工程总包

工程总包（精选十篇）

工程总包 篇1

有轨电车总包工程是一系列复杂系统的集成, 该工程将协同其下属的各复杂系统, 以达到任务需求, 而这个任务是单个系统无法完成的。由于有轨电车总包工程涉及系统数量众多, 类型多样, 接口复杂, 为任务的完成引入了很大的风险。

传统的危险分析技术关注系统本身及本系统与其他系统之间的接口, 而忽略了有轨电车总包工程中两个以上系统之间的危险传递链条。因此, 利用传统的危险分析技术对有轨电车总包工程进行分析会造成危险的遗漏, 因此引入接口危害分析技术 (Interface Hazard Analysis, IHA) 。

自2013年4月, 南车南京浦镇车辆有限公司开始承担南京河西和麒麟有轨电车1号线2个有轨电车运输系统的总包工程。针对有轨电车运输系统这一大型复杂系统, 引入IHA技术, 开展基于有轨电车运输系统总包工程的接口危害分析研究。

通过分析IHA技术的特点, 以南京河西有轨电车1号线弓网缠绕这一危害为例, 说明某些系统内部原因导致的输出异常, 经过多个系统的传递和/或组合, 可能会造成的最终危险, 这些危险在仅对单个系统进行分析时很难分析出来。

2 IHA技术

IHA分析流程见图1。

在IHA分析准备阶段, 工程总包方首先应根据项目的要求建立系统列表, 在这一列表中的系统供应商均应该进行本系统与其他系统之间的接口危害分析。

在该阶段, 工程总包方还应该建立接口危害分析的各项总体要求, 供各系统供应商在进行系统分析时遵循使用。

这些要求包括:

(1) 事故风险分析矩阵, 该矩阵可以参考GB/T 21562—2008定义的风险矩阵;

(2) 定义引导词及规范术语;

(3) 制定系统供应商进行接口危害分析的模板, 包括输入接口与偏离分析模板、输入输出分析模板。

在系统分析阶段, 各系统供应商按照工程总包方规定的模板, 使用统一规定的引导词、术语、风险矩阵进行以下接口危害分析工作:

(1) 输入接口识别及偏离分析, 通过分析确定各自系统与安全相关的输入接口, 并借助引导词分析确定这些输入在使用过程中可能产生的偏离;

(2) 输入输出分析, 通过分析确定各自系统输出偏离的原因, 即由于何种内部原因和/或输入偏离的组合会导致系统的输出偏离。

在工程总包方接口危害分析阶段, 工程总包方需要开展以下工作:

(1) 根据各系统的输入输出分析结果, 分析工程总包项目事故的根原因;

(2) 根据各系统输出异常的发生频度, 对工程总包项目事故的发生频度及风险进行分析, 必要时同根原因涉及的供应商共同分析确定风险降低措施。

3 IHA技术在有轨电车总包工程项目的应用

3.1 系统列表

南京河西有轨电车1号线运输系统见表1。

3.2 事故风险矩阵

本工程项目的事故风险矩阵统一规定参考G B/T21562—2008的规定执行, 包括事故严重性等级、发生频度及风险矩阵表。

3.3 引导词列表

本工程项目的引导词见表2。在进行输入接口的偏离分析时, 引导词用来识别可能产生的接口偏离。

3.4 输入接口与偏离分析

接触网、线路输入接口与偏离分析见表3。

3.5 输入输出分析

车辆供应商针对表3分析而进行的输入输出分析见表4。

车辆供应商分析提出接触网羊角的高度过低可能导致弓网冲击或缠绕, 工程总包方将这一结果反馈给接触网、线路供应商, 由其进行分析发生的原因、控制措施及内部原因发生频度。

3.6 工程总包方IHA

工程总包方在收到车辆及接触网供应商的输入输出分析后, 开展工程总包IHA分析, 根据弓网冲击或缠绕这一事故的危害严重性等级及综合考虑车辆、接触网、线路个系统输出异常导致的事故发生频度, 给出最终的风险可接受性。相关分析见表5。

通过工程总包IHA分析, 综合考虑车辆、接触网、轨道3个系统的输入异常发生平度, 弓网冲击或缠绕这一事故的风险等级为“可忽略的”。工程总包方不用再组织相关供应商进行分析和采取额外的控制措施。

如果最终的风险等级为不希望的或不允许的, 工程总包方应组织相关供应商进行讨论, 采取必要的措施降低风险。

4 结束语

IHA技术在工程总包的应用, 可以分析多个系统的输入异常在工程总包各系统中的传递和/或组合, 可以有效地分析工程总包面临的最终危险及分析其可接受性, 从而提高工程总包的系统安全性。

参考文献

[1]GB/T 21562—2008轨道交通可靠性、可用性、可维修性和安全性规范及示例[S].

EPC总包模式下的工程项目审计 篇2

【关键词】EPC总包；工程项目；审计

就目前的实际情况来看，越来越多的工程项目开始不断的涌现出来，随着而来的便是各种工程承包模式的广泛应用。EPC总包模式作为一种的重要的合同承包形式，也得到了较为广泛的应用。审计可以对于工程项目相关的资料进行客观科学的分析，并作出合理的评估和分析。因此，EPC总包模式下的工程项目审计问题也成为不少企业在进行各种工程项目时考虑的重要问题。

一、EPC总包模式

1.EPC总包模式。EPC总包指的是业主将工程相关的事务委托给承包公司，并签订承包合同。然后，按照约定的具体内容，承包公司对工程项目的整个过程或者部分阶段，例如采购和施工等予以承全面负责。

2.EPC总包模式的特点。（1）频率和时间问题。EPC总包模式下，整个工程项目会被分割，划分为若干个阶段或期间，于是，在审计频率方面相对较高。而且，EPC总包模式下，审计工作会在工程建设之中积极的介入。

（2）审计方式。EPC总包模式下，采取的审计方式是就地审计。也就是说，在EPC总包模式下，审计工作人员需要在工程项目的现场按照一定的先后顺序开展审计工作。

（3）审计内容。EPC总包模式下的审计工作包含了多方面的内容，例如对工程的各个环节和相关资料的动态审计。以及各种工程项目的实际进度以及工程的施工质量，还有最终建设结果是否与合同中的相应规定一致等。

二、EPC总包模式下的工程项目审计

1.预算收入。在对个工程项目进行预算收入审计的时候，审计部门要指派专业的预算统计工作人员，按照具体的计价方法，并综合考虑工程项目的实际情况，例如工程的实际施工进度等，认真核实工程项目的预算收入。而且，对与不同的预算收入，要采取不同的方式予以处理。例如，如果预算收入是可以顺利确认的，工作人员便可以要求项目部对产值进行及时的计报，并将具体的预算收入作为总收入的一部分予以适当的处理。如果预算收入无法得到顺利的确认，工作人员便需要及时的对出现的原因进行分析，并结合实际情况和各种资料，例如相应的会议记录等，对预算收入的具体实现程度进行科学的判断。另外，为了保证确认客观合理，审计人员还要积极的深入到施工现场，实地勘察工程项目的实际完成情况。

2.成本审计。EPC总包模式下工程项目审计的成本审计包括两方面的内容，一是直接成本的审计，二是间接成本的审计。

（1）直接成本审计。在工程项目中，直接成本包含了多方面的内容，例如材料费和人工费，以及机械使用费等。

（2）材料费的审计。对工程项目的材料费用进行审计的时候，要把工作重点放主要材料上，以最大程度减少审计成本。具体的审计方法为：先将预算的材料总用量和实际的耗用量进行比较，分析是否可以在保证工程项目施工质量的情况下，尽量的利用严格现场管理的方式来减少材料的实际使用量。然后，将审查材料的采购报价和市场上的价格信息进行对比，以判断采购价格的合理性。另外，对于工程项目中用到的各种非主要的材料，还要注意明确其是否是工程项目所必需的，报价是否合理等。同时，还要注意对各种废旧材料进行审查，判断其是否可以回收再利用，以最大程度减少材料成本。

