企业差异化战略的对策

企业差异化战略的对策（精选十篇）

企业差异化战略的对策 篇1

所有的营销战略都是建立在细分、目标和定位的基础之上。一家公司在市场中发现不同的需要和群体, 并将那些可用更好方式满足的需要和群体定为目标, 此后, 对自己的供应品进行定位, 使目标市场能够识别公司独特的产品形象。定位它简明的阐述了为什么目标市场会购买这种产品。而差异化则超越了定位, 它通过一系列有意义有价值的差异, 将公司的产品与竞争者的产品严格区分开来, 并使得实体更加富有特性。一个有效的差异化必须具备以下特性: (1) 重要性。差异化能向相当多的买主提供高价值的利益。 (2) 独特性。该差异性是其他企业没有的。 (3) 优越性。该差异性明显优于可获得相同利益的其他途径。 (4) 专利性。该差异是竞争者难以模仿的。 (5) 盈利性。公司将通过该差异化获得利润。

波士顿咨询公司按照获得竞争优势的数目与大小, 区分出四种行业: (1) 强度行业, 即该行业的公司仅可获得少数但竞争力相当大的优势; (2) 僵化行业, 即该行业的公司具有的优势少而小; (3) 裂化行业, 即该行业的公司面临许多实现产品差异化的机会, 但机会的意义不大; (4) 专业化行业, 即该行业的公司面临许多实现产品差异化的机会, 且利润很大。很明显, 行业不同, 差异化的机会是不同的。但是, 即使同质性很强的行业, 例如电力行业, 实行差异化也是可能的。

二、企业差异化战略的对策

(一) 产品的差异化。

实体产品在差异化过程中变化多端。在某一点上, 人们会发现一些产品很难差异化, 例如鸡蛋。但是只要认真分析, 就会发现它还是可以有效的进行差异化的。一般来说, 可以通过七个方面来分析如何进行产品的差异化。

1.外形。

许多产品在外形上是有差异的, 它包括形状、实体结构等。例如感冒药, 可以通过颜色和用药的时间差异来实行。感冒药白加黑就是个通过颜色来实行差异化极好的例子。

2.特点。

产品应当有鲜明的特点。如果实在没有鲜明的特点, 可以人为创造。例如牙膏, 可以通过产品独特的外观、味道、或包装来实现。

3.品质。

大多数产品的品质都处于低等、平均、高级和超高级四个档次。但问题的关键在于品质高的产品是否会产生高利润。研究表明, 质量与回报呈现很高的正相关性。当然, 质量与利润的关系并不意味着公司应设计尽可能高质量的产品, 而应设计与目标市场和竞争者水平相当的质量。这就应当决定如何随着时间的推移来管理产品质量。因此, 就产生三种战略:第一种是不断改进产品以获取最高的收益和市场份额。第二种是保持产品质量, 除非有什么明显的缺陷或者是出现了严重的危机。第三种是随着时间的推移质量不断下降, 但这样做往往会损害长远利益。

4.可靠性与耐用性。

购买者一般愿意以更高的价格购买耐用性与可靠性更高的产品, 但是前提是价格不能太高, 同时耐用性不适用于技术更新较快的产品。因此广告宣传电脑如何经久耐用是欠考虑的。

5.可维修性。

购买者总是喜欢容易修理的产品, 理想的可维修性是指用户可以花少量甚至是不用花钱, 自己修理产品。

6.风格。

是指产品给予顾客的视觉和感觉效果。因此美学在品牌的建设中起到非常重要的作用。风格的优势在于创造了与仿制品之间的差别。在亚洲尤其重要。这就要求生产厂商更加关注产品的细节。

7.设计。

是指从顾客要求出发, 影响一个产品外观和性能的全部特征的组合。它特别适合服装、耐用产品和包装产品。设计者必须从特色、品质、一致性、可靠性、可维修性、风格等方面综合考虑。对于客户来说良好的设计应当是令人愉快的, 同时又应当是容易安装、使用和修理的。

(二) 服务差异化。

当产品非常难以实现差异化时, 可以考虑服务的差异化。它主要体现在以下几个方面:一是便利的订购。是指如何使顾客能方便地向公司订货。现在银行提供的许多服务都可以帮助顾客更方便的订货。有些服装店甚至于让顾客足不出户就可以订货。它的意义在于方便顾客, 提供更良好的服务, 增加定单。二是交货。是指如何将产品或服务送达顾客, 包括速度、准确性和完好性。今天的顾客都希望高效的递送速度。三是便捷的安装。是指为确保产品在计划地点正常使用而必须做的工作。尤其是重型设备的购买者。如今安装便捷已经成为产品的一个很好的卖点。四是客户培训。是指对客户单位的员工进行培训, 以使他们能正确的使用供应商的设备。五是维修保养。是指建立服务项目以确保出售的产品正常运作。六是客户咨询。是指卖方向买方提供有关资料和建议等服务。七是服务方式多样化。公司还可能通过奖励、产品担保等方式来实现服务差异化。

(三) 形象差异化。

购买者对公司和品牌的形象能解释某些大公司异乎寻常的市场份额。一个有效的形象应具备以下三点:一是建立产品的特点和价值;二是通过与众不同的途径来传递这一特点;三是产生某种感染力, 触动顾客的内心感受。可以通过以下方面来完成:

1.标志和特质。

强烈的标志给人的印象深刻。公司可以选择一个标志如老虎、凤凰来建立品牌。或者以名人等来建立品牌。公司可以通过以下特殊属性来进一步实现差异化, 如公司的历史、在该行业中规模地位、根据民调最受欢迎程度等。

2.空间。

空间也可以创造形象。如保安公司要想体现它的安全形象, 就必须通过建筑结构、室内设计、颜色布局、材料及家具来体现。企业可以通过邀请顾客来参观、建立博物馆让公众参观、设立场所介绍公司产品来实现空间上的差异化。

3.公共关系。

公司可以通过赞助各类活动营造其品牌形象。营销者以前更喜欢赞助体育事业, 而当今则更喜欢利用公共场所来取悦员工和顾客。公司也可以设计一些事件给公众带来惊奇和影响。针对零散的人群和媒体越来越多的公司采用吸引注意力的事件进行宣传, 但是其对于品牌意识产生持久的效果还必须有赖于产品质量、事件的设计和实施的效果。

(四) 人员差异化。

公司可以通过培养训练有素的人员来获得强大的竞争优势。如新加坡航空公司、迪士尼乐园都是通过优秀的员工而享誉全球的。经过严格训练的员工应当具备以下六个特征: (1) 能力, 即员工具备需要的技能和知识。 (2) 谦和, 即员工应当热情友好, 尊重别人, 体贴周到。 (3) 诚信, 即员工应当诚实可信。 (4) 可靠, 即员工能始终如一, 正确无误的提供服务。 (5) 负责, 即员工能对顾客的请求快速反应。 (6) 交流, 即员工能力求理解顾客并清楚地为顾客传递相关信息。

(五) 分销渠道差异化。

公司可以通过设计分销渠道来获取竞争优势。最为著名的是戴尔公司。它将其直销方式引入亚洲, 同时面向企业与消费者。它通过削减中间渠道节省开支并降低价格, 增强竞争力, 其运作非常精简高效。以至于联想公司也模仿了它的直销模式。并逐步靠近戴尔的即时交货模式, 将存货时间从20天减少至6天。

至此, 通过分析可以得出结论——任何产品都是可以实施差异化的。但是, 一旦成功的实施了差异化后, 竞争者会很快进行模仿。因此, 企业需要不断考虑如何增加特性和利益, 吸引消费者的兴趣和眼球。

摘要：企业一旦明确了它的定位后, 还必须有效的进行传播。如何能更加有效的将本公司的产品与竞争者产品严格的区分开来呢?这就必须增加有深度的差异化。为了更好地实施有深度的差异化, 就应当从差异化工具入手进行分析。

中小企业实施差异化战略的路径 篇2

常连玉 陈海燕发布时间:2013-06-27

在世界经济的发展中，中小企业越来越显现其惊人的活力。目前美国中小企业占其全国企业总数的98%以上，其中81.5%的新工作由中小企业提供。英国全部劳动人口有2700万，其中有340万在小型企业工作。而在中国，中小企业数量占全国企业总数的99.8%。其实现的工业总产值已占全国工业企业总产值的67.7%，上缴税收占国家工业税收总额的58.7%，并且提供了75%以上的城镇就业岗位。中小企业已成为我国经济增长的主要驱动力，在经济社会发展中发挥着越来越重要的作用。

一、中小企业实施差异化战略的意义

对于中小企业而言，要想在强手如林的市场中确立自己的竞争优势并做大做强并非易事，实施差异化竞争战略无疑是最佳的选择之一。中小企业可以通过实施差异化战略，树立既符合市场需求又与竞争对手迥然不同的产品个性，避开与对手的正面竞争，从而在市场上脱颖而出。

差异化战略又称错位战略，最先由美国著名战略管理学家迈克尔·波特于1980年提出。差异化战略就是企业在顾客广泛重视的某些产品要素上力求做到在本产业中独树一帜，把产品的独特性作为保护市场地位、赢得顾客忠诚的关键性因素。管理者关心的不是控制成本和削减费用，而是通过对本产业的深入细致的研究，从而发现产品要素中的那些为顾客所看重的方面和特点，并努力满足这些要求，做到别出心裁，使对价格敏感度低的顾客对产品产生偏爱，再配合高价策略最终为企业赢得高水平的收益。对于中小企业而言，实施差异化战略可以有效提高企业的竞争力：

