

在现阶段企业发展的过程中, 人才培养机制逐渐成为广东省输变电工程公司人才队伍建设的重要内容, 新员工也成为核心内容。广东省电力公司逐渐强调建立集约化的制度管理体系, 建立创新的培养机制, 不断强化人力资源管理队伍的建设, 实现以企业为向导, 集成化的人力资源管理体系。在优势分析的同时, 应该强化考核制度, 选拔国家电网公司级、省公司级等青年节领衔人才。与此同时, 培训通知也得到了不断的完善, 对于培训体系而言, 主要是一种动态化的平衡体系, 通过不同的角度分析, 其核心内容可以分为人、机、法等内容, 将其中的制度作为基础, 课程作为核心, 培训作为关键, 形成了系统性的人员管理机制。

2.员工培养机遇分析

电力企业发展的同时, 逐渐提出了“整体性开发人才, 促进各支队伍协调发展”的发展理念, 秉承了企业发展靠人才, 人才成就靠企业的发展模式, 通过对人才、员工的关注, 充分认识到了企业、员工之间的管理性, 在人才培训的过程中, 也要充分考虑到新员工的基本需求, 建立针对性的入职培训体系, 在计划规定的同时, 不断强化新员工培训机制。对于企业领导人员而言, 要建立针对性的培训机制, 从培训计划的制定、计划方案的实施以及绩效评估岗位的认知, 提高员工的工作态度, 优化技术处理能力。电力企业新员工的培养, 也应该得到各个用人单位的广泛好评, 要在人力、物力以及财力等方面给予极大的支持。与此同时, 电力企业在发展的过程中, 人才匮乏较为严重, 员工素质相对较弱成为企业发展的和兴问题, 因此, 通过优化人才培养体系的建立, 可以逐渐提高新员工的工作责任心, 从而为企业的经济发展提供科学化的依据。

3.员工培养威胁分析

电力企业人才培养的过程中, 威胁因素体现为“一个矛盾, 两个偏高”, 具体内容分析如下:

首先, “一个矛盾”主要是指学工矛盾, 体现在学习以及工作之间, 随着行业的高速发展, 电力企业的工作量逐渐增加, 而一线岗位却面临着人才的缺失。在电力企业发展的过程中, 用人单位面临着老职工退休的状态, 而在新员工培养中却要经历较长的培训, 对于本科以上的学生而言, 在见习实践的过程中, 培训就要占据他们较长的时间。而且, 在培训之后一些新员工会选择离岗或是外出培训, 这一现象的出现就为电力企业的发展造成了影响。在《安规》考试合格之后, 只有达到工作要求的员工才可以进行工作, 同时也应该在安全问题强调的同时, 提高员工安全施工的意识, 从而促进企业高效发展。

其次, “二个偏高”主要是指期望值偏高、流失率高过高等现象。在现有电力企业的发展过程中, 员工队伍的结构在短期内, 很难发生基本性的改变, 所以, 用人单位对新员工的期望相对较高, 所以, 也会为新员工提供有效的发展渠道。而对于新员工而言, 大多数属于高素质的人才, 在职业选择的过程中也希望一帆风顺。因此, 企业在建立的过程中, 应该树立科学化的人才培养机制, 激励新员工的工作意识, 营造良好的工作环境。

四、新形势下电力施工企业的优化措施

1.签订“师带徒”的协议制度

电力施工企业的各级公司, 在企业运行的过程中, 应该指定责任心并具有中级职称或高级工以上的资深员工, 担任新员工的指导教师, 并采取一对一的指导形式开展“师带徒”的培训模式。新职员应该签到培训协议, 明确培训目标, 建立奖惩制度, 提高新职员的积极性。在培训的同时也应该通过跟班见习, 是新员工了解企业的环境, 融入到基层班组中, 熟悉自己以后工作的岗位, 掌握工艺流程, 从而使员工在培训期满之后, 可以充分满足岗位的基本需求。与此同时, 在整个培训期内, 师傅要随时掌握徒弟的状况, 将师傅与徒弟安排在同一组内, 落实奖惩激励制度, 并将师带徒的模式纳入到绩效考核之中, 从而提高新员工的向心力, 为企业的发展提供充分性的保证。

2.制定个人学习计划及职业生涯规划

电力施工企业中的各分公司组织新员工学习的过程中, 新员工应该根据自己的基本现状制定个性学习规划, 明确在培训期的培训内容, 掌握培训进度, 建立学目标, 企业要将新员工的培训状况纳入到公司绩效考核之中。企业个人学习计划的制定, 要让新员工熟知并签订相关协议, 交由人力资源部备案。对于完成跟班见习的新员工而言, 要结合企业及导师的指导意见, 并结合实习过程中的实际情况, 制定自己的职业生涯规划, 从而为其发展奠定良好的基础。

3.不断进行项目培训的工作创新

随着社会经济的不断发展, 企业的发展需求也在不断的扩大, 所以, 对于人才需求的基本要求也就逐渐提高。电力企业中, 每年对新员工的培训呈现出鲜明的变化, 导致员工的个体差异扩大。所以可以发现, 单一的培训理念、培训目标以及培训方式, 并不能激发员工的工作意识。因此, 在现阶段企业建立及发展的过程中, 电力施工企业的管理人员应该充分认识到创新培训机制建立的重要意义, 在新员工培训的过程中, 建立技术施工方案, 同关注、反馈, 掌握新员工的发展动态。在培训的过程中若发现企业员工出现了抵触性的情绪, 就应该合理调整培训计划, 增强培训效果。建立多元化的课程主题, 将施工施加与培训工作充分融合, 激发在激发员工共组意识的同时, 提高专业技能。