（3）人工费用审计。在工程项目中会产生大量的人工费用，例如生产性人工费和辅助用工人工费等。其中，在审计生产性人工费用的时候，要着重审查实际工程项目中用到的人工数是否符合预算量，具体签发是否符合规范，以及单价是否和合同一致等。在审计辅助用工的时候，要注意对辅助用工的必需性进行审查，以尽可能的减少辅助用工量。

（4）机械使用费。审计机械使用费需要对工程项目所用到的各种机械的选配和使用问题进行审计，并建立完善的设备档案，严格控制机械使用费用的支出。实际施工过程中，可能会因为施工的具体需要，需要租用一些外部机械设备。于是，在具体审计的时候，还要注意审查是租赁合同和具体的合同价格。并注意审查付款流程是否是符合合同的具体约定等。

2.间接成本的审计。（1）工程质量成本。审计工程质量成本要注意审查工程是否按照合同规定的质量目标来具体施工，是否出现质量问题而造成返工或罚款，是否出现成本不合理增加的现象等。

（2）工期成本。工期成本审计要对工程实际施工过程是否出现工期拖延损失等进行审计，如果不是我方造成的，要确定是否办理了有效的工期拖延签证等。

（3）安全成本。安全成本审计要审查工程项目中的安全措施是否到位，相关费用是否专款专用，以及是否存在安全问题导致的成本损失等。

（4）不可预见成本。各种工程项目的实际施工生产过程中，可能会出现各种不可预见的情况，造成不可预见的成本，例如施工扰民费用等。在进行审查的时候，便需要对费用发生的原因进行严格的审查。一旦出现问题，要及时进行上报。

三、总结

EPC总包模式是一种新型的工程承包模式，虽然EPC总包模式在我国的应用时间还不长，但积极顺应了市场竞争的需要，且应用效果显著，值得大力推广。但是，在具体应用过程中我们也发现，EPC总包模式仍然存在一定的问题。因此，在今后的应用过程中，我们要注意按照实际情况，进一步对其进行完善，以不断提高其应对能力，实现对各种工程项目的有效审计和控制，从而最大程度保证各种工程项目的经济效益。

参考文献：

[1]姜力.内部审计视角下的EPC总包项目采购成本控制[J].中国内部审计，2013，15（08）：92-93

总包工程设计图纸管理技术 篇3

要实现以图纸管理信息系统为主, 附加图纸资料室的图纸管理方式, 设计部应成立基层单位专门的技术图纸资料室, 使本单位的技术图纸资料管理标准化、正规化、科学化、档案化, 将所需技术图纸资料统一归档存放, 以免出现各个图纸资料保管不严、存放无序、汇总困难、难查阅、易丢失、无法共享等情况。图纸资料室负责将资料保存完好、各类表格与登记表要整理好, 方便实现图纸资料共享与资料远传功能。通过结合图纸资料室的实际工作情况与存在问题, 制定图纸资料管理规定实施细则与相应措施, 逐渐实现高效图纸资料管理。建立基于计算机网络技术和数据库技术的工程图纸管理系统, 实现图纸内容快速浏览与快速索引, 有效管理图纸文件, 实现由人工处理向计算机处理的数据处理方式转变。节约管理的人力与物力, 提高了图纸管理的工作效率, 提高信息的共享和工程图纸的利用率, 减少重复劳动, 缩短工程的设计周期, 减轻管理人员的工作负担。

二、图纸资料室管理工作流程

设计部工作班成员, 定期向图纸资料员上交自己负责的工作图纸资料, 依照统一的图纸资料格式整理后签名上报。由专工审查所上报的图纸资料, 审查无误后签字上交到主任审核后确认签字, 各公司有不同的审核程序, 最后由总工程师审核签字。经过整理的晒蓝图的图纸就能发放到施工单位。设计人员、设计部主任核实工程竣工施工图后, 就进行收集、整理装订成册。图纸收集整理过程, 应按照国家一流标准制定的档案整理归档标准、归档期限、借阅规定等内容来进行。

设计部主任要定期检查资料室图纸管理情况, 对在管理中遇到的问题与难题要及时解决, 督促与监督设计部资料室图纸收集整理情况, 监督其对存在的问题进行整改。统计资料室管理所需办公费用。

根据工程图纸统一要求统一格式, 进行图纸的管理, 分类存档各类技术图纸, 制定相关表格进行登记。对开展图纸管理中遇到的问题要及时采取相应措施进行整改。

三、工程设计图纸的计算机管理

建立基于计算机网络技术和数据库技术的工程图纸管理系统对工程图纸实现计算机管理, 计算机管理主要实现图纸的输入、图纸相关资料的编辑与存贮、图纸的输出。利用CAD将现有图纸用人工输人计算机来建立工程的图纸档案库。是一种比较实用的工程图纸档案输入技术, 输入的文件无需格式转换。存贮图文资料需要进行编辑、排序、检索等, 建立行之有效的图纸档案库存。图纸管理系统就是基于图纸档案库存, 实现共享环境下的图纸结构定义与管理、图纸档案的快速浏览、索引与查询, 图纸管理系统是一个技术先进、信息共享、安全稳定、便捷实用的信息系统。该管理系统具有图档浏览、图档查询、用户管理与日志管理四大功能。通过用户管理功能, 图纸档案管理员对用户访问管理系统的权限、可访问图纸级别、用户相关属性进行管理。对于已定义的图档编制结构树, 授权用户可以对图档属性进行浏览, 并根据用户本身的权限浏览图档内容。授权用户还可以通过图档查询模块对图档属性快速浏览。图纸档案管理员可以通过日志管理模块查看访问历史记录情况。

为给用户提供更好、更方便的交互性系统, 进一步对图纸管理系统的界面进行设计, 提供更便捷、灵活的图纸查询方法, 对于查询结果提供各种排序功能。在安全性上, 系统只是实现了最简单的权限控制与用户管理相结合, 可以进一步考虑更好的局域网监控, 加强监视管理系统或进程中的各种事件, 截获发往目标窗口的消息并进行分析处理, 避免重要图纸信息丢失与外流, 充分发挥出数据库管理数据的巨大优势, 不但满足系统的基本应用, 而且满足用户对数据的要求, 进一步可以考虑增强数据库各种信息的设计和关联, 提供基于角色的用户管理, 优化对图纸管理系统的应用。

四、工程图纸管理技术实践

设计院出图的编号要有序无误, 图纸检索号是设计院对图纸管理的唯一标识, 由总经理办公室负责编制好, 确定图纸版本标识按A到Z的排号, 每换版一次就要升一版。对于方案图要标识图纸版本号, 交给总经理办公室登记存档, 日常利用的方案图, 须办理借用手续, 使用完毕时要及时归还。对于用于报建的图纸, 由设计部按审图要求进行审核, 再转交项目事务部。审核完的方案图、报建图移交总经理办公室登记后存档。在现场的施工图纸管理中, 首次发放时, 项目经理部要根据施工区域及标段的划分, 按工期进度订出图计划, 包括时间要求及图纸份数要求, 提交给设计部设计师。经审核的施工图, 设计部按图纸管理系统的发放程序来执行相关操作, 同时整理一份发放目录后存放以备查看, 施工图经会审后, 由项目秘书登记发放给施工及监理单位, 项目管理部保存两套完整的施工图。

由设计院发放的通知需要设计单位中具备资质的人员签字确认, 并由设计部按设计变更流程审核后方能下发项目经理部, 图纸的目录中要标记版本号与正确的出图日期。设计变更图纸审核时, 各项目责任设计师签署并根据变更类型由图纸审核责任人审核后, 加盖审图的专用章以及审核人签名后方可发至项目经理部, 做好交接记录。变更图纸现场管理时, 项目经理部配备的两套完整的施工图纸, 一套供现场工程师日常查阅之用, 另外一套备份。为防止两套图纸混用以及能保证备份图纸的完整, 项目部应明确图纸保管的责任人, 责任人在妥善管理施工图纸之余, 还要备份图纸提供考核之用, 非项目部人员借用、查阅要填报申请表, 经项目经理部负责人批准后, 经登记方能借出与查阅。

