企业员工的差异化管理

企业员工的差异化管理（精选十篇）

企业员工的差异化管理 篇1

一、员工差异化管理的理论基础

1. 管理成本理论。

现代企业在拥有相对丰富的物质资本的同时, 迫切需要寻找与之匹配的人力资资本, 但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性。企业只有拥有较多高水平的人力资本, 发展的空间才会比较大。我们同时应该意识到, 企业每雇佣一个员工都会耗费一定的成本, 除了向员工支付报酬和福利, 提供培训等物质支出之外, 还要花费很多非货币性的成本, 比如在管理员工的劳动关系时, 要付出时间、心血、投入感情, 所有这些成本都应是企业着力避免和节约的。因此, 在组织内部多种类型的员工同时存在的情况下, 如果不能有差别地管理员工劳动关系, 仍然对员工“一视同仁”地投入相同费用的话, 势必会造成企业管理成本的浪费。劳动关系管理差异化是节约管理成本的需要。

2. 特质理论。

特质理论认为, 员工的人格是由个体的特质组成的, 特质是构成人格的基本单元, 决定个体的行为, 并且人格特质在时间上具有稳定性, 在空间上具有普遍性, 个体与个体之间的特质不具有雷同性。具有不同特质的人, 即使对同一个刺激物, 反应也会不同。一个具有友好特质的人和一个具有怀疑特质的人对陌生人的反应是很不同的, 正因为每个个体的特质是不一样的, 那么同一种标准或者是同一种模式不可能对所有员工适用。当然我们也不可能对每一个员工进行非常细致的特质管理, 但是至少我们可以对有相同特质的人进行归类, 从而再根据分类进行差异化的管理。

3. 需求理论。

无论是早期的马斯洛需求理论、激励保健理论、目标设置理论、麦克莱兰德的需要理论等等, 都反映出了一个道理:每个员工他自身的需求是不一样的, 对工作所带来的效益期望也是不一样的。有些员工可能还只是基本的生理需要, 有些则可能是追求自我实现, 特别是那些具有高价值的异质性人力资本, 他们的需求就不仅仅是社会需要和尊重的需要, 那么企业对于这些人也肯定愿意进行更大成本的投资。比如, 高价值的和高独特性的人力资本, 这类员工可称为核心员工, 他们从事与企业生存和发展密切相关的工作, 企业将其视为产生竞争优势的资源, 如高科技企业的工程师, 对这类员工, 管理者应注重劳动关系中的信任和组织承诺, 要与员工建立紧密的劳动关系, 鼓励雇主和雇员在开发企业关键技能方面相互投资。组织通过投资和开发雇员技能, 允许雇员更多的参与企业决策活动, 使雇员产生高水平的持续承诺, 而雇员的承诺就能转化为更高的绩效。因此, 执行差异化管理是满足员工各种需求的必要手段, 更是企业节省人力资源管理成本的有效途径。

4. 员工能力理论。

企业员工的能力是千差万别的。有学者指出, 企业里的人力资本可以分为三类, 即工人、经理和企业家。这一分类的依据是人力资本知识结构的差异, 应该说这种分类是比较模糊的, 因为每一类人力资本就是一个包含很大技术差异的群体, 比如工人, 这类人力资本就是一个包含很大技术差异的群体, 跨度很广, 从简单操作工到掌握稀缺技能的高级工人, 他们对企业的影响和贡献的差别是显而易见的, 因此对他们的人力资源管理也应该差别对待。

二、员工差异化管理的策略

1. 实行员工的弹性管理与例外管理。

心理学家波诺玛曾经说过:一个没有弹性的管理者, 可以说就是没有效率的管理者。弹性管理与例外管理的理念原来是在探讨企业内因层级不同, 而在处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。简言之, 层次较低的主管在管理中通常以制度之规范处理经常性事务, 层次高者处理管理事务及决策时并不一定以制度为基准, 而以其智慧、经验、能力做判断, 必要时甚至“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言, 这种弹性与例外管理应该以企业利益为出发点, 必须先考虑企业制度的适用性, 既不能为了维护主管对员工的影响力而做“好人”, 亦不能为了个人利益而放任不管。在处理员工问题时, 要做到既对事也对人, 其实这也是员工差异化管理的一个特点。

2. 对员工实行差异化薪酬。

如何连结薪酬与绩效, 如何以薪酬促绩效, 这是全世界所有公司都关注的管理话题。在众多的调研中, 比较得到大众认可的是人员分级制度。所谓人员分级制度, 就是将有限的薪酬预算向关键职能、关键个人倾斜, 拉大关键与非关键、高绩效与低绩效在薪酬上的差别, 从而激励和留住对公司有价值的员工。现在国内许多一流的公司都在实践差异化的薪酬制度, 但是有些公司并没有把握好度。比如, 浮动奖金本来是实现差异化的重要手段, 一般公司的高绩效员工占到了公司员工的5~10%, 但是浮动奖金却覆盖了大部分的员工, 使得浮动奖金变为“大锅饭”, 失去了激励的作用。另外, 薪酬差异到什么程度, 也是需要考虑的问题。有调查显示, 在亚洲和欧洲, 有超过40%的雇主给出的是1.5倍以上的差距, 即高绩效员工的奖励等于或多于平均激励奖励的1.5倍。

3. 差异化培训。

现在, 企业管理培训已进入第三代———以员工为中心的差异化培训。此培训模式的明显标志是, 以员工为中心, 在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定公司各岗位的素质胜任力标准, 然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估, 从而得出各员工的培训需求, 再进行归纳总结, 形成计划性的培训模块。考虑培训成本, 将同一类或相近需求的员工集中培训, 有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训, 然后进行员工回任后的表现评估。达不到素质要求的, 安排进行再培训。这样形成一个差异性的、持续的、回环的培训体系。差异化培训具有代表性的培训模式主要有以下三种: (1) 以德国为代表的“双元制”模式。“双元制”模式是指职业学校和企业等校外实践场所来共同进行的教育培训的模式。 (2) 以英国、澳大利亚为代表的“CEBT”模式, 即能力本位的教育和培训, 依赖职业能力分析的结果, 确立权威性国家能力标准, 通过与这些标准相比较来确定员工的等级水平。 (3) 以美国、加拿大为代表的CBE模式, 即以能力为基础的教育, 是现在广泛应用于北美的先进模式。

4. 建立以“事实差异”为基础的差异化策略。

差异化的人力资源管理策略是企业的必然选择, 但是, 差异化的策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的差异化的人力资源管理策略, 需要采取以下步骤:首先, 根据公司战略、文化, 确立识别员工差异的办法与指标, 识别的指标包括重要性的差异和需要的差异。重要性差异的识别指标一般包括:贡献价值、市场稀缺性、可替代性、能力潜质等;需要的差异的识别指标一般包括:价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。其次, 成立识别项目的领导小组和工作小组, 领导小组负责项目的启动动员、人员与资金的支持、成果的审核等, 项目的工作小组主要负责项目开发的具体工作。再次, 正式启动识别差异的项目, 在项目的开展过程中, 切记急功近利和形式主义。最后, 根据差异识别的结果, 将员工分为不同的群体, 以公司人力资源管理的基本理念为导向, 结合公司未来的战略需求, 制定与推行差异化的人力资源管理策略。

中小企业核心员工的差异化激励研究 篇2

[关键词] 中小企业核心员工差异化激励

“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨道出了核心员工对于企业的价值。核心员工是针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段，在创造企业价值、提升企业核心能力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展影响重大的员工集合。与普通员工相比，核心员工具有很高的专业技能或者掌握核心技术，人数很少但对企业至关重要，是企业的精英，是企业的支柱。对于微软这栋大厦，缺了一两根柱子不至于轰然坍塌，但是，对于中小企业这些简易房，缺一根柱子也许就是生死两重天。

一、中小企业核心员工的激励因素分析

中小企业的核心员工数量很少，对企业的支撑作用明显，是企业不可或缺的人物，因而他们拥有很强的价值优越感，使得他们在个人价值实现、个人发展、组织回报、组织地位等方面的要求与普通员工不同，他们具有与普通员工不同的需求层次和结构。因此，对于组织而言，核心员工的激励因素与普通员工存在着较大的差异。

赵静杰等认为企业核心员工的激励因素主要有薪酬与福利、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司前途。周春蕾等进行了问卷调查，发现知识型员工最重要的其6个激励因素依次是“个人成长与发展”、“报酬”、“有挑战性和成就感的工作”、“公平”、“福利与稳定”、“领导的信任与认可”。管宝云等的研究表明技术类知识型员工成长需求按照重要程度排序位于前五位的依次:工资报酬与奖励、个人的成长机会、工作的挑战与价值性、工作的自主性、企业的发展前景;管理知识型员工的成长需求按照重要程度排序位于前五位的依次是:工资报酬与奖励、晋升机会、企业的发展前景、工作的保障性与稳定性、领导层的管理水平；营销类知识型员工的成长需求按照重要程度排序位于前五位的依次是:工资报酬与奖励、晋升机会、企业的发展前景、团队协作水平、良好的企业文化。杨春华指出在我国高权力差距、低个人倾向、风险规避型的文化背景和转型经境下，知识型员工前5位的激励因素是个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平、福利与稳定。邰明松的调查发现知识型员工的激励因素依次是工资报酬与奖励、个体成长与发展、融洽的同事关系、公司前途、工作挑战性、工作自主性。

综合以上的研究结果，笔者认为中小企业核心员工的激励因素依次是薪酬与福利、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司前途、企业文化。

二、中小企业核心员工差异化激励

差异化激励理论认为，没有普遍适用的激励模式。任何激励都是针对人的激励，都是为了满足人的需要，激发人的潜能，实现人的价值和目标。而不同国家、不同地区、不同企业、不同时代的人是千差万别的。所以，只有基于“以人为本”的理念，充分考虑个体差异的激励机制才是实用的和有效的。

大企业员工数量多，核心员工也多，需要人力资源部门统一去管理，老板即使重视，也不用过多亲自插手。小企业员工数量少，核心员工屈指可数，从战略角度讲，老板必须亲自管理核心员工。中小企业核心员工可以分为企业的高级管理人员，核心技术人员和拥有丰富营销网络资源的营销主管人员，他们的工作内容、工作环境、工作目的和要求有很大的差异，企业应该根据前面分析的核心员工的激励因素和差异化激励理论对他们进行差异化激励。