1.打破产品同质化的被动局面。长久以来，中小企业不深入了解市场信息，不分析市场需求，一味盲目模仿、跟随行业内其他厂家，生产同类同质产品，很大程度上导致行业布局不合理、产品结构不平衡、产品重合度高，最终出现低水平的恶性价格竞争。欲打破这种市场窘境，中小企业惟有实施差异化战略，避开产品的同质化和高重合度，积极探索市场差异，从而有效地进入市场。

2.建立稳定忠诚的顾客群。由于差异化的产品能够满足某些特定消费者的需求，而这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，因而顾客可以对这些差异化产品产生品牌忠诚度，并降低对价格的敏感性，他们不大可能转而购买其他产品。

3.带来较高的溢价和回报。差异化战略能够给中小企业带来较高的溢价，不仅足以补偿因差异化所增加的成本，而且可以给企业带来较高的利润，从而使企业不必追求成本领先地位。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。

4.更好地应对替代品的竞争。由于购买具有某种独特性的产品的顾客对该产品价格的敏感性较低，更注重品牌、形象和独特性，一般情况下不愿意接受替代品。而那些缺乏特色的大众化的产品，则更容易受到替代产品的竞争威胁。

因此，中小企业若能正确实施差异化竞争战略，就可以在竞争激烈的市场中独辟蹊径，使企业和产品独具个性，从而获得消费者的认可和较高的市场回报，实现企业快速发展。

二、中小企业实施差异化战略的措施

1.洞悉消费者需求。消费者的对产品的需求会从多方面体现出来，比如，有的顾客购买产品时会把产品质量作为首要因素，而有的会把外观放在第一位。在不可能满足所有消费者需求的情况下，企业应对消费者对产品的各种需求进行细分，并从数量和质量两方面对每种需求进行评估。然后分析自身产品的构成要素，结合消费者的需求，筛选出符合那些顾客需求、并被顾客所看重的关键要素，从生产、营销等环节采取措施突出这些关键要素，将其打造成企业的核心卖点，吸引消费者的眼球。譬如某知名家电企业在对年轻人对洗衣机的需求进行调查之后，专门面向单身的年轻人推出一种洗衣量少、使用方便、价格便宜的超小型洗衣机，刚推出后不久就受到了年轻人特别是大学生群体的欢迎。

2.全方位评估竞争对手。中小企业实施差异化战略的目标就是使自己的产品和形象在行业里独树一帜，形成自己独具特色的诉求点。这种诉求点是相对于竞争对手而言的，往往是竞争对手的盲点或弱点。企业要形成自己的独特卖点和优势，就必须全方位了解竞争对手。通过市场调查等方法分析对手在市场上的位置、销售策略、产品的优势和劣势、未来的产品发展方向等。只有做到知己知彼，才能找到合适的差异点，树立企业的竞争优势，从而在消费者心目中占据独特的地位。

3.努力开发市场缝隙。市场是动态发展和不断完善的，因此总会有市场间隙。市场缝隙有许多种，比如产品缝隙、技术缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。中小企业应瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手或上游供应链的一员，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。企业在开发市场缝隙时，应选择那些具有较大潜在价值而竞争对手尚未涉足的市场，这样成功的几率才比较高。比如，2005年上半年，正当诺基亚、摩托罗拉为30万像素拍照手机拼得你死我活的时候，索尼爱立信实施差异化竞争战略，经过市场调查发现了“音乐手机”这一蓝海市场，并果断推出以Walkman为子品牌的系列音乐手机，迅速在中国手机市场掀起了一场橙色风暴。凭借差异化的优势，索尼爱立信不费吹灰之力便登上了音乐手机“教父”的宝座。

4.在产品上做到精益求精。在产品的构成要素里，质量一直是消费者所重视的核心要素。良好的产品品质是企业成功实施差异化战略的基础。中小企业要重视产品的质量并对之持续改进，做到精益求精。应不断提升产品的整体使用价值，使其更加符合消费者的需求，从而突破技术瓶颈的制约，赢取市场份额。要充分发挥灵活敏捷的优势，根据市场的需求信息和产品反馈信息及时改进产品，不断建立新的局部市场优势，对每一个新创的或已成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。

三、实施差异化战略时应避免的误区

1.过分差异化。企业如果不懂得作用于买方价值链和期望价值的机制，就容易造成过分差异化。比如产品质量与价格超出了用户的需求和承受能力，那该企业相对于质量适当、价格便

宜的竞争对手就无竞争优势可言。这就要求企业必须了解消费者的需求及竞争对手的定位，制定出最适合本企业的差异化战略。

2.忽视无形差异。很多企业只注意从有形产品中寻找差异点，常常忽视了无形差异，尤其不注意品牌形象的塑造，结果往往造成“有形差异顾客不认可，无形差异无积累”。

3.无价值的独特性。无价值的独特性指企业产品或服务的独特性缺乏现实意义，非消费者所需，不能为顾客接受，这种独特性无法帮企业形成差异化优势。

综上分析，中小企业在初期发展阶段可以采用差异化竞争战略来确立竞争优势，突破技术、资金等瓶颈限制，从竞争对手的市场包围圈中突围出来，并成长壮大。当然，竞争战略的选择对一个企业来说并非是一成不变的。当企业发展到一定规模后，就要根据企业外部环境和内部情况的变化适时调整竞争战略，进一步巩固或调整竞争优势，不断提高市场竞争力，实现更好更快的发展。

企业差异化战略的对策 篇3

很多的企业认为差异化仅仅就是为企业的营销服务的，把差异化概念理解的十分狭隘，其实差异化首先是要为企业的长期的战略服务。

很多企业把做规划，或者说把做计划当成就是做差异化战略。多数都制定过发展差异化战略，其中不乏请外脑做的，但这些差异化战略报告除了指标、数字不同外，差异化战略思路、目的、措施如出一辙；有的就是五年计划、十年规划的翻版；基本都以市场空间为基本依据，以市场定位为对策选择的方法。所以他们可能会认为差异化战略没有什么新奇，大家做东西很像，也提出了很雷同的东西，不知道现在中国有多少家企业提出要做中国的索尼、中国的GE，这不是差异化战略，这只是一个口号。

“仿效别人”是差异化战略制定上的大忌

有些企业虽然也考虑制定差异化战略，但其差异化战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”，看到别的行业，别的企业的差异化战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势，人云亦云”，致使许多同行业的企业发展差异化战略高度雷同。本田和宝马采用其竞争对手所利用的最好差异化战略并没有建立自己的市场地位。对于这两个公司来说，试图采用竞争对手的差异化战略，结果都失败了。宝马的气泡车（Bubblcars）并没有被看作与Innocenti的质量一样好，它的豪华轿车也被认为比奔驰逊色。在美国，本田只是在其差异化程度大的产品上击败了竞争对手并使其陷入财务危机，从而建立了本田自己的声誉时，才能够卖出大功率的摩托车。成功的差异化战略不是一味描绘出来的。它是建立在把对手不能做或不容易做的事发挥得很好的基础之上，而不是做对手能做或已经做的事情。

这一问题不仅表现为仿效别的企业的差异化经营战略，而且还表现为仿效自己过去的差异化经营战略。当环境和竞争要求企业差异化战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言，拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略，战术和组织动形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的差异化战略。企业如果固守过去曾行之有效的差异化战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

“差异化”必须保持不可模仿

任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。勉力维持这种差异，正是企业长期差异化战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差异，才能战胜其竞争对手。公司必须为顾客提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。最终，公司之间在成本或价格上的所有差异都从必需的数以万计的创造、生产、销售、运输、产品的活动中体现出来，或从提供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动中表现出来。在20世纪80年代，日本公司可以同时降低成本和提高质量，他们以这种差异化挑战西方公司，并战胜了竞争对手，取得了举世瞩目的成就。

竞争性差异化战略就是要做到与众不同，这意味着公司必须选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。在有明确定位的公司中，差异化战略的主题能够易于识别，并通过一系列相联系的经营活动予以实施。很多公司在经营有效性上取得了十年的可观收益者，就出现了收益递减，开始遭受持续的低利润之苦。这表明公司单靠某个或某几个要素，如成本、质量、管理或技术等确立的差异化战略无法建立长久、持续的竞争优势。根据新的理论信条，竞争对手很快就能模仿任何市场定位，因而竞争优势至多是短暂的。如果把经营活动作为竞争的基本单位，差异化战略定位的实质就是选择一系列与竞争对手不同的经营活动，不同的定位需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能以及不同的管理体系。一个竞争对手模仿一系列连结成一体的经营活动，要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、模仿一项加工技术或复制一套产品品种要难。建立在一系列经营活动上的差异化战略定位要比建立在各项活动上的差异化战略定位更具持续性，并加大了模仿者的风险。看一看下面这个简单的例子，竞争对手能模仿任何一种经营活动的概率要小于一，那么概率合成很快使在整个体系上模仿就极不可能（模仿两项活动的概率合成0.9×0.9＝0.81；模仿四项活动的概率合成0.9×0.9×0.9＝0.66；模仿八项活动的概率合成0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9＝0.436……）。竞争优势既然是在公司经营活动的整个体系中产生，各项经营活动的竞争价值就不能从体系或差异化战略中分拆开来单独使用。公司应该将差异化战略置于与众不同的经营活动中，并使这一体系的链条更上更紧凑，把模仿者排除在外。

成功差异化战略通过“差异化”经营活动来创造

公司的各种经营活动与总体差异化战略之间保持简单的一致性，并且一组经营活动是相互加强，优势互补构成了差异化战略的适应性，经营活动间的协调及信息交换消除剩余并减少损耗，这是努力最优化的最基本形式。大量经营活动中的差异化战略适应性，不仅对竞争优势是基本的，而且对保持竞争优势的可持续性也是基本的。这样的差异化战略定位，通常是难以从公司的外部解开的，因而很难模仿。即使竞争对手能识别相对的相互联系，他们也难以复制。获得适应性是很困难的。因此它需要在大量相互独立的单位中将决策与行动一体化。一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者仅靠模仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获，经营非但不能改善，而且还会下降。