项目经理负责督促施工单位编制竣工图纸质版本, 竣工图编制要求按政府部门统一规定来执行。凡是按照施工图进行施工没有变更的工程, 由施工单位负责在原设计施工图上加盖“竣工图”标志章, 即作为竣工图。凡在施工中一般性变更, 能够在原设计施工图上加以修改补充的, 可不重新绘制竣工图, 由施工单位在修改部位上用红笔进行圈改。并在修改部位附近空白处引线指示, 盖上修改标志章, 注明修改的日期、字、号、条, 盖上竣工图章后即作为竣工图。在原施工图上进行修改补充的, 要求图面整洁, 线条清晰, 字迹工整。图纸经修改后不清晰, 必要时要修改电子版后重新晒蓝图, 竣工图的绘制由施工单位工程技术负责人组织、审核、签字、并承担技术责任。由设计单位绘制的竣工图, 还需施工单位技术负责人审查、核对、签字盖上竣工图章后才能作为竣工图。

五、结语

土建工程总包管理措施 篇4

土建工程总包管理措施

总承包管理措施及工作程序

如果工程分包单位较多，为了更好地协调各单位的工作，使工程顺利进行，不打乱仗，经过实践总结。浅谈以下几点。一.合同

1.分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决；

2.分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。

二.进场准备工作

1.合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用〈〈施工组织设计/方案报审表〉〉、〈〈施工进度计划报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-02、监A-03）；同时报送〈〈工程开工报告〉〉（地方建设监理统一用表，监A-09）； 2.进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底； 3.分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用〈〈分包单位资格报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-04）；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用〈〈施工设备进/出场报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-06）； 4.及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。三.开工

1.施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工；

2.分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行；

3.施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。四.施工过程管理 1.对分包单位的技术管理 1.1方案实施问题

项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。1.2涉及施工的矛盾问题 所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。1.3工期问题

各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。1.4配合问题

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。2.对分包单位的质量管理 本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。2.1技术质量的管理

分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2.2材料设备质量管理

分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。2.3进场材料的报检程序

分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24小时内）填报〈〈材料/构配件报验单〉〉及〈〈工程设备报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-07、监A-08），报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用； 2.4施工过程的质量管理

首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行〈〈三检制〉〉（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。2.5成品、半成品保护

分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。3.对分包单位的工期管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。：

3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。4.对分包单位的安全及文明施工的管理

如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操作、高空作业等），必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。

4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；居住在大楼内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。5.对分包单位的技术资料管理

5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用〈〈工程质量报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-10），需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。

5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方；总包方以〈〈通用申报表〉〉形式（将1份分包商联系函附后）向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。五.工地例会制度

往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周某天（最好周二）下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：

1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。

2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排（由总包方提供样表），每周一报送总包方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。

3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。六.小结

电子政务运维 引入服务总包机制 篇5

1.电子政务往往建设周期长,而IT技术发展速度快、专业性强,导致了电子政务中各类信息技术以及技术标准不统一,全面掌握并应用各类信息技术的综合外包服务商很少,限制了选择外包服务商的范围。

2.甲方往往选择系统建设方承担运维服务,导致系统服务方很多,而且水平参差不齐,可是电子政务往往是网状结构,各种信息流互为共享,某个系统运行良好并不能保证整个电子政务的绩效。

3.风险控制不力,主要体现在技术更新导致的技术风险、人员更换导致的人员风险、公司变更导致的系统风险、运维外包导致的安全风险等。

在电子政务建设阶段,项目总包已经得到了广泛的实践,特别是那些关系国计民生、规模巨大、复杂的电子政务建设项目。电子政务进入运维和应用阶段后,是否可以采用服务总包的工作机制呢?答案是肯定的。

服务总包与

相关各方的关系

所谓的“服务总包”,就是甲方选择具有专业资质、技术水平和管理能力的外包服务提供商作为总包方,协助甲方负责电子政务运维规划、体系建立、过程监控和持续发展,协助甲方整合、管理服务资源,提高服务效率和质量,协助甲方管理好电子政务绩效。

服务总包的工作机制,是现阶段我国电子政务现状下组织利用外包资源的有效工作机制之一,它既可以帮助甲方应对电子政务运维管理的专业化、规范化问题,又可以解决乙方在运维执行层面的流程和效率问题,给电子政务运维管理带来了深刻变化。

服务总包工作机制的建立首先需要在甲方、乙方(服务总包和服务分包)之间重新分配和调整运维职责。运维工作中,服务总包处于甲方和服务提供者之间,需要处理好与其他各个方面的关系。

1.服务总包与甲方之间的关系。甲方是电子政务运维管理体系的决策者,服务总包是为甲方提供决策的“智囊团”和运维决策落地的规划者、组织者,二者之间的关系类似于股份公司的“董事会”和“总经理”。甲方制订工作范围,授权服务总包在职责范围内展现自己的规划能力、管理能力、监控能力和持续改进能力,为甲方整合相关资源,确保电子政务的绩效。甲方负责对服务总包进行管理和考核,不再直接管理各个服务分包方,而是通过服务总包实现对服务分包进行管理和考核。

2.服务总包和服务分包之间的关系。在运维决策、运维管理、运维执行三层的管理体系中,服务总包工作在运维管理层,服务分包工作在运维执行层,二者之间的关系类似于一个企业中的“总经理”和“事业部”。在服务总包工作机制中,服务总包与服务分包之间是管理与被管理、指导与被指导、培训与被培训、考核与被考核的关系。服务总包制订服务流程和规范,服务分包按照服务流程和规范执行运维工作任务,同时接受服务总包的监控和指导。

3.服务总包和第三方服务提供商之间的关系。在为甲方提供服务的各方中,除了服务总包和服务分包外,还存在一些第三方的服务提供者,主要是专业服务或者产品的提供商,如软件开发商、设备供应商等。在服务总包工作机制下,针对第三方提供的服务和产品,由服务分包负责直接管理,服务总包通过建立统一的供应商管理流程和规范,制订统一的服务质量标准来确保这些服务提供商提供的服务是客户需要的,但不对这些服务提供者直接管理。同时,在对服务分包的考核中,将第三方提供服务的有效性纳入对服务分包的考核内容中。

服务总包的定位和职责

“站在甲方的视角管理好乙方的运维工作”是服务总包的基本定位,“以服务甲方取得电子政务绩效为工作目标,以所有外包服务资源管理对象,以整个信息网络系统为管理内容”,实现电子政务运维管理的科学化、规范化是服务总包的工作目标。在具体的运维工作中,服务总包需要承担以下三个角色:

1.运维业务咨询者。服务总包需要精通甲方业务,能够熟练应用各类信息技术,并与甲方的业务进行深度“融合”;服务总包需要精通IT服务管理的相关管理理论和方法,协助甲方用科学的方法管理电子政务运维。服务总包需要有足够的服务管理实践和经验,能够根据甲方的需要“量身定制”并构建运维管理体系。

2.运维执行的管控者。服务总包是整个运维管理体系的“桥梁”和“纽带”,是运维管理信息从上到下、从下到上的“传递者”,甲方的运维决策如何得到有效的执行,需要服务总包方进行详细的任务分解,制订详细的工作计划,建立完善的沟通协作机制,同时针对运维过程,服务总包要承担管控的职能,在了解业务需求的基础上整合、协调各方资源,制订服务流程和规范,确保工作效率和服务质量。

3.运维绩效的监督者。展现并监控运维绩效,是服务总包的主要工作内容。

根据服务总包的定位和角色,在电子政务运维工作中,服务总包的具体职责应该包括运维需求规划、运维管理体系构建、运维过程管控和运维持续改进等几个方面。

1.运维需求规划。主要工作内容有:按照甲方的工作要求,详细梳理运维服务需求,并制订完整的电子政务运维规划;协助甲方明确运维服务范围;协助甲方制订服务质量标准等。

2.运维体系构建。主要工作内容有:运维管理组织机构的建立和运维服务人员分级、定岗定责;制订和完善运维服务流程和规范;开发或选择运维管理工具等;制订完善各项运维管理制度,如沟通制度、考勤制度、协作制度等。