1.差异化的薪酬与福利激励

(1)薪酬激励

中小企业在设计核心员工的薪酬体系时应该注意外部公平性和内部公平性。薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者提供生活保障，后者能够为员工提供接受挑战的动力。由于两种薪酬的作用不同，因此制定其比例时应根据核心员工的种类而有所变化。

管理类核心员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，因此固定薪酬的比例应该大一些。另外，管理类核心员工肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外有竞争性的固定薪酬可以安定管理类核心员工，提高他们的忠诚度。合理的固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理类核心员工的重视，这自然会给企业带来更大的回报。

技术类工作往往需要较长的过程才能取得结果或显现效果，在这个过程中必须保证技术类核心员工没有生活质量的后顾之忧，因而，技术类核心员工的固定薪酬部分介于管理类核心人员和销售类核心人员之间。但是可以在项目取得成果的时候以奖金等形式进行补偿。

销售类核心员工的工作绩效容易量化，在保证基本生活水平的固定薪酬的基础上，高比例不设上限的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。

(2)福利激励

管理类核心员工受企业所有者委托，负责企业整体的管理与发展，是企业的“门面”，因而非常注意自我价值的保值和升值，需要不断充实自身的知识并提高实际管理能力。因此，企业应该多考虑为他们提供一些高层次的培训机会，在提高管理类核心员工管理素质的同时也为企业带来了潜在收益。

销售类核心员工的福利计划应该多考虑家庭因素。因为他们一般长期奔波在外，不能很好地照顾自己的家庭。为了解决销售员工的后顾之忧，中小企业一方面可以考虑为销售类核心员工的家庭免费配备服务人员，另一方面，企业高层管理者也可以经常派自己的家属或秘书和销售类核心员工的家属谈心、逛街来了解她们的想法和存在的困难，从而稳定他们的“后方”。技术类核心员工往往是理想主义者，对工作非常认真投入，不断追求技术上的突破和成功，往往一旦钻进去就出不来，中小企业的高层管理者应该想方设法为他们“减负”。比如一项工作完成后，企业可以安排他们带薪休息或公费带薪旅游。这样不仅有利于技术类员工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也博得了亲友的好感和支持。

中小企业的核心员工负荷很大，经常需要加班加点，这会引起家属的抱怨，企业可以考虑安排核心员工全家的公费旅游、设立家属奖金，从而取得家属的理解和支持，使核心员工无忧工作。

2.差异化的个人成长与发展激励

核心员工都有自己的人生理想和成长目标，追求事业上的更大成功，因此，单纯的薪酬和福利杠杆对于核心员工的激励作用是有限的。企业要想留住并激励核心员工，一定要找到核心员工自身发展与企业发展的结合点，把员工个人成长与发展合理的嵌入到企业的成长合法中，实现核心员工与企业的共同成长。

首先，对管理类核心员工，企业需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉公司的内外关系和内外环境，提高员工的实际管理能力。其次，要培养管理类核心员工制定和理解公司的经营战略、方针、目标的能力，使其逐步具有驾驭全局的能力。

对于销售类核心员工，企业一方面提供销售技术与策略的培训机会，提高他们的销售技术水平，另一方面，要注重提高他们的职业道德和修养，培养一切从公司长远利益出发的理念。

对于技术类核心员工，企业一方面要提供技术交流和培训的机会，使得他们能够跟上所处技术领域的应用进展，另一方面，企业要培养他们及时了解市场需求变化和产品使用反馈信息的能力，并能够依据需求变化和反馈信息既是对产品的研发和制造做出反应，从而使得企业的产品或服务能够跟随甚至领导市场潮流。

3.差异化的工作激励

管理类核心员工职权比较大，在公司内有一定的空间自由发展，中小企业应该鼓励其结合自身的知识经验、市场变化、对企业现状的理解和分析，进行管理的完善与创新，也就是给思想变成行动的机会和权利。

销售类员工是顾客与企业的之间的窗口，直接影响顾客对企业的认识，应该赋予他们更多的权力。一定程度的职权放开不仅方便了销售类员工的工作，而且也利于销售类员工从公司利益最大化的角度采取行动。

对于技术类核心员工，中小企业应该大力给予技术上和资金上的支持，并提供外部相关单位的支持，从而创造良好的研究环境，让技术类核心员工能够安心工作，尽快取得阶段性成果。

上面是三类核心员工之间的主要激励因素的差异化激励，中小企业对核心员工群体和普通员工的激励也应该是差异化的。对于核心员工群体而言，中小企业高层管理者应该经常就企业发展规划和现状、管理、销售和技术方面的专业问题、核心人员的个人工作生活问题和他们进行亲密无间的交流与沟通。同时，在中小企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，对于核心员工也是一个重要的激励。

差异化激励实际上是一种人才分层的权变激励管理，对于中小企业而言，核心员工很少，了解他们的具体的需求和期望比较容易，这为中小企业的高层管理者采取差异化手段吸引和保留核心员工提供了方便。

参考文献:

[1]王震冯英浚赵巍等:一种全新的企业核心员工的内涵界定和层级确定模型. 预测.2006(4):30～35

[2]赵静杰史娜:企业核心员工的激励研究.工业技术经济.2006,25(8):26～28

[3]周春蕾闻晓翔张晓明:知识型员工激励因素实证分析.商场现代化2006(461):241～242

[4]管宝云赵全超:高新技术企业知识型员工成长需求与激励机制设计研究.科学学与科学技术管理.2006(4):122～126

企业员工的差异化管理 篇3

个性是一个广泛而复杂的概念, 不同的学者对个性有着自己的定义。 那么从管理心理学的角度出发,笔者认为个性是人的一个稳定的特征,这种特征会决定个人的行为方式,也会成为个体区别与其他人的各种特征和属性的动态组合。

1.1个性的特征

一个人的个性具有独特性、稳定性、整体性和倾向性。

哲学中说世界上没有完全相同的两片树叶, 其实世界上也没有个性相同的两个人。 个性的独特性就是指人与人之间在个性上的差异性和区别性。 人的个性形成既受到遗传因素的影响也受到后天生活、学习、工作环境不同的影响,因此彼此之间的心理活动过程和行为方式就存在差异性。 当然这种独特性并不影响个性的共同性。 长期生活在同一地区和民族的人又会形成共同的行为特征和风俗习惯。

个性的稳定性包括时间和空间两个维度。 即人的个性特征既不会随着时间的变化发生变化, 也不会随着地点的不同而出现不同,这种一贯性和一致性就成为我们预测人的行为的基础。 个性的整体性是体现在人的思想、情感、行为之间的协调性和统一性,只有这些因素有机的结合表现在一个人的身上,才能完整体现出一个人的个性特征。

每个人对待事物都持有自己的价值观和态度, 即具有一定的倾向性。 这种倾向性决定了每个人对事物的选择和特定的行为方式。

1.2个性的表现形式

个性具体表现在一个人的气质、性格和能力三个方面。

气质是人的个性心理特征之一,是表现在心理过程的强度、 速度、稳定性、倾向性等方面的动力特征。

性格在个体心理特征中起核心作用,是个性的本质属性。 因为性格不仅体现在一个人对人对事对物的态度, 还表现在一个人的行为当中,行为决定结果,结果的累积就会影响深远。

能力是一个人个性心理特征的综合表现, 能力决定了任务能够顺利完成以及完成的结果和效率。 能力也是一个人综合素质的体现,表现在很多不同的方面。

2员工个性的类型

2.1气质的类型

中国古代,人们习惯于依照五行(金木水火土)对气质进行划分,日本重视血型研究,他们从血型的角度对气质进行分类。 当然最受到推崇, 被大部分人所接受的是希波克拉底的四种气质说。

在公元前5世纪, 古希腊的医生希波克拉底根据血液、黏液、黄疸汁、黑胆汁在人体中所占比例的不同,把人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质。

胆汁质的主要心理特征是精力充沛,情绪发生快而强,反应迅速灵活,内心外露,热情易怒,急躁冲动。 多血质的主要特征是活泼好动,情绪发生快而多变,思维敏捷,语言伶俐,但情绪稳定性差,内心易外露。 黏液质的主要心理特征是沉着稳重,情绪发生慢而弱,坚韧庄重,内心不外露。 抑郁质的特征是孤僻腼腆,情绪发生慢,行动迟缓,但容易察觉他人的细节。

当然员工的气质不可能是某一种类型的典型表现, 一个人的气质往往趋于两种气质中间,兼有两种气质的表现形式。

2.2性格的类型

著名瑞士心理学家和精神分析医师荣格提出, 根据人的心理活动和行为动向是内敛的还是外倾的, 把人的性格分为内向型和外向型。 内向型分为孤独型、思考型、丧失自信型、不安型和冷静型;外向型又分为社交型、行动型、过于自信型、乐天型和感情型。

2.3能力的类型

人的能力表现为很多方面,有大部分人都具备的一般能力, 比如读、写、听、说、思考、记忆等一般能力,也有一些人有自己的特殊能力,比如创造力、专业技术能力等。 当然能力也可以分为已经表现出来的现实能力和需要挖掘和激发的潜在能力。

3员工个性的差异与管理

3.1管理者要正确认识个性类型

作为一名企业管理者首先要认识到一个人的个性类型并不是绝对的,且个性并无好坏之分,最后是个性不会意向一个人在工作和事业上的成功与失败,只影响人们进行活动的方式。 大量的研究表明,在同一领域或同种工作岗位上,都出现过不同个性类型的接触管理者和员工。 同一类型个性的人,在不同的工作岗位上也做出了重大贡献。

3.2管理者根据员工的能力差异实施差别管理

员工的个人能力是不同的, 有的员工能力水平高而有的员工能力较低,当然能力发展和能力展现也有早有晚之分。 首先, 作为管理者要正视员工能力的差别, 把合适的人安排在合适的职位上。 如果岗位的能力要求高而配备人员能力低,就会出现不能胜任的结果,当然会影响企业整体目标的实现;但如果低岗位而高能力也会出现员工对工作缺乏兴趣和挑战,不愿努力的结果。