一个成功的差异化战略取决于做好许多事情，不仅仅是几件事，并且保持它们之间的一致性。差异化战略的本质就是竞争优势来自于公司完整的动态系统，而这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成的。

一项经营活动的改进会有利于其它经营活动，当经营活动相互补充时，它们在差异化战略及实施上的优越性就会聚合优势并抬高模仿者模仿的障碍。差异化战略定位的含义必须有十年或更长的时间，而不是一个单一的计划周期。如果使组织建立在长期差异化战略的竞争力及技艺上，持续性就会促进单项经营活动的改进，提高整个经营活动的适应性。

差异化战略的持续性并不意味着静止的竞争观。相反，公司必须不断地扩大其独特性，保持差异化，加强其经营活动的适应性并创造价值。实际上，由于顾客、技术、环境发生变化，常会出现新的差异化战略定位。在很多公司中，领导者退化到精心安排经营改善及交易上，无暇关注差异化战略。领导者作用的核心是选择差异化战略，确定和说明公司的核心是选择差异化战略。领导者作用的核心是选择差异化战略，确定和说明公司的独特定位，做出定位转换，并在经营活动中创造出适应性。

企业差异化战略的对策 篇4

为了在竞争中占据有利地位, 企业必须对自身及竞争对手进行综合分析, 制定并实施适合自身情况的竞争战略, 形成自己的竞争优势。为此, 世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法, 即3种基本竞争战略:一是成本领先战略, 即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低, 通过低成本、低价格获取竞争优势;二是差异化战略, 即企业向市场提供与众不同的产品或服务, 通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势;三是目标聚集战略, 即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场, 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势 (鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化, 因此在本文中将不对此进行分析) 。

采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格一般较高;实施成本领先战略的产品具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润, 成本领先战略更有可能提高市场占有率。但不管是成本领先战略还是差异化战略, 都有其不足之处, 单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。

1 成本领先战略与差异化战略的融合:竞争环境改变的结果

当今, 全球经济一体化及全球信息化进程加快, 使企业间的竞争越来越激烈, 由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。然而, 波特的3种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的, 其实质是一种比较静态分析, 因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧, 竞争对手之间的战略互动明显加快, 动态竞争代替了静态竞争。企业之间的竞争体现出如下特点。

1.1 竞争是高度不确定的

在当今超强竞争环境中, 竞争者数量的增多、竞争手段的多样、产业结构和边界的模糊, 竞争规则的高度不确定性使得市场变得越来越复杂难测, 市场竞争程度越来越难以把握, 未来市场的不可预知性增强, 企业的每一步行动都会迅速引起竞争者的相应反应。竞争战略的有效性不仅取决于抢占先机, 更主要的在于改变竞争规则、创造新需求以及预测竞争对手的反应能力和反应速度, 同时也取决于预测竞争对手新产品的出现、新竞争者进入的频率、供应链、客户关系、政府干预程度等等。

1.2 竞争是高强度、高速度的

超强竞争态势是以高强度和高速度的竞争为特点的, 竞争的对抗性越来越强, 竞争、需求以及技术的变化的速度越来越快, 利益相关主体非线性的转换也越来越迅速。竞争是异常激烈而且环境变化的速度和幅度都十分强劲, 企业生存和发展受到更大的威胁。

1.3 竞争是高频互动的

竞争对手之间的战略互动明显增强, 竞争互动成为制定竞争战略的决定因素;战略互动速度的加快, 互动的频率大大提高, 竞争战略的制定在很大程度上取决于对对手反应的预见;同时, 在动态竞争条件下, 竞争的互动是多回合的和连续的, 竞争总是处于动态的反复的挑战与反挑战的斗争中, 竞争对手通过学习和模仿能不断地克服自身劣势并建立新的竞争优势。因此, 任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。

1.4 竞争优势可保持性是暂时的

任何企业的一个先动优势都是暂时的, 都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏, 每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的优势越来越难以保持, 而竞争对手的抵抗力越来越强, 企业在竞争中成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势。

如果在这种竞争态势之下, 企业仍然采取一种基本竞争战略, 那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优势必然被侵蚀, 企业势必不能适应激烈的竞争。因此, 采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。

2 成本领先战略与差异化战略融合的结点

在战略大师波特看来, 成本领先战略和差异化战略是互相排斥的, 同时追求成本领先和差异化必然导致“两难”, 其结果是“徘徊于选择成本领先战略还是差异化战略两者之间的公司经常处于极其糟糕的战略地位, 最后毫无竞争优势可言”。

然而, 随着经济环境的不断变化, 信息技术的发展、消费者日益中心化、价值链的整合为成本领先战略与差异化战略的融合提供了结点。

2.1 信息技术的发展使成本领先战略和差异化战略融合成为可能

波特竞争战略理论产生的时代背景是工业经济时代, 当时背景下, 由于技术和管理水平的局限使得成本领先与差异化战略往往不能兼顾。成本领先战略的标准化产品是为了进行大规模生产以降低成本, 差异化战略的非标准化产品则是要满足顾客的个性化需求。随着现代信息技术的迅速发展以及基于现代信息技术的大规模定制技术和设备的出现, 使得这两种战略的融合成为可能。大规模定制是成本领先战略和差异化战略融合的典型模式, 它通过采用模块化设计使得产品容易制造, 采用柔性制造系统 (FMS) 能够实现大规模生产的成本为客户定制个性化产品, 达到成本领先和差异化的有效融合。

2.2 消费者中心化是成本领先战略和差异化战略融合的必然要求

在当代全球化竞争中, 已不再是一个以企业为中心的年代, 随着消费者收入的提高, 企业做了什么已经不再重要, 重要的是消费者需要什么, 市场从供给方向需求方转变, 将消费者置于中心。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方, 顾客越来越有主动权。过去接受标准产品, 现在提倡个性。竞争越来越激烈, 竞争方式和种类空前增多, 产品的竞争不单单是价格的竞争, 更是服务、质量的竞争。市场需求日趋多变, 产品淘汰、以旧换新的速度越来越快。新的竞争形式要求企业, 要想在竞争中赢得持久的竞争优势, 就必须让顾客满意, 而要让顾客满意, 就必须让顾客获得超值价值, 而要让顾客获得超值价值必须同时满足两个条件:一是满足顾客的个性化需求;二是价格必须比竞争对手更低。如果不具备这两个条件, 任何的竞争优势都只是暂时的。只有企业做到了成本领先和差异化的融合, 也就是说企业能提供“物美价廉” (低成本和差异化) 的产品时, 才能为企业赢得竞争对手很难超越、很难模仿的持续的竞争优势。

2.3 价值链整合使成本领先战略和差异化战略的融合可行

信息时代, 企业不再像传统经济时代一样, 仅在价值链的个别环节上追求成本领先或差异化。根据环境、资源的不同, 企业可能必须在整条价值链上的不同环节分别追求成本领先和差异化, 当然各个环节之间存在整合和联系。一方面, 从价值链分析中, 找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链, 只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。另一方面, 从价值链中可以寻找到独特性的来源, 创造出竞争优势。价值链的价值活动之间的联系本身也可能为差异化与成本领先同时实施打下基础。所以, 精心经营价值链的价值活动之间的联系可以很好地催生成本领先战略和差异化战略融合。

3 成本领先战略与差异化战略相融合的实施

3.1 成本领先兼顾差异化

从理论上说, 任何一家企业降低成本的方式都有很多种, 如规模经济、流程重组、生产能力利用、价值链整合、一体化联合、人员精简等, 在这些降低成本的方式中, 企业都可能同时实现差异化:与竞争对手产品有显著差异的公司可以通过找到最佳产量规模的方式发挥规模经济效益来降低企业成本;在实现管理或者营销流程重组的过程中, 企业可以在技术、营销等方面塑造具有独特性的差异优势来赢得顾客;在充分发挥现有产能潜力时, 企业可以通过利用过剩生产能力来生产公司新开发的产品或具有一定差别化的产品;在进行价值链整合的过程中 (如前向一体化收购分销渠道成员) , 企业可以通过引进先进技术的策略保持原来的差异化优势或者寻找价值链整合后的差异化优势;在实现一体化联合 (如与同类竞争者相互参股) 的时候, 企业可以利用一体化联合的机会降低竞争强度, 进一步减少竞争者对自身已有差异化优势的模仿;在进行人员精简的时候, 也不会必然对已有产品或营销的差异化优势或者企业追求新的差异化优势造成影响。也就是说, 追求全面成本控制的各种手段与企业追求差异化优势之间在很多方面是存在一致性的。

3.2 差异化兼顾成本领先

任何一家企业实现差异化的方式也有很多种, 其中产品创新与营销创新是最重要的两种方式。就产品创新而言, 增加产品功能、产品技术升级、改变产品外观、调整包装设计、提高商标价值等都是常用的创新工具。就营销创新而言, 例如分销渠道创新、店面促销创新、代理模式创新等也是常用的创新工具。我们可以认为上述以追求差异化为目标的产品与营销创新, 一般会直接或间接导致企业成本的上升, 例如增加产品功能必然导致生产成本的上升;设计新的分销渠道也可能引致管理费用上升……但这里忽视了一个竞争战略的长期成本的问题, 局部的产品创新或者营销创新可能在短期内引起企业的成本或费用出现一定程度的增加, 但从长远来看, 这种短期成本增加会因管理改善、规模化生产、渠道促销费用降低而得到弥补。使企业在追求差异化的同时不会必然导致总体成本上升, 甚至可以实现企业在差异化优势基础上的长期成本下降。