3.运维过程管控。主要工作内容有:服务台的构建和管理;服务事件跟踪、反馈和回访;运维服务流程监控;服务质量监控;运维管理体系运行监控等。

4.运维持续改进。主要工作内容有:运维人员技能、业务培训和提高;服务流程的改进和完善;服务工具的开发和推广;服务制度的建立和改进;服务质量的完善和修订等。

运维需求规划

“服务产品化”的运维管理理念是整个运维管理的主线,是电子政务运维需求规划的主要内容,也是服务总包方的主要职责。

总体上看,运维需求可以分成两个层面,一是业务运维需求,一是运维管理需求。业务运维需求的服务对象是整个信息系统,包括物理环境、网络、系统、数据、信息安全等各个方面,属于技术运维范畴;运维管理需求的服务对象是整个管理体系,包括体系建立、服务流程、服务规范、管理制度、绩效管理等,属于技术管理范畴。具体工作包括如下几个方面:

首先,将运维需求分类。一般情况下IT运维服务主要有IT基础设施运维类、应用系统运维类、内容信息运维类、网络接入服务类和安全管理服务类等。IT基础设施运维类以信息化资产为基础,其工作目标是保证设备完好;应用系统运维类是以提供的信息服务为基础,其工作目标是确保业务应用;内容信息运维类以信息内容为基础,其工作目标是确保信息可用;网络接入类以提供网络或者带宽为基础,其工作目标是确保网络畅通;安全管理类是以信息安全为对象,其工作目标是实现网络信息安全。

其次,根据各类运维需求进行服务产品化封装,形成完整的信息服务产品清单(服务目录)。IT基础设施运维以信息化资产为依据,封装成一个独立的信息服务产品,资产同时也是应用系统运维的“实体”依据;结合运维实际,应用系统运维类一般分为运维管理、业务支撑、系统保障、应用支持、安全运维、终端管理等六个细类,整个信息系统从物理环境到业务应用软件,按照技术特点封装成一个个信息服务产品,并归属于上述各个产品细类中,同时针对运维管理相关的内容(包括服务总包的职责)也封装成信息服务产品,归属于运维管理细类中;内容信息运维类单独一类,由信息内容相关的信息服务产品构成。网络接入和安全管理类可以独立封装成信息服务产品。

最后,以信息服务产品为基础,确定每个信息服务产品的运维目标和业务目标,在及时性、准确性、安全性等几个方面设定量化的质量指标,作为服务质量的考评标准和依据(SLA)。IT基础设施和应用系统运维服务有监控类服务如异常报告及时率等;日常维护类服务如维护作业计划的即使完成率、故障隐患发现率、问题解决率等;维修保障类服务如服务响应及时率、故障修复及时率等;内容信息服务如检索成功率、响应及时率等;网络接入服务如平均响应时间、问题解决率等;安全管理服务如漏洞扫描覆盖率、安全报告呈报及时率、安全事件次数等。

构建运维体系

以甲方电子政务运维目标为核心,整合甲方、服务总包方、服务分包方、第三方服务提供者等各方的服务资源,构建统一的运维管理体系是服务总包的核心职责。在运维决策、运维管理和运维执行体系三层设计中,运维管理委员会和服务台的组建是非常重要的。

1.运维管理委员会。由甲方授权服务总包组建,成员是各个服务分包方的项目经理,服务总包的项目经理为运维管理委员会主任,可采用每周一次例会方式的工作沟通机制。在运维管理体系的三层结构中,运维管理委员会是运维管理层面的“枢纽”,采用服务总包负责制。

2.服务台。由运维管理委员会决定是否组建,由各个服务分包方的一线工程师构成,由服务总包方负责管理,并安排人员出任服务台台长。服务台既是运维执行层面的信息“枢纽”,也是面向服务对象的“窗口”。

运维管理委员会和服务台工作机制是整个运维管理体系的两个“驱动器”,是运维决策与运维管理、运维管理与运维执行之间的协调、合作和沟通机制。

运维过程管控

运维过程管理的科学化、规范化,是服务总包管控能力的体现,也是电子政务运维控制风险、提高效率、实现绩效的重要保障。服务总包需要在资产、监控、安全、流程、综合、外包六个维度加强对运维过程的管控。

1.资产管理:确保实现甲方的信息化资产安全。在资产核查、资产标识、资产置换、资产保管、资产质保等各个方面加强监控,实现“账账相符、账物相符”的工作目标。

2.监控管理:及时了解目前信息系统的运行状态。需要借助专业的管理工具对信息系统运行状态的实时监控,在核心节点、核心应用、核心设备、核心数据等几个方面加强监控,确保信息系统安全、稳定运行。

3.安全管理:确保甲方的网络信息安全,包括物理安全、网络安全、系统安全、应用安全和数据安全。

4.流程管理:确保服务过程提高工作效率。基于ITIL等科学的方法论设计服务流程,也包括甲方应用信息技术支撑业务的相关流程,如视频会议、数据修正、业务交流等。

5.综合管理:支持甲方的管理决策。在资产管理、监控管理、安全管理、流程管理和外包管理的基础上,监控IT整体运维信息统计分析。

6.外包管理:实现运维过程和运维结果的“透明”,加强对运维结果和过程的监控。

运维持续改进

建立电子政务可持续发展的工作机制是服务总包的工作目标,也是甲方电子政务运维外包的基本目标。为确保这一目标的实现,构建全方位、多层次的绩效管理体系是必不可少的。

甲方对服务总包的绩效考核、服务总包对服务分包的绩效考核层级递进的绩效管理体系的建立是整个运维管理体系中的重要组成部分。总体上看,电子政务运维绩效管理体系指标可以设定为三个部分:

1.运维体系运行指标。这是站在整体运维体系运行质量角度进行考核,反映运维体系的效果,包括资产、应用、安全、知识、数据等各个层面,总体上展现运维的绩效情况、技术为业务提供支撑情况、技术与业务的融合情况等。

2.服务流程绩效指标。这是站在服务流程的角度,针对运维执行进行绩效考核,反映运维体系的效率。流程设定和运行的科学性,直接影响了运维体系的效率。

工程总包模式下的分包管理分析 篇6

1、项目经理要具备较高的组织、

协调能力、善于谋断、思维敏锐, 自觉维护企业、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心, 要精通专业知识, 有较强的实践经验, 对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的了解或熟悉, 能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用, 相应积累专业技术储备或节约工程成本。

2、项目经理要具有现场意识。

施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏, 从一个侧面体现着企业管理的好坏, 从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额, 从另一方面讲现场管理工作搞好了, 安全管理也就搞好了, 安全管理不善, 势必造成安全事故, 会给个人、家庭、企业均带来不同程度的影响和经济损失。现场管理不仅是社会的需要, 企业发展的要求, 更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。

二、总包公司要具有较强的服务控制职能

在市场经济条件下, 企业内部必须实行严格的管理和高度的集权, 才能将有限的生产要素资源科学地组织起来, 形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构, 实施集中控制。

1、资金控制权。

项目的工程款由公司集中管理和调配使用, 项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额, 不允许资金在项目部呆滞和体外循环, 资金开支执行严格的计划管理。即使在业主资金未有到位的情况下, 总包公司也要按合同计划支付工程款。否则将会产生不良影响。

2、项目成本控制权。

项目部实施由公司制定的以工程成本为限额的成本管理, 分包单位执行公司制定的专业成本管理, 项目所需的费用由公司直接控制, 按性质、用途、工期拨付。

3、人事管理权。

根据项目的实际要求调配各方面的专业人员, 使项目部成员技术过硬、互相信任、精诚团结、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法, 从而形成坚强的领导核心, 形成强大的凝聚力和战斗力。

4、加强安全管理。

完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度, 建立科学的安全规章制度, 使之与新的施工技术相配套。

5、严格分包方准入制度。

审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件, 严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况, 了解分包企业的施工实力, 判断分包方是否具有履约能力, 签订和履行规范合法的分包合同。

三、完善项目部的管理方式

项目部是完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的组织, 是具体的执行单位。

1、项目部是工程项目管理的中心,

所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来, 项目的各项管理工作都要统一按公司的要求实施。项目部以降低成本为目标, 积极开展成本管理活动, 以求以最小的投入, 获取最大的利润。