其次,每一个人都有自己擅长的方面和能力不足的地方,所以一个人不可能把所有工作都做好, 也就意味着一个人有适合自己的部门和岗位,只有在这个岗位上才能发挥优势。 当然人也会受到情绪的影响不可能任何事情任何时间都保持一样的成绩。

再者,学历并不代表能力,知识的掌握也并非代表着能力的提高,即使智商水平相当者也不能保证全部胜任某一项工作,因为工作能力往往是一个人综合素质的体现,包括智商、情商、知识、技能、情绪等各种因素的影响。

最后, 企业管理者在给员工安排工作和岗位的时候应依据员工能力而定,高能力者负责复杂高难度工作,中等能力者负责一般人物难度的工作,能力差者负责简单工作;当然工作的安排还要考虑到员工的兴趣爱好和职业发展。 针对员工能力发展的不同阶段,安排合适的教育培训,来提高综合能力。

3.3管理者依据员工的气质差异实施差别管理

气质类型没有好坏之分,即多血质并不一定好于胆汁质,抑郁质并不一定差于黏液质。 每一种气质都有优缺点,关键是找到一个岗位,在这个岗位上可以发挥这一气质的优点,激发气质的积极意义,规避它的消极意义。

第一,根据员工的气质类型,安排适当的工作。 企业管理人员要善于掌握和控制所属员工的气质类型和特点, 安排他们干适当的工作, 以便使不同气质的人能够发挥自己气质中积极的一面,而抑制消极的一面。 在企业各部门人员的选择安排上,确定完成某项工作必须具备的特殊能力和气质特点,然后选拔、鉴定适合完成这项工作要求的人,是实现企业目标的一项重要工作。

第二,在同一个部门工作的人员安排上,最好是不同气质类型人员的适当搭配。 企业在选拔班组成员上,应注意各种气质类型人员的适当搭配。 这样,在工作中,各种气质的人可以起到适当的互补。 因为一个集体有各种不同性质的工作,即使是同一工作,也有不同的情况发生。 把各种不同气质的人搭配在一起,就可以发挥各种气质的积极因素,而弥补其中的消极成分。

第三,从员工的气质类型出发,施以不同的教育手段。 气质可以影响人的情感和行为, 管理人员也要注意针对不同气质类型的员工,施以不同的教育方法。 比如胆汁质的人易于冲动,脾气暴躁难以自制。 同他们谈话,应该冷静理智,努力使他们心平气和。 抑郁质的人细腻敏感,顾虑多,尽量避免在公众场合给他们严厉的批评,多以说服教育为主。

3.4管理者不断努力促进员工性格成熟

阿吉里斯是美国的心理学家, 他通过长期从事管理组织的研究,发现一个人从不成熟到成熟的转变过程中,性格会发生七种变化。 随着年龄的增长,一个人的性格会越来越成熟。

企业管理者在工作中要给员工提供一种环境, 让员工在工作中不断获得各种需要的满足, 以逐步促进自身性格的发展成熟。 而性格的成熟对企业也会带来效益,员工可以更好的发挥工作创造力。

摘要：每一个员工都有自己独特的个性,因此作为企业管理者在对员工的管理中不能千篇一律,要实施差别对待。文章从个性的内涵、个性的类型和管理者对待不同个性的员工所应该实施的具体措施三个方面进行阐述。

论中外企业管理文化的差异 篇4

【关键词】企业；管理文化；差异

随着全球经济一体化的不断加深，跨国公司蓬勃发展，而公司经营所要面对的最重要的问题就是跨文化的差异。有人举例说：“一幢各国人群居的大楼起火，犹太人背出来的是钱袋，法国人背出来的是情人，中国人背出来的是母亲。”这个例子生动的说明了不同文化的差异，来自不同国家的人即使是同样的环境，同样的问题其思维和行动却是大相径庭的。具体到一个企业，不同的文化差异必然导致管理方法和管理手段的不同。因此，比较分析中外管理文化特别是中西管理文化的差异有着重要的意义。

一、中西文化渊源不同

以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，既是一种以农民社会为主体的农业文化，又是一种以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化。中国是一个典型的农业国，在早期发展中重视农业经济的发展，忽视商业经济。而农业经济是一种典型的自给自足的自然经济。人们日出而作、日落而息的生活方式使得他们安于现状、乐天知命，缺乏开拓进取的创新精神和敢为人先的冒险精神。另外，中国古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度，这种宗法制度文化把人以家族、宗亲为单位紧密的联系起来，宗族成员的行为规范要受到伦理道德的约束。它要求人们把自己看做是家庭、社会的一员，所以东方人强调群体意识，强调一切以大局为重，个人必须无条件的服从组织。宗法制度导致了“家长制”式的集权专制，形成了重人治、轻法制的传统。以欧美等国为代表的西方文化有三个历史渊源。第一个是古希腊文化，这种文化强调一种科学精神，强调人要正确的认识自然，按客观规律改造自然。所以西方人特别崇尚科学，讲究理性主义。第二个是古罗马的法律制度。这种文化思想主张以法律制度规范每个公民权利和义务，主张产权清晰，私人财产不受侵犯。所以西方人重法制、守规矩。另外，古罗马法律里强调的是个人，保障个人的权利、履行个人的义务。所以在西方强调“个人主义”，主张通过个人努力获得自己的财产和地位。第三个是希伯来民族的宗教。这种文化强调人应该有信仰，崇尚个人奋斗精神。由于中西方文化渊源的不同，决定了中西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格是在是儒家文化、农业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族荫护；强调集体，追求和谐，封闭，感性；西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠个人奋斗； 追求民主；重开放，理性。

二、价值观不同

价值观是管理文化的核心，从价值观的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。价值观主要指人们对事物不同的评价与认识，是衡量人们信仰、价值和心态的一个测量工具。中西文化价值观的差异主要表现在：首先，西方企业员工崇尚个人奋斗，主张通过个人奋斗获取财产，拼命奋斗也拼命享受，追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中国人受到安分守己的小农思想的影响，习惯平和、懒散的生活，不热衷改变现实，重视维系人际关系，把工作时间看作是同事间交往的机会。其次，西方人喜欢挑战和冒险，他们热衷于运用新的技术、开拓新的市场和开发的新产品，只注重过程，不在乎结果是成功还是失败。相反，中国人崇尚团队精神和协调，缺乏一种冒险精神，墨守成规而且害怕变革也害怕承担责任。再次，西方人认为个人与企业之间只是工作关系，而且下级对上级有一定的建议质疑权，有较大的自主权，敢于直截了当的指出上级的错误。而中国员工一切听从领导的安排，一切都是领导说了算，注重对领导的服从。

三、管理行为不同

西方文化以制度为基础，企业管理讲究原则、追求效率，注重实施的是制度化的理性管理。西方企业管理重视一种硬性安排，分工明确，职责清晰，讲究用法律条文作为主要依据约束人的行为，注重实证与依据的规范性和严谨性。但中方尤以国有企业为代表，更多的强调上下级人际关系的重要性，管理人员行动的主要依据是上级的指示，上级为至尊。而规章制度成为摆设、形式，甚至可以随着个人主观意志的改变而改变。在中国企业中，管理者实施的是关系化的情感管理，制度往往不被企业管理者所重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即便制定出来制度，员工在执行时，也常常因为所谓的特殊情况或者特殊照顾而“灵活”放弃。中国企业管理依赖于人治，讲究一种情感的互动，良好稳定的人际关系是管理的主要手段。

四、人力资源上的不同

西方企业人力资源配置主要是依靠外部劳动力市场。随着劳动力市场的发达，企业一般直接通过市场招聘所需人员。个人与企业的关系靠契约维系，只是一种简单的劳动雇佣关系。这种简单的法律关系使得员工与企业之间双向流动，一旦发现对方不适合自己的发展，就马上解除契约关系，所以可以实现企业与劳动力之间的最优配置。在人力资源的使用上采用多口进入和快速提拔，企业只注重员工的能力，只要良好的工作绩效就可以很快得到提升和重用。而中国企业特别是国有企业的人力资源配置主要是靠考核、内部培训的方式，一般员工流动性不大。在人力资源使用上往往要熬年头、论资排辈，重视个人历史和人际关系即家庭背景，重视德才兼备，政治素质等。另外，在企业人员的工资组成上，西方企业主要以工作性质和工作内容来进行发放，而中国一般都纳入员工的资历、经历和学历等要素，并且这些还是区分员工工资水平的重要因素。

五、管理决策方式不同

西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社会制度下发展起来的，因此，西方管理者的决策非常民主，主观性也比较强，管理者一般都拥有丰富的管理经验，善于听取各方意见，所以上下级之间的权力距离较小，谁最了解问题，谁最有发言权。西方企业常常是习惯于个人做出决策，并由决策者承担最终责任。而中国管理文化思想是在等级森严的家长制集权专制制度下发展起来的，企业内部等级秩序严格。在决策方式上，中国企业的决策常常由集体做出，效率低下，实际上大多数仍是主要领导相互妥协作出的决策。这种集体决策没有明确的责任人，所以不管决策对否，都无须承担责任。中国企业不善于对下级进行授权，也不善于听取下级意见。而下级也不敢轻易越权，只要是领导说的，都是对的，对上级有着强烈的依附心理。所以企业上下级之间存在较大的权力距离。

六、约束方式和激励方式不同

西方管理文化认为，人是自利的，一切行为都是为了使自己的效用最大化，所以通过物质刺激就可以很好的约束和激励员工。中国管理文化主张用伦理道德来教化人，是一种关系化的情感管理。通过管理者的自我修养对员工产生一种人格影响力，促使这个被管理者也从主观上对自己加以管理，而惩罚等都只是一种辅助力量。

总而言之，我国的管理文化与西方国家存在较大的差异，我们不能单纯的分辨哪个好哪个不好，它们都是人类文明智慧的结晶，都对人类社会的发展起着积极的作用。而且随着全球化的发展，中外管理文化也出现了融合的趋势，例如不管是以家庭为本的中国企业还是以个人为本的西方企业，都在管理中突出了人的重要性，重视个人的发展。另外，各国企业都倾注极大热情在企业的价值观、目标、宗旨等管理文化建设上。世界经济的全球化、一体化，使中国经济融入到整个世界经济中，也导致了中外管理文化的相互取长补短、交融汇合。