4.建立系统性的期终考核制度

在期中考核制度建立的过程中, 应该做到以下几点内容:首先, 建立岗位胜任能力的评价机制, 其内容的建立应该包括知识维度、技能维度以及潜能维度, 评价的分数要按照3:6:1的比例分析, 从而得出新员工岗位胜任的能力。其次, 建立转正定级的答辩制度, 在转正答辩的过程中, 要包括转正定级考核以及初级专业技能的资格认定, 期终考核答辩要将《新员工现场考评评价》作为基本模式, 每位新员工必须参加转正定级考核, 再根据自身的申报条件和职业发展方向选择是否申报初级专业技术资格认定考核。最后, 在培训期间, 只有出勤率达到70%以上的新员工才可以参加期末考试, 不具备考核资格的见习期要顺延一年。

五、结束语

总而言之, 通过对广东省输变电企业新员工培养机制的分析, 通过对培养机制的建立及分析, 强化电力施工企业人才的专业性, 其目的是为了强化整个输变电企业施工技术操作过程中的系统性。在培训的同时强化新员工的责任意识, 提高技术操作的行为规范, 并帮助企业中的新员工建立工作的核心意识, 羌胡安全施工的理念, 并对其个人目标及职业生涯的规划奠定良好的基础。因此, 在整个培训机制建立的过程中, 企业应该充分认识到人才培训的发展现状, 不断优化自身的发展目标, 在人才优化培训的基础上提高员工的竞争意识。建立提供性的评价考核机制, 从而使企业中的员工形成危机意识, 在技术施工的过程中不断创新, 从而为企业的发展提供充分性的保证。

参考文献

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[4]殷勇萍, 王丽梅, 王萍萍.人力资源管理概论[M].山东人民出版社, 2012:64-67.

[5]葛玉辉.员工培训开发与实务[M].清华大学出版社, 2011:110-115.

企业员工的优化管理 篇8

关键词：建筑施工企业,绩效考核,关键绩效指标,设计

引言

在目前国内经济增长放缓和投资建设减弱的背景下,建筑施工企业也不得不进行必要的改进。现如今我们国家的建筑施工企业很大一部分都出现了各种各样的问题,比如生产过程中的效率不高,企业整体需要负担的东西太多,管理水平经验都不先进等等。绩效考核这种方式已经成为了现代企业先进的管理方法和工具,它对于整个企业特别是建筑企业完成计划目标,实现更高的工作业绩是非常有帮助的,最终它会一直推动着企业的进步和成长的。现在我们国家理论方面的专家学者对于西方发达国家时兴的绩效管理理论知识,已经推广实施了一部分经常使用的绩效管理方式,比方说我们对于关键绩效指标(KPI),平衡记分卡(BSC)在理论方面进行了深入研究并且十分的熟悉。但问题是我们在实践方面学习的还十分的欠缺,现实情况是在出现了问题我们不知如何选用哪种方式,尤其是每个行业都存在自身的行业特性,基于这些行业特性,利用以前出现类似情况的成功案例进行比较进而在现实情况中运用这些方式方法的次数还是非常少。

对于组建起来一个非常合理和科学的建筑施工企业绩效考核指标体系,能够十分客观的对建筑施工企业内部的运营情况进行评价,绝大部分企业已经完成了相应的绩效考核体系建设工作。本文在对建筑施工企业在绩效考核开展方面出现的不足之处进行研究,使KPI和BSC这两种方式进行相互的融合,组建起以企业战略目标为根基的、具有决定地位的绩效考核体系,也对怎么样才能设计出了一个能够和施工企业现实存在的问题相互合适的绩效考核体系做了更进一步的研究和探讨。

一、员工绩效管理体系存在问题分析

Z公司2001 年前后建立了企业的绩效考核体系工作,员工个人考核方式是以个人岗位关键性指标完成情况评价和个人民主测评相互结合确定个人绩效考核成绩,利用这种方法来进行绩效考核相对来说不是很科学,它只是较为看重员工能不能按照公司制定的计划完成相应的工作,恰恰没有关注到员工在工作方面是否进行了学习努力和能力提升。这种绩效考核方式仅仅是一项不复杂的人事方面的测评,但是制定的考核指标太狭窄,考核的内容也太片面,完全不能够真实的将员工的工作和绩效方面的情况进行表现。

在个人绩效考核的过程中,人与人之间的关系错综复杂,评价人员不愿意让别人对自己记恨,就出现了每个人都打高分或一样分的想法和情况,觉得什么事情都平摊,这种想法的人还是大有人在。而管理层领导都忙于自身工作,在个人意识里面对于绩效考核没有全面了解,觉得搞绩效考核就是在做表面文章,因此在进行评价的时候也只是走个过场,公司仅是依据绩效考核的结果来发放员工的年终薪酬。现在建筑行业市场萧条,建筑行业也出现了供大于求的现象,建筑企业的效益也在不断的减少,受到企业支付能力有限及分配制度因素的影响,致使一些核心员工流失。这需要对绩效考核存在的问题进行具体分析,进一步改善绩效考核指标。