4 实施既成本领先又差异化战略应注意的几个问题

要同时获得成本领先和差异化两种优势, 企业必须审慎地选择和实施成本领先又差异化战略, 具体要做到:

(1) 要持续地对目标市场的顾客及其需求进行调查研究, 要建立基于互联网的电子商务系统, 以便获取顾客的信息从而对顾客进行细分, 确定适合整合竞争战略运作的顾客群。

(2) 要充分利用现代信息技术, 根本性地改造和重组业务流程, 重建能够支持快速响应、小批量、多品种的柔性制造系统, 实现成本领先优势、速度优势和差异化产品优势的有效整合。

(3) 要充分利用全球化时代各国的不同优势, 集中资源致力于核心业务, 而将非核心业务外包给具有不同优势的其他企业, 并通过战略联盟或虚拟企业的方式为整合竞争战略的实施提供组织保证。

(4) 要不断提升协同管理能力和竞争合作能力, 使企业保持战略柔性, 更快地适应环境的变化, 倡导创新和合作, 建设学习型组织, 确保企业的可持续发展。

5 结束语

面对激烈的竞争和快速变化的市场, 企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难。成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。企业应适应环境的不断变化, 正确处理两种战略之间的关系, 在激烈的市场竞争中取得自身的竞争优势。

参考文献

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[5]芮明杰, 李想.差异化、成本领先和价值创新——企业竞争优势的一个经济学解释[J].财经问题研究, 2007 (1) .

电子商务企业低成本差异化战略 篇5

1.通过企业价值链认识企业战略环节

波特在价值链分析法中认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发货以及支持性活动的集合体。价值链中的价值活动可分为两大类：即基本活动和支持性活动。基本活动涉及进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等;支持性活动要素包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施。企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。抓住某些特定环节的垄断优势，即战略环节，就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计、市场营销、信息技术等基本活动，也可以是人事管理等辅助性活动，也可以是价值链各项活动的整体性协调。视行业不同而不同。要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断，而可以将非战略性价值活动外报出去，增强垄断优势。

2.电子商务企业的内部资源分析

(1)电子商务企业资源的分类，其中有形资源中，电子商务企业的开展必须具备一定的资金和技术设备;拥有懂得信息技术和计算机网络技术的专门人才、接受培训程度、员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力;拥有适应网络交易的组织结构类型与各种规章制度。，主要特征包括企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。在无形资源方面，主要表现在拥有电子商务企业的专利、电子商务行业独特的经营诀窍、在信息和网络方面的专有技术、对电子商务的专有知识和科研能力;电子商务企业在该行业的品牌知名度、美誉度和企业形象。

(2)在外部条件中，电子商务企业完成交易的瓶颈--物流发展已基本适应需求，现代电子商务企业的物流模式，具体说有下面的形式：1、根据社会化分工和物流业自身发展的特点，采用电子商务企业与邮政合作的第三方物流配送模式，依靠邮政实现物流配送服务。他们从事文件、包裹和物品等的专业化快递服务，推出不同时段的限时服务，满足客户在物流时效上的各种需求，具有快捷性或准时性、专业化、网络化的特点，市场范围包括国际城市间的快递、国内(异地)城市间的快递和同城的快递。研究结果表明第三方物流配送己成为电子商务物流配送的最佳模式，采用第三方物流模式会给电子商务配送带来极大的经济效益和社会效益。例如我国的邮政快递服务具有悠久的发展时间，具备完备的设备和配送体系 它们长期从事包裹、邮件、货物等托运及快递业务，能够为用户提供普邮、快递和特快等的点到点服务。现在逐步具备现代物流配送的能力。2、以大型生产制造商、批发代销商和各种连锁零售商原有的物流配送设施为基础，组建第三方物流配送中心，实现供应链管理电子化的物流配送体系，提高物流现代化水平，带动全行业发展。这些物流配送中心的组建，为电子商务企业物流配送服务，提升配送能力。

(3)现在的各种运输中心，包括航道、空运、管道等都成为物流配送的一个不可或缺的重要组成部分。

3.电子商务企业应根据这些内外资源打造企业能力.作为电子商务企业，这些能力主要体现在：营销能力、企业文化、信息技术和计算机网络技术能力、运用外部物流配送服务培育整体能力等。同时，电子商务企业在不断的网络交易中增强组织中的积累性学识，特别是关于如何协调电子商务中不同的网络技能和多种技术的学识。不断发展独特的电子商务交易技术、开发独特网络销售产品和创造独特网络营销手段的能力，为用户带来巨大的价值，支撑电子商务企业的核心产品和主营业务，使其他企业难以模仿或复制，具有在电子商务行业上的悠久历史、企业文化或品牌，产生持久性竞争优势。目前电子商务企业培育能力的方法主要有三种：一是通过外部购买的方式，获得信息技术和网络方面的专利技术和知识，并使其内部化;二是与各电子商务企业或电子商务平台、物流配送行业组成战略联盟，实现企业间资源共享，达到范围经济和规模经济效益;三是通过电子商务企业自身力量发展、保护、保持在行业的能力，

通过价值链分析和电子商务企业内部资源及能力的识别，我们可以发现电子商务企业的几种价值活动，如信息和网络技术活动，网络营销活动，电子交易活动，网络交易服务活动、整合物流配送活动等，这些活动作为开展电子商务活动的企业，都要从不断降低成本的角度入手，通过低成本控制获取电子商务交易的竞争优势。因为电子商务交易毕竟是不同于传统营销和交易活动。

4.控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势。

(1)研究网上销售企业的价值活动的成本形成机制。价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素。波特将其称为成本驱动因素，并将主要驱动因素归结为以下几个：规模经济或不经济;学习与外溢效应;生产能力利用模式与效率;价值活动的内在和外在联系;某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应;关键资源的投入成本;垂直一体化及外部寻源所具有的利益;与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素;地理位置;公司的战略选择和经营运作决策;政体因素。对于开展网上销售企业来讲，实现物流配送的规范化运转，减少配送次数多、商品数量少的高成本运输方式。因此，企业要做好上网产品的选择，注意在销售、顾客需求和运输等方面的关联度。同时，加强网上销售、配送联盟，实现规模经济和成本控制;注重企业自身开展的活动与外包给其他企业开展的活动，比如服务器管理和后台数据库系统的维护，这些技术性的工作，一般的企业都是外包给专业性的网络公司，他们之间要加强合作的衔接;企业在网站建设和技术服务和设备上投入的成本是否与公司开展网上活动相符合，过多的投入和过少都不利于公司开展网络销售活动，等等。

(2)控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势，确立低成本战略：?控制成本形成机制。电子商务企业通过控制重要成本驱动因素和外购投入，使企业价值链上的累积成本低于竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)的累积成本，即比竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，以此获取成本优势。具体控制因素包括：控制规模，加强规模效益;控制学习与外溢效应，利用学习曲线、经验曲线进行管理;控制生产能力利用模式与效率;控制价值链活动的内部、外部联系，使之产生协同效应;控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共享，以产生协同效应，比如各电子商务企业或电子商务平台组成战略合作同盟，共享第三方支付平台、第三方物流服务模式;控制关键外购资源的投入成本;控制垂直一体化及外部寻源利益，如外包物流配送服务信息技术服务外包、后台监管外包;控制时机选择;控制地理位置，优化运输成本;通过提升水平降低成本和控制政体因素。?重构价值链。即从变革出发，寻求以更经济的方式来做同样事情的创造性方案来重构价值链或省略、跨越一些高成本的价值链活动，网上销售活动从产品设计、销售推广到参与购买、确定购买都是通过网上进行的，相比较传统方式表现的更为经济。重构价值链能提供从根本上改变企业成本构成的机会，甚至可以为一个产业设立全新的成本标准;重构价值链也能使各种重要的成本驱动因素向有利于网上销售的企业的方面转化，从而改变企业的竞争基础。要成功重构价值链，网上销售企业必须对每种价值活动提出如下问题：如何才能以与众不同的方式进行这种活动甚至取消这种活动?如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合?如何通过与其他网上企业联合起来降低甚至消除成本?等等。

5.通过组织文化和结构，塑造低成本差异化战略形象。

企业差异化战略的对策 篇6

关键词：山西企业；实施“走出去”战略；问题及对策

中图分类号：F425

文献标识码：A

文章编号：1000-8136(2009)20-0078-03

1山西企业实施“走出去”战略的问题

1.1山西企业自身所存在的问题

1.1.1山西企业观念存在误区

山西企业经营观念有偏差，有的企业认为跨国经营刚刚起步，从事跨国经营的时间短、经验少，只要“走出去”，在海外能够有立足之地，成绩就很不错了。有的认为，中国是发展中国家，山西的海外企业只能是小本经营，不可能高标准设立境外投资企业，因此，在经营战略和政策上，长期停留在小规模投资的经营阶段，往往是在境外建立小贸易点，达不到规模经营操作。

1.1.2山西企业实力不足

与国内经营相比较，山西企业开展海外经营需要付出额外的成本，因此需较强的实力。与西方跨国公司相比，山西企业实力比较薄弱，投资项目数量少，企业规模小，中小企业尤其突出。截止2000年年底，山西海外投资项目平均规模仅有100万美元左右。实力有限，不能不从许多方面妨碍企业“走出去”开展跨国经营。另外，几乎所有的山西企业跨国投资均面临资金困难。不少山西企业尤其是山西中小型企业资金实力薄弱，税收债务负担严重，承受风险能力低，再加上外汇短缺，融资渠道不畅，融资方式单一，即使拥有在海外很有发展前途的专有技术也无力进行跨国经营。跨国经营的企业也因资金有限影响其海外投资规模和研究开发工作，不少山西企业经过初期规模较小的试探性投资后就无财力进行大规模全面投资。

