肯德基的差异化战略

肯德基的差异化战略（共8篇）

篇1：肯德基的差异化战略

肯德基的差异化战略

肯德基的“水涨船高”式营销

1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

2、本土化管理，知己知彼

一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。

此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生。

3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”

如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。

在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。

肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。

4、利基市场定位准确，公益促销目的明确

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。

近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

除了基本的竞争战略，还有特殊行业发展阶段战略。分为新兴行业、对峙状态的、分散状态的竞争战略。

根据定义，所谓新兴行业，是指技术不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本的需要较大，规模冲动，战略不稳定的行业阶段。

而对峙状态的定义是，由市场规模较大，产业技术成熟，退出障碍较大而引起的。最后分散状态的特征是进入障碍较低、缺乏规模经济或经验曲线作用，交通运输成本较高，较高的储存成本或较大的销售波动，企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模，市场需求的差别较大，较高的退出障碍，新产业，政府对规模的限制。

经过三种特殊行业发展阶段的定义，相信都可以知道，肯德基所处的快餐行业以及其自身并不在这三个之内，因此不作分析。

所以说，肯德基的竞争战略主要是采用差异化战略与中式快餐抗衡，与强力对手抗衡。

篇2：肯德基的差异化战略

了解肯德基与麦当劳：

麦当劳：公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克 1955 年在 美国创办。1990 年 10 月 8 日，中国第一家麦当劳餐厅在深 圳开业。1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积 最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。到 2002 年第一季度，餐厅总数已达 460 多家。在进入中国市场的 14 年间，到 2004 年底，连锁店的总数约为 600 家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在 2002—2004 年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为 47.5 家，年增长 率仅为 25％左右，低于开始的 38%的年增长率。

肯德基： 是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截至 2004 年 12 月 14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的 开业，肯德基在中国已达到了 1200 家。至此，肯德基在中 国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到三亚的 1200 家店，肯德 基用了 17 年时间；在 1997—2004 年的黄金发展期，肯德基 从 216 家速增至 1200 家，年均新增店 140 家以上，年均增 长速度高达 70％。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从 1987 年第 一家店开张，历经 6 年的摸索，至 1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京安 贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进 入到一个新的阶段。从 2002 年每月 9 家连锁店开张的速度 到 2003 年每月 25 家连锁店开张，其速度越来越快。

对比结果： 除去肯德基较麦当劳早进入中国市场 3 年的因素之外，两者在共同发展的 14 年间，无论是餐厅扩张速度与最终发 展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001 年，双方的差距一 下子扩大到 149 家，而在 2002—2004 年的短短三年间，肯 德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。那照成这种原因是什么呢？下面就我个人观点分析一下。

一、店址选择不同

麦当劳一般选址在繁华的商业中心，如长春的红旗街、桂林路、重庆路（已撤）； 肯德基则似乎更加灵活多样，商业区和非商业区、旅游区结合（中东店、净月店）。

二、目标市场定位不同

目标市场定位不同 麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境 肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。

三、店内环境不同

去过肯德基的人都能感受到那种优雅、温馨的气氛，灯光明亮而不耀眼，墙上悬 挂着一幅清新宜人的风景画，坐在餐桌前，一边听着悠扬的轻音乐，一边品尝可 口的鸡腿，怡然自得，就好像待在家里一样的轻松。麦当劳店内的环境则展示了 山姆大叔豪放、热烈的性格，音乐节奏欢快、奔放流畅，鲜明夺目的天花板一下 子就可以抢去人们的视线。

四、形象与标志不同

众所周知，“麦当劳叔叔”亲切滑稽的形象很招孩子们喜爱，而肯德基的“山德 士上校”更受到大人们的认同。此外，麦当劳金黄色的“m”拱门标志比肯德基 的“kfc”更加夺人眼球，给人印象更为深刻。

五、行销组合策略

麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。

六、经营品种差异

经营品种差异

1、肯德基是百事可乐； 麦当劳是可口可乐。

2、肯德基主要以鸡为主； 麦当劳有牛肉类和鸡类。3，肯德基点餐方便，名字顺嘴； 麦当劳组合复杂，名字坳嘴。

4、在汉堡方面呢，两家都旗鼓相当，味道都满不错的。

5、在鸡翅方面呢，如果爱吃辣的朋友还是选麦当劳比较好，如果不能吃辣的呢，还是肯德基比较好。而且肯德基的鸡翅有分辣与不辣两种。而且辣的鸡翅也 不会很辣。

6、在薯条方面呢，同样规格的肯德基数量比麦当劳多，但我个人认为麦当劳的 薯条比较好吃。

7、在品种方面呢，肯德基的花样比较多，推出的新产品呢一般比麦当劳多。且 推出新产品 的频率也高。麦当劳偶尔推出的新产品，有些效果不错，但是

都是一段时间后就没有再出现了，持续性不好。

七、外卖配送

1、外卖服务名字 麦当劳的外卖服务叫麦乐送

肯德基的外卖服务叫宅急送

2、外卖电话号码 麦当劳的外卖电话：4008-517-517 肯德基的外卖电话：4008-823-823 自己尝试着拨打了一下麦当劳的电话是停止服务，肯德基的对方约有 1 秒钟的 沉默，然后直接转到点餐员处，速度非常快。

3、外送范围 麦当劳：实体店面步行 7 分钟和骑车 9 分钟可到达的范围。肯德基：肯德基宅急送网站规定地址范围内的地区。一般来说，麦当劳的外卖范围就是店面周边 2-3 公里。肯德基的外送范围比 麦当劳广，而且肯德基要比麦当劳在长春的店面多很多，比如说重庆路就有 4 家肯德基而没有麦当劳。