参考文献

[1]王毅武，康星华.《现代管理学教程》.北京：清华大学出版社，2008

[2]芮明杰.《管理学教程》.北京：首都经济贸易大学出版社，2004

[3]程国平，刁兆峰.《管理学原理》.武汉：武汉理工大学出版社，2005

[4]单宝玲，辛枫冬.《管理学原理》.天津：天津大学出版社，2010

企业员工的差异化管理 篇5

20世纪八十年代以来, 伴随着计算机技术的革命性进步以及客户需求的变化, 发达国家的呼叫中心在技术和业务上也发生了全新变化。我国在这方面虽然起步较晚, 但随着国内经济和科技的快速发展, 呼叫中心也由上个世纪九十年代末的坐席总数不足10万个, 逐步发展成为一个座席总数达到50万个、从业人数超过120余万人、年投资额超过700亿元的新兴朝阳产业。迄今为止, 呼叫中心已经广泛应用在市政公共部门、公安、交管、邮政、电信、医疗、银行、保险、证券和电力等行业, 以及所有需要利用电话进行产品行销、服务与支持的各类大型企业, 使企业的客户服务与支持和增值业务得以真正实现, 并极大地提高了相应行业的服务水平和运营效率。然而, 对于呼叫中心来说, 服务质量才是生存之本, 运维管理则是其发展的源泉。近年来, 随着呼叫中心数量的不断扩张、规模的不断扩大、坐席代表人数的不断增加, 如何提高工作效率、有效控制用工成本、减少员工流失率等问题, 已经成为当前呼叫中心管理中亟待解决的重要问题。

一、呼叫中心员工差异化管理的可能性及优势分析

(一) 呼叫中心员工差异化管理的可能性。

一般来说, 一个呼叫中心的建设初期所需建设费用不会超过总费用的30%, 而后期运营费用则占到总费用70%以上。在不影响服务质量和工作效率的情况下, 要将呼叫中心的运营费用控制到最低, 对企业及其管理者来讲是一件非常困难的事。其中涉及人员培训、质量监控、班组管理、成本控制等多个方面的整体协调和有效管理。传统的呼叫中心管理方式很难从根本上解决上述问题。由于呼叫中心属于“劳动力密集型”行业, 因此对呼叫中心而言, 人就是最为宝贵的资源, 而人员管理则是呼叫中心运营管理中的关键与核心。

一个成熟呼叫中心的坐席代表少则几十人、多则数千人, 甚至还有上万人的。这些员工的自身条件存在着诸多差异, 就客观条件来看, 他们的种族、年龄、性别、身高、肤色、语言习惯、家庭背景、学历层次和成长过程等各不相同;就主观条件来看, 他们的世界观、人生观、价值观、性格特征、气质类型、反应速度、敏感程度、认知能力和工作能力等也各不相同。因此, 在管理中, 绝不能简单地对他们实施“整齐划一、一视同仁”的管理。这就要求呼叫中心的管理者必须客观对待员工的差异, 并针对员工的个体差异因势利导, 采取不同的管理方法与技巧对其施以差异化管理。简言之, 就是要求企业实施人员差异化策略。当然, 也不能把差异化管理理解为每个员工采取一种管理模式和方法。其实, 差异化管理实质上也是一种分类管理。要对呼叫中心的员工进行差异化管理, 就必须依据一定的标准对其进行分类。但是, 只有先对呼叫中心的员工进行科学合理的分类, 才能有效实施员工差异化管理。

(二) 基于KPI的呼叫中心员工差异化管理的优势。

在现代企业管理中, 管理者经常会说:要依靠制度管人, 而不是靠人来管人。这其实提到了两种管理模式, 一种是“人管人”的管理模式, 另一种是“制度管人” (即:靠制度约束和规范人) 的管理模式。从实际来看, “制度管人”模式的优势表现在:通过制度的建立和完善, 能极大地提高劳动生产率, 确保实现企业的管理目标;人员聘用机制和制度的建立, 决定了企业不能随意解雇员工, 这对于保持部门内部员工队伍的稳定性, 以及执行政策的连续性和稳定性都极具积极作用。但是, “制度管人”模式缺乏灵活性且太过刚性化, 而“人管人”模式则更具灵活性, 更能体现人性化管理的要求。

对于呼叫中心而言, “制度管人”模式的劣势则更为突出, 刻板且缺乏弹性的管理会使本身就有一定情绪问题的坐席代表 (坐席代表常会因收到客户电话中责难甚至是谩骂而产生一定情绪问题) 的情绪问题“雪上加霜”, 从而容易造成员工离职率大、职业荣誉度低等一系列问题。

员工差异化管理策略作为现代企业倡导的人性化管理的具体方法之一, 它要求管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙而有效地结合起来运用。在呼叫中心员工管理中, 依据科学的标准对员工进行分级、分群、分类, 可以避免管理者因自身主观上的差异所导致管理的失误;将人员进行科学合理的分群管理, 则能更有针对性地解决实际问题。但是, 这对管理水平要求较高, 目前尚欠缺成熟的、标准化的管理理论作为指导, 因此需要深入系统研究后才能实施。

二、差异化管理分类标准———KPI选择与呼叫中心员工分群

(一) KPI的选择。

要进行员工差异化管理, 绝不能把管理者对员工的主观判断作为管理的依据和进行员工分群分类的标准。因为个人的主观判断很可能受到管理者自身情绪的高低、价值标准的差异、人际关系的良否和个人利益等因素的影响, 从而无法客观、公正、准确地评判一个员工的工作水平和业绩。因而应该选取一个相对公平的量化指标, 作为差异化管理的评判标准。在此, 笔者引入KPI (“Key Performance Indicator”的缩写, 称之为“关键绩效指标”或“关键业绩指标”) 作为标准, 对呼叫中心的员工进行有效分群分类。KPI既是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 也是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 更是企业绩效管理系统的基础。

美国普度大学消费品质量管理中心的琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标, 这些指标被广泛运用到了呼叫中心的管理中。然而, 在呼叫中心的实际管理中人们发现, 过多的KPI会让中心员工感到无所适从, 甚至失去工作的方向;而过度关注KPI的考核则会影响员工满意度, 从而导致员工流失率的增加, 所以选择适合本企业的KPI则是员工差异化管理成败的关键。

下面以西安市某天然气有限公司下属的呼叫中心为例进行分析。目前, 该天然气有限公司下属的呼叫中心共有坐席代表35人, 而潜在的用户数已达128万户, 而且用户数还在不断地增加。仅从量上静态分析来看, 坐席代表每人年均服务居民用户数约为36, 500户。2011年该呼叫中心接听电话总数为433, 300多次, 相当于坐席代表每人年均接听电话12, 380余次。由此可见, 该中心坐席代表人实际服务缺口还非常大。由于呼叫中心的首要任务是能正常承担本年度所有的话务工作任务, 因此本文选择的KPI考核指标为人工接话量。

(二) 标准差与离散系数。

标准差是各数据偏离平均数的距离平均数, 它是离均差平方和平均后的方根, 用σ表示 (具体见公式1) 。标准差能反映一个数据集的离散程度。在概率统计中, 标准差作为统计分布程度上的测量, 常被用来评估数据间可能的变化或波动程度。一般标准差越大, 这组数据波动的范围就越广。

公式1中:x代表单次数值, u代表平均值, N代表数值个数。

公式的具体算法不需过多讨论, Excel表格中使用函数命令STDEV即可简便求得标准差数值。

通过标准差我们可以计算出整组数据的离散系数。离散系数又称变异系数, 是统计学当中的常用统计指标, 主要用于比较不同水平的变量数列的离散程度及平均数的代表性, 计算方法见公式2。这里我们引用离散系数, 主要是为了衡量坐席代表间考核指标完成的稳定程度。

离散系数=标准差/平均值 (2)

以该天然气公司2011年第四季度夜班值班人员人工接话量为例, 计算结果如表1所示, 第3、第4、第5组数据季度人均接话量差别非常小, 无法对其工作的优劣做出判断, 通过离散系数可知, 第4组数据离散系数小, 稳定性最高。 (表1)

(三) 人员分群图。

结合坐席代表的人均接话量和离散系数, 绘得点阵图, 如图1所示。横轴为季度平均接话量, 代表坐席代表的服务水平;纵轴为离散系数, 代表坐席代表的稳定性。取中间值横、纵划两条直线, 可将图表分为四个象限。其中, 第一象限人群的平均接话量高, 稳定性较好;第二象限人群平均接话量高, 但稳定性相对较差;第三象限人群接话水平低, 稳定性不好;第四象限持续接话量最低。通过此图, 可以相对直观和客观地对比每位员工的工作表现, 并根据其数据分布情况及特征, 对人员的不同情况采取针对性的管理措施。 (图1)

三、呼叫中心员工差异化管理基本方法

根据上述对该天然气公司呼叫中心部分员工的KPI分析, 可以对分布在四个象限的不同员工群体采取以下措施:

(一) 对分布在第一象限的员工给予奖励。

第一象限对应人群是呼叫中心的优秀员工, 此象限人群技能突出, 热情饱满, 工作满意度高, 实际管理中不需过多关注即能较好完成工作任务。对于此象限的员工, 应以奖励手段为主, 这些奖励可以是有形的, 例如给予一定的物质奖励、固定的薪酬激励或每年固定的带薪假期;也可以是无形的, 例如每月的标兵评选或参与部分管理工作。总之, 只要让此类人群感受到管理层对其工作的认可即可。

(二) 对分布在第二象限的员工应加强沟通。

第二象限对应人群是呼叫中心的元老员工, 他们与一象限人群一样, 拥有突出的工作技能、上佳的服务水平, 但由于任职本岗位时间较长, 积累了较多负面情绪, 产生了职业倦怠感, 所以对此象限人群, 需要持续关注并适时进行干预。具体的方法有电话录音辅导、工作会谈等, 也可私下交谈, 目的是了解其不满情绪的来源, 给予具有针对性的安抚, 或是尽可能地解决其实际存在的问题, 并将管理的主要目的完整、准确地传达给此类人群。