1.1.3山西企业缺乏跨国经营人才，经营管理水平不高

在海外创办企业要求具有大批高级的管理人才、科技人才、金融财会人才和法律人才，这些人才要能用外语处理有关业务和纠纷。按照这样的要求，山西海外企业干部队伍的素质和水平还有很大的差距。有些外汇经营管理人员经常抱有临时观念，缺乏跨国经营管理人员应有的素质，这主要是由于很多单位将外派员工到海外投资企业工作作为一种待遇，然而，山西省目前不少涉外项目的人员仍然不甚懂得国际贸易、WTO规则等方面的知识，不熟悉当地的社会和法律环境，不适应国际化经营需要。据山西省外经贸系统对外派出人员文化程度的调查，在海外企业从事经营管理的人员中，大学以上文化程度的只占33.7％，而中专以下的却占22.6％。以致山西海外企业经营业务难以顺利开展，影响企业经营管理水平的提高。

而且山西企业通常很难吸引一些高素质人才，与山西企业所处的地理环境、人文环境有关。很多高素质人才都希望去经济较发达地区和一些大城市中去发展，例如：北京、上海等。

1.1.4山西企业跨国经营管理体制不完善

山西企业海外投资经营水平不高且不具备明显的核心竞争优势和能力。在确定企业核心竞争优势的一些重要领域，如跨国经营管理体制方面问题很多。有些境外企业财务管理混乱，给国家资产安全和保值造成隐患，这突出表现在：①没有严格执行预算管理、资金管理等制度；②没有严格执行财务联检、大额用款报批等制度；③没有建立审计检查制度，包括年审和境外企业负责人离任审计等。

更严重的是，山西企业对外派出的人员没有一套管理政策，常出现员工在境外以本人名义注册企业、租房、开户、购置财产等情况，导致山西企业财产化公为私。

1.2政府层面存在的问题

1.2.1海外投资法规与政策滞后，山西企业“走出去”缺乏法律保障

中国尚无规范的对外投资法律，不仅导致境外投资缺乏总体规划和明确的投资导向，而且导致相关管理部门职责不清，相互扯皮，效率低下。并且，现有的部门规章、政策往往针对国有企业，已不适应当前境外投资主体多元化的客观实际，透明度也不够，难以为各类企业开展对外投资提供有效的法律保障。所以，山西企业要实施“走出去”战略很难。

1.2.2审批手续繁琐

目前，山西政府规定，山西国有企业到国外投资办企业，100万美元以下在省一级审批就可以，而民营企业跨国投资的审批要经过多部门(至少有商务部、国家经贸委、外汇管理局、国家计委、公安部等)、多层次(地方初审后报中央审批)，手续繁琐，审批时间长，加上部门间的相互推诿，通常一个项目审批需要4～6个月，长的要花上一二年。在商机稍纵即逝的国际市场，这种做法严重影响了企业跨国投资的时机。

1.2.3政策支持措施不完善

目前，已经出台的配套政策，对境外投资企业在资金、外汇、出口退税等方面有一些鼓励措施，但力度还十分不够。而且有些政策至今迟迟没有落实。另外，现行的扶持政策仅适用于境外带料加工装配，而对中国经济长远发展具有重要意义的资源开发型投资、技术研发型投资、市场开拓型投资却不在支持范围之内。

财政、税收、金融、外汇等政策支持力度不大且不尽完善。此外，除了太钢、太重等为数不多的几个大中型企业外，省内开展对外经营的多是一些中小企业。而山西政府在政策上对山西中小企业和民营企业的“弱”视，对大企业的照顾，使中小企业和民营企业在对外直接投资竞争中处在不利的地位。

1.2.4信息服务欠缺，境外投资信息不畅

目前，山西企业“走出去”面临的困难是信息不灵，境外信息渠道少，对国外有关法律、政策、投资环境知之不多，相关部门互联网站上能够查询到的有用信息不多，有关的研究、咨询机构较为分散，各种信息资源未能有效整合。目前，韩国、香港、日本、美国和新加坡等国家和地区都已在中国设立了政府的非营利性的专门机构，为其海外投资企业提供业务指南与信息咨询帮助，而山西境外投资服务网络还未建立起来。

1.2.5金融支持乏力，山西企业对外投资缺乏资金

(1)山西海外企业获得的资金支持力度还不够。山西海外企业由于长期低效率运行，基本不具备依靠自有资金发展对外直接投资的实力。而中国金融体系还很不健全，资本市场不发达，庞大的国有银行体系并未完全与国际接轨，相当长的时间内将被巨额的不良资产问题所困扰。因此，山西企业在实施“走出去”战略的过程中，金融系统难以发挥有效的作用。

(2)对国际商业融资的控制，阻碍了山西企业利用国际资金市场。境内投资者如果使用国际商业贷款进行境外投资，属于中国外债管理的范畴，需要国家计委的审批。对境内投资者的使用国际商业贷款进行境外投资的限制，实际上阻碍了山西企业对外部资金市场的利用，而利用外部资金市场，山西企业往往可以获得更有力的融资条件，对降低成本，提高其国际竞争力大有帮助。

(3)信用担保已经成为阻碍企业开拓国际市场的重大因素之一。首先，由于国内银行没有能力对拟议中的各类境外投资或

其他经济技术合作项目进行风险评估，因此要求受保企业在担保行存放同等数额的现金作为抵押，不仅增大了企业开拓市场的难度，同时丧失了“信用担保”的意义；其次，尽管银行可根据国家最新政策降低担保抵押比例，但审批时间过长，手续繁琐，不仅山西企业成本加大，而且严重影响了山西企业的国际信誉和形象；再次，国内银行拒绝开具海外工程承包所需的备用信用证。

2山西企业实施“走出去”战略的对策

2.1山西企业自身的对策

2.1.1借鉴国际经验，组建实力雄厚的山西企业集团

境外市场的激烈竞争要求山西从事国际直接投资的企业具有相当的经济规模，以降低市场竞争度，形成协同竞争格局；而山西企业在市场国际化的实际竞争中，则表现为企业规模小，存在过度竞争或无序竞争。因此，在国际市场下，山西“走出去”企业的组织战略是培育一批经济实力雄厚，具有国际水平的大型企业，作为国际营销的主力，以充分利用国际市场所提供的规模经济潜力。

2.1.2大力培养跨国经营人才

管理是企业永恒的主题，山西企业也不例外。由于山西企业整体管理水平普遍偏低，当前必须强化山西海外企业的内部管理，强化海外企业的生存与发展力，加强山西海外企业投资项目的可行性研究，尽快提高科学决策水平，尽快建立和完善海外企业的各项管理规章制度。然而，这些工作都需要人来执行和完成。所以说，国际企业之间的竞争实质是人才的竞争。兴许海外企业需要大量的复合型高素质人才，要求他们既要精通外语，熟悉国际惯例、国际市场，还要具备较高的管理技能、较强的公共关系技能和适应能力、强烈的开拓精神和献身精神。因此，一方面必须采取多种途径不拘一格地去发现和培养跨国经营人才；另一方面还要加强企业外派人员的在职培训，不断提高他们的业务知识、国际经营技能和外语水平，使他们能尽快适应国际化经营的需要。

2.1.3要完善山西企业自身的经营管理体制，并注意借鉴国外的管理经验

山西跨国企业要彻底改革其管理体制，并尽快完善其经营管理体系。另外，要通过“走出去”，在境外投资，特别是在发达国家开展投资合作，要注意学习发达国家的先进管理经验，并将其运用到国内企业及境外投资管理中，以增强企业的竞争力。

2.1.4结合自身情况，发挥比较优势

山西企业在实施“走出去”战略时要结合自身的实际情况。细分市场.并进行合理的市场定位。国际市场正由大众消费向个性化消费转变，个性化对专业化产品的需求正在增加，相对山西大企业来说，山西中小企业在提供专业化产品方面具有自己的优势。因此.在市场选择上山西中小企业可考虑有优势的个性化市场。

山西企业要想在国际竞争中站稳脚跟，除要实行低成本策略外，还要朝着“专、精、优、特”的方向发展，专注于某一、两个方面，形成专精优势，逐步转向以差异化策略来扩展国际市场。

2.2山西政府针对山西企业实施“走出去”战略所实施的对策

2.2.1要健全对外投资法律法规与政策体系

山西政府要建立和完善中国海外投资法律体系，并尽快制定“海外投资法”，改变山西企业从事国际化经营无法可依的局面。海外投资法规的健全和政策透明度的提高，将有效鼓励山西企业对海外投资的兴趣，保障他们的权益。

2.2.2应放宽审批手续

山西政府应对民营企业放宽审批政策，在项目审批中要减少环节、简化手续、提高效率、缩短时间，同时也要严格审批条件，保证境外投资项目的质量和效益。这不仅要依法推动海外投资企业主体的多元化，更要打破地区、行业、所有制的壁垒，让山西企业根据经济和理性进行重组，然后走向海外。

2.2.3建立和完善“走出去”促进和支持政策措施

山西政府应根据国家总体发展战略和经济发展的要求，对境外投资项目进行各种政策性鼓励。在引导山西企业用好现有鼓励措施的同时，山西政府应在财政、税收、金融信贷、外汇管理等政策方面，创造更为有利的海外投资环境和条件。充分运用中国在世贸组织中的权力，加强多边、双边经贸磋商，减少和排除境外各种贸易投资壁垒。另外，山西政府应鼓励各类有实力的山西中小企业和民营企业的扶持性政策，积极鼓励他们实施“走出去”，到海外寻求其新的发展机遇，并帮助他们做大做强，逐步形成山西跨国经营企业。