2、以人为本, 实行人性化管理,

保障项目经理个人的合法收益, 引入竞争机制, 完善激励考核机制。充分调动努力发挥其积极能动性, 借鉴使用年薪制等等, 使其收益水平高于社会平均水平, 并控制在公司制定的额度范围内。

3、强化项目经理的管理责任。

包括监理方和业主的协调以及对分承包方的控制。使得项目经理的行为都代表了公司的行为, 都代表了公司的实力和水平, 而不是项目经理个人行为和水平。通过改变对项目部的管理方式, 把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来, 用更多的时间和精力, 全面履行合同, 抓好项目管理工作、提高项目管理水平。

4、制定施工组织设计、施工方案

时, 必须结合工程实际, 能解决施工难题, 从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析, 综合考虑, 以确保施工方案在技术上可行, 有利于提高工程质量, 减少失误造成的质量问题, 从而有利于保证质量、加快速度、降低成本。

5、加强对分包工程质量管理, 不能以包代管。

工程质量的好坏, 直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量, 项目部设立专职的现场施工员, 负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查和安全管理。不合格的还有安全隐患的工程不得进入下道工序施工, 并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

四、加强外部联系和劳务管理

作为向项目管理要效益的重要路径, 外部劳务工的雇用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点, 在用工高峰期适当招聘外部劳务工, 做到养在社会、用在企业。施工企业应积极主动地同企业周围地区的社会劳动力市场接轨, 同劳务公司或相关企业经常保持联系, 有效避免市场的风险, 保持企业的稳定发展。

总之, 总承包模式下项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入, 也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件, 而是一套全新管理思想的注入, 一种崭新企业文化的革命, 这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。

摘要：介绍从各个方面来提高和完善承包公司的管理意识和服务性, 成为总承包模式下项目管理实施的必然性和重要性。

工程总包 篇7

1 EPC总承包模式下的风险分析

1.1 投标阶段风险

1.1.1 前期考察

非洲项目地处偏远环境恶略, 考察时只对一些地质、交通、主要原料、水、电、天然气等的基本条件作了考察, 忽略当地加工能力、大型车辆租赁及劳动力聘用等的调查, 而这些费用支出比国内同类费用高很多, 加上当地规定的各项管理费、税费, 其成本就是一笔很大的开支。

1.1.2 价格确定

国外项目EPC总承包的竞争往往不止一家, 甚至包含国际知名企业公司, 因此承包商在投标报价时, 既要考虑己方的报价具有绝对的竞争优势, 又要考虑中标后项目实施过程中的可操作性和实际利润空间。由于实行EPC总承包模式, 即总价和工期不作任何调整时, 报价风险会有以下几种:

一是项目实施过程中国内主材 (如钢材、铜材等) 价格波动的风险;

二是特种专业施工的作业和报批风险 (如压力容器、管道和烟囱高空作业等) , 尤其是压力容器和管道的焊接, 必须经当地政府管理部门的专业考核后才能上岗作业, 如果执业人员较多, 其考核颁证费用也是一笔不小的开支;

三是汇率选择风险, 通常非洲结汇是美元或欧元, 因欧元近期变化较大, 所以用欧元结算的项目风险也较大。

1.2 项目合同风险

1.2.1 合同文本的缺陷风险

一般情况下EPC总包合同文本除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性由业主方负责外, 承包方要对合同的准确性和充分性负责。非洲的项目往往从商务洽谈开始到最终合同的落地签字, 都会有一个相对漫长的过程。如果文本 (含招标书、协商制定的会谈纪要、合同等) 中存在错误、遗漏或前后不一致等, 即使有关数据或资料来源于业主方, 业主也不承担由此而造成的费用增加和工期延长的责任, 换句话说合同文本存在缺陷风险通常由总包方承担。

1.2.2 合同文本的潜在风险

这一风险主要指工程量的核定及施工场地条件、大型机具应用、业主配套设施、施工规范、工程 (含专项、隐蔽工程) 验收 (标准) 等。EPC总包合同中往往忽略具体的权益及施工细节, 只能在合同内“双方责任”条款中简单明确。而对于总包方是要经过一个从零开始, 白手起家, 逐渐规模化的过程, 任何一项工作不到位都有可能造成整个工作面的停工, 都将意味着额外费用的支出[1]。如此次项目合同中只明确大型施工机具由业主提供, 而烟囱施工的脚手架却要承包方自行承担。非洲本身基建物资匮乏, 短期无法租赁, 市场采购成本又太高, 看似细小的一项, 稍不注意就会产生巨大的开支。

1.3 设计阶段的风险

1.3.1 设计成本控制风险

项目设计伊始, 业主方只能给出预期目标、功能要求和设计标准, 他们通常只对内容和准确性负责。如果以后在设计联络或施工过程中存在遗漏、错误或不合理需要修改设计, 指令变更, 甚至为提高功能要求而增加设备时, 设计工作量会大幅增加, 设计周期也会延长。同时业主方会以承包方有深化、优化设计的责任来推脱, 加上为落实, 澄清这些遗漏错误, 设计人员又要多次往返现场协商解决, 设计成本都会大大增加。

1.3.2 设计的分包管理风险

由于生产线各专业设计相对独立, 业主方或总承包商难免会有设计分包的现象。设计中分包商很少被组织一起作设计联络, 设计交底, 共同协商确认总体工艺方案等工作。业主方基本不考虑, 也没有能力考虑专业间的协同配套问题, 一旦等进入现场, 各专业施工出现打架碰头, 上道工序不合格等等, 为此出现的窝工停工, 增加调整费用都要由总承包商负责。

1.4 设备材料采购发运阶段的风险

1.4.1 设备材料加工制作标准的风险

玻璃生产工艺设备大多是非标设备, 主体的钢结构也都在安装单位加工制作后才集港发运。国内供货商和加工单位一般不熟悉国外相关标准, 如本项目采用美国ASME标准和法国AIR标准, 而这些标准下的设备采购及加工费用均比国内贵很多。

1.4.2 设备材料发运滞港的风险

FOB交货方式业主方要提前租船订舱, 总承包商才可按期组织发运。但中国港口入港装箱报关都在七天之内, 如超期则需缴纳滞港费等。反观业主方租船订舱程序繁琐效率低下, 通常要几周才批下来, 无形增大滞港风险。同时, 货物发运到目的港后也会因此造成二次滞港, 无法及时清关。

1.5 施工阶段的风险

1.5.1 配套工程滞后, 连带主体工程进度迟缓

生产线建设总包其主线的土建、厂房建设等一般由业主方负责, 由于外方施工组织拖沓缓慢, 致使现场协调难度大, 主客观因素多, 施工效率低下。如主体土建基础的柱顶板施工, 先是柱帽支模浇筑不合格, 后是柱顶钢板标高出现差错等, 造成主体工程的钢结构迟迟无法安装。

1.5.2 业主方的设备材料延期, 造成主线大面积窝工停工

大型国外项目业主方都会提出自行采购一些设备材料, 而这些设备材料通常又没有按照计划节点要求进场。如耐火材料 (异型砖材) 供货迟迟延期, 致使现场大面积停工, 为减少双方损失, 安装人员无奈撤场。

2 EPC总承包模式下的风险应对

2.1 投标阶段风险应对

前期考察除玻璃专业内的调研外, 还须增加当地劳动力、加工配套能力、大型车辆器具租赁等内容, 走访1-2家中资机构深入了解测算。因EPC承包总价和工期不作调整, 所以报价时:一是熟悉掌握国内项目主材 (如钢材、铜材等) 在未来施工周期内的价格波动, 定价计算时要在可控范围内;二是对特种专业施工要了解当地报批报检及许可施工制度的申报程序和费用;三是确定结算币种后提前与中国一家银行作远期结汇, 最大限度减少汇率损失。

2.2 项目合同风险应对

项目预期目标、功能要求和设计标准等除在合同中阐述外, 对专业性较强或可能变动的内容指标统一作成附件加以详细说明, 明确指出出现错误、遗漏时的处理原则和办法。对在施工过程中因合同的不明确造成额外支出费用的项目, 一是要加强前期调研工作的细致完整;二是要严格审查安装单位的”施工组织设计”方案[2], 尤其是大型施工方案中机具、材料等内容, 避免产生不必要的开支。