(三) 对分布在第三象限的员工应进行培训。

第三象限人群多属于新进员工, 此类员工工作经验不足, 服务技能欠佳, 但存在较大进步空间。通过有效培训和一段时间的工作适应期, 此类员工是最有可能进入一象限的人群。但是, 三象限也是员工流失率最高的人群, 如果在入职初期得不到有效培训, 前期工作中受到较大挫折, 也会极大地影响其工作积极性, 严重的则会产生离职现象。所以, 培训成为此类员工的提升关键手段。持续不断地提供培训机会, 不仅能使员工工作技能得到提高, 工作素养得到提升, 也能为其未来提供较好的职业前景。

(四) 对分布在第四象限的员工应多给予关注。

第四象限人群的主要特点是工作业绩低下、业务技能差、工作积极性低。这类人存在的原因有主观因素, 或是由于本人适应能力差、学习能力不佳, 或是情绪问题等;也有客观因素, 如岗位设置不适合个人特质, 职业前景不符合其预期。不论是由于哪种原因, 这类人都属于通过管理手段很难提升其工作水平的人群。对于此类人群, 管理者也不能置之不管。虽然在实际工作中, 此类人群呼叫中心所占比例不大, 但如果放纵他们就会对分布在第二、第三象限的员工会产生不良影响。当然, 也不能过度关注, 毕竟部门管理人员有限, 应将工作重心更多地放在分布于第二、第三象限的人群上。这就要求管理者必须把握好管理的“度”, 对于第四象限员工应适当的关注, 但又不要过多干预。

参考文献

[1]孙世杰, 朱丽军.破解新形势下的新课题:职工思想政治工作实行差异化管理[J].中国职工教育, 2012.9.

[2]李静.浅谈差异化管理[J].商情, 2011.47.

企业员工的差异化管理 篇6

这些非在职员工, 曾经为油田的建设发展做出过贡献, 虽然他们由于各种原因现已离开工作岗位, 但是企业的和谐稳定发展离不开他们的支持和共同参与。如何寓管理于服务中, 在服务中体现管理, 追求管理效果的最大化是当前一个重要课题。笔者认为, 对非在职员工实施“个性化管理”和“差异化服务”, 能有效地提高管理质量, 提高非在职员工关心企业、理解企业的自觉性。

一、稳定部门加强个性化管理

1. 建立非在职员工档案。

对非在职员工的档案内容进行规范, 包括其家庭住址、联系电话、收入情况、特殊需求、承包领导、日常联络人, 以及家庭子女成员及其工作单位、家庭住址、联系电话等资料。对整理时间进行规定, 如规定每季度都要核对一遍, 根据情况的变化随时补充完善, 以保证非在职员工有关资料的准确完整, 便于随时查询, 及时开展工作。

2. 建立特殊员工不稳定预警机制。

按照特殊人员、特殊管理的原则, 建立特殊人员不稳定预警机制。在“协调、沟通、引导、规范”的基础上, 给予重点的、定向的、特殊的监控。对有不稳定倾向的增加联系频率, 安排那些真正同单位和组织靠得近、信得过的同志, 安排那些熟悉、亲近、了解、经常接触他们的亲属、子女、朋友作为联系人, 通过各种渠道全方位掌握信息, 随时掌控情况。

3. 加大宣传力度, 增强非在职员工对不良信息的免疫力。

有种种迹象表明, 个别喜欢出风头的人, 经常将触角延伸到非在职员工中, 在蛊惑诱惑下难免有少数人搞串联搞集体越级上访。因此要对非在职员工加大宣传, 做到“三个及时”, 即:党的方针政策及时传达到每位员工;单位的重大决策出台及时通报给员工;事关员工切身利益的改革措施及时告知他们, 增强其对各种小道消息的抵制力。

二、业务部门提供差异化服务

所谓非在职员工的差异化服务, 也就是根据非在职员工的经济状况、个体需求等因素, 针对不同的对象采取不同的措施, 在服务层面上体现差异性。实施差异化服务能提高员工管理的针对性和有效性, 是提高员工管理质量的有效途径。

根据非在职员工的经济状况、个体需求等的不同, 非在职员工可以划分为“四种类型”:即“生活窘迫”型、“愤世嫉俗”型、“轻松自在”型和“老有所为”型。

“生活窘迫”型的, 是由于经济状况或身体原因或子女问题等, 在经济上比较拮据, 改善生活状况的愿望强烈, 对于他们的帮困扶贫应是工作重点。针对非在职人员中年老体弱、长期生病、家庭生活困难的, 可以采取重点人员专人承包制度, 通过一帮一、多帮一的形式, 定期走访交流, 及时掌握情况, 力所能及地为他们办实事、解忧愁, 使他们逐步度过难关。

“愤世嫉俗”型, 这部分人情绪不安定, 社会适应性差, 群众关系较差, 容易和他人发生摩擦, 性格较孤僻、清高、常感”怀才不遇”, 对现实某些问题看不惯, 又不想去改变。对于他们, 要积极主动向其解释上级的政策, 分析他们可能出现的思想问题, 收集他们的建议与呼声, 做到“呼声怨声不解声, 声声入耳;好事难事大小事, 事事上心。”做到有问必答;对他们的求助或建议要做好登记、明确期限、抓好落实、及时反馈。缩短与他们的感情距离, 保持他们的思想稳定。

“轻松自在”型的非在职员工, 不愿受约束、不爱参加集体活动, 可以通过开展丰富多彩的文体活动, 寓教于乐, 引导他们在活动中增长知识、陶冶情操, 提高思想道德素质。对于实在不愿参加的, 也登门邀请他们到场观看, 让他们在欢歌笑语中受到教育。

“老有所为”型, 他们社会适应性强, 群众关系好;有工作能力、组织能力;工作认真负责, 积极主动, 肯动脑筋, 能独当一面。在他们中, 可以开展诸如”重塑老党员、老同志新形象工程”活动, 让非在职人员认识到自己在日常生活中发挥作用的空间还很大。

在个性化管理中不能搞管理歧视, 在差异化服务中不能只讲人情, 在实际应用中, 差异化服务与个性化管理是统一的, 在非在职员工管理过程中应结合实际, 综合运用。

参考文献

[1]尤启恒:个人理财业务中的客户关系管理策略研究[D].西南交通大学, 2006

[2]周萍:客户关系管理新模式及应用研究[D].四川大学, 2006

企业员工的差异化管理 篇7

品牌互动行为是指品牌建设主体之间的各种沟通与信息交流行为, 影响着各主体的品牌理念与态度。管理者、员工和消费者是品牌建设的三大主体。服务企业首先应在企业内部达成一致的品牌行为, 才能进一步将品牌理念与价值准确地传递给消费者。然而, 由于企业管理者与员工工作内容不同, 两者的品牌理念认知及行为不可避免存在差异, 差异过大将阻碍管理者与员工间的有效互动。如果忽略这一差异, 势必影响服务企业内部品牌理念的统一, 进而影响消费者对于企业品牌价值的感知, 不利于企业品牌形象的树立。

2 文献回顾

目前已有学者从服务的特性出发, 验证了服务企业内部存在互动差异。Coyle-Shapiro等 (2000) 通过对英国某地政府部门管理者和雇员认知情况的调查发现管理者对自身所承担的责任和义务的评价比员工更积极。Susan (2003) 认为, 组织内部的这种认知差异将改变组织成员的情感反应和团队发展进程, 进而影响组织产出。对此一些学者基于社会交互视角, 提出了缩短管理者与员工互动行为认知差异的措施。Berry (2000) 指出管理者应向员工解释并灌输品牌价值, 包括与员工分享现有品牌背后的研究与实施战略。Ceridwyn King等 (2006) 认为管理者可通过采用内部市场哲学与员工互动, 如:向员工提供履行工作角色和责任所必需的信息、与一线服务员工用他们所需要的方式相处。

国内相关研究较有代表性的有:章德宾等 (2006) 采用定性模拟方法研究, 将管理者和员工互动行为分为员工素质、敬业精神、群体价值观和群体风气。卫海英等 (2010) 提出服务企业可通过组织学习, 促进企业内部显性和隐性知识的传播和能力的嫁接;通过授权监督、决策参与等互动行为, 使企业和员工在服务生产消费流程中协同行动, 共同为顾客提供良好的品牌体验。

考虑到不同国家的国情、制度及文化都存在差异, 这些都影响我国服务企业直接学习研究。再者, 已有研究仍缺少对管理者与员工品牌互动行为“因”的探讨。基于此, 本文将对服务企业管理者与员工品牌互动行为进行研究。

3 研究方法

3.1 样本与数据收集

本文采取问卷调查法, 主要选择广州地区服务品牌建设成就较为突出的代表性企业的管理者和员工作为研究对象, 了解他们对品牌互动行为的认知状况。本次问卷调查历时6个月, 收回有效问卷共400份, 其中, 有企业管理者问卷80 份和员工问卷320 份。

3.2 问卷设计与变量测量

本次问卷调查所有题项均为正面描述, 除人口统计特征问项外, 其他测量题项均采用LIKERT的7点式量表等级进行评价。问卷各测量题项是基于Hallowell et al构建的内部服务质量测量表和Gary W.Loveman开发的ISQ评价测量表, 结合“跨部门协调”、“高层与员工互动”以及“内部营销”方面的题项设计的。

4 实证研究

4.1 探索性因子分析

为揭示品牌互动行为的主要影响因素, 本研究分别对管理者和员工样本进行探索性因子分析。①首先进行KMO值及Bartlett球体检验, 得管理者与员工样本KMO值分别为0.735>0.5和0.895>0.5, 且两者Bartlett值分别为288.428和1175.636, Sig.值均为0.000<0.01, 通过Bartlett检验, 说明各测项适宜做因子分析。②采用主成分分析法和方差最大正交旋转法抽取因子, 得因子分析结果如表1所示。