2.2.4加强对外投资信息服务体系建设

山西政府应吸收国外先进经验，可以在境外重点投资地区、投资集中地区设立山西政府驻外办事处，研究当地市场情况并将信息反馈到山西投资信息服务系统，由山西政府外经贸部门指导企业来该地区投资。在山西应设立独立的对外投资研究信息咨询中心或对外投资研究所。该中心专门收集、散发对外投资所需的各种信息，为对外投资提供咨询服务，包括介绍对外投资的投融资制度及审批程序，指导制定投资计划和投资合同，协助对东道国投资合作者的信息调查等。

2.2.5进一步完善海外投资金融服务体系

(1)加强银行的服务功能，构建完善的海外投资金融服务体系。中国几大专业银行在国际金融市场上有比较高的信誉，有它们的支持与合作，山西企业在国外的融资可能性就可以大大提高。银行应特别发挥其海外分支机构众多、国际市场信誉较高的优势，积极为山西跨国企业的建立和发展创造有利的金融环境。

(2)要释放对国际商业融资的控制。在国内的外汇资金相对有限的条件下，不可能大量从国内调剂外汇资金发展跨国企业。所以，除了尽可能采用多种方式

特别是非现汇投入方式发展山西跨国企业以外，还要努力采用东道国筹资或国际市场融资等方式解决山西跨国企业的资金需要，这也是利用国外资源的另一种有效的方法。

(3)要进一步完善为山西企业跨国经营提供的信用担保制度。因此，要大力加强金融、保险等行业同山西企业的联合与相互融合。对符合条件的山西企业，金融部门特别是几大专业银行一方面要尽可能为这类企业在海外的直接和间接融资创造有利条件。如提供信用担保、开具备用信用证、融资担保等。另外，要建立国外投资风险评估体系。银行应借鉴发达国家成功的经验，运用国际上通行的风险管理理念，建立海外投资风险评估系统。帮助“走出去”的山西企业分析风险，以防范投资风险。

2.2.6为海外投资提供保险

山西企业到海外投资办企业所遇到的风险将比国内大。面对海外投资的风险，除山西企业自身采取一些防范风险的措施外，山西政府也应当有所作为。借鉴其他国家的经验，可以成立山西海外投资保险机构，专门负责为山西的海外投资企业提供政治和经济等类别的保险。

中小企业的发展应实施差异化战略 篇7

一、我国中小企业的现状

外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响, 但不是制约中小企业发展的决定因素。因为凡是基于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势, 市场是不断变化的, 当市场发生变化时, 真正可以支撑企业持续发展和繁荣的, 是再生能力、应变能力、适应能力。

制约中小企业发展的真正瓶颈在于企业内部, 且具普遍性。首先是经营者的构成仍处于较低水平, 造成了企业的无个性, 促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自:一是集体企业的经营者, 其文化水平较低;二是技术、营销或管理人员, 其能力往往局限于经营管理的某个环节;三是完成了原始积累的个体工商业者, 这部分经营者数量最多, 但也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体;四是近几年一批有抱负、有志向, 具有较强拼搏精神的青年, 但其所占比例极低, 创业时间极短, 经营管理能力和经验尚需积累。因此, 目前的中小企业很大一部分仍未从个体经济中解脱出来, 经营管理仍处于小生产阶段, 疏于确立本企业的个性、灵魂与理念。表现为产品开发不够主动, 亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过, 与多样化个性化的消费市场不相适应;营销策略不够灵活, 与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍等。

中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失控, 产品重合度奇高, 造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势, 经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示, 即使是在经济发达地区的中小企业也未能有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家, 集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5, 000余家, 同时并存着数万家庭纺织、服装制造者, 全市年产各类布品达上百亿米, 服装数十亿件 (套) , 其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度, 必然造成供过于求的市场窘境, 成为中小企业持续、稳定发展过程中最大的拦路虎。[1]

二、差异化战略是中小企业首要的发展战略

中小企业如何发挥自身独特的优势, 在商品经济市场上谋取一席之地?正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。企业发展战略很多, 对处于发展中的中小企业来说, 那只能是循序渐进过程中的后续战略。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析, 商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素, 所以, 采取差异化战略是中小企业首要的发展战略。

差异化战略, 就是企业在生产经营过程中, 将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势, 作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节, 都有差异化现象存在, 其中, 市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业产品而言, 差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面, 从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异, 而就产品本身, 可能存在客观上的差异, 也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用, 经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力, 打破思维定势, 通过充分的市场调查, 挖掘别人忽略的市场空间。

当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时, 他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价, 即使在周期性或季节性经济萧条时, 也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本, 则差异化就会带来更高的效益。而且, 由于中小企业一般投入产出规模较小, 资本和技术构成一般较低, 从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业, 无力实施低成本战略, 因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。

三、差异化战略的实施途径

(一) 创造市场法。

消费需求随着时代的发展在不断地变化, 无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在, 经营机会随处可见, 即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从, 关键在于切入市场的深度如何。所谓创造市场, 就是发现完整的空白市场, 或是完整市场中的空白区域。创造市场要求企业经营者犹如一个创业者, 要求他们产生新的营销理念, 强调采用技术, 培育市场, 开发行业结构和建立新的标准, 这就要求企业必须具有极大的创新精神。实践证明, 只要广开思路, 寻找差异, 将差异市场培育成型, 完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是, 除非独特性对顾客是有价值的, 否则他就不会带来差异化。一个成功的具有差异化的企业拥有为其顾客创造价值的方式, 这些方式能带来超出所增成本的溢价。

(二) 借题深入法。

首先, 中小企业受资本规模的制约, 一般都处于技术相对较低水平状态, 而正确运用好“借题深入”这一策略, 借助技术先进企业对关键技术的突破, 运用世界上没有完美无缺的产品的定律, 挖掘其产品的不足之处, 填补其缺陷, 提升其使用价值, 产出更适合市场需求的产品, 能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果, 打开企业发展的通途。这就要求企业通过新产品和不断改进每一个产品, 经常地建立新的局部市场优势, 要对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值, 以达到或维持真正的差异化。其次, 任何一种产品, 不管如何平常, 均可变成一种高增值产品, 根本不存在不能实行差异化的产品。社会对一种产品越感到是一种成熟的产品, 则通过不断地积累小的优点, 使它显出与众不同的机会也就越多。这些不断积累的小优点最终会使这种产品改变并往往在此过程中创造出崭新的市场。在当今不断加速发展变化的经营环境里, 企业必须抛弃固步自封的态度, 并且学着去模仿最优秀者, 再加上自己独特的修正和改进, 从而创造出差异产品。为此, 企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况, 成为一个不断学习的组织, 做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。再次, 实施这一战略关键是要确定谁是对手, 然后进行竞争分析, 应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手的产品, 尤其是一些细小的特点, 看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。

(三) 拾遗补缺法。

经济发展的规律证明, 市场永远是动态发展的, 因此产品永远会有空缺, 今天的中小企业瞄准大企业的弱项, 发挥自身优势, 开发大企业无暇顾及的产品, 填补市场空缺, 或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子, 明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略, 在这种战略下, 企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝, 而集中于一种具体的目标细分市场。一是开发间隙市场, 选择适当的市场。许多企业由于错误的市场定位, 或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性, 企业可以考虑开发市场间隙的利益, 而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场, 关注产品的优越性。对于中小企业来说, 选择一个专业市场并不是唯一可能的战略, 发现一个可开发利用的潜在市场才是一个根本战略, 它可以使中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。二是若要与大企业合作, 则要求企业有一定的技术实力。目前, 贴牌生产和企业的集群效应也很普遍。

拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果, 随着市场空白的缩小, 全球经济将会有很大的发展潜力, 企业间分工与合作必将大大加强, 在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些, 中小企业可以做得很好。

四、结语

以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势, 但是, 它确实可以是中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大, 这正是本文讨论的范围与重点。因为差异需要不断地被提出, 竞争优势也就不断地被加强, 竞争优势的周期也就不断地被延长了, 企业总是发现新的目标, 当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩, 实施正确的战略。[2]

此外, 准备充分的企业更能够支持战略的作用发挥, 并且这些战略最终会产生强劲的推动力。但是这个发现价值、创造市场周期绝对不允许被破坏, 只有当企业不断地评估外部环境并提高组织能力的时候, 可持续发展的战略才能实现。按照这种方式, 企业将会找到生命周期的最佳发展点, 这反过来又支撑了创造价值的竞争地位, 并且维持了企业在产业中的竞争地位。

