肯德基的物流配送模式

肯德基的物流配送模式（共8篇）

篇1：肯德基的物流配送模式

读 书 笔 记

——《肯德基的物流配送模式》 《肯德基的物流配送模式》这本书，看完之后让我对餐饮连锁企业高效的物流配送服务有了更多的了解。作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。

一、连锁餐饮服务特点

连锁餐饮服务是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，连锁餐饮服务供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的快速反应，高质量服务，将保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。

二、我国餐饮物流配送现状

目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为中心，停留在通过传统配送阶段。提供的服务内容仍然主要是提供仓储保管代理、运输代理等功能性物流服务，现状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，很多物流配送供应商提供的服务不能满足连锁餐饮企业需求。

同时，餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主，在餐饮产品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷藏设备和技术，没有完善的卫生标准和检验检疫规程，餐饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问题非常突出。

此外合作关系普遍存在信任问题，信息化推行程度不高。餐饮业属于是传统行业，与新兴产业在信息化管理方面有很大的差距。同时餐饮企业和物流供应商在合作关系上还普遍存在着信任问题。这就使物流供应商对餐饮企业的信息掌握有限，决策层不能及时了解配送、库存等情况的动态变化，故而无法执行科学合理的运输、财务计划；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。

三、肯德基的物流配送分析

（一）肯德基简介

肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造„新快餐‟”的23年。

肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。

（二）肯德基与百胜

百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。从1987年肯德基进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。

（三）百胜配销中心

百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及全国400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。

（四）物流配送基本模式

百胜公司物流配送营运流程是：餐厅只需将订单以电子邮件方式传至DC（配送中心）客户服务部，客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单，进行备货及装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅，餐厅接收货品并签署相应送货单。供应商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心，或由配送中心运输部到供应商取货。

肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。

（五）物流配送的问题

1、标准化问题：托盘规格多种多样，浪费资源

2、多温配送问题：不能将需要多种温控的食品同时配送

3、新鲜度与配送频率问题：餐饮业的保鲜度要求极高

4、动态路线问题：开店速度与固定路线配送不匹配

5、外包问题：多种外包方式

6、供应商策略问题：加强与供应商的合作

四、总结

以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地！

篇2：肯德基的物流配送模式

一、经营模式：

1、标准化

（1）、食品品质标准化。食品品质标准化主要控制三个环节，即原材料的采集，食品制作的工艺规格和产品的保质期限，在这三个方面，肯德基甚至进行了一些数字化详细的规定，比如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行，炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃等。

（2）、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

（3）、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

（4）、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

2、本土化

肯德基为了避免美国的快餐业到其他国家后产生水土不服现象，进行了一系列的本土化策略。

1、人才本土化。充分发挥本地人才的熟悉当地政策环境和市场特点的优势。

2、产品本土化。以需求为导向，不断推陈出针对当地消费者口味的特色食品。

3、供应商本土化。本土的供应商为肯德基供应原材料不仅可以节省运输的费用还可以更符合当地人的口味。

4、健康理念本土化。采取本地的健康理念，使得当地人更容易接受其产品。

5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造当地民众接受和喜爱的企业形象。

3、连锁经营

连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准。实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练。管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。

二、竞争优势：

（一）产品竞争优势

（1）无可比拟的食品营养价值

肯德基早餐类食品品种选择达14种之多，且每种产品营养成份搭配合理，符合早餐营养需求。不难看出肯德基营养早餐中所含营养与中国人早餐所需相等，可以满足人类群体营养需求，是人类早餐的最佳选择之一。

（2）无可比拟的优质服务

秉承肯德基微笑销售、便捷产品服务及科学的管理流程及售后服务等传统，消费者对产品的信赖度将大幅增强，并最终成为固定客户或群体。

（3）无可比拟的品牌价值

（二）服务标准化

由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的 “CHAMPS” 肯德基 冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。

（三）肯德基服务标准化的关键点为：H Hospitality―― 提供真诚友善的接待。A Accuracy―― 确保准确无误的供应。P Product Quality―― 坚持高质稳定的产品。S Speed――注意快速迅捷的服务。

（四）以其安全、放心赢得信赖

肯德基早餐推出的采用精选优质植物油，不添加明矾的“放心油条”就是以安全、健康来推出的。相对于街边的早餐店来说更能让消费者感受到安全、干净。

（五）公益事业塑造形象

在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家――奇奇课堂”等活动外，还设立了

篇3：由苏宁物流配送模式引发的思考

完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障, 也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。但是, 我国的物流行业发展并不成熟, 大部分零售企业并没有成功建立自有物流的经验。因此, 大多数零售企业不愿投入过多的人力物力自建物流体系, 而是转而选择第三方物流作为自己主要的物流配送模式, 如国美电器, 甚至连一直凭自有物流取胜的沃尔玛在初涉中国市场时也选择的是第三方物流。然而苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道路。

苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统。当时, 苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统, 通过管理流程的电子化、信息化, 实现了物流管理体系的高效运转, 进一步提升了物流系统的网络化, 在国内商业零售领域首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增强, 经营网点的不断增多, 物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心, 覆盖近30个省200个城市, 日最高零售配送能力超过20万台。 (1) 马丁·克里斯多夫曾经说过:真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响, 在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系, 运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。

二、自有物流的优劣势及适应范围分析

自有物流是企业投资购置设施, 组建物流部, 使用自己的设施和工具来完成的物流。这里我们把第一方物流与第二方物流统称为自有物流。第一方物流是由卖方生产者或供应方组织的物流, 这些组织的核心业务是生产和供应商品, 为了自身生产和销售业务需要而进行物流自身网络及设施设备的投资经营与管理。第二方物流是由买方销售者组织的物流。这些组织的核心业务是采购并销售商品, 为了销售业务需要投资建设物流网络物流设施和设备并进行具体的物流业务运作组织和管理。

与自有物流相对应的是第三方物流, 目前中国企业很大部分选择第三方物流的模式。

所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业, 把原来属于自己处理的物流活动, 以合同方式委托给专业物流服务企业, 同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系, 以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考虑和从零部件进货的源头到流通渠道最终用户全程的数据和条码共享, 而达成了物流总体成本的最优化。与第三方物流相比, 自有物流存在着很多独特的优势。采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力;可以通过合理规划提高物流作业效率, 减少流通费用;可以树立企业良好的经营形象;自主掌握住产品的分销渠道, 有利于同行业间的竞争。相比之下, 如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能, 不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质, 把物流这个第三利润源让给了第三方, 减少了自己的利润。除此之外, 企业还要承担选择低效率物流公司的风险。

不可否认, 自有物流也存在着一些弱势, 生产经营企业若分设物流部门, 重整企业物流势必对公司的组织结构要做较大变动, 它要求企业具有很强的管理能力;同时物流设备以及完善物流体系需要占用大量的资金, 如果管理不善, 将会出现资金利用率低和管理成本高的状况。第三方物流在这些方面则相对比较好, 这种物流模式不占用大量的固定资产, 可以更自由地协调生产运作, 加强了企业的柔性管理, 使企业可以集中力量提高核心竞争力。

通过以上的比较分析, 我们可以知道, 自有物流适用于规模较大, 经济实力雄厚和拥有专业的物流管理团队的企业。而第三方物流比较适合于规模较小, 经济实力较弱, 或刚成立的企业。物流资产不多, 物流部门人员少的企业, 可以将物流业务完全外包。

三、苏宁自有物流是符合其自身发展的高效选择

苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设, 多年来, 一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说, 苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们可以运用现代二维决策标准来对苏宁的自营选择进行分析。

所谓现代二维决策标准的前提条件是:企业物流自营还是外包服务决策主要是基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高, 企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流;物流对企业成功的重要度较低, 同时企业处理物流的能力也低则接受第三方服务;物流对企业成功的重要度很高且企业处理物流的能力也高则采用自有物流的方式。在这里, 我们将物流对企业的影响程度和企业对物流的管理能力定义如下:

物流对企业的影响程度 (战略重要性、利润贡献率、物流外包的风险) ;

企业对物流的管理能力 (成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平) ;

围绕企业战略目标寻求物流子系统自身的战略平衡是二维决策标准的最大特点 (如图1) 。

用二维决策标准对苏宁分析我们不难得出以下结论:

物流对苏宁的影响程度高。首先, 作为一个家电连锁零售企业, 物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌, 其唯一的产品就是服务, 若将服务也外包给别人去做, 自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持, 经过十几年的苦心经营, 服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客, 它包含了很多内涵。在苏宁, 服务分为两个层面:一是为供应商服务, 为其产品提供销售平台, 并为其“半成品”提供后续服务, 如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试;二是为消费者服务, 其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务, 大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识, 小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中, 物流都占有相当的比重。其次, 物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知, 像苏宁、国美这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手, 那么相应的销售利润率也被压低到不能再低, 那么怎样保证足够大的利润率呢?苏宁的做法就是从物流中榨取利润, 虽然初期需要投入大量的固定成本, 但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低, 从而有了比较高的经营效率, 这也是苏宁单店利润能力高于国美单店经营能力的最主要的原因。最后, 物流在服务与企业内部的同时, 更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去, 那么对顾客的服务质量将不能保障, 从而形成很大的风险。

苏宁对物流的管理能力强。首先, 苏宁电器的经济实力雄厚, 为实施自有物流奠定了良好的基础。其次, 苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路, 积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始, 苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含1个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心, 覆盖近30个省200个城市, 日最高零售配送能力超过20万台。完全实现了电子化、信息化, 进一步提升了物流系统的网络化, 在国内商业零售领域首屈一指。