从表1可以看出, 管理者与员工品牌互动行为均由四个因子构成, 这四个因子共同解释了75.10%的管理者品牌互动行为变差、71.90%的员工品牌互动行为变差。根据因子负荷值的指标分布及题项内容, 将各因子分别命名为“流程协同”、“品牌参与度”、“组织学习”、“监督激励”, 它们对品牌互动行为的影响程度依次减弱。其中, 管理者和员工的“流程协同”因子解释的品牌互动行为变异最大, 为第一因子;说明组织的支持配合及良好的工作环境是服务企业管理者与员工品牌互动行为最为重要的影响因素。

4.2 方差分析

为进一步分析管理者和员工在各因子上的差异, 对因子分析结果进行单因素方差分析, 结果如表2所示。管理者和员工在品牌参与度和监督激励因子上的均值有显著差异 (p<0.05) , 在流程协同和组织学习因子上的均值差异不显著 (p>0.7) 。

管理者对品牌参与度的认知均值为17.3250, 高于员工的认知均值 (16.4969) , 说明员工未像管理者一样重视品牌参与度, 管理者只是单方面强调企业内部品牌互动行为。员工对品牌互动行为的理解和参与积极性仍较低, 品牌互动的概念并未深入贯彻到企业内部。此外, 员工对监督激励的认知均值为11.3375, 低于管理者认知均值 (11.7500) , 表明员工对企业监督激励行为的认知也未达到管理者的预期效果。虽然监督激励因子对品牌互动行为的影响程度最小, 但是管理者与员工对该因子的认知差异将导致员工的负面工作情绪, 从而产生不良的品牌互动行为。

管理者和员工在流程协同和组织学习因子上均值不存在差异。结合题项进一步分析可知管理者与员工在这两方面的认知一致主要是因为此方面互动行为已被管理者和员工直接感知并认可, 且员工在流程协同和组织学习互动行为中涉入度较高, 双方的认知与实际行为相统一。

5 结论与启示

实证研究结果表明:影响服务企业管理者与员工品牌互动行为的因子是流程协同、品牌参与度、组织学习、监督激励, 其中流程协同对品牌互动行为的影响程度最大;管理者与员工品牌互动行为差异主要来自对品牌参与度和监督激励的认知, 且员工在这两个因子上的认知程度均比管理者低;当员工在品牌互动中涉入度较低时, 管理者与员工的认知分歧较大, 当员工在品牌互动中涉入度较高时, 双方认知能达成一致。

从以上结论可以看出:员工主观支持态度和涉入度是服务企业管理者与员工品牌互动行为达成一致的前提, 而前者又受到管理者行为及企业内部政策支持的影响。因此企业可采取以下措施减少企业内部品牌互动行为差异。

第一, 强化品牌互动理念, 调动企业内部品牌参与积极性。

服务企业可通过在企业内部灌输品牌互动理念, 营造品牌互动参与氛围, 畅通参与渠道, 确保企业各级员工了解并积极参与服务品牌建设。这既增强了管理者与员工的品牌互动行为感知, 也利于培养员工对企业品牌的忠诚, 使员工成为组织人, 促进员工个人认知与企业品牌认知的契合。

第二, 评价与管理标准化相结合, 提高激励有效性。

服务企业可通过设立相关行为标准来测量员工服务言行, 进而弥补因服务的无形性引起的员工行为的不可控性, 合理评价员工服务水平。同时针对管理者设立内部服务质量标准, 以增强其与员工之间的沟通理解。为帮助员工成长, 管理者还应将企业激励制度的制定与员工互动现实相匹配, 充分考虑员工的个体差异性, 通过实施员工教育培训计划, 改善员工的服务工作设计等, 提高激励的有效性。

第三, 互动行为形式多元化, 提升互动行为层级。

服务企业应从多元化的角度来引导管理者与员工的高级互动行为, 即由管理者和员工共同主导的沟通行为, 以提升双方的互动行为层级。企业内部互动行为强度与频度的高低, 将影响管理者与员工互动行为的一致性。内容丰富、形式多元化的互动行为可创造出更多的品牌接触点, 使管理者与员工在同一平台上开展互动, 从而加深双方的情感联系, 增强企业内部对品牌的投入与建设。

摘要：本文通过广州地区服务企业管理者与员工调查问卷的实证研究, 揭示了管理者与员工品牌互动行为的主要构成因子为流程协同、品牌参与度、组织学习和监督激励, 并对管理者和员工在各因子上的差异进行分析, 最后针对差异现状提出相应的改进对策。

关键词：服务品牌,品牌互动行为,行为差异

参考文献

[1]Coyle-Shapiro J., Kessler I..Consequences of the Psychologi-cal Contract for the Employment Relationship:ALarge Scale Survey[J].Journal of Management Studies, 2000, 37.

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企业员工的差异化管理 篇8

组织有效性是组织研究中的一个中心主题,研究者和实践者都设法确定能够增加组织有效的行为和减少无效的行为的一种组织结构和行为(Mah oney,Weitzel,1969;Cummings,Schwab,1973;Steers,1975;Evan,1976;Goodman et al.1979)。21世纪以来,伴随着全球一体化进程的加快和科技的快速发展,在以高动态性和高复杂性为特征的转型经济背景下,我国人口红利的下降、《劳动合同法》的出台和企业员工的高流动性等外部环境力量不仅促使企业内部劳动力市场的改变,如组织结构的变化、工作的外部化、新雇佣关系系统的发展等(Itzhak&Ilan,2010),同时也影响了员工价值观念和认知方式的改变。这些不同层次因素的改变,使管理面临着越来越复杂的环境,也带来了更多的管理难题,而员工边缘化正是不同层次的复杂性因素共同作用下的企业管理难题之一(李宁琪,李树,2009,2010),如今企业普遍面临着“组织边缘人”的滋生与蔓延。组织中员工边缘化的产生不仅增加了企业财力和物力的投入,给组织发展带来阻碍,同时也给被边缘化的员工在内心蒙上阴影,使其信心不足、焦虑不安,进而产生职业不安全感,最终往往选择离职或消极的依附于组织(吕波,齐旭高,2008;刘毅,李树,李宁琪,张树银,2010)。员工一旦被边缘化,可能成为一个“破坏性员工”,员工的阴暗面会以多种方式出现,因此员工边缘化的研究是关于员工负面行为的研究。尽管国外已有一些管理边缘化员工问题研究(Steinmetz,1969;Huberman,1975;Miner,Brewer,1976),但相对于有关选拔(Guion,1976)、激励(Campbel,Pritchard,1976)和领导(Vroom1976)等方面的众多研究而言,国内关于员工边缘化的研究也还处于初始阶段。因此,本研究在转型经济背景下,开发一个高效度与信度的测量量表,对于推动员工边缘化的有效预防和管理,具有重要的理论价值和实践意义。

二、员工边缘化相关理论回顾

20世纪20年代,美国社会学家帕克(R.E.Park)首先从通婚和移民的角度提出了基于种族或文化的社会成员“边缘化(Marginalization)”现象,随后美籍德国心理学家勒温进一步提出了“边缘人(Marginal Man)”的概念。联合国教科文组织(UNESCO)2010年国际教育咨询论坛上(EFA论坛)定义的边缘化即在人们被系统的从他们所处的社团的有意义的经济、社会、政治、文化和其他形式的参与活动中被排除,从而否决了他们作为人类实现自己价值的机会。从管理学的角度来看,边缘化是指个人、群体或活动偏离中心或主流,逐渐偏向边缘的过程(滕玉成,焦顺禹,2008);员工边缘化是指员工逐步从主体中心地位流向边缘的过程。本课题研究者最先提出“组织边缘人”的概念,将其定义为:在企业中对组织文化特别是核心价值观不太认同,没有真正地融入企业之内,长期处于企业系统的边缘,并且未能通过个体与企业的共同努力顺利完成内化,从而导致工作满意度、归属感、组织认同感、忠诚度不高的员工(李树,李宁琪,2009,2010)。此外,国外学者提出“隐形员工(Invisible Employee)(Gostick,Elton,2006)”、“边缘员工(Marginal Worker)(Bauer,Morrison,Callister,1998)”、“组织外部人(Outsider in the Organization)(Thomas,Helena,Anderson,2006)”、“圈外人士(Outsider in the Group)(Graen,1995)”、职场排斥(Workplace Ostracism)(Robinson,2008;Williams,1997,2001)等概念,这些概念大都从群体或个体层次研究员工边缘化。本研究中员工边缘化概念采用李宁琪等(2010)的定义,包含组织、群体、个体层面的边缘化。

员工边缘化的产生不只是某一个人的问题,也可能是组织的问题,甚至是社会的问题。员工边缘化的原因是复杂的,涉及到员工本人(如知识技能与为企业创造价值的匹配度、技能的惟一性、个体特质和自我控制能力等)、家庭(如生活压力、经济状况、教育状况等)、组织(如组织文化、组织变革、组织信任等)与社会(如宏观环境、价值观念导向、国家文化等)(刘毅等,2010;滕玉成,焦顺禹,2008)。当一个员工对他所从事的某个具体工作不满意,逐步蔓延到对组织的整体感到不满意时,员工就更可能考虑离职(张长达,2008)。一旦新成员处于边缘化状态,大部分人会选择离职,造成组织新成员离职率过高,人力资源获取成本上升,给组织形象带来负面影响。最终零散的组织边缘人积聚成组织边缘人群,成为组织中的一股暗流,对组织构成很大的危害(刘毅等,2010)。组织的持续健康发展依赖于组织中员工的自身目标与组织目标的高度一致及其所做出的不懈努力。不论对员工个人,还是对组织,员工的边缘化毕竟是一种“病态”,起码偏离了健康状态,应预防治理相结合,预防甚至重于治理(滕玉成,焦顺禹,2008)。