2.3 设计阶段风险应对

合同要指明因业主原因产生的设计变更的处理程序和原则, 明确承包方优化设计的范围和深度。如项目存在分包设计, 总承包方必须统筹兼顾, 协同业主方从项目设计开始, 联合所有设计单位完成设计交底, 确认总体工艺方案, 避免以后施工中发生的冲突。

2.4 设备材料采购、发运的风险应对

明确项目采用标准的编号和内容, 与国内同等标准作对比, 如果国内标准不同但高于或等同国外标准时, 必须得到业主方的文字确认。采购加工时必须与供货商和加工单位阐明, 交付的图纸资料也要显著标示。FOB交货必要时主动变更发货方式 (可由FOB变更为CFR) , 通常业主方是可以接受的。到达目的港的清关要依靠业主方的协调和催办, 整批货物计算发运周期时, 前后两次滞港时间要考虑充分, 以免拖延施工工期。

2.5 施工阶段的风险应对

对业主方负责的施工项目, 承包方要有专人定期协调督查, 及早发现问题, 通过例会、专题会等协商解决。如有必要应主动帮助处理问题, 尤其是在技术层面的事项, 且不能事不关己无动于衷, 到头来自己的进度反被拖累。同时, 对业主方的设备材料采购环节要及早介入[3], 一是核实质量标准及材质要求;二是依照工期确认到场时间。为更安全的保证施工进度, 对工期的确认在合同中要留有更多的调整时间, 也要将可能出现的窝工, 停工补偿 (包括工资补助、往来交通, 食宿等费用) 标准, 计算方法等在合同条款中明晰。

3 结语

EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势, 它将发展成工程承包的主流模式, 但在EPC总承包企业管理模式的实践过程中, 还有很多需要探讨和改进的地方。本境外项目的实施, 通过深入分析主要风险因素, 并采取相应的防范措施取得了预期效益, 其经验对国际工程的EPC总承包具有一定的借鉴意义。

摘要：本文分析了国外浮法玻璃项目采用EPC总承包的方式, 在招投标、合同确定、设计、采购和施工阶段存在的风险, 并提出了风险对策, 为同类国际工程项目提供有效的借鉴经验。

关键词：国际工程,EPC总承包,风险分析

参考文献

[1]周燕, EPC总承包模式下总承包商的风险管理研究, 《经营与管理》2011年第18卷第1期, 79页。

[2]张伟, EPC工程总承包项目费用控制, 《工程设计与研究》, 2013年总第134期, 27-30页.

工程总包 篇8

(1) 施工组织总设计。首先认真组织编制总承包工程泰钢余热发电工程施工组织总设计, 环冷机以南区域余热发电现场规划施工总平面布置 , 为保证工程顺利进行, 重点对材料仓库、锅炉存放场地、组合加工场地、临时弃土等进行合理规划;由莱芜市胜利机械有限公司的配合, 编制了大型机械的配置方案;在浙江西子联合工程有限公司其他项目的工程施工经验基础上, 优化施工方案, 并经泰钢项目管理部审核通过, 西子项目管理部督促严格按方案施工。

(2) 图纸会审。项目部认真组织做好关于浙江西子联合工程有限公司设计部和泰钢设计院两家单位的图纸会审工作;由于现场图纸不是一次性设计完成的, 根据这一特点, 制定余热发电工程图纸会审制度:由于工期紧, 在收到施工图纸后, 应立即组织各专业施工技术人员展开本工程图纸会审工作, 先组织各施工单位、各专业工程师、泰钢项目部专业工程师内部初步会审, 配合设计部技术交底工作。对会审中提出的设计问题和优化方案应做好图纸会审记录, 协调泰钢设计院和浙江西子联合工程有限公司设计部及时办理。

(3) 开工报告制度 . 西子项目部严格执行开工报告制度, 建筑施工、安装施工、保温施工、调试以及每项单位工程开工, 施工单位、调试单位等提前递交开工报告, 由西子项目部审核后, 递交泰钢项目管理部审核通过。充分做好开工前的施工技术准备工作。

2 过程控制

2.1 施工技术交底制度

西子项目部要求各施工方严格执行施工技术交底制度。每项工程施工前如:桩基施工、土方施工、基础施工、锅炉钢架施工、各种吊装施工等认真组织进行施工技术交底, 由西子项目部管理专业工程师监督执行, 施工技术交底要全面、详细, 并落实到人, 交底时人员齐全, 并在交底书上签字, 没有参加技术交底的人员不允许参加施工, 西子项目部专业工程师严格监督执行。

2.2 技术控制措施

西子项目部严格施工技术控制措施, 各项工程如汽机、发电机、锅炉钢架、锅炉管箱、土建房顶钢构等设备的吊装和重要工序的质量控制, 如锅炉水压试验、泰钢雅鹿山变电站到余热发电配电室的受电、汽轮机扣盖、锅炉煮炉、锅炉吹管等应编制施工作业指导书和施工方案, 要保证切实可行, 操作性强, 并提交泰钢管理部进行审查, 接受泰钢项目部的技术指导和帮助。所有作业指导书和施工方案内容应详实完整, 具有实用性、可操作性, 确实对施工起到指导作用。

2.3 施工过程控制

西子项目部严格施工过程技术控制, 由作者担任的西子项目部项目经理、施工经理、质量经理、安全经理以及安装、土建单位的各级技术和管理人员在施工过程中应认真做好技术工作, 发现施工通病、安装和土建质量不符合规范、不符合要求等情况及时纠正。及时做好施工班组心态调整, 不管原来在其他现场是怎么施工的, 在这个现场, 必须严格执行规程规范、验标和图纸要求, 且工艺美观, 施工班组技术人员应在施工过程中做好技术指导工作, 随时随地解决施工中遇到的问题, 认真做好施工技术记录, 记录应真实、齐全、完整。施工中发现问题, 应及时与各部门联系, 尽快处理, 并通过工程例会和联系单保证问题的解决。遇到较大问题, 及时召开专题会。

2.4 隐蔽工程签证

西子项目部及时进行隐蔽工程如桩基、接地、零米以下的基础、土建浇筑前钢筋验收等签证, 每一项隐蔽工程应及时通知泰钢项目部及有关部门, 经西子项目部、泰钢项目部、施工单位、班组等负责人检查验收允许后方可进行下一步工序, 并及时办理隐蔽工程签证。

2.5 深化设计

西子项目部和各施工单位, 搞好施工深化设计即二次设计, 在本工程中, 配备Auto CAD计算机网, 对锅炉附属管道、电气、热工电缆敷设及热工仪表管路等进行二次设计并提交浙江西子联合工程有限公司设计部和泰钢设计院审核, 二次设计应根据图纸要求, 结合实际施工和现场情况进行。二次设计完成后应提交进行审查, 接受设计部门和泰钢项目部指导。二次设计应符合各方设计意图, 排列整齐、走向合理、工艺美观。特别是2# 锅炉岛汽机房的长距离管道施工, 经过二次设计, 非常符合复杂的原有设备、厂房的具体情况, 取得很好效果。

2.6 设备监造

认真做好设备监造工作, 对主要设备如青汽的汽轮机、杭锅锅炉和发电机等应派专业技术人员到设备厂家进行设备监造, 对设备制造过程进行监督, 发现问题及时联系处理, 保证厂家设备质量, 最大程度上避免质量问题。

2.7 设备验收

西子项目部组织设备验收, 重要设备要泰钢项目部、泰钢设备管理科、西子项目部专工、质量经理、安装单位技术员等共同验收。设备到货后, 西子项目部及时组织各方对设备进行检查、清点、验收, 发现问题及时解决, 及时通知厂家技术部门或者售后处理, 以免耽误安装施工, 并做好设备验收记录。并对设备挂牌标识。

2.8 试运管理

西子项目部认真组织分部试运和调试工作, 在分部试运阶段, 成立分部试运指挥小组, 组织协调分部试运工作。在启动调试阶段, 成立启动调试组织机构, 组织、协调、指挥调试工作, 做到人不离现场, 及时处理各项问题。并做好试运、调试各项记录。编制调试技术报告和调试工作总结。保证机组顺利移交生产。

3 工程验收

认真组织工程验收, 工程验收包括土建基础交接验收、隐蔽工程验收、分项工程、分部工程和单位工程验收等, 各专业技术人员在施工后应进行质量验收, 进行自检和复检, 填写质量验评表, 及时通知泰钢项目部和有关部门人员进行验收, 保证工程施工质量。

4 结语

本工程通过上述技术管理措施和方法, 于2012年10月顺利投产, 汽机冲转一次性成功;并网一次性成功;没有出现质量事故;设备性能处于国内领先水平;业主满意, 泰钢集团非常重视, 举行了隆重的剪彩仪式。

参考文献

[1]王敏, 王亨园.市政排水工程项目施工管理实践[J].内蒙古水利, 2012.