摘要：中小企业的发展步履唯艰, 究其原因在于中小企业产品 (服务) 同质化现象严重, 造成企业无个性。中小企业要发展, 必须实施差异化发展战略。

关键词：中小企业,发展战略,差异化

参考文献

[1].万晓兰·我国中小企业发展战略·福州大学学报, 2000, 3

企业差异化战略的对策 篇8

在机床企业所开展的市场竞争中, 形象差异化战略即要求机床产业能够塑造出有别于其他企业的品牌形象。作为企业中重要的无形资产, 品牌的内容包括知名度、认知度、联想度以及忠诚度四个方面, 因此, 机床企业形象差异化战略也应当围绕这四个方面来开展。一是品牌的知名度是指机床企业产品消费者认识机床企业品牌的能力。这种认知能力可以分为第一提及知名度、未提示知名度、提示知名度以及无知名度四个等级。在企业塑造差异化形象的过程中, 应当将第一提及知名度的树立当作重要的目标。当然, 机床企业要在每种产品的市场中都实现第一提及知名度的树立是具有很大困难的, 所以机床企业应当在保持已经具有第一提及知名度的品牌形象基础上, 对其他产品的知名度来进行提升, 在此方面, 企业要善于发现自身产品的优势, 并重视这些优势的发挥;二是品牌认知度指用户对产品优势的认知。品牌认知度与机床企业产品的特性具有着紧密的联系, 如产品所具有的性能和可靠性等都是品牌认知度提高中的重要要素。品牌认知度的提高能够让用户产生更多购买产品的理由, 并有助于让机床企业产品实现差异化并提高其市场占有率。对于机床企业而言, 以提高品牌认知度为目的的产品生产工作应当重视突出传统产品的刚性、质量、可靠性、服务等优势, 而在数控机床方面不仅需要突出产品的这些特性, 同时要重视体现出产品的先进性能与技术含量;三是品牌联想度, 品牌联想度即用户对品牌的记忆, 当用户与机床企业进行多次接触之后, 就会凭借自身经验对企业进行联想, 从而与企业品牌构建起更强的联系, 这是机床企业品牌实力的体现, 同时也是使用户对品牌产生较高忠诚度的基础。在机床企业产品竞争中, 企业品牌联想能够为用户选择产品供应商提供依据, 如果一个企业具有较好的品牌联想, 而另一个企业声称自身产品的进度与性能都要优于这个企业时, 这种宣传将会产生可信度问题。由此可见, 对于竞争对手而言, 机床企业所具有的品牌联想是一种很难逾越的竞争力壁垒, 也正因为如此, 企业在实施形象差异化战略中有必要重视对企业品牌联想度的构建;四是品牌忠诚度。企业品牌所具有的忠诚度是企业品牌的核心资产, 品牌所具有的忠诚度即消费者对品牌的依赖度, 这种依赖度能够转化为消费者对机床企业产品的购买行为。同时在机床企业营销过程中, 这种依赖度能够在很大程度上降低营销成本, 并吸引更多顾客。当机床企业产品品牌具有较高忠诚度时, 企业甚至可以以较高的价格出售产品而不会流失客户, 而对于品牌忠诚度较低的产品, 机床企业则应当通过对顾客需求的总结来培育客户的忠诚度。

二、渠道差异化战略

机床企业在面临激烈的市场竞争过程中可以通过提高销售渠道覆盖面以及优势来获得更大的竞争优势。在产品分销渠道覆盖面扩大方面, 差异化的销售渠道战略要求机床企业能够构建渠道较短且覆盖面较广的模式。由于机床企业产品具有着量大面广的特点, 所以为了对用户需求作出有效的调研与获取, 机床企业必须具有较高的营销渠道覆盖面。如果欠缺这种范围较广的覆盖面, 则用户的需求不能得到及时的了解, 机床企业也只能将用户需求定位为同质化需求, 这将导致用户对企业所具有的差异化价值观欠缺了解, 从而使机床企业所开展的差异化竞争面临更大困难。在渠道深度方面, 直销模式以及短渠道是一种良好的选择。机床企业产品具有着技术含量较高的特点, 差异化的营销也需要让用户认识到机床产品所具有的差异化价值, 因此在此过程中, 较长的销售渠道会提高买方成本并降低买方的购买欲望, 这并不符合机床企业差异化竞争战略实施的目标。

三、服务差异化战略

如果机床企业在实体产品等方面难以实现差异化, 则机床企业应当着眼于提高产品的附加价值, 其中对提高服务质量以及实现服务差异化是十分重要的内容。机床企业中的服务差异化战略内容包括方便的订货、准时的交货、快捷的安装、全面到位的客户培训、规范的客户资源、有效的维修保养等。在服务差异化战略的实施过程中, 机床企业要追求与用户对企业资源进行共享, 并在此基础上解决服务问题。在机床产品体现差异化的难度逐渐增大的趋势中, 许多发达国家的装备制造行业都提高了服务价值在价值链方面的比重, 特别是在不断缩小的利润空间以及日益激烈的产品价值竞争中, 服务已经成为了机床企业提高自身竞争力以及增值空间的重要手段, 因此, 在整个产品生命周期中, 都需要对服务进行完善与创新。作为高新技术产品的数控机床具有着技术复杂性的特点, 并且在制作过程中要需要重点考虑用户提出的工艺要求, 所以, 对于机床产业而言, 服务不仅应当体现在售后, 还应当体现在售前, 特别是体现在对用户需求的调研方面, 这一工作所开展的广度与深度是对机床企业服务差异化能力作出衡量的重要指标。因此, 机床企业在服务方面应当从基本的产品生产和产品供应向工艺、配套方案、解决方案开发和提供优质的全过程服务与技术支持进行转变, 在树立产品全生命周期服务理念的基础上将自身服务渗透到产品的安装、维护、保养、升级等各项技术性工作中, 同时有必要以用户对产品的需求为依据来为用户提供系统规划方案以及相应的产品技术方案, 从而强化产品对用户需求的适应性。

四、价格差异化战略

“好货不便宜, 便宜没好货”这句话体现出了人们在消费过程中具有着接受差异化价格的心理准备, 同时对低价格的产品具有着怀疑心理, 但是同时“一分钱一分货”也体现出了机床企业在参与市场竞争的过程中, 有必要根据产品价值作出差异化的定价。面对优势企业所树立的高价格标杆, 许多竞争对手使用低价开展竞争的策略往往被消费者理解为技术不成熟以及底气不足的表现。虽然价格在很大程度上影响着消费者的消费行为, 但是由于机床企业产品具有着较长的使用年限, 所以大多数企业都选择购买一台。这台产品的故障率、维修率以及维修时间都将对消费者的产出造成直接影响, 因此, 作为机床企业产品消费者, 他们往往更加关注产品的质量、性能、可靠性以及进度, 相对而言, 价格在消费者行为中所产生的影响并非决定性的。因此, 在与自身产品价值相适应的基础上, 机床企业有必要制定较高的价格, 从而体现出自身对产品品牌以及质量的信心, 从而为机床企业树立良好的形象。当然, 较高的定价应当与机床企业所提供的产品质量以及售后服务的有效性和直接性相联系, 如果在这些方面机床企业并不具备优势, 则较高的定价也难以得到消费者的认同, 自然消费者也不愿意去选择一个物廉价高的产品。

五、结语

综上所述, 面对激烈的市场竞争, 机床企业可以从形象、价格、渠道以及服务四个方面体现出差异性, 并推动自身竞争优势的扩大与突出, 在此过程中, 机床企业应当致力于提高机床产品的可靠性、进度以及性能, 从而为差异化竞争战略的实施构建保障。同时, 机床企业在实施差异化竞争战略的基础上要善于发现和抓住市场机遇, 从而确保企业能够在竞争的参与中得到不断的壮大与发展。

参考文献

[1]周红缨.营销渠道冲突及其变革[J].企业经济, 2010

[2]苏杰.工业品市场营销模式创新探讨[J].现代商贸工业, 2009

[3]张曙.绿色生态机床[J].世界制造技术与装备市场, 2009

[4]叶葵虹.营销渠道的控制略论[J].内蒙古民族大学学报, 2008

企业实施产品差异化战略分析 篇9

在当今市场上,只要某种产品有利可图,生产企业就会生产该产品以瓜分市场利润,造成产品同质化现象严重,企业盈利能力越来越低。要想改变这种局面,在同种产品之间取得竞争优势,企业可采取总成本领先和产品差异化两种基本竞争战略。

但对中小企业而言,总成本领先战略是不现实的。总成本领先战略强调以很低的单位价格为敏感顾客提供标准化产品。在市场竞争中低成本并不是企业增强竞争力的唯一途径。郁义鸿和于立宏提出为了提高客户的价值,企业可提高成本,特别价值提升带来的收益增加大于成本的提高时,更能增强竞争力[1]。因而从长期来看,企业要想取得竞争优势,最重要的是差异化战略。

1 产品差异化内涵

产品差异化是指企业在形成产品实体的要素上,或在提供产品过程的诸条件上,同其他同类产品相比造成足以引诱买者的特殊性,以便买者将之同其他经营同类产品的企业相区别,并以此在竞争中占据有利地位[2]。产品差异化有垂直差异化和水平差异化两种。前者是指同一类产品在档次、性能上的差别;后者是指在档次性能上相似的产品存在不同的规格和款式。

2 产品差异化作用

产品差异可减少产品的可替代性,使企业避开恶性竞争,提高市场存活率和盈利率。企业的产品只要有一定程度的差异,企业就有了相应的垄断力量,这种力量构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒,降低其进入威胁。产品差异性还能导致客户偏好和忠诚。当该产品价格发生变化时,顾客对价格的敏感程度会因该产品的独特性而降低,削弱购买者讨价还价的能力[3]。

3 产品差异化实现途径

新产品是否具有竞争力,关键还要看是否得到消费者的认可。企业实行产品差异化时首先要进行产品定位,探寻尚未被满足的市场需求,这是产品差异化战略能否应用成功的前提。之后可以通过以下途径来实现产品的差异化。

3.1 进行技术创新

企业可以通过以下途径实现技术创新:一是原始创新,企业投入大量资金,发明原创技术;二是集成创新,综合运用技术进行创造;三是引进技术再创新,将引进的技术加以消化吸收和创新[4]。企业若具较强技术创新能力,就可以不断向市场提供高品质产品,不仅巩固了既有顾客对其产品的偏好,还可以从低品质产品的企业中夺取高收入顾客群体,从而维持本企业的竞争优势。