三、实证分析

(一)量表项目选择

近年来,员工边缘化问题得到了学界和实务界的共同关注,但关于员工边缘化的研究大都停留在理论探索阶段,实证研究相对较少,主要原因是缺乏一个权威的员工边缘化测量量表。通过对已有的文献梳理发现,组织边缘人具有如下特征:处于组织文化、团队角色、人际关系、组织利益、工作意义边缘(李宁琪、李树,2009,2010)。当然,国内外学者进行了一些有益的探索性研究,如刘军等(2009)开发了一份基于中国本土企业的职场边缘化量表,共4个项目;李宁琪等(2010)开发了一个组织边缘人测量量表,共5个项目。但这些关于员工边缘化内容结构的研究还处于探索阶段,所开发的员工边缘化测量量表仍需更多研究来验证。本研究在员工边缘化量表的编制过程中理论结合实践,除了文献分析外,还深入到企业之中,收集大量条目。在编制预试量表过程中,不断地征询企业管理人员以及人力资源管理专家、有一定实际工作经验的人力资源管理专业博士生的意见,请他们就量表的内容提出意见。同时还以企业员工为被试进行预试,最终形成了本研究的初步量表。初步问卷收集60个项目,通过选择100个有效样本进行预测试,删减25个,剩下35个项目,作为本研究关于员工边缘化测量项目。

(二)样本选择

本次研究共发放问卷250份,回收198份,问卷的回收率将近80%。在回收的问卷中,研究者逐份进行核查,对于数据有较多缺失、填写明显不认真、回答自相矛盾的问卷予以删除,再使用SPSS17.0软件进行残差分析,删除异变值后,最终留下181份有效问卷作为研究数据,数据有效率约为90%,比较令人满意。调查对象绝大部分参与者均是企、事业单位的全职员工以及主要分布在长沙、广州、深圳、东莞四个城市企业的一些员工。在性别上,男性样本80个,占44.2%,女性样本101个,占55.8%;在婚姻状况上,未婚样本109个,占60.2%,已婚样本72个,占39.8%;在年龄上,30岁以下有效样本107个,59.1%,30岁以上的有效样本74个,占40.9%;在学历上,大专及以下有效样本78个,占43.1%,本科有效样本87个,占48.1%,硕士及以上有效样本16个,占8.8%;在工作年限上,1年以下的有效样本25个,占13.8,1~5年的有效样本66个,占36.5%,6~10年的有效样本54,占29.8%,11~20年有效样本36个,占19.9%;在工作职位上,一般员工有效样本74个,占40.9%,基层管理者有效样本49个,占27.1%,中层管理者有效样本52个,占28.7%,高层管理者有效样本6个,占3.3%;在企业性质上,国企有效样本24个,占13.3%,民/私营企业有效样本111个,占61.3%、合资/合作/外资企业有效样本26个,占14.4%、集体企业有效样本4个,占2.2%、其他企业性质的有效样本16个,占8.8%。

(三)员工边缘化内容结构的探索性因子分析

首先,对全部数据进行KMO和球形Bartlett检验,KMO值为0.853,球形Bartlett检验值为2156.895,显著性水平达到了0.000,统计结果表明数据适合做因素分析。然后,采用因素分析中的主成分分析法,对数据进行正交旋转分析,取特征值大于1的因素进行因子分析。一般情况下,各因素累积方差达到60%以上,说明该问卷具有良好的结构效度。本研究结果显示,5个因素所能解释的总变异量超过73%,符合测量要求。5个因子分别命名为企业文化边缘化、工作意义边缘化、人际关系、团队角色边缘化、利益互动边缘化5个维度,共35个项目。

(四)员工边缘化各个维度的基本描述性统计、相关分析与信度分析

首先,进行变量的基本描述性统计,员工边缘化均值为1.9161,非常低,而标准差为0.49963,比较适中,并且员工边缘化维度的平均数、标准差分别处于1.6652~2.1384和0.42895~0.81662,说明我国员工边缘化的现象不是很严重,也并不普遍。再次,进行相关分析,结果显示,员工边缘化及其各个维度之间相关系数中等偏高,处于0.433~0.952之间,说明本员工边缘化测量量表有着较好的结构效度。最后,进行信度分析,最常用的信度分析指标是内部一致性信度(Cronba Cha a),该指标反映的是测量的内部一致性,即项目的同质性,由Cronba Cha a系数表示,Cronbacha a系数越大越好。结果显示,员工边缘化及其各个维度Cronba Cha a系数处于0.837~0.952之间,具有较好的信度,说明员工边缘化量表是可信的。

(五)员工边缘化量表效度分析

本研究的效度分析主要进行结构效度和效标关联效度,具体分析如下:

1. 结构效度。

表2列出了员工边缘化量表各维度的各个项目与相应维度总分之间的相关性。可以看出,各维度的各个项目与相应维度总分之间存在着显著的相关性,说明员工边缘化量表具有较好的结构效度。

2. 效标关联效度。

研究者选择员工边缘化的后果变量离职意向作为效标,具体见表3。以员工边缘化5个维度为自变量、离职意向为因变量,进行线性回归分析,调整的决定系数(Adjusted R Square)为0.420,F值为33.242,Sig.达到了0.000显著性水平,模型拟合结果非常好,其中工作意义边缘化、企业文化边缘化、人际关系边缘化、利益互动边缘化、团队角色边缘化的标准化系数分别为0.643、0.144、0.341、0.175、0.022,其中工作意义边缘化、人际关系边缘化、利益互动边缘化标准化系数达到了显著性水平,说明员工边缘化能够很好地预测离职意向水平,员工边缘化水平越高,离职意向越强。这也进一步说明了员工边缘化量表效标关联效度的有效性。

注:**.Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed);*.Correlation is significant at the 0.05 level(2-tailed);对角线上的值为Cronbacha a系数。

(六)员工边缘化内容结构的验证性因子分析

本研究利用正式调查问卷所收集的研究数据进行验证性分析来以检验该模型的合理性,并将它与其他的竞争模型进行比较,从而对其拟合优度作出判断。其统计方法为验证性因素分析,所使用的统计软件是AMOS 7.0。本研中研究者采用CMIN/DF、RMSEA、CFI、GFI、PNFI、NNFI等指标来对结构方程模型进行比较与评价。

通过对企业5维度企业员工边缘化内容结构模型与单因子模型、二因子模型、三因子模型、四因子模型这4个竞争模型进行比较,具体的拟合指数见表4。从各模型的X2/df、RMSEA、CFI、GFI等指标比较来看,员工边缘化5因子模型的各项指标均达到理想水平,而且较其他4个竞争模型的拟合指标而言更优,因此5因子模型是比较理想的,企业员工边缘化内容结构包括工作意义边缘化、企业文化边缘化、人际关系边缘化、利益互动边缘化、团队角色边缘化5个维度。

(七)员工边缘化在人口学变量上的差异性分析

本研究使用单因素方差分析(One-way ANOVA)来对员工边缘化及其结构维度在人口学变量上的差异性进行分析,采用F检验,具体分析如表5所示。

在性别上,F值为1.486,Sig.为0.763,不显著,说明员工边缘化在性别上没有显著性差异;在年龄上,F值为3.447,Sig.为0.065,不显著,说明员工边缘化在年龄上没有显著性差异;在婚姻状况上,F值为29.990,Sig.为0.000,显著,说明员工边缘化在婚姻状况上存在显著性差异,未婚的员工更容易被边缘化;在学历上,F值为9.569,Sig.为0.000,显著,说明员工边缘化在学历上存在显著性差异,学历低的员工更容易被边缘化;在岗位层级上,F值为10.415,,Sig.为0.000,显著,说明员工边缘化在岗位层级上存在显著性差异,岗位层级低的员工更容易被边缘化;在工作年限上,F值为1.061,Sig.为0.841,不显著,说明员工边缘化在工作年限上没有显著性差异;在企业性质上,F值为1.184,Sig.为0.747,不显著,说明员工边缘化在企业性质上没有显著性差异。

总之,员工在性别、年龄、工作年限、企业性质上,员工边缘化程度没有显著性差异,但是在婚姻状况、学历、岗位层级上存在显著性差异,这些未婚的、学历低的、处于底层岗位的员工更容易边缘化,这些员工往往是企业中的弱势群体,工作技能较差,能够创造的价值有限,他们更容易被领导所忽视,被群体所排斥,最终导致员工边缘化。

四、研究结果与讨论

(一)研究结论及其对企业管理实践的启示

首先,员工边缘化的内容结构包括工作意义边缘化、企业文化边缘化、人际关系边缘化、利益互动边缘化、团队角色边缘化,测量量表具有良好的效度与信度。其次,员工边缘化水平能够预测离职意向水平。当员工主动或被动边缘化后,很可能产生较强离职意向。因此,管理实践工作者在面对员工的离职意向或行为时,可以从员工边缘化角度来考虑,并针对性的采取措施去进行补救,避免人才流失的问题。再次,员工边缘化在性别、年龄、工作年限、岗位层级、企业性质上没有显著性差异,但在学历、婚姻状况、岗位层级上存在显著性差异。学历低的、未婚的、处于岗位层级较低的员工往往容易被边缘化,往往成为组织的“隐形员工”,找不到工作的意义,被领导忽视,利益得不到照顾等,企业可以选择性地提供在职培训,通过企业与员工的共同努力,让他们融入到企业中来,最终把“组织边缘人”转化为“组织内人”。

(二)员工边缘化研究展望

企业核心员工的管理 篇9

抓住了顶点就等于抓住了全局

"短板理论"被人们认识后一下热了起来。"短板理论"被人发现于木桶中、验证于盛水中、运用于企业运行中。故事出有因，"论出有据"，既不唐突，更不是哗众取宠。

其实，人们在发现短板理论前，有人就悟出了"钉耙理论"，不过这"钉耙"被发现后很快又被束之高搁---凉了下来。一把钉耙挖下去，其最先挖到宝藏的是最长的那一根钉，这就是"钉耙理论"。这个理论可不是人家把"长"和"短"相对立而产生的贸然论断，这也是人世间有物有理、更有据的道理。

钉耙与短板就像一条线段的两个顶点，如果我们想要移动整条线段的位置的话，最好的办法也是最聪明的办法就是去改变那两个顶点的坐标。

核心问题是由核心群体决定的

有时，一种理论会名噪一时，也会指导实践，但我们却不能断言，单凭一种理论就能完全完成对一个体系实践运作的指导。"单丝不成线"这个道理连小孩子都懂。

反过来，理论太多了也不好。如果我们背上一箩筐理论来指导实践的话，那就会无所适从，更别谈什么发展经济了，这是一种悲哀。

所以我们不要妄言只要修"短板"而忽视施"钉耙"。只有善于使用"钉耙"，发挥其长处，带动"短板"，弥补"短板"的不足，两者并举，才可奠基功绩。因为这两种理论的应用是互动、互补的。在这两者中当然也存在哪个是核心的问题，那就是"善用钉耙"的问题，这是足以搭建一个良性运行平台的条件。在此平台上再去带动企业的底部端点，从而提升整条线段，成为企业决胜市场的核心条件。