工程总包 篇9

“走出去”战略是党中央、国务院根据经济全球化新形势和国民经济发展的内在需要做出的重大决策, 是发展开放型经济、全面提高对外开放水平的重大举措, 是实现我国经济与社会长远发展、促进与世界各国共同发展的有效途径, 同时也是中国企业顺应国际经济新形势、新变化, 调整经营思路, 转变经济增长方式, 提高国际竞争力、科技创新能力和抗御风险能力, 实现可持续发展, 加快打造我国跨国公司和知名品牌的必由之路。

从2000年中国企业有意识地走出国门开始, 这十多年来, 中国企业“走出去”经过了从摸着石头过河到散兵游勇似的单边作战到集团化地大举进军国际市场再到更高层次的跨国并购, 中国企业“走出去”的道路逐步向纵深延伸。成功企业的案例不少, 但是失败企业的教训同样不容忽视。从中国企业“走出去”主要形式来看, 目前有对外直接投资、对外承包工程、对外劳务合作等, 其中, 对外承包工程是其中的最主要形式。2014年中国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元, 合人民币8000亿元。新签合同额在5000万美元以上的项目664个, 其中1亿美元以上的项目365 个, 10 亿美元以上的超大项目25个。[1]当前, 在“一带一路”政策指引下, 会有更多中国企业特别是工程总包企业“走出去”。从笔者多年工程总包企业工作经历来说, “走出去”的工程总包企业要想赢得市场, 扎稳脚跟, 一些基本的原则和应对机制还是应遵守和具备的。

1 工程总包企业“走出去”的基本原则

1.1循序渐进原则

选择什么样的路径进入到国际市场对于“走出去”工程总包企业成功与否影响是巨大的。由于国外政治、经济、法律、税收、文化、习俗等环境与国内存在很大不同, 特别是第三世界国家, 经常出现政局不稳、政策缺乏连续性等诸多不确定性, 这无疑会带来经营风险。因此, “走出去”企业应遵循循序渐进的原则, 要亦步亦趋地进行, 不可一蹴而就。一般来说, 对于“走出去”企业而言, 先要从技术改造 (贸易) 或单项技术服务开始, 积累一定经验后, 可承担设计加成套设备出口 (EP) 项目, 待EP项目有经验后, 尝试工程总承包项目, 再在EP、EPC项目的基础上尝试到国外进行投资, 如此由浅入深, 由易到难, 从而实现由单一项目向综合项目转变, 由局部项目向全项目转变, 由简单项目向复杂项目转变, 由承建到投资。

1.2由内而外原则

“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件, 是企业国际扩张的必然选择, 但前提一定是企业发展到了一定规模, 并具备了国际竞争的人才、技术、能力和资本, 否则即使出去, 也可能溺水。EPC项目复杂程度和难度要比EP项目大许多, 风险也会较高。如果条件和机会允许, 可以先在国内承接一些EPC或EP项目, 积累土建施工和设备安装管理经验, 在“走出去”之前练好“内功”, 待时机成熟后再到国外承担EPC或EP项目。这样更稳妥。

1.3 SWOT原则

在开展国际业务过程中, 时常会遇到一些超出常规之外的情形。在实际中, 往往不是企业准备好后再开始承接项目, 有时会有一个机会突然到来, 是接还是不接?此种情形下, 既不要仓促接下来, 也不要轻易放弃, 而应全面地分析项目外部情况和自身能力, 在确定好优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 和威胁 (Threat) 后, 在有一定把握下, 可以抓住机会果断承接下来, 但是对于EPC工程来讲, 应格外慎重。

1.4主业第一原则

俗说话“隔行如隔山”, 对于“走出去”工程总包企业而言, 要扬长避短, 尽力做自己熟悉的业务, 在初始阶段更应坚守此原则。有些不熟悉的项目是具有诱惑力或业主强加于总包商的, 遇到此类情况, 要禁得住诱惑和顶得住业主的压力, 宁愿放弃, 也不要贸然承接下来。

1.5可承受原则

对于“走出去”企业承接的项目, 特别是EPC项目, 必须考虑所需的项目资金和投资规模与本单位经济实力相匹配问题, 即要求“走出去”企业必须具有风险承受能力。在“走出去”过程中, 难免会遇到各种风险, 甚至出现亏损, 投资可能失败, 企业不能为了“走出去”而“走出去”, 而要考虑不能因此使单位和员工背上沉重的负担。

2 工程总包企业“走出去”风险防范措施

2.1选择合适的工程总包模式

工期、质量和成本要素是工程总包项目中三个最重要的控制方面。而选择何种承包模式, 对于承包商来说所承担的风险大小是有差异的。目前中国企业工程总包模式较为通行的是EPC (Engineer设计, Procure采购, Construct施工) 和EP (Engineer设计, Procure采购) 。EPC是指一家总承包商承包整个工程的设计采购施工。EP是指设计采购由一家单位承包, 施工由另一家单位承包。对于业主而言, EPC模式能够相应减轻业主管理力量的投入, 但是对于承包商来说费用不容易控制, 风险较高。EP模式能够让承包商解决设计和采购之间的条件关系、费用上能比EPC模式上容易控制, 但对业主协调设计采购和施工的能力要求较高。选择何种模式, 要视该工程项目的具体情形而言, 不可对业主盲目承诺。

2.2做好项目前期调研

第一, 投标和合同签订前要详细调研当地的法律、税收、文化、习俗、技术标准和运输条件等各方面情况。第二, 仔细研读招标文件, 如技术标准、制造标准和要求投标文件达到的深度, 业主付款方式、工期和质量、质保要求、违约责任, 以及招标文件内是否有苛刻要求。第三, 了解当地燃料、建筑材料等原材料价格以及劳动力价格水平。

2.3重点做好合同评审

签订合同时, 仔细研读条款, 不能漏项, 特别是重大漏项。由于合同一般由业主负责起草, 其中既隐含许多不利于承包商的责任条款, 又有业主的反索赔条款, 因此, 要善于限制风险和转移风险, 可应用排除法对业主的责任条款逐一明确, 不能含糊其辞, 否则, 最终吃亏的会是承包商。要签订熟悉的业务合同, 对于明显超出能力范围内的合同不能签。

2.4优化工程设计

工程设计在工程建设中起到了核心作用, 这也是目前很多设计单位向工程建设企业转型的重要原因之一。据统计分析, 设计阶段控制总承包工程造价的潜力在75%左右。因此, 抓好设计优化工作, 采取全过程、全专业的优化措施, 对于提高工程总承包的经济效益和对外竞争力具有十分重要的意义。

而工程总包企业承担国外EP、EPC的优势就是工程设计。设计水平决定了项目能否中标和盈利高低, 特别是总图、土建、工艺等专业设计, 本着紧凑、合理、实用的原则, 防止追求摊大、气派等过分形式。采取有效措施使设计为工程建设服务, 将设计人员收益与工程项目利润挂钩, 充分调动设计人员积极性和责任心。

2.5注重采购品质

由于对工艺和技术的掌握, 因此在设备采购上更加注重设计配套性和产品性价比, 相比价格较高的国外设备, 应选择国产的成套设备, 进而拉动出口。由于出口设备受到地域、气候、运输等限制, 因此, 应采购国内品质好的设备, 虽然价格高些, 但是, 由于故障少、维修量小, 从长远来讲, 往往比价格低、质量较差的设备更省钱。此外, 采购的设备要有坚固的包装, 减少运输过程受损。