4、外送时间 麦当劳：24 小时。肯德基：10：00-22：00。

5、订餐和付费方式 麦当劳：支持电话订餐，只能货到付款。肯德基：支持电话订餐和网上订餐，可以网上支付和货到付款。

篇3：肯德基的差异化战略

麦当劳和肯德基不仅在全球快餐市场是竞争者, 在中国也是一对不折不扣的“欢喜冤家”。麦当劳是全世界第一的餐饮品牌, 在全球120多个国家有30000多家分店, 全球销售额达400多亿美元。而肯德基在全球80多个国家只有10000多家分店, 在美国仅仅排名第七, 销售额不到50亿美元, 而麦当劳在美国销售额则多达200多亿美元, 是肯德基的四倍还多。

然而, 在进入中国将近二十年的时间里, 麦当劳却屈居肯德基之后, 一直充当了十多年的千年老二, 到现在还没翻过身来。在中国, 麦当劳仅有700多家分店, 而肯德基却有1500多家分店, 是麦当劳的两倍。据说, 麦当劳一直不愿意公布在中国的销售额, 就是因为其数目一直低于肯德基, 为什么在美国排名第七的肯德基能在中国叱咤风云, 打败在全球市场排名第一的麦当劳呢?其实, 肯德基之所以能在中国市场打败在全球重量级的麦当劳, 最重要的原因就是肯德基在中国采取了适合自己的营销策略。

肯德基1987年进入中国, 在北京开了第一家中国分店, 麦当劳1990年在深圳开第一家中国分店。他们在进入中国之初, “洋面孔”快餐, 独特的烹调和制作方式吸引了广大中国人的眼球, 受到了热烈的追捧。然而, 当人们对洋快餐的新鲜感和热情慢慢消失之后, 怎么重新抓住消费者的注意力成为麦当劳和肯德基必须面临的问题。虽然双方在内部管理、价格、渠道、广告等方面进行了改进和探索, 但真正导致肯德基在中国市场超过麦当劳的最主要原因是肯德基采取了更适合中国的营销战略——本土化战略, 而麦当劳仍然坚持走国际化的路线。

本土化战略

肯德基从进入中国之初就对中国市场的特殊性特别重视, 他们对中国文化和消费者习惯进行了深入的研究和调查, 认识到中国市场与西方欧美市场具有较大的不同, 决定入乡随俗。首先, 肯德基的本土化战略体现在人才的使用上, 在中国, 肯德基基本都是中国面孔的管理层, 而在麦当劳, 管理层几乎都是洋面孔, 这是因为中国区对麦当劳来说是全球战略的一部分, 无论在其他方面还是人才方面, 都要保持与全球的一致性。此外, 肯德基的本土化战略在产品的定位上更表现得淋漓尽致。肯德基不断地满足中国人的消费需求, 为此开发和加入了许多符合中国人消费习惯的产品, 如油条、老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐 (香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷, 猪柳蛋堡) 等, 到现在的“开饭了”, 大张旗鼓地卖起了米饭。

现在的肯德基已经与过去的肯德基, 与国外的肯德基已经大相竞庭。这一切都源于肯德基的本土化策略。

面对肯德基不断地推出新产品, 麦当劳轻描淡写地表示:“本土化不是做油条那么简单, 麦当劳有自己的策略和发展方向”, 仍然坚持他的“洋面孔”, 麦当劳可以在菜单中加入鸡肉、猪肉等中国人喜欢的肉类品种, 但是麦当劳绝不会卖油条、皮蛋瘦肉粥这类和西餐完全不搭边的品种。

肯德基之所以在中国市场呼风唤雨, 不是麦当劳的营销策略和手段不够好, 也不是因为肯德基的手段多么高明, 是由于认识到了中国市场的特殊性, 不断地满足中国人的消费需求, 针对中国的市场采取合适的营销策略, 才在中国打败了麦当劳这头餐饮大鳄。但是, 同时我们也应该看到, 虽然麦当劳在中国不如肯德基, 但表现也还不错, 在全球市场上, 更是取得了不错的业绩。

与肯德基本土化不同, 麦当劳虽然针对中国市场部分产品进行了适宜本土化的改造, 并特别针对中国市场卖起来了鸡类产品。但麦当劳更从战略上进行规划, 与肯德基明显的本土化策略不同, 麦当劳更倾向于战略性的经营调整。正当肯德基大肆宣扬融入中国的时候, 麦当劳却在中国首先开办了得来速汽车餐厅, 首先率先抢占汽车餐厅市场。据麦当劳高层透露, 未来三年内, 也就是到2013年, 麦当劳计划在中国新增1000家餐厅, 其中将有一半是“得来速餐厅”。麦当劳高层还表示, 中国是麦当劳全球增长最快的市场。自第一家麦当劳餐厅于1990年在深圳开业以来, 麦当劳用了19年时间开设了1000家餐厅, 而未来3年内, 麦当劳将再新增1000家餐厅, 达到之前19年新增餐厅的总和。麦当劳正在全力加速在中国的发展。今年, 麦当劳在华投资总额增加了25%。预期2011年投资总额将会进一步增加40%。这些资金将主要用于开设新餐厅, 以及对大部分现有餐厅进行形象升级改造。