(一)对绩效考核的定位不够精确

绩效考核的定位是什么,需要处理什么问题,对考核工作方面制定什么样的管理目标,考核的定位将最直接到考核实行的效果。目前出现大部分建筑施工企业在进行年终绩效考核时,企业内部每个部门、每个岗位的考核成绩都非常好,但是整个企业当年度的效益却没有取得理想中的成绩。发掘根本的原因是由于各个部门都是站在自身效益和好处的角度来设计考核指标,没有将整个企业的发展目标和整体的效益考虑进去,这就致使在实行绩效考核的时候与企业整体的发展经验联系性不大。所以,企业在设计绩效考核指标的时候一定要以企业的战略目标为基础,与此同时绩效考核的成果不单单与员工的薪酬报酬和职位,还要利用绩效考核来指导员工完善改进个人绩效,指导员工要通过自己在工作上的转变来完成企业预定的经营目标。

(二)考核内容不够全面,指标设置不尽合理

有一部分建筑施工企业受传统的国有建筑施工企业影响较大,制定的绩效考核内容包含了品德、能力、作风、成绩等,这些指标制定的都太广,也不科学和具体,考核起来不好把握,使得考核的时候人为方面决定考核结果,最后的考核结果都是考核人员的人缘关系分数。依据现在的建筑施工企业的特性,应当把能够强有力的支撑整个企业的战略目标完成的重要指标设计成关键绩效指标,比如企业的竞争力、发展力、管理能力、经营能力等指标。

(三)考核中对员工的沟通和反馈不够

建筑施工企业的工程工期要求非常的紧,同时施工过程中的工程量也非常的大,绝大多数的员工在工作实际中还要忙于政府建设行政主管部门的各项检查,致使员工都非常的忙碌,充当项目部的“救火队员”。另外,很多部门的主管都害怕再因为绩效考核结果引起员工们的议论和抱怨,这样使得本来的工作量又增加了。因此在进行绩效考核的时候,部门负责人与员工个人沟通交流很少,几乎没有,员工经常是公司绩效考核工作结束后才见到了自己的绩效考核成绩,被考核的员工不能够清楚的知道自己的考核成绩怎么才能和公司的期望成绩向符合。

(四)一些主管对于绩效考核存在偏见

因为企业在绩效考核方面缺乏较为整体性的教育和学习,这就是的各级主管对于绩效考核实行出现了许多的不理解和不想进行的想法。各级主管认为自己的工作内容没有人员管理方面的内容,不认为“部门负责人是人力资源管理的第一责任人”,而是在意识中认为只有人力资源管理部门才负责人员管理方面的工作,才对员工进行绩效考核。各级主管的责任心不够,这样就没有起到自身在员工绩效考核中应起到的作用。在进行绩效考核的过程中间会牵扯到员工们的自身利益,如果不慎重的话,就可能招来不必要的麻烦,真是这些的顾忌,各级主管尝尝不会进行不必要伤和气的考核,希望员工在一起能和睦相处,从而直接影响到了绩效考核原本的作用。

二、员工绩效指标体系优化设计

(一)明确公司的战略目标

利用各种科学的方式来寻找出企业的工作和发展的重点部分,比如头脑风暴法和因果关系剖析法,进一步在这些影响发展的重点部分中寻找出其具有决定因素的绩效指标,将这些绩效指标定位为公司层面的KPI。公司层面的KPI制定出来后,将其一层一层的剖析和分解,这样就很容易的制定出每个部门的KPI和每个岗位的KPI,并组织员工对公司制定的具有决定因素的绩效指标进行研究和确立,这样一步一步的建立起能够符合现在公司运转和发展的绩效管理体系。绩效管理体系能够有效的把公司层面的战略目标和各个部门、各个岗位的绩效目标相互融合在一起,这样部门层面和岗位层面的绩效目标能够实现,那么公司层面的战略目标就会完成。

在公司层面应该组建起由最高级别的管理人员、各个部门的主管、主要业务骨干和聘请外部的人力资源管理方面专家形成的指标评价小组来进一步的设计和探讨绩效指标权重。评价小组人员依据个人多年来的工作经验、知识、智慧和价值观来对指标的重要性进行定性评价,再利用层次分析法(AHP)等分析方法对评价出来的结果进行定量的计算,将重要性指标量化为具体的权重值。绩效指标占有比重的数值应该是体现出当前阶段性的重点目标,体现出公司领导们的指引方向和价值观念,这些绩效指标占有比重的数值需要和公司层面的指引方向相同,与此同时还要将设计的指标进行层层分解,最终落实到每个岗位上。

(二)制定公司层面的KPI

公司层面的KPI考核对象是企业高级别的管理人员,公司层面的KPI必须能够全面的体现出公司在一个阶段内的经营情况和以后的发展能力。在制定公司层面的KPI指标的时候,应该以平衡记分卡为基础,按照SMART的准则,在资金、顾客、生产流程、学习和进步这四个大的方面进行设计,设计的指标还要能够全方位的体现出整个公司的竞争能力、发展潜力、管理状态、经营能力,例如表1。