勤修"短板"，可以提高产品质量，修复企业外在形象，强化企业品牌的影响力，最终收到修补、完善企业文化的功效。损失少了收益自然就多了。

善用"钉耙"，能够快速提升企业产品品质，增加产品的附加值，使企业文化产生向上和进取的动力，从而增强企业文化的影响力、渗透力和扩张力。这种收效是可见的，也是极为迅速的。

关键是发挥优势群体的能力

在不断的研究和实践中我们明显地发现，在企业中关键的少数员工，也就是核心员工直接决定着企业的命运，这也合乎"羊群理论"。其实不管头羊跑得多快，总会有最后几只羊存在，这也像火车一样，车头才是提速的关键，只不过我们要注意各车厢之间的链接。

企业在发展中"短板群体"虽然说是制约因素，但"钉耙群体"的主动性、创造力则是最关键的，这就是主要矛盾和次要矛盾的关系。在这些关键因素中核心是决策团队、管理精英、技术精英、生产骨干，甚至也包括关键设备等。可以肯定地说，这些核心因素所构成的核心群体足以产生企业的核心文化，而核心文化将产生核心优势、产生核心竞争力。如果再筛选下去的话，那么这些都将归结于决策、管理和技术。

高手只用几招

在解决发展的问题时，一些企业总习惯于"大补"，吃"十全大补丸"，把精力用在系统指导、全面解决上，一用就是各种"汤剂"，全部招术都用上了才觉得管用。这就如同一个医生随手抓起一大把"银针"，扎遍企业的每一个"穴道"，以求根治"企"病，强健"企"体。

我见过一位很高明的老中医给一个病人治病，就医前那位病人很痛苦，可老中医只选用了三个穴位，通过按摩、点打、切揉，结果则出人意料，仅仅十多分钟病人就起身回家了。后来老中医告诉我了一个浅显但又很实用的道理："治病，要把握病理，有些病，二三个穴位就足够了，这些穴位就叫关键穴位"。当然我也知道这当中还有一个前提，就是老中医的手法和功夫，对该补、该泻、该轻、该重的把握，也正因为这些原因才会有一施即灵的收效。

不过在企业管理中完全照搬治病是不行的，经验对我们来讲，它只是昨天的人们对前天事情的总结，而思路则才是今天人对明天发展的谋求。日本人善于继承昨天的历史而开创现在的经济；美国人则易于甩开昨天的束缚而幻想明天的生活，所以美国人善于创新。可见，不管采取那种发展方式，重要的是要"善于"用开拓的眼光"认真"地看待经验，"认真"地思考"今天"以及未来。

现实中企业管理诸多问题的出现、惨痛教训的不断呈现，究其根源，都出在对核心问题的认识上以及思维方式上。只有认识到位了，才可能有科学、准确的思维方式，才会有适当的对策和方法。如果以"不知者不为过"来自我安慰，那只能坐失良机，酿成了损失，还是自己要去扛的。

"善于"和"勤于"是两码事

我们还发现，一些企业把核心人放在了核心岗位就算万事大吉了，可是核心人就是出不了成绩，或者不能达到预期的效果，这里当然存在着一个"善用"的问题。"勤于"只是一个态度问题，而"善于"则是一个能力的问题。把核心人放在了核心岗位，仅仅是一个认识问题，要让核心员工干核心人事，要确保核心员工能在核心岗位上用核心能力来工作，这才是企业管理的主线和灵魂。

管理并不太复杂

在生活中许许多多的事情往往是一通百通、一顺百顺，这就像一条大河一样，要使其畅通无阻地流动，关键并不在于加高其河堤，而在于加宽其窄部。

企业员工的差异化管理 篇10

1 层次化管理

企业管理有高层管理、中层管理、基层管理和操作层管理;或者说有决策层、监督层、执行层和操作层之分, 企业中不同的管理层要有不同的管理方式和方法。

对员工的管理, 我们经常说的就是“管理员工一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正。企业内的相关制度就是企业的法律, 它是企业开展管理工作的工具。为避免人际关系、管理者自身因素左右企业发展, 可以通过制度加以规范, 但要注意不同的层次管理要有不同的管理方法。

对高层的管理。管理者注重把握企业发展战略、企业的总体目标、方向, 符合国家的政策法规。把目标和任务分解到下属所分管的领导者身上, 由他们组织实施和落实。管理者注重审核分管领导为完成目标任务所采取的措施的可行性, 是否符合企业的长远发展、战略决策;主要是平衡分管领导间为完成各自承担目标任务所采取措施容易引起分歧的点或面上。

因为高层管理者的个人修养、个人素质、专业能力相对较高。能承担责任, 对组织忠诚度也高, 很重视自我价值的实现。对他们要充分放权 (决策权、处置权) 最大限度地给予其施展才能的空间。并要做到“用人不疑, 疑人不用”。

对中层的管理。管理者 (行政上一般是高层副职) 除了给他们明确目标任务外, 还要进行必要的思想教育、政治动员, 以及工作容易出现偏差的提醒、提示等。管理者注重检查他们的目标任务完成的进度情况, 帮助解决制约完成目标任务, 而他们自身很难协调的一些问题, 同时给予必要的信任和激励, 充分发挥其主观能动性。注重一把手能力的发挥, 由他们带动一般人发挥团队的力量。

因为中层管理者相对于高层来说, 个人素质、能力相对会低一些, 全局观念淡一些。为了小团体的利益, 他们会想尽一切办法来完成所承担的目标任务, 有时甚至会伤害到其他部门或工序的利益, 这需要高层管理者来协调, 未雨绸缪。

对基层的管理。管理者 (一般是中层管理者) 就要根据上级部门下达的具体的目标任务, 来细分每个技术员、每个机台班组, 每个品种的具体任务 (数量、长度) 、质量、消耗等指标。明确每个机台班组每天或短时间的目标, 以及完成目标所得到的奖励。被管理者主要是技术员、班组长。这要求管理者必须具有亲和力, 能够及时调节劳动气氛, 增强机台班组的荣誉感、凝聚力。

对于基层管理者来说, 他们是兵头将尾, 起到承上启下的作用。他们需要的除了完成任务得到奖励满足生活所需外, 还需要得到一定的重视、工作能力的认可。他们的思想波动很大。他们需要的是一种“心劲”。

对操作层的管理。管理者 (一般是技术员、班组长、工段长) 主要是笼络本班组或工段职工, 使他们乐意跟着你干。实干加巧干, 不落别的班组后面, 得到更大的实惠。其中也不妨使用些“哥们义气”, 劲往一处使。主要是看技术员、班组长的品行是否端正。

对操作者来说, 他们可以为完成工作任务努力工作, 工作在一定的空间范围内, 不会过多的关心其他的一些情况, 他们关心更多的是自己或本班组完成任务能拿到的工资奖金和激励情况, 安排好自己的生活。他们的收入在小范围来说, 在一定的水平上不怕少就怕不均。

以上所说的四个层次中, 每个层次都会有出类拔萃者, 他们会得到更多晋升的机会。

2 差异化管理

而对同一层次的管理者来说, 要根据人才的差异性采取相应的管理办法。只有只有做到因才施管, 有的放矢, 才能提高管理绩效。人才管理要因才施管, 首先要会识别人才。所谓人才, 是指在现有的工作岗位上, 工作或能力超群, 出类拔萃, 适合于部门或企业发展的人。按照这个思路, 我们可以将一个组织内的人才分为四类:

开拓型:勤奋向上, 吃苦耐劳, 适应性强。能担当, 对组织忠诚度高。是可造之人。创新型:博学多识, 思维敏捷, 有明确目标并为之奋斗的人。富于想象, 不安于现状。对组织忠诚度较低。顺则留, 不顺则溜。实用型:在既定条件下, 能按照上级目标、步骤努力完成任务的人。循规蹈矩, 稳定性强, 有较高的忠诚度。平庸型:指的是推推动动, 难胜任工作, 不敢承担责任。也难完成任务的人。忠诚度低。

对这四种类型人的管理, 关键是激励。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的研究结论是:如果没有激励, 一个人的能力发挥不过20%-30%, 实施激励后, 其能力则可发挥到80%-90%。因此。建立良好的激励机制, 根据不同的人, 采取不同的、恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键。

对于开拓型, 管理者应为他们创造机会, 给他们施展的舞台。同时, 帮助他们拟定一个体现企业和个人共同发展的规划。使其看到自己的发展前景。对于创新型, 管理者要经常进行有效的沟通, 了解他们的想法和需求, 为其创造发挥特长的良好的条件, 使其克服浮躁心理, 增强稳定性。做到“用好人、留住人、吸引人”。对于实用型, 要发挥其对工作认真负责、勤勤恳恳的优点, 进一步提高其工作积极性, 尤其是注重其创造性的发掘。对于平庸型, 要学会关心和爱护他们, 努力使其项实用型靠拢。他们需要领导重视他们的存在和价值。改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效。

当然, 各级领导着对不同层次, 不同类型的人都要有一种较高的期望和要求。“取乎其上, 得乎其中;取乎其中, 得乎其下”。给他们创造一定的条件, 努力实现较高水平的目标。

3 对管理者的要求

现代管理区别于传统管理的本质在于, 人是企业中决定性因素。管理者的主要作用在于建立有效的激励机制, 使各个层次各种类型的人能受到激励为企业做出积极的贡献, 又能满足自己的需要, 体现自己的价值。既能保持良好的进取和竞争意识, 又能有成就感。同时一个企业要有自己的文化氛围, 对待工作要有激情、对待同志要有热情、对克服困难要有勇气、对解决问题要有韧劲。创造民主、自由、宽松、和谐的企业环境, 形成尊重知识、尊重人才、尊重个性自由的企业文化氛围。用心换心、用爱换爱、用信任换信任、用尊重换尊重, 只有这样, 才能使企业在竞争的浪潮中留住人, 才能立于不败之地!