从此可见, 麦当劳更善于挥舞战略布局, 等到肯德基跟进开起汽车餐厅的时候。麦当劳又改变了广告语, 从“常常欢乐, 尝尝麦当劳”变成了“我就喜欢”, 其目标消费群已经从儿童转变向了年青人, 并开始卖起麦咖啡。据了解, 今年麦当劳的新店以及原有餐厅形象升级计划中, 35%的餐厅将使用LIM风格。预计明年年底前, 麦当劳在中国采用LIM风格的餐厅数量将达到100家。在新近开业的麦当劳餐厅内, 最新配套增加了咖啡休闲区。为了配合整体风格, 该店的色调、桌椅也与麦当劳的快餐区有所区别。今年初, 麦当劳在中国正式启动餐厅全新形象升级计划, 2013年前, 80%的麦当劳中国餐厅将完成形象升级。麦当劳卖咖啡也好, 定位目标改变也好, 从中可以看见麦当劳是通过这些战略性的调整, 扩大市场份额, 从而赢得在中国市场进一步发展。与肯得基相比, 麦的发展策略和战略布局明显不同。

肯德基, 为中国市场而变, 麦当劳, 同样也在为中国市场而变。只有过, 一个是深植本土化, 一个是战略上调整。目标都是直指市场份额。肯德基, 是更迎合中国市场, 甚至从中餐中抢市场, 麦当劳则是消费群体定位改变和扩大经营抢市场。

“中国麦当劳, 仍是全世界的麦当劳。”

“中国肯德基, 慢慢成为中国人的肯德基。”

篇4：肯德基的差异化战略

关键词：快餐；人才本土化；跨国公司

肯德基公司到新疆投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于新疆的民族文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应新疆文化，也是摆在跨国公司肯德基人力资源经理和总经理们面前的关键问题。

1、肯德基在新疆的发展状况

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团，集团内拥有包括世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅在内的,分布在全球拥有总数超过 30,000 家的连锁餐厅, 居世界餐饮业之首.百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。百胜餐饮国际公司中国总部设在上海。

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。2002年7月12日，肯德基在新疆首都乌鲁木齐开设了第一家快餐店——友好分店，并创下了单周营业额99万元的世界记录。从肯德基正式入驻新疆以来短短的四年中先后在新疆已开设了11家分店。这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在新疆发展最迅速的快餐连锁企业。

2、肯德基实行人才本土化的目的

肯德基在新疆实行人才本土化是为了要达到全球经营利润最大化，提高适应能力，提升自己的竞争力，迅速占领市场，获到巨额利润。肯德基在新疆实行人才本土化的目的有：

（一）、提高企业的国际化形象，增强分公司在新疆的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任各种工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

（二）、 有效解决全球化产品战略与新疆消费实际需求之间的矛盾。出于简化管理和经济性的考虑，肯德基通常推行全球范围内的标准化，肯德基很多的关键战略如产品战略、品牌战略等都是全球总部统一制定。这样的模式对于某一具体的市场，比如新疆市场，显然不能达到最佳效果。而如果分驻在新疆的肯德基公司高层领导人又不能敏感地发现当地的潜在市场增长点，不能及时向公司总部汇报相关战略的调整意见，那么必然会给肯德基造成一定的经济损失。本土人才可以更好地了解当地需求，可以更好地察觉当地市场的变化，可以更准确地把握住市场的脉搏。

（三）、有效地克服经营障碍，增强消费者的信任，树立企业新形象。肯德基要在新疆发展必须要获得本地人的信赖，而要获得信赖需要一定的条件。 （四）、降低生产成本。降低生产成本是为了获取更多利润，降低成本又有多种方法，其中之一就是降低人工成本，这也是跨国公司在中国投资的主要原因之一。肯德基也不例外，它在新疆发展，看中的就是当地丰富而又廉价的劳动力资源。 3肯德基在新疆人才本土化的障碍

肯德基人才本土化的战略实施，从总体上看比较顺利，但是也遇到一些困难，主要有：

（一）、本土人才的高流动性。新疆本地人员对外国公司的忠诚度比外派人员要低，因此他们的流动性也较高，这会为肯德基公司带来严重的智力损失。因为一旦公司高级管理人员“跳槽”。他们带走的不只是个人的经验与能力，而且可能是公司的部分业务关系。肯德基在新疆的人才流动率是比较高的，特别是新员工刚进入公司的前3个月中流动率最高。

（二）、员工薪酬差异过大。目前肯德（下转第73页）（上接第74页）基在新疆的薪酬水平普遍偏低。比如肯德基在乌鲁木齐餐厅店长的月薪为2000--3000元，其它为数不多的几个管理人员月薪为 1500--3000 元；兼职人员薪酬为每小时4.8 元，薪酬过低。此外，新疆的管理人员与内地管理人员的工资也相差很大，与美国总部人员的工资相差更大。 4 完善肯德基人才本土化战略的看法

（一）、进一步深化人才本土化战略。肯德基在新疆人才本土化不应仅仅指招聘本地员工，更重要的是要有效地针对新疆本地情况做更深一步的开发。在本地大量吸收下岗人员，在社区、街道招聘人员进行信息收集等等，均是本土化策略的延伸。第一，管理人员本土化。管理人员本土化是本土化真正的魅力所在，要使本地人能够获得晋升机会，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，毫无顾忌地为企业长期服务。第二，具体操作人员本土化。具体操作人员选择当地人具有得天独厚的优势：他们熟悉商情，熟悉当地人的饮食习惯等；他们的亲朋好友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定。 （二）、提高肯德基品牌的社会影响力。第一，公开招聘有助于树立企业形象、降低雇佣人员的离职率。第二，设置校园现场招聘会和各高校肯德基招聘点。建议肯德基在新疆人才市场中开展公开招聘会，更好地吸纳当地英才为肯德基效力，并在高校中设置招聘点或者设置各高校的招聘代理，这样不仅可以扩大肯德基的社会影响力，更可以为肯德基吸纳源源不断的高素质的人力资源。第三，加强沟通，留住大学生。肯德基十分青睐大学生，但是据调查发现，大学生离职率非常高。然而，这些情况并没有引起肯德基的足够重视,加强沟通,改进薪酬结构就显得非常必要。