(三)制定各部门和项目部的KPI

职能部门KPI相对应的是部门主管,项目部KPI对应项目经理,将整个公司的经营战略目标,通过因果关系分析,分解关键绩效指标。在制定部门层次的绩效指标的时候,第一点就要考虑到这个指标能不能辅助和完成公司层面的指标。在建筑施工企业的经营管理中,公司各项工作都会由各级部门和项目部承担,但是各级部门和项目部还要承担公司其他方面的事务性工作,因此制定的部门层级的KPI不光要考虑到公司层级的战略指标,还要考虑到该部门其他方面的工作业务的指标。大体上来讲,具有一定规模的建筑施工企业都设有市场经营部、工程管理部、物资采购部、技术发展部、财务会计部、人力资源部、行政管理部等,下设项目部。以工程管理部为示例进行讲解,最为主要的职能和责任包含:整个项目管理策划、工程技术交底、质量和安全监督、进度监控、工程检查和考核等。由此设计的工程管理部KPI如表2 所示,相应的工程管理部主管KPI如表3 所示。

(四)分解部门KPI,将工作和责任落实到个人

站在理论的角度来看待公司、部门、个人的KPI这三个不同的层级,可以简单的说是由上至下的关系,在制定绩效考核的时候就可以简单的遵循纵向分解的路径进行每一级的分解。但是,实际的KPI分解过程会出现一部分业务工作,它们的绩效成绩不可能会从一个员工的绩效考核中体现出来,它们需要整个部门或多个员工的绩效考核来体现,特别是一些部门里面含糊不清的事务和一些需要多个员工进行多次配合才能圆满做成的业务都是上面说的这种情况。在出现这类状况的时候如果还是一味的按照纵向思路由上而下的分解目标硬套目标的话,这样的绩效考核目标是不容易将工作和业务分配到个人的,这样做不容易实行。

除此之外,在整个绩效考核过程中如果十分的看重每个人的指标完成情况,这样相对会消弱了整个团队的合作精神,这势必会对整个部门的绩效成绩造成不好的影响。因此在设计绩效指标的时候,一定要处理好部门绩效和个人绩效之间的关系,还要进一步强调突出整个团队的合作和团结的精神,这样可以将绩效指标的缺点带来的负面影响降到最低。

三、实施绩效考核的配套措施

(一)获取公司高层领导的认可和支持

绩效考核工作作为人力资源部的责任范围,应该尽最大的努力和使用一切合理的方法让公司最高层领导能够很全面的认识到绩效考核显著的作用和意义,从而获得他们的认可和大力支持。但是如果不能够将这项工作落实到位,领导干部对绩效考核工作不做任何强调,那么仅仅依靠人力资源部门的作用和公司内部的地位来要求和协调一样级别的其他部门来做好绩效考核是不太可能的。

(二)做好绩效考核宣传和培训工作

在现实的业务运作过程中,每个部门主管,甚至是公司内的一些高层领导,常常以为绩效考核就是人力资源部给他们找事做,徒劳的加大他们的劳动量,最后还不能达不到什么很好的效果。实施绩效考核是管理理念和方法的转变,在这个时候人力资源部员工就必须想办法让他们做出转变,让其他部门主管能够很清楚的意识到绩效考核是在为他们的管理服务,让主管更方便的管理,切实提高员工个人和整个部门团队的绩效水平,而不是添麻烦;让员工认识到绩效考核不是“秋后算账”,而是要根据实际情况来对员工在过去一段时间内工作情况评价,通过评价结果找出自己做的不好的地方,这样就能将员工的个人工作能力进一步的提升。要让各部门自己设定关键绩效指标,人力资源管理部门只进行指标设定培训、指导和审核。

(三)充分发挥绩效考核结果的作用

虽然绩效考核能够为员工的薪酬、奖励惩罚、升职或者降职、辞退提供准确的依据,但是它最为重要的目的不是这些,最为核心和关键的目的是通过绩效考核和反馈,使员工的个人能力的不断提高、工作得到持续改进,引导员工的行为和价值观向组织目标靠拢,只有通过绩效的改善和进步才能完成这样的目标。

(四)不断改进各项绩效指标

在绩效考核过程中,职能部门和人力资源部门要注意信息反馈,不断的修正和完善各项绩效指标;根据阶段性工作的重点,及时调整各种绩效指标。要将绩效考核结果与员工的薪酬挂钩,这样才能够最大限度的提高员工的潜力和积极性。与此同时还需要将绩效考核严格按照制度来实行,尽最大的努力减少绩效考核中因人际关系和其他方面的原因造成的考核结果不公正、不准确,所有考核结果都应是绩效考核机制或制度办法生成的。

(五)明确绩效考核周期

将绩效考核的周期可以分为3 个阶段性,即年度、半年或季度、月度。月度的绩效考核可以第一时间的反映出企业或者部门的运作状态,通过绩效修正改善,能够第一时间改变各个部门、各岗位的工作,并给予激励。半年或季度绩效考核是对这一阶段的运作情况进行汇总和总结,进而能够随情况改变,调整工作目标。年度的绩效考核是对企业一整年的运作情况的评价,对工作潜能进行评估,对下一年的工作进行合理的安排。

(六)营造良好的企业文化氛围

所有在管理方面的工具和方式都会存在缺点的,绩效考核也一样有缺点。不论我们利用什么样的管理方式和手段,最终绩效考核结果也不能够是全部准确的,不可能让全部的人都满意。所以,要进一步的强化企业文化方面的建设,进一步的加强团队协作精神的建设,能够让员工之间的协作氛围更为和谐,这样才能够对绩效考核附带的弊端进行弥补。