3.2 对产品外形、款式等进行差异化设计

产品产生差异的另一个原因是不同的消费者对同一个产品产生不同的感知。企业可以细分市场,针对不同群体的消费者进行差异化产品设计,使消费者获得身份地位的愉悦感。

产品还可以在造型上实行差异化。如针对不同性别的消费者,女款手机小而薄,曲线柔美,男款手机大而方正。产品还可以在功能上形成差异。这里的功能差异并不是上文所提到因技术创新而产生的功能差异,产品的技术其实并没有发生本质的变化。老人手机的出现就是产品功能差异化的体现。老人手机针对老年人的特点和需求,有选择的保留和完善了普通手机的功能,如手电筒功能、一键紧急呼叫、大音量和超大的按键与字体。

3.3 提供差异化的服务

提供高品质的服务可使消费者对产品形成持久偏好,方便企业对产品索取较高的价格并有力地阻止潜在进入者,保持长期竞争优势[5]。企业可以选择和培训高素质的服务人员,提供不同的服务项目,让顾客得到不同的享受。并严格承诺,如30天内无条件退换货、免费上门服务等。

九阳公司是一家新兴的小家电企业,其成功离不开差异化服务。面对中国小家电产品缺乏服务保障的现状,九阳公司在全国40多个城市自建售后服务网点,采取自建与特约维修单位有机结合的方式,以自建网络带动和提升特约服务单位的服务水平,开展上门售后服务,免除顾客的后顾之忧。正是这种“把为顾客解决问题作为服务终点,以让顾客满意为服务宗旨”的差异化服务使九阳公司迅速崛起。

3.4 利用广告宣传策略

企业可以利用广告宣传来赋予产品独特的文化内涵,操纵顾客的欲望,加大消费者对产品的主观差异,诱导消费者购买商品。不同企业生产的阿斯匹林实质上是一种东西,但广告使得消费者在心理上认为它们有差异,因而,不同品牌的阿司匹林就有了价格差异。拜耶阿斯匹林生产商就宣称拜耶牌阿司匹林是速度更快,更为温和的阿司匹林,虽然权威机构没有发现拜耶产品与其他产品在疗效上有什么不同。但消费者对其声称却给予认可,并形成持久偏好,使其在400多种纯阿斯匹林产品中以较高的价格,最好的销量脱颖而出[6]。

4 小结

以上所提出的产品差异化的方法并不是对每个企业都适用,企业需要根据自己的能力和实际情况,选择合适自己企业的产品差异化途径。同时在实施产品差异化的过程中,不仅要使产品吸引消费者,赢得消费者的偏好,还要保证消费者有能力支付这种偏好,而不能造成消费者对产品可望而不可即的现象出现。

摘要：在当今市场中,产品趋同化现象日益严重,这使企业的盈利能力越来越低。要想改变企业的这种局面,实施产品差异化战略是一个重要的途径。本文首先阐述了产品差异化的概念及类别,在分析产品差异化的作用之后,结合实际论述了企业如何实现产品差异化。

关键词：产品差异化,竞争力,盈利能力

参考文献

[1]郁义鸿,于立宏.基于价值创新的高端战略:环境、成本与收益[A].中国工业经济学会.2006年“自主创新与创新政策”研讨会论文集[C].天津:2006:386-394.

[2]盛文君.产品差异化战略:企业获得竞争优势的途径[J].宁波职业技术学院学报,2002,(12).

[3]徐红辉.谈企业的产品差异化战略[J].商业经济研究,2007,(6).

[4]秦晓丽.浅析企业产品差异化战略[J].内蒙古科技与经济,2009,(1).

[5]欧惠竹.产品差异化决策的具体体现[J].经济师,2008,(4).

企业差异化战略的对策 篇10

一、当前煤矿企业在品牌营销方面存在的主要问题

1. 营销的内容难以满足消费者的需求

品牌营销工作的开展不仅能够通过营销效应帮助企业打造良好的企业形象, 还能帮助企业在经济市场建立一定的信誉。然而, 现阶段我国的绝大多数煤矿企业的品牌营销机构形如虚设, 失去了本身该有的功能属性。首先, 企业营销的信息内容过于形式化, 仅仅是为了完成营销工作而开展, 导致很多营销信息出现失真现象, 脱离了实际, 难以满足市场真正的需要。同时, 企业在开展品牌营销工作过程中, 没有加强品牌创新工作的工作力度, 使得品牌质量低下, 这严重阻碍了企业品牌营销工作的正常运作。

2. 营销方式过于老套, 影响企业的营销力度

现阶段, 我国有相当一部分煤炭企业对品牌营销工作的认识存在偏差, 缺乏时代观念, 营销方式不够创新, 仍旧在沿用传统的营销方式, 单纯的依靠人力资源去实践, 对于现代化的品牌营销方式功能一无所知, 更不知如何下手。对于全面加强品牌营销差异化战略的态度模棱两可, 既愿意优化管理手段, 又害怕会造成额外工作量的增加。这样一来, 不仅仅会造成人力资源的浪费, 还会严重影响到企业的营销力度, 降低品牌营销质量, 无法真正发挥品牌营销在企业内部的功能效益, 对外更有可能会影响到企业在经济市场的营销力度。

二、差异化战略下的品牌营销策略

1. 做好市场调研和品牌定位

煤炭要想成功地把一个品牌推广开来, 就必须在正式推入市场之前, 进入经营市场开展细致的市场调研活动, 通过调研总结, 了解消费者的需求爱好, 了解与之相关竞争品牌的市场地位, 从而在经济市场中寻找新的发展机遇, 加大营销力度, 开拓新的营销市场。一个品牌的地位, 其重要前提是从市场细分化的原则出发, 对经济市场进行细分, 立足企业发展实际, 确定企业的目标市场。同时, 在确定目标市场后, 根据每个竞争对象的分布情况, 为企业的品牌找准定位, 进而积极投身到市场建设中, 从而为企业的品牌进入市场奠定良好的基础。

2. 塑造品牌形象和品牌个性

大卫·奥格威认为:品牌是综合性很强的体现, 其不但包含了品牌的性质、名称等具体属性, 还涵括了信誉、广告等内在属性, 同时品牌也会因客户对其所使用的看法和自身的经验而有所偏差。品牌形象和品牌个性的背后, 首先是品牌文化, 其代表了企业和客户的使用印象、情感归属以及利益认知, 是品牌形象与个性的综合。一旦塑造了良好的品牌形象和品牌个性, 就能在经济市场中赢得优势, 取得广大消费者的认可, 增强器在经济市场的核心竞争力, 为品牌差异性战略营销的实施提供强有力的基础保障。

案例分析:星巴克的成功之路

星巴克的营销观念:“我们一直都是亲力亲为, 亲自为消费者挑选优质的咖啡原料——咖啡豆。”从稀少的蓝山到名贵的各种咖啡, 他们都在尽自己最大的努力帮助消费者选择优质咖啡豆。有所不同的是, 星巴克提出了一种与自身企业文化相符的星巴克文化, 又称第三空间文化。譬如说, 星巴克尚未进入上海市场之前, 上海人也习惯喝咖啡。伴随着星巴克的出现, 其逐渐成为了上海人消遣和娱乐的重要场所。星巴克在上海市场经营得非常成功, 短时间内就连续开了十几家连锁店, 尽管星巴克没有垄断上海的咖啡市场, 与咖啡行业相关的企业多不胜数, 但是它却能成功吸引消费者的, 成为上海咖啡业的杰出企业。

显而易见, 星巴克的成功离不开品牌的建立, 其主要原因是因为采取了差异化战略, 通过把差异化战略融入品牌营销工作中, 对其生产所提供的产品和服务进行差异化避开, 避免直接竞争, 进而创造市场差别优势。这种别具一格的战略要求企业的产品或服务在除成本以外的其他方面与众不同, 有其自身企业文化特征。

3. 加强品牌的知名度和信誉度

品牌是企业经营管理实力体现的重要途径之一, 其中品牌知名度和信誉度是当中的前提基础。以娃哈哈的成功作为例子进行分析:娃哈哈是中国的知名品牌, 是全球四大饮料制造商之一, 娃哈哈占据中国很大部分市场, 娃哈哈遍布全国城乡, 并且以合理的价钱取得良好的消费者信誉度, 可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键所在, 其成功经验告诉我们:建立厂商双赢的联销体;构建稳定有序的共享网路;与经销商共创品牌, 能有效提高企业核心竞争力, 促进企业可持续发展。

4. 做好信息反馈和策略的调整

在开展品牌营销活动的过程中, 要随时根据外部市场环境的变化和消费者对该品牌的反映对不恰当的营销进行调整, 不能以不变应万变。企业可以从市场反馈回来的信息当中看到该品牌在市场当中的反映, 一旦出现反映不佳现象, 企业可以在进过深入研究后, 重新为该品牌定位, 进而改变营销策略, 对营销活动做出相关调整, 保证品牌营销活动的成功实施。

三、结语

煤矿企业在促进我国市场经济发展中有着十分重要的地位, 其中品牌营销工作成效的高低, 不仅影响到企业形象的落实, 还进一步关系到每一位职工的切身利益。因此, 企业必须立足品牌营销方面存在的问题, 并结合企业实际, 积极实施品牌营销差异化策略, 做到与时俱进, 才能真正做到为企业服务, 为广大职工服务。

参考文献

[1]李润虎.差别化战略在中小企业中的运用[J].甘肃科技, 2013, (3) :88-90.

[2]朱海英, 李龙姣.基于消费者心理特征的品牌差异化定位策略研究[J].改革与开放, 2010, (21) :43-44.