（三）、人才本土化与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化。肯德基为了适应新疆人的饮食习惯，已经把营业时间提前到清晨六点半到七点，这一新疆人习惯吃早餐的时间。肯德基还需要仔细研究当地风俗习惯和风土人情。如肯德基在本地节庆日应该不忘赠送员工红包，以尊重本地习俗；按规定在当地节庆日上班付双薪等。

篇5：肯德基市场营销战略分析

提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：

一、选址策略

选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。

在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。

肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。

二、产品策略

品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

产品本土化策略。肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活

三、价格策略

肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。

四、广告和促销战略

当肯德基推出一种新产品时，我们接着就会看到在电视上播出的广告，肯德基的广告定位非常明确，或者是针对家庭，或者是针对情侣，或者是针对同学、朋友，广告画面清新明丽，通过表演者的表演传达出食物的美味，同时传递出淡淡温馨的感觉。比如说肯德基的蛋挞，天然紫薯蛋挞——融雪篇；百香果蛋挞——逐香篇。肯德基那熟悉的广告语“有了肯德基，生活好滋味”也传递出食物的美味。在促销上，肯德基运用多种灵活的促销方式来拓展中国市场，比如说节日促销，在春节期间，肯德基为消费者特别制作新年套餐，让大家欢欢喜喜过个新年，或者在生日宴会上促销，提供特殊的生日套餐，或者在新产品上市时的促销，店庆时的促销。

五、特许经营模式

所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品、专利、专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者应按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作，比如选址、招募员工以及员工培训等。他

们接手时一间餐厅已经几乎是个成品。但是加盟者需要有一定的经济基础作为保障。每个餐厅的转让费都在800万人民币以上，加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。

这种“不从零开始”的特许经营模式其最终结果是达到双赢。一方面，从加盟者角度来说，他们经营的风险大大降低，以一种现成的模式来运营，可以不用自己投资就可以实现品牌和市场的扩张，从而获得利益；同时可以保证货源和产品的质量，而且还节省许多广告宣传的费用，节约了一部分成本。另一方面，从肯德基自身的角度来看，这种特许经营模式可以有效的规避风险，因为肯德基不可以承受较大的风险，这就要求其整体品牌形象不能因为单店的失误而造成损失。所以，特许经营可以使肯德基更好的维护品牌形象，稳健经营，同时自己也获得丰厚的利润。

六、服务营销战略

往往许多消费者到肯德基用餐除了是想品尝美味的食物外，更多的是想感受餐厅里的氛围，强调的是一种附加价值，想要留住很美好的价值，所以服务的质量同样会影响消费者感受。在肯德基，它们有着一套完整的管理系统。这个系统叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推广的冠军计划。这是肯德基取得成功业绩，包括中国市场在内的精髓。其内容为：

C：cleanness 整洁，当就餐者进入肯德基餐厅时，就会有种色彩亮丽、整洁干净的感觉，在这种环境下，每个用餐者都会感觉心情愉悦，以一种轻松的方式用餐。

H：hospitality 真诚友善的接待，这就要求员工有敬业精神，真诚友善的接待顾客，微笑服务，使顾客感到在肯德基就像在家一样。A：accuracy 准确 即收银员保证点餐、配餐、结账的精确度。

M：maintenance 维持优良的设备，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。

P：product quality 产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色、香、味、火候。肯德基过人的质量也是顾客经常惠顾的主要原因。

S：speed 不仅包括点餐、配餐、结账的速度，还包括厨房里烹饪、备食的速度。

肯德基在中国取得的成功并不是偶然，正是由于肯德基在进入市场之前进行了周密的市场调查，抓住了进入中国的最佳时机，稳步快速发展，在中国市场实

篇6：曲美的服务差异化战略

摘要：随着经济的不断发展和人们生活水平的提高，消费需求的个性化日益凸出，差异化战略会成为从事营销企业的主要产品战略的主流。具以稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品以及星级的服务，已发展成为集设计、生产、销售于一体的大型、规范化加剧集团的曲美家具集团有限公司就是服务差异化战略的典范例子之一。本文主要通过对曲美家具集团有限公司的概况以及所实施的差异化战略进行分析，最后的出结论---服务差异化战略是企业开展国际市场营销的主流战略，它的作用会越来越显著。

关键词：服务营销服务差异化战略曲美家具集团有限公司

前言

服务是企业市场竞争力的关键因素。海尔集团CEO张瑞敏认为：“核心竞争力就是获得客户忠诚度，让客户满意的能力。”现代企业应该意识到，在市场竞争中单纯靠产品品质的与众不同是不足够的。企业还在在方便、周到和引导上努力。而曲美家具集团有限公司是实施服务差异化战略的典范之一，它在服务差异化战略上提出三个阶段：设计产品阶段；设计终端阶段；设计生活阶段。设计产品阶段—是为消费者设计出更有美感和更适合现代生活的家具产品；设计终端—是在销售终端为潜在购买者提出指导性的家具环境设计和家具摆放设计，为消费者提供家具摆放和家具组合的服务项目；设计生活阶段—是更高层次的家具服务项目，它是根据消费者家庭的不同特点，提供更专业化的家具产品和家具设计。

一、服务差异化战略的内容

每一个企业都是试图在复杂多变、竞争激烈的客观坏境中，寻求生存与发展的方向和途径。由于在不同时期、不同阶段，企业客观环境条件不同，企业生存与发展的道路亦会随之相异，因此，必须首先从总体上考察企业生存与发展的战略问题。一般而言，服务企业所采取的基本战略有服务成本领先战略、服务差异化战略以及服务多角化战略。服务差异化战略是指企业提供的服务标新立异，满足顾客特殊的需求，并以此形成竞争优势的战略。差异化战略强调企业与顾客关系，即通过向顾客提供与众不同的服务，为客户创造价值。实行差异化战略目的，在于使顾客形成较高的忠诚度，从而形成强有力的进入障碍，在市场中建立起不易动摇的竞争优势地位。