结论

以建筑施工企业战略目标为基础,基于平衡记分卡构建关键绩效指标体系是设计绩效指标的有效方法之一,关键绩效指标是对公司整体战略意义上的目标由上至下的一层一层分解的结果,这样能够体现对企业核心竞争能力、企业进步成长等重要因素的激励和约束。在现实运用的过程中,许多的企业都会尽最大可能使企业的指标全方位和完整,但是依据“二八原理”,百分之八十的成绩都是由百分之二十的关键行为来形成的,因此采用关键绩效指标来进行绩效考核也不能不说是一个很好的方式。

参考文献

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[2]黄晓.国有建筑施工企业全方位关键绩效指标体系设计[D].西南交通大学,2004(1)

[3]许炳,于浩.基于平衡记分卡的建筑施工企业项目管理绩效评价研究[J].建筑经济,2008(S2)

[4]刘铮,朱嬿.建筑施工企业可持续性绩效评价研究[J].土木工程学报,2009(7)

企业员工的优化管理 篇9

1 供电企业绩效管理现状

国网公司年初启动全面全员绩效管理试点实施工作, 各家单位也将陆续实现上线, 在过去的一段时间内, 各单位已在绩效管理工作中投入了较大的精力, 给人力资源管理提供了很大的帮助, 但同时也存在对绩效管理的理解不全面、绩效管理的应用不成熟、绩效管理的效果不显著等问题。总体来说主要体现在以下几个方面。

1.1 绩效管理的理解不全面

虽然供电企业启动绩效管理工作已有一段时间, 各单位也认真对绩效管理进行了解读、培训和学习等工作, 但仍存在很大一部分生产一线班组成员对绩效管理的理解不全面、概念模糊的现象。由于绩效考核会对员工的个人利益产生影响, 很自然会受到包括管理人员在内的企业员工的过度重视, 而忽略了绩效管理的其他环节。绩效考核其实是绩效管理的关键环节, 主要是用来评价企业员工工作的一个过程, 并影响员工薪酬、晋升等。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体系统, 绩效考核只是事后考核的一种方式。

1.2 绩效考核成绩差异不明显

刚刚引入绩效管理体系, 对员工薪酬产生了影响, 很多员工无法接受考评差别原则, 在不影响工作关系的基础上, 很多员工认同中庸观点, 即达成默契, 尽量保持考评成绩相同或轮流第一的现象。而绩效管理要求绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限, 并且针对不同的考评成绩在员工薪酬、晋升等方面应体现明显的差别, 这样才能使考评带有刺激作用, 达到鼓励员工上进的目的。现在存在的绩效考核成绩差异不明显的情况, 很大程度上影响了绩效管理的效果, 使得绩效管理流于形式, 一线成员也对绩效考核产生抵触心理。

1.3 绩效考核标准制定不完善

目前, 供电企业一线员工实行“精益积分法”和“关键事件法”相结合的量化考核模式, 在考评过程中过分强调定量指标的考核, 忽视定性指标的运用。在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出过度注重工作目标的数量, 对工作目标的质量、效率关注不明显或者不考评等问题。而且考评标准的制定没有能很好地从生产一线班组实际出发, 符合本行业特性, 适应本公司发展阶段, 且绩效考核过程中随意性较大, 考评人员的主观影响对考评结果影响严重。另外, 一线员工绩效考评以月度和年度为实施周期对于不同工作来说并不是最好的方式, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于工作业绩类的指标, 一般需要较短的考核周期, 对于工作能力和工作态度类指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核

1.4 绩效管理受外界影响因素大

绩效管理坚持以人文本, 实事求是和公平、公正、公开的基本原则, 在考评过程中, 实行分级管理, 逐级考评。虽有客观公正的标准, 但仍受考评管理人员的个人情感影响, 有时会存在将个人情绪融入考评过程的现象, 对被考评人存在不公平现象。考评结果公示阶段, 由于缺乏有效的沟通, 很多员工对考评结果产生疑问, 并直接与考评管理人员联系, 质问考评结果, 甚至要求更改考评结果, 给考评管理人员考评带来心理压力, 使考评结果不公平。同时考评结果公示没有很好的员工申诉机制, 在员工认为考核结果有偏差时, 能够与考评管理员有沟通的机会, 并且有上级人员公证, 保证员工的个人权益和考评的公平。绩效考核还存在工作量大, 花费时间和成本多, 管理人员消耗大量精力填写, 有时也存在漏报和错报的情况, 使考评结果存在误差。

1.5 绩效考评结果运用不全面

供电企业绩效考评的结果已运用到员工薪酬分配、评先评优、专家专业师评选、培训发展等多项工作中去, 但在绩效改进方面我们仍存在缺口。绩效改进是绩效考核的后续工作, 也是对员工现实工作的考核。绩效考评在确认工作绩效的不足和差距后, 需要查明产生的原因, 根据原因制定并实施有针对性的改进计划和策略, 达到不断提高企业绩效的目的。在绩效改进的过程中, 除了不断提升企业竞争力外, 还应关注员工个人问题。通过沟通、辅导等方式找出员工绩效下降的问题, 并及时解决。员工能力的不断提高以及绩效持续改进才是绩效管理的重要目标。