2.6遴选合适的分包商

对于工程总包企业来讲, 在EPC工程中, 设计、技术和设备配置是强项, 而施工、安装方面是弱项, 在土建施工和设备安装方面常常要进行工程分包, 因此, 分包商的选择尤为重要, 要选择讲诚信、重品质的在国外有施工经验的分包商。由于国外环境与国内有很大不同, 一般企业都将国内一些通行做法, 特别是在用工制度上, 直接移植到国外, 所以造成部分项目现场出现怠工甚至罢工现象, 给总承包商等带来很大损失。因此, 选择实力较强的央企和地方国企较为合适。如果企业有较强的资金实力, 尽量选择水平高、能力强的单位。

2.7加强施工管理

(1) 组建雄厚的施工团队

建立一支专业化的工程总承包队伍是做好工程的重要保证。建立一支专业的工程队伍, 应该走引进和培养相结合的道路。对于工程建设方面的综合性人才缺乏而又在短期内难以培养出来的单位来说, 直接引进人才则是一种捷径。着眼于未来, 加大企业内部的专业人才培养, 使年青人尽快成才。此外, 还要建立完善的激励机制和晋升机制, 使自己培养的人才具有较高忠诚度。

(2) 健全规章制度

第一, 建立项目经理责任制, 增强各级管理人员和工作人员的责任意识。第二, 建立项目进度控制管理机制, 明确计划管理和进度控制各部门在管理内容、幅度等方面的分工, 理顺流程。第三, 建立安全管理程序及制度, 切实提高安全防范意识, 杜绝安全事故发生。此外, 应出台配套制度建设:《施工采购及材料管理规定》、《现场仓储管理办法》、《项目费用控制管理办法》、《现场营地建设的基本标准》、《综合应急预案》和《绩效考核办法》等等。

2.8防范汇率风险

(1) 在条件许可下, 可通过远期和货币市场进行套期保值, 货币掉期以及汇率锁定等金融工具, 防范风险。

(2) 在基础交易合同中, 增加价格修正条款, 即在交易货币汇率设定一个中性区, 如果结算时即期汇率落在该区间就按照约定汇率进行支付, 如偏离中性区偏离部分由双方分担。[2]

(3) 提前跟踪汇率走势变化, 拟订应对方案, 以免造成重大损失。

2.9防范原材料风险

(1) 做好分析预测, 增强价格波动风险防控意识。

(2) 适当加大原材料储备, 并以真实生产需求为基础, 择机进行高抛低吸运作, 摊薄原材料购进成本。

(3) 选择合理支付时机。预计本币有升值 (或外币贬值) 趋势时, 宜延迟进口原材料付款, 以尽可能少本币来支付等额外币的货款。[3]。

2.10建立政治风险评估和防范机制

根据2012 版《对外投资合作国别 (地区) 指南》, 中国企业对外投资与合作覆盖全球165 个国家和地区, 其中亚洲地区27 个、西亚非洲地区60 个、美洲大洋洲地区31个以及欧洲地区47 个。亚非拉美等地是中国工程总包企业相对较为集中的地区。而这些地区因为地缘政治问题, 一些国家政局不稳, 民族、宗教冲突时有发生, 因此在这里承接工程项目, 需要做好政治风险防范工作。 (1) 如果政治风险超过企业的承受能力, 就选择放弃。 (2) 建立风险转移机制, 可以要求东道国的当地政府或是信誉好的银行提供担保。 (3) 实施本土化策略, 适当增加当地采购, 雇佣当地员工, 密切与当地政府关系。 (4) 当发生政治风险时, 应积极与当地政府、政党、社会团体等沟通, 减少负面影响;及时向中国驻外领事馆等部门通报, 通过政府间对话机制, 减少负面影响;寻求东道国或国际法律援助, 争取最大限度地补偿。

2.11加强法律风险防范

在国内工程建设中, 总承包商法律意识往往不够敏感, 项目合同经常被束之高阁, 除非发生争议, 否则都不会主动按照合同规定办事。但在国际总承包工程中, 中国以外的其他公司, 尤其是欧美的公司通常都会严格按法律要求办事。此种情况下, 虽然中国企业“走出去”做国际工程承包的年头已经不短, 但能够认识到律师在国际工程总承包法律服务业务中作用的企业并不多, 很多企业仍然沿袭在国内做工程的习惯, 不注重法律、不理解合同, 一旦发生法律风险, 其处理难度往往大于国内处理难度。为此, 一是要深入了解和掌握东道国的法律制度环境, 要关注其法律管制方面的政策变化, 及时应对和预防法律风险的侵扰;[4]二是要建立一支熟悉国际法的专业人才队伍, 可以聘请东道国当地有实力的知名律师事务所为法律顾问。

2.12防范文化风险

由于国外工程总包项目是一项跨国界、跨区域、跨文化的项目, 在项目的具体实施过程中会遇到各类民族文化差异问题, 如果不能得到很好对待, 可能就会因为忽略了文化因素而导致项目过程中的被动局面, 给合作各方带来不必要的麻烦。跨文化风险主要包括:种族优越感风险、管理模式风险、沟通风险、商务惯例风险、禁忌风险以及感性认知风险等。因此, 必须对工程承包项目的文化进行识别。建立风险预防机制, 通过国内的强化培训和在东道国当地体验式培训, 培养员工的跨文化意识, 铭记对方文化中的禁忌和一些主要的风俗习惯、利益和节日等, 避免因文化差异带来的风险。

经济全球化是中国企业“走出去”的必然选择。尤其是在当下中国经济转型的关键时期, 随着以依托国家基础设施互联互通为核心的“一带一路” (该地区覆盖总人口约46 亿, GDP总量达20 万亿美元, 约为全球的1/3) 国家战略的落地实施, 中国国际工程业务必将迎来良好的发展机遇, 工程总包企业“走出去”可以说是“天时地利人和”。在“一带一路”政策指引下, 中国工程总包企业要树立“走出去”的坚定信心, “走出去”尽管风险大, 但只要循序渐进进行, 在“走出去”的过程中采取切实可行的风险防范措施, 加强自身能力建设, 相信在国际市场必将有属于中国工程总包企业的一片天地。

摘要：“走出去”是中国企业适应经济全球性化和一体化发展的必然结果。“一带一路”政策指引下, 会有更多中国企业特别是工程总包企业走出去。“前事不忘, 后事之师”, 工程总包企业要下好“走出去”这步棋, 必须做好项目前期调研和分析, 做好风险防控各项准备工作。本文强调了一些基本原则, 并重点提出了加强风险防范的基本措施, 以期对这些企业有所启示。

关键词：走出去,原则,风险防范

参考文献

[1]国家统计局, 2014年中国统计年鉴[R], 中国统计出版社, 2014年

[2]荀厚平、李硕, 国际工程承包企业外汇风险管理策略[J];国际经济合作;2007年第5期

[3]张心林, 国际工程承包项目外汇风险管理——汇率风险产生环节及应对措施[J];国际商务财会;2011年8期

工程总包 篇10

银江股份是智慧城市总包龙头，截至2015年6月末，公司已签订22个智慧城市总包框架合作协议，项目金额累计136.1亿元；智慧交通业务覆盖至139个城市，智慧医疗系统已进入1，147家医院。公司仍将继续跑马圈地，力争囊括100个智慧城市总包。银江股份正从项目型公司，向平台型运营公司质变，公司加快推进“互联网+智慧城市”战略，坚持“智慧城市信息服务与综合数据运营商”的战略定位，公司通过智慧城市总包为依托，重点发力智慧交通、智慧医疗两大优势行业，以潍坊“潍V”树立标杆案例，实现异地复制。

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另外公司全资子公司银江医疗集团与美国国际医疗中心、美国好医生，及四名自然人共出资1000万美金设立美国华人执业医生网络医院，银江医疗集团占比30%，我国高端医生资源稀缺，与此同时，中国每年留学美国的医学院毕业生达10万人，在此背景下，银江股份开创先河，将在美华人医师通过远程医疗的方式为国民所用，抢占高端医疗入口。