实行差异化战略的主要条件有企业在服务产品的研究和开发上具有较强的创新能力；较高的适应能力和应变能力；企业在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营有段和方法。要实现差异化战略，最重要的是要了解客户的需求和价值取向，客户也会根据服务水平、企业对待他们的方式、企业交易的方式、从企业获得的信息的种类和财务部门的信用政策等，来评价企业提供的服务。

实施服务差异化战略的主要途径：

1、创造进入性差异

2、创造难度差异

3、创造辅助物差异

4、创造地点差异

二、服务差异化战略的案例分析—曲美家具集团有限公司

1987年，曲美家具品牌华丽诞生，经过23年的不断努力，曲美家具以稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品以及星级的服务，已发展成为集设计、生产、销售于一体的大型、规范化家具集团。曲美家具集团有限公司的职工近4000多

名，游泳6个家具生产基地，80万平米的厂区规模，销售网络覆盖全国拥有近1000家专卖店，其中全新商业模式的大型独立专卖店有60余家。

战略—更个性化的服务

和其他很多企业一样，曲美也提供免费的设计服务—用电脑提供设计效果图，但这种服务方式比较普遍，缺乏人性化和个性化，不足以培养消费者的品牌忠诚度。以国际巨头宜家为例，宜家提供个性化设计服务—在充分了解客户现有的摆设和布局及其想达到的效果和喜好的基础之上，通过个性化设计满足顾客需求，最终实现产品和设计理念双重销售。这样贴心细致的服务有偿，但能让消费者产生信赖和忠诚度，体验到设计带给他们的乐趣。优秀的售后服务可以未企业的产品增加附加值，所以现在家具的生产厂家就必须从被动的售后服务阶段，走向主动吸引消费者的产前设计阶段。融合消费者意见于产品设计仲，为消费者定制产品，是产品个性化。家具市场的服务竞争已经从服务意识上升到服务技术的竞争，曲美组建设计咨询公司，并培养几支核心设计，根据客户的要求和西汉，提供局部或整日空间的设计或改造，这样销售的就不仅仅是家具，更多的销售具有“曲美特色”的个性时尚生活空间，这样更有利于曲美一直提倡的“设计”概念渗透到消费者的生活当中。

另外，曲美还通过客户信息管理系统建立曲美家居俱乐部，几时手机客户的详细资料，对有买家具意向的客户及时提供免费得培训，包括家具空间的合理布局、家具颜色的合理搭配等方面的知识介绍，并通过消费者积分的多少来确定客户的等级，并按等级为俱乐部会员提供优惠价格或奖励。这些个性化的服务措施都有利于增加曲美的市场竞争力合客户对曲美的品牌忠诚度。

差异化战略的效益表现

从1998年，曲美公司实施差异化战略以来，在兴业和社会上去的了非常可观的效果。从2000年开始，曲美的销售额就以30%的速度增长。企业运行机制、公司规模、市场占有率在北京市保持前三位，在全国保持前八位，弯曲木家具产品的市场份额达到60%以上。企业通过了国家第一家“绿色家具产品”的称号。2001年曲美被北京市工商局评为“北京市著名商标”。曲美是中国家具展会获奖最多的企业。曲美家具产品也已经远销日本、东南亚、美国、澳洲、欧罗斯等国。

三、结论

曲美家具集团有限公司是运用服务差异化战略占领市场并取得较好成绩的成功案例。通过上述分析，曲美家具集团有限公司运用服务差异化战略，建立起消费者对产品或服务的认识和信赖，使得它的产品在国内国外市场上都营销顺利，成绩显著。但是实施服务差异化战略也有一定的风险，因为建立差异的活动总是成本高昂，即服务差异化的代价一般很高。所以，广大企业想要国际市场营销事业取得成功，就要在具体分析自己企业的情况下，做出适合自己企业实况的战略，不能生搬硬套，这样才能陈宫运用服务差异化战略占领市场，赢得消费者的亲睐。

参考文献：

《服务营销学》主编：秦陇一曾凡海姜彩芬

《成功营销的99攻略》主编：晓东

《顾客营销》主编：刘建军

《服务营销实务》主编：案贺新

篇7：如何打造酒店的差异化营销战略

摘要：本文探讨了如何正确理解差异化营销战略，通过分析营销在酒店工作中的重要性，探讨了差异化营销战略在酒店业中的运用。关键词：差异化营销

酒店

创新 如何理解差异化营销

按照冉文乐先生的观点，所谓差异化营销是指面对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为市场目标，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的销售措施。企业根据子市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。差异化营销战略在酒店业中的重要性

营销是酒店经营发展的龙头，营销工作直接关系到酒店的生存和发展，当前金融危机的爆发和蔓延，首当其冲给旅游业特别是酒店业带来了严峻的挑战，另外复杂的政治经济形势和社会变化等等各种因素给酒店的营销工作带来了不可忽视的影响。如何应对酒店业日益严峻的生存环境，传统的酒店营销模式已不再能够维系酒店的生存与发展，这就需要观念的转变、营销策略的根本改变。酒店当前迫在眉睫的，在于及时的转变营销战略，必须以创新和变革去应对市场个性化和多元化需求的发展，以新的理念、新的服务和新的文化，有针对性的充分满足酒店目标客源市场的一切需求，并根据市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。必须用先进的营销理念去突破原有酒店营销所固有的本土化的局限性市场思维，代之以开阔的全局的市场定位，从而拥有作为酒店最重要的资源整合、优势互补的双赢差异化营销战略。当前酒店业中营销策略的偏失 目前酒店业普遍现行的营销策略存在如下几个方面的问题，或多或少应该引引起我们的思考：