2 优化供电企业绩效管理的措施

供电企业绩效管理关系企业发展和员工利益, 要切实搞好绩效管理工作, 使绩效管理工作发挥应有的作用, 必须树立战略导向的绩效管理理念, 制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标, 将绩效管理作为一项系统工程来抓, 并切实做好以下工作。

2.1 加强培训, 提升认识

通过培训、宣贯的方式, 使供电企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。从绩效管理的目的出发, 说明绩效管理的重要意义;从绩效管理的原则出发, 说明绩效管理的公正性;从绩效管理的特点出发, 说明绩效考核的差别性。让每一个员工从理解绩效管理, 到接受绩效管理, 再到主动促进绩效管理改进, 提高全体员工的绩效意识, 改变固有的观念, 搬掉认识不清这块绊脚石。

绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情, 供电企业领导层对绩效管理的的重视程度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。因此对于员工绩效管理, 各单位领导层应具有积极的回应和前瞻性, 并能牵头成立专门的部门或小组来进行考核, 提高绩效管理完成质量, 为企业发展助力。

绩效考核管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的纽带。企业应认真组织绩效考核管理者参加有关绩效管理的培训, 赋予他们相关的知识, 技巧和能力, 使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。

2.2 认真考评, 体现差异

绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是从实际情况出发, 寻找员工的优缺点, 帮助企业和员工解决工作中的问题, 提升员工个人能力和企业的核心竞争力。企业员工首先应从根本上接收绩效考核的差别原则, 能够正视自己与他人存在的差距, 接收考评结果。能够分析考评结果, 找出自身存在的问题, 通过不同的途径, 及时解决, 减少与别人的差距, 从根本上提高自己的能力。

在绩效考核实行初步阶段, 由于供电企业长期的考评体系在员工心中根深蒂固, 领导层需要给出一定的时间, 让员工慢慢适应新的考评体系。但在工作中, 对绩效考评的要求也不能放松, 充分体现差距, 并及时疏导员工的心理问题, 是绩效管理能够长久开展的保障。领导层应从自身出发, 体现差异, 给员工做好表率作用。

绩效考评中体现差异, 是激励员工提高, 促进企业发展的有效方法, 在日常考评中必须充分体现。

2.3 结合实际, 完善标准

绩效考评是绩效管理中的关键环节, 有效的考评标准是绩效管理成功的保证。考评标准的建设是一个循序渐进的过程, 不能急于一时, 在供电企业中标准的完善业应注意从以下方面。

考核标准精细化。实行“精益计分法”和“关键事件法”相结合的量化考核模式, 就要求考核标准细化到每一个工作的具体情况。标准中不能简单的以量计分, 而应该从工作的量、质、完成率和效率等多个方面出发, 制定出详细的计分标准, 充分反映每个不同情况的不同得分。

考评标准专业化。供电企业中部门多, 员工数量庞大, 不同单位专业性质差异大, 造成考核难度的加大。针对上述实际情况, 必须结合各部门的实际情况, 综合全局, 制定具有专业性质的标准。标准服务于一线员工考评, 也必须能够符合一线班组的实际工作。同时, 还应该充分考虑企业的发展战略, 与供电企业的战略、组织目标和企业文化的要求一致。

考评周期合理化。考评周期过短, 考核成本加大;考评周期过长, 评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差, 也会使员工失去对绩效考评的关注。考核周期应系统化, 平常考核与月度、季度、年度考核应有机结合起来。同时还应注重工作实际情况需要, 根据不同工期, 制定不公的考评周期, 充分体现考评结果的公平原则。

2.4 健全组织, 消除影响

绩效考评应坚持分级管理, 逐级考评的原则, 建立健全绩效管理组织机构, 主要包括绩效管理领导小组, 负责标准的制定与完善, 员工心理辅导和培训;绩效管理执行小组, 负责绩效管理执行情况的检查;绩效管理申诉受理小组, 负责解决绩效考核中的申诉和纠纷问题解决。各小组应该充分发挥小组作用, 定期举行小组内部会议, 并及时公示小组工作动态, 接收企业员工监督。

绩效考评管理员应提高自身综合素质和技能考评水平, 不将私人问题带入工作, 不故意篡改工作实际内容, 保证绩效考评的公平。

坚持实行公示制度, 让每个员工知道考评结果, 接收员工的监督, 保证绩效考评的公开。

在公示阶段允许员工与绩效考评管理员沟通, 解决考评结果中存在的疑问, 不能及时解决时, 应及时申请申诉, 保证绩效考评的公正。

2.5 重视结果, 合理利用

绩效考评的结果除运用到员工薪酬分配、评先评优、专家专业师评选、培训发展等多项工作中外, 还应实行绩效改进。领导层应该从员工知识、技能、态度及环境等因素入手, 考虑绩效改进的方法。一个员工的绩效下降时, 一般有两个方面的原因。一是属于能力问题, 这种员工我们把他们叫做不能型, 不是他不愿意干, 而是他干不了。在这种情况下, 班组长应该通过培训、师带徒等方法改善改类型员工的知识、技能, 通过现场学习改善员工的经验, 来达到改善能力的目的, 从而得到他改善绩效这样的一个效果。二是员工的能力足够, 但是态度不好, 不是不能干而是他不想干, 那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的, 影响一个员工的能力主要是他的知识技能, 但影响一个员工的态度, 是他的价值观, 他的认知和他的情感, 班组长应该与其及时沟通解决。