3.1 有相当一部分酒店营销管理依然停留在签协议、走团队或简单的推销、低级的削价等传统营销手段上。缺乏对自身酒店进行市场分析及市场定位，或分析不够深入，定位不准，酒店经营策略模糊。在经营中不能及时预测和把握市场的动向，措手不及，抓不住客源，往往失去时才发现客人的需求。

3.2 酒店经营销售的主要精力放在了解对手，如何跟同行进行拼规模、拼价钱、拼服务、拼文化，只是在努力发掘自己的“潜力”，而忽略了市场的需求、客户的需求，逐渐形成了“闭关自守”的经营状态，使酒店的客源市场人为变小，而现行营销中的“知己知彼”正确理解应该是：深刻了解顾客的日异变化的需求与我们及时满足其需求的变化。

3.3 企业发展倡行“80/20法则”，即大部分企业80%的营业额是来自于其中20%的忠实顾客群的重复购买或消费，而其他20%的营业额才来自于那些80%的游离顾客。不少酒店缺乏对20%忠实顾客需求的研究，没有考虑到如何才能吸引住他们，如何才能根据他们的需要进行住宿、餐饮、会议、娱乐等活动和消费的激励促销，更没有考虑到如何进行“个性化”的经营销售。在酒店业中正确实施差异化营销战略

酒店的“差异化营销”应该从以下几个方面去考虑： 4.1 提供个性化营销

个性化营销是满足消费“个体需求”而不是“群体需求”，出现个性化消费，一是由于人们消费水平不断提高，价值观念日益个性化，进而要求产品的“文化色彩”或“情感色彩”浓厚，能体现主人独特的素养。二是产品越来越丰富，供大于求，消费者可以在众多的同类产品中随意挑选，消费者已从原有的数量消费、质量消费转向个性化 消费。客人目前的心理总是在求新、求异、求变，对于各种新鲜的事物往往表现得乐意接受。如果在经营中一味迎合顾客原有的生活方式，何况我们也无法完全达到顾客要求的原始的生活方式，所以终久势必导致客户的“移情别恋”。所有这些，向营销者提出更高要求，企业要生存和发展，就要具备个性化的营销能力，我们要引导客人的消费动向。酒店创新就要遵照顾客的需求变化去进行，特别是“顾客信息库”中的那20%忠实客户群体。他们重复购买力强，对于酒店的评价和选择，往往影响着周围许多人，且他们的消费品位变化极快。所以在营销战略上，应把忠诚顾客置于组织结构的中心，建立会员制，通过向会员提供超值和可供选择的服务与之建立长期的紧密关系。使老顾客不断感受到新的服务和新的变化，真正抓住顾客的心。提升他们对产品的忠诚度。

4.2 建立资源共享、优势互补的双赢战略联盟

在到处都是竞争对手的今天，我们无法阻挡同行的不断增加以及随之而来的各酒店间的相互竞争，但是我们可以采取“远交近攻”的营销方式，联合异地的同行结成“联盟”在利益上形成“互动”。酒店俱乐部营销是各酒店联盟共享客户资源和利益的一种营销手段，在运作策略上，各酒店共享客户自愿，充分挖掘酒店的最大市场范围和潜力，各联盟酒店完全以顾客需求为中心，充分利用好信息资源入手，为客户提供一站式服务。这种运作模式在俱乐部成员之间存在着一种相互渗透、相互支持的合作关系，他们之间不仅有交易关系，更有伙伴关系、情感关系作为关系的坚实基础，因而这种营销模式各酒店的客户相对比较稳定，不易流失，既保证客源的巩固与扩充，又大大增强了酒店在当地区的主导地位。充分弥补了酒店现有营销策略的单一和不足。

4.3 理性的认识酒店的淡旺季，开展拓展式营销 在酒店的经营中，可能很多的人都会接受认同酒店有淡旺季的存在，无可厚非，任何一个行业都会表现出这种规律，但是任何市场的淡旺不但受时间限制的影响，还有区域限制的影响，因此说，作为酒店行业来讲，没有真正意义上的淡季或是旺季之分，这种现象是受社会活动变化的影响，是一种市场转移和客源类型的转变。因此我们要突破存在的“淡季的思想”，在营销策略上要突破营销常规，未雨绸缪，根据市场的不断变化及时的分析和把握客源结构的不断变化，不同时期，不同季节，制定不同的市场拓展方案，开发不同的客源，只有这样酒店客源才不至于断档，才能真正做到淡季不淡，旺季更旺的经营局面。

4.4 没有信息就没有决策，没有差异就没有战略。

对酒店来讲信息是市场，信息就是客源，酒店一切经营决策都是依据市场信息制定，酒店获得市场的信息一般有两种渠道：

一、广泛的市场调查，广泛的意义就在于它可能是一个群体、一个行业或一个区域，从中筛选潜在客户；

二、具体客户调查，即我们要去拜访的新的客户或是已经来酒店消费的老客户。通过客户调查，获取与之相关市场信息，并制定相关的经营策略和方针，酒店在每位顾客消费时，通过数据库，建立起详细的顾客档案，包括顾客的消费时间、消费频率、偏好等一系列特征。我们借此可准确找到目标顾客群，降低营销成本，提高营销效率。4.5 信誉—负责任的营销

作为一个企业，对顾客最重要的是“信誉”，而针对“信誉”最忠诚的方式就是“负责任”，即：要最大限度的达到顾客预期需求，实现其最大期望值，这就要求我们拥有一个负责任的企业，做一名负责任的营销员，打造负责任的营销，带给顾客坚实的信誉感。