除了上述绩效诊断外, 还应制定绩效改进计划, 实施绩效改进计划, 并及时进行评价。绩效改进是一个能够有效帮组员工改进绩效、提升能力, 帮组企业加快发展、提升核心竞争力的手段。

3 供电企业绩效管理的发展

在“一强三优”现代公司战略目标引领下, 公司大力推进“两个转变”, 电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段, 公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期, 电网发展取得巨大成就, 公司运营水平有了显著提升。在新形势下, 公司对“集约化”管理提出了新的要求, 而绩效管理为这一要求奠定了良好的基础。

企业新进员工的管理分析 篇10

一、新员工管理工作中存在的误区

海峡科化受所属行业限制, 地处偏远地区, 很难吸引优秀人才加盟, 即使招聘来了, 新员工离职率也较高, 主要是因为新员工管理工作存在一些不足。

1.有些管理者错误地认为, 新员工随着时间推移, 会逐渐适应环境而胜任工作, 以后新员工成功与否, 基本上取决于其自身的适应能力。

2.把新员工入职培训当过场, 敷衍了事, 内容单一、枯燥, 照本宣科, 缺乏企业文化及企业基本情况介绍, 使得新员工对即将从事的工作抱有轻视, 疏忽感。

3.在新员工实习阶段, 把新员工安排到车间就撒手不管, 没有安排相应的辅导工作, 使新员工不知道该如何定位自己的工作重点。

4.对新员工职业生涯规划不够重视, 使新员工对自己未来的职业发展感到茫然不知所措。

二、改进新员工管理工作应采取的策略

(一) 情感留人

重视人才从尊重人才开始。为了让新员工来到企业第一天就觉得备受欢迎和重视, 海峡科化人力资源部都会特别举办一个欢迎仪式, 企业高层领导参加仪式, 并由总经理致辞, 其最重要的作用在于向新员工传达以下信息:你加入企业是正确的决定, 你有幸成为企业的一部分, 你的加入令企业增光不少, 值得企业为你骄傲, 以此激发新员工对企业的自豪感和归属感。

衣食住行是每个人最基本的需求, 要留住来自五湖四海的新员工, 首要条件是满足其基本需求。为此, 企业特别筹措资金, 盖人才楼, 统一装修, 配备家具, 让新员工找到家的感觉。人力资源部还派专人对新员工进行事务管理、指导, 带领他们领取工作服、劳保护具等, 熟悉工作和生活环境, 使新员工消除陌生感、孤寂感。

(二) 入职培训

成功的新员工入职培训可以起到传递企业价值观和核心理念、塑造新员工行为, 在新员工和企业以及新老员工之间架起沟通和理解的桥梁, 为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下基础。

1. 企业文化培训。

主要采取集中上课的形式, 一般由企业高层领导担任讲师, 培训中一方面通过讲述企业历史, 企业典型, 企业未来发展规划, 表达企业需要怎样的员工, 鼓励怎样的行为, 树立怎样的标杆。另一方面海峡科化还通过组织新员工参观厂史展览室, 使新员工对课堂内容有直观的感受, 从而加深理解。在培训中应注意: (1) 告诉新员工真实信息, 把企业的相关情况, 如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制如实相告, 帮助新员工正确、全面、客观地看待企业发展, 尽快消除担心与顾虑, 做到心里有底。 (2) 鼓励新员工说出心里话。培训过程应改变以往那种单纯“我说你听”的模式, 通过课堂互动, 营造民主自由的氛围, 鼓励新员工勇敢地说出自己的真实想法, 有助于激发新员工的主人翁意识, 也便于对新员工进行区分, 做个性化引导。同时新员工提出的建议和意见, 会给企业带来新的活力, 收到意想不到的效果。 (3) 培训结束一周后, 要对培训效果进行评估, 主要采取总结性评估形式。为此召开新老员工座谈会, 企业高层领导参加座谈。在座谈会上, 新员工一方面通过师兄师姐的亲身感受理解企业, 另一方面可以让新员工讲述自己通过培训学会了什么, 该如何把学到的知识和技能应用到工作中去以及他是否需要进一步帮助, 需要什么帮助等问题, 从中获取关于培训效果的信息, 并为以后修订培训内容和方式以及进行培训需求分析提供依据。 (4) 邀请新员工献计献策, 参与制定与其工作相关的决策。开办“海峡科化通讯”作为新员工献计献策的“绿色通道”, 鼓励新员工积极投稿、提合理化建议, 对新员工提出的意见和建议, 能够采纳的给予奖励, 没有采纳的, 则及时将原因反馈给新员工, 并做好相应的解释工作, 让新员工感到受尊重、受重视。