要实现信誉营销，就要求我们在工作中做“结果”而不做“任务”，我们每天做的是结果？还是做任务？许多人没有搞清楚，应付工作是 任务，提供价值是结果，企业是以结果做商业交换的平台。如何做客户价值？从内心要敬畏客户，超越客户的价值期望，让客户感动，从行为上在保证企业基本利益的前提下，满足客户需求，超越客户期望。

企业往往存在共同的特性：在产品不成熟的情况下就迫不及待的销售给顾客，结果很显明，只能带给顾客极大的不满意，更谈不上什么“客户价值”，也恰恰是我们对营销的极大“不负责任”，不仅顾客造成了伤害，更是对企业制造了反面口碑，所以在目前金融危机的形势下，企业要想在危机中寻求机遇，提升经营收入，实现企业更高利润，就必须打打造差异化的营销模式，而信誉（负责任）营销则是其工作核心。

4.6 全力打造酒店内部个性化创新管理，开展差异化营销。

“团队”字面含意是：一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话，顾名思义是把有才的人聚集起来共同完成一个目标。只有完美的团队没有完美的个人，所以一个成功的企业必须拥有一个完美的团队，而完美团队的建立需从人力资源组合上着手，那么管理人员必须懂得人的性格的差异，要充分运用“九型人格”进行人员搭配，组成一个相互弥补相互促进共同创新的团队，只有不断创新才能实现差异，才能满足并引导顾客的消费新时尚，从而达成企业的既定目标。

篇8：肯德基的差异化战略

为了在竞争中占据有利地位, 企业必须对自身及竞争对手进行综合分析, 制定并实施适合自身情况的竞争战略, 形成自己的竞争优势。为此, 世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法, 即3种基本竞争战略:一是成本领先战略, 即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低, 通过低成本、低价格获取竞争优势;二是差异化战略, 即企业向市场提供与众不同的产品或服务, 通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势;三是目标聚集战略, 即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场, 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势 (鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化, 因此在本文中将不对此进行分析) 。

采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格一般较高;实施成本领先战略的产品具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润, 成本领先战略更有可能提高市场占有率。但不管是成本领先战略还是差异化战略, 都有其不足之处, 单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。

1 成本领先战略与差异化战略的融合:竞争环境改变的结果

当今, 全球经济一体化及全球信息化进程加快, 使企业间的竞争越来越激烈, 由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。然而, 波特的3种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的, 其实质是一种比较静态分析, 因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧, 竞争对手之间的战略互动明显加快, 动态竞争代替了静态竞争。企业之间的竞争体现出如下特点。

1.1 竞争是高度不确定的

在当今超强竞争环境中, 竞争者数量的增多、竞争手段的多样、产业结构和边界的模糊, 竞争规则的高度不确定性使得市场变得越来越复杂难测, 市场竞争程度越来越难以把握, 未来市场的不可预知性增强, 企业的每一步行动都会迅速引起竞争者的相应反应。竞争战略的有效性不仅取决于抢占先机, 更主要的在于改变竞争规则、创造新需求以及预测竞争对手的反应能力和反应速度, 同时也取决于预测竞争对手新产品的出现、新竞争者进入的频率、供应链、客户关系、政府干预程度等等。

1.2 竞争是高强度、高速度的

超强竞争态势是以高强度和高速度的竞争为特点的, 竞争的对抗性越来越强, 竞争、需求以及技术的变化的速度越来越快, 利益相关主体非线性的转换也越来越迅速。竞争是异常激烈而且环境变化的速度和幅度都十分强劲, 企业生存和发展受到更大的威胁。

1.3 竞争是高频互动的

竞争对手之间的战略互动明显增强, 竞争互动成为制定竞争战略的决定因素;战略互动速度的加快, 互动的频率大大提高, 竞争战略的制定在很大程度上取决于对对手反应的预见;同时, 在动态竞争条件下, 竞争的互动是多回合的和连续的, 竞争总是处于动态的反复的挑战与反挑战的斗争中, 竞争对手通过学习和模仿能不断地克服自身劣势并建立新的竞争优势。因此, 任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。

1.4 竞争优势可保持性是暂时的

任何企业的一个先动优势都是暂时的, 都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏, 每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的优势越来越难以保持, 而竞争对手的抵抗力越来越强, 企业在竞争中成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势。

如果在这种竞争态势之下, 企业仍然采取一种基本竞争战略, 那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优势必然被侵蚀, 企业势必不能适应激烈的竞争。因此, 采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。

2 成本领先战略与差异化战略融合的结点

在战略大师波特看来, 成本领先战略和差异化战略是互相排斥的, 同时追求成本领先和差异化必然导致“两难”, 其结果是“徘徊于选择成本领先战略还是差异化战略两者之间的公司经常处于极其糟糕的战略地位, 最后毫无竞争优势可言”。

然而, 随着经济环境的不断变化, 信息技术的发展、消费者日益中心化、价值链的整合为成本领先战略与差异化战略的融合提供了结点。

2.1 信息技术的发展使成本领先战略和差异化战略融合成为可能

波特竞争战略理论产生的时代背景是工业经济时代, 当时背景下, 由于技术和管理水平的局限使得成本领先与差异化战略往往不能兼顾。成本领先战略的标准化产品是为了进行大规模生产以降低成本, 差异化战略的非标准化产品则是要满足顾客的个性化需求。随着现代信息技术的迅速发展以及基于现代信息技术的大规模定制技术和设备的出现, 使得这两种战略的融合成为可能。大规模定制是成本领先战略和差异化战略融合的典型模式, 它通过采用模块化设计使得产品容易制造, 采用柔性制造系统 (FMS) 能够实现大规模生产的成本为客户定制个性化产品, 达到成本领先和差异化的有效融合。

2.2 消费者中心化是成本领先战略和差异化战略融合的必然要求

在当代全球化竞争中, 已不再是一个以企业为中心的年代, 随着消费者收入的提高, 企业做了什么已经不再重要, 重要的是消费者需要什么, 市场从供给方向需求方转变, 将消费者置于中心。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方, 顾客越来越有主动权。过去接受标准产品, 现在提倡个性。竞争越来越激烈, 竞争方式和种类空前增多, 产品的竞争不单单是价格的竞争, 更是服务、质量的竞争。市场需求日趋多变, 产品淘汰、以旧换新的速度越来越快。新的竞争形式要求企业, 要想在竞争中赢得持久的竞争优势, 就必须让顾客满意, 而要让顾客满意, 就必须让顾客获得超值价值, 而要让顾客获得超值价值必须同时满足两个条件:一是满足顾客的个性化需求;二是价格必须比竞争对手更低。如果不具备这两个条件, 任何的竞争优势都只是暂时的。只有企业做到了成本领先和差异化的融合, 也就是说企业能提供“物美价廉” (低成本和差异化) 的产品时, 才能为企业赢得竞争对手很难超越、很难模仿的持续的竞争优势。

2.3 价值链整合使成本领先战略和差异化战略的融合可行

信息时代, 企业不再像传统经济时代一样, 仅在价值链的个别环节上追求成本领先或差异化。根据环境、资源的不同, 企业可能必须在整条价值链上的不同环节分别追求成本领先和差异化, 当然各个环节之间存在整合和联系。一方面, 从价值链分析中, 找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链, 只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。另一方面, 从价值链中可以寻找到独特性的来源, 创造出竞争优势。价值链的价值活动之间的联系本身也可能为差异化与成本领先同时实施打下基础。所以, 精心经营价值链的价值活动之间的联系可以很好地催生成本领先战略和差异化战略融合。

3 成本领先战略与差异化战略相融合的实施

3.1 成本领先兼顾差异化

从理论上说, 任何一家企业降低成本的方式都有很多种, 如规模经济、流程重组、生产能力利用、价值链整合、一体化联合、人员精简等, 在这些降低成本的方式中, 企业都可能同时实现差异化:与竞争对手产品有显著差异的公司可以通过找到最佳产量规模的方式发挥规模经济效益来降低企业成本;在实现管理或者营销流程重组的过程中, 企业可以在技术、营销等方面塑造具有独特性的差异优势来赢得顾客;在充分发挥现有产能潜力时, 企业可以通过利用过剩生产能力来生产公司新开发的产品或具有一定差别化的产品;在进行价值链整合的过程中 (如前向一体化收购分销渠道成员) , 企业可以通过引进先进技术的策略保持原来的差异化优势或者寻找价值链整合后的差异化优势;在实现一体化联合 (如与同类竞争者相互参股) 的时候, 企业可以利用一体化联合的机会降低竞争强度, 进一步减少竞争者对自身已有差异化优势的模仿;在进行人员精简的时候, 也不会必然对已有产品或营销的差异化优势或者企业追求新的差异化优势造成影响。也就是说, 追求全面成本控制的各种手段与企业追求差异化优势之间在很多方面是存在一致性的。

3.2 差异化兼顾成本领先

任何一家企业实现差异化的方式也有很多种, 其中产品创新与营销创新是最重要的两种方式。就产品创新而言, 增加产品功能、产品技术升级、改变产品外观、调整包装设计、提高商标价值等都是常用的创新工具。就营销创新而言, 例如分销渠道创新、店面促销创新、代理模式创新等也是常用的创新工具。我们可以认为上述以追求差异化为目标的产品与营销创新, 一般会直接或间接导致企业成本的上升, 例如增加产品功能必然导致生产成本的上升;设计新的分销渠道也可能引致管理费用上升……但这里忽视了一个竞争战略的长期成本的问题, 局部的产品创新或者营销创新可能在短期内引起企业的成本或费用出现一定程度的增加, 但从长远来看, 这种短期成本增加会因管理改善、规模化生产、渠道促销费用降低而得到弥补。使企业在追求差异化的同时不会必然导致总体成本上升, 甚至可以实现企业在差异化优势基础上的长期成本下降。

4 实施既成本领先又差异化战略应注意的几个问题

要同时获得成本领先和差异化两种优势, 企业必须审慎地选择和实施成本领先又差异化战略, 具体要做到:

(1) 要持续地对目标市场的顾客及其需求进行调查研究, 要建立基于互联网的电子商务系统, 以便获取顾客的信息从而对顾客进行细分, 确定适合整合竞争战略运作的顾客群。

(2) 要充分利用现代信息技术, 根本性地改造和重组业务流程, 重建能够支持快速响应、小批量、多品种的柔性制造系统, 实现成本领先优势、速度优势和差异化产品优势的有效整合。

(3) 要充分利用全球化时代各国的不同优势, 集中资源致力于核心业务, 而将非核心业务外包给具有不同优势的其他企业, 并通过战略联盟或虚拟企业的方式为整合竞争战略的实施提供组织保证。

(4) 要不断提升协同管理能力和竞争合作能力, 使企业保持战略柔性, 更快地适应环境的变化, 倡导创新和合作, 建设学习型组织, 确保企业的可持续发展。

5 结束语

面对激烈的竞争和快速变化的市场, 企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难。成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。企业应适应环境的不断变化, 正确处理两种战略之间的关系, 在激烈的市场竞争中取得自身的竞争优势。

参考文献

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