2. 实习培训。

新员工经过系统的岗前培训将进入实习培训阶段, 边实践边学习。在这个阶段可以采用辅导员制度, 辅导员由生产车间领导担任, 车间领导一般都富有管理和专业技能, 能够对新员工进行有针对性的指导。人力资源部会严格跟踪辅导过程, 首先是在新员工实习一周后, 根据新员工的个性特点、行为习惯、心理状态, 由新员工和辅导员共同制订个性化的辅导计划。其次是在新员工实习一个月之后, 要对实习培训效果进行评估。主要采取建设性评估的形式, 建设性评估是在培训过程中以改进为目的的评估形式, 评估结果将作为培训项目改进的依据, 其优点是有助于新员工实习培训的改进, 帮助新员工明白自己的进步, 从而使其产生满足感和成就感, 这种满足感和成就感在新员工后一阶段实习中, 会发挥巨大的激励作用。评估人员要与新员工和辅导员分别进行面谈, 了解辅导计划实施情况以及辅导过程存在的问题, 是否需要调整, 由评估人员间接反馈给新员工和辅导员, 帮助他们进行改进。辅导工作结束后, 人力资源部要对辅导工作进行考核, 考核主要由三部分组成:辅导员的自我评价, 新员工对辅导员的评价和人力资源部的评价。根据考核结果对优秀辅导员给予物质和精神的奖励, 营造一种尊重辅导员, 争当优秀辅导员的氛围。

(三) 薪酬激励

对新员工来说, 薪酬是维持生活, 提高生活质量的重要前提, 薪酬能极大地影响新员工的行为和工作绩效, 是留住新员工的第一要素。在制定新员工薪酬等级前, 要先进行薪酬调查, 薪酬调查分为市场薪酬水平调查和新员工薪酬期望调查。市场薪酬水平调查主要采取企业之间相互调查的形式, 以本地区、同行业人员的工资标准为参照, 制定一个对外有竞争力、高于市场水平的薪酬标准。新员工薪酬期望调查可以采取问卷调查的形式, 为企业提供支付薪酬的空间和制定薪酬的依据。

海峡科化在给新员工制定薪酬等级时主要考虑的因素: (1) 生活费用, 如果工资不能够让新员工保持基本的正常生活, 肯定留不住新员工。 (2) 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平, 为新员工定的工资应保持对外竞争性。 (3) 新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上, 要尽量兼顾内部分配的公平性。新员工的工资与同等能力的老员工持平, 但体现工作年限的年功工资可以比老员工低一些。海峡科化在新员工薪酬分配中除了可观的固定收入, 还给实习期满的新员工每人每月发放400元的技术津贴。在福利上, 除“五险一金”外, 为新员工建立“企业年金”、“补充医疗保险”、“员工意外险”等商业保险, 增加新员工对企业的忠诚感和依赖感。

(四) 职业生涯规划辅导

新员工进入企业, 最初的动机大多是获得稳定的工作, 但工作稳定后, 就会考虑个人的发展前景。近几年发现新员工在进行职业生涯规划时存在一些问题: (1) 不能准确评估自己, 缺乏自我分析, 未能从全面的角度对自我进行客观、准确的评价, 这也就会造成新员工进行职业目标确定时, 产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态; (2) 缺乏实践经验, 对职业环境不熟悉。当前企业新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实, 由于社会实践环节薄弱, 新员工群体整体缺乏对职业环境的关注与了解; (3) 职业生涯规划方法不明、方向不清。从新员工内在需求分析, 他们正处在职业生涯的探索阶段, 要对自己的未来职业生涯做出决策, 对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划, 单凭他们个人的经验和能力是很难把握的, 需要企业专职人员的帮助和辅导。

对新员工职业生涯规划进行辅导, 首先要帮助新员工认识自己, 了解其真正的职业兴趣、工作能力、特长、优点及不足之处, 掌握其心理需求, 然后有针对性地进行引导, 使新员工保持兴趣、发展能力、丰富经验, 让其取得成功体验, 为今后更好的融入企业、开展工作奠定良好的基础。为此海峡科化人力资源部指定专人主动与新员工进行沟通, 帮助新员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划, 为他们提供一个好的成长平台。采取如下措施: (1) 为新员工提供有挑战性的工作, 例如根据新员工所学专业布置相应课题, 让新员工带着课题到生产车间实习, 了解实习期间工作重点, 培养新员工解决实际问题的能力。实习期结束后人力资源部会同相关部门对课题完成情况进行评估, 并把评估结果及时反馈给新员工。 (2) 实习期间为新员工提供阶段性的工作轮换, 尽量让工作内容更丰富一些, 通过在不同专业领域中进行工作轮换或通过对新员工工作的丰富化让新员工获得一个评价自己资质和偏好的机会, 便于新员工对自己的职业生涯发展路线作出正确选择。 (3) 对新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价, 并将评价结果及时反馈给新员工, 帮助新员工一步步达成自己最终的目标, 实现企业和员工的双赢。

摘要：新员工是增添企业活力的重要元素, 相对固定的员工队伍有利于企业健康发展。如何留住新员工, 用好新员工, 始终是生产企业做好新员工管理工作的重点。结合海峡科化公司的一些做法, 探讨情感留人、入职培训、薪酬激励、职业生涯规划辅导等方面的工作策略, 强调新员工入职培训对于塑造新员工行为的作用, 指出制定合理的薪酬标准是留住新员工的第一要素, 对新员工进行职业生涯规划辅导也是新员工管理的一项重要工作。

关键词：新员工,企业文化,培训,激励,职业生涯规划

参考文献

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[2]李志刚.对人力资源管理在新员工职业生涯规划中导向作用的思考[J].科技创业月刊, 2008, (7) .

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