由上面的分析可以看出, 选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

四、结论

苏宁作为中国零售行业的领军者, 它的发展起到了一定的标杆作用。对它的物流配送模式的分析也对我国其他企业的物流选择有一定的启示作用。虽然目前我国公司的物流服务是通过第三方实现的, 但是随着企业的不断壮大, 经济的不断发展完善, 自有物流一定会成为一个不可阻挡的大趋势。

(一) 物流对企业发展的重要性日益凸显

物流体现了企业对控制权的要求。随着经济的不断发展进步, 越来越多的企业发现了物流的极端重要性。尤其是那些与最终消费者联系紧密, 具有很强服务性的行业或相应商品, 物流配送就占据核心价值地位。对于这样的企业, 自有物流可以使企业对于整个供应链有较大程度的控制权。控制物流这一环节, 一是易与其他环节密切衔接与配合, 减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用, 全力专门地服务于本企业运营, 以保证本企业顺利稳定发展;二是能够形成对于上游厂家商家、下游消费者的掌控, 形成自己的核心竞争力, 同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人, 从而为企业带来长期稳定的利润。因此在主观上, 出于供应链战略、控制自身资源优势、发挥业务环节、衔接协调的相对便利、企业业务战略拓展等方面的考虑, 越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。

物流是企业的“第三利润源”。随着物流业在世界范围内的蓬勃发展, 对物流的研究成为理论界的一个热点, 发达国家的实践表明, 物流业正日益成为全球一个新的经济增长点, 被称为继降低资源消耗, 提高劳动生产率之后的“第三利润源”。加之随着原材料、人力成本等的剧增, 企业的利润空间被不断压缩, 所有的企业都在找寻新的利润增长点, 物流就是未来企业最大的突破点。所谓“肥水不流外人田”, 有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流。

企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流。企业选择第三方物流可能会由于物流服务商的信用不佳、对企业不忠而导致企业信息资源损失、核心技术以及商业机密的泄露。同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系, 这样很有可能出现管理不属于自己公司的经理们会滥用委托给他们的权力, 损害委托人利益而使自己得益。另外, 由于供应链物流业务通常和公司其它业务如财务营销或制造集成在一起, 使得物流业务外包具有一定的复杂性。

(二) 企业对物流管理能力的不断增强

物流成为越来越多企业的核心业务。近年来有关物流市场调查结果显示, 在企业经常外包给第三方物流的活动中, 报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配送、直接运输等名列前茅。而物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然, 越来越多的企业把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待, 相应的, 企业自有物流对企业发展成熟的作用越来越明显和重要。

降低系统运作成本, 实施企业物流一体化管理的能力加强。现代企业物流管理的目标就是运营系统的思想方法对企业物流活动实施计划、组织、协调和控制, 以实现企业物流系统整体的合理化和效率化, 从而达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终, 物流管理职能外部化, 由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动, 显然是难以实现企业这一目标的。为降低系统总成本, 提高系统作业效率, 企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。因此建立一个自主的符合自身特殊情况的一体化的物流管理体系将成为越来越多的企业的选择。□

参考文献

[1]David J.Bloomberg, Stephen Lemay, Joe B.Hanna著.Logistics[M].清华大学出版社, 2004.

[2]孔健.企业的第三利润源泉——走进现代物流管理领域[J].华东经济管理, 2001, 2.

[3]杨忠诚.中国物流业的现状问题与对策[J].改革与战略, 2002, 7-8.

篇4：肯德基的物流配送模式

关键词：快速消费品 供应链 配送需求计划

0 引言

在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。

1 快速消费品的供应链要求

快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。

2 肯德基的供应物流分析

2.1 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。

2.2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。

2.2.1 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

2.2.2 库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。

2.2.3 供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。

2.2.4 采购计划 分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。

2.2.5 配送计划 配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。

3 肯德基供应物流模式的评价

通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。

4 对国内连锁餐饮企业的启示

4.1 重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。

4.2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。

4.3 对配送中心的正确认识 国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。

篇5：苏宁物流配送模式的分析

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略 进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径 200公里，日最大配送能力 80 多万台，并率先推行准时制送货，24 小时送货到户。以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径 80-15公里零 售配送服务及每年 50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地己投入使用，到 2015 年将完成全国 60 个物流基地的布局。

1.配送模式

配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商配送。(1)自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中 心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。

(2)第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包 配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务 和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。

(3)共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间 为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送 可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。

(4)供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送，各连锁门店向 供应商发出订单，由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送 到各个门店甚至上架的一种方式。

2.苏宁配送模式

2.1 配送模式介绍

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店 铺是最好的商业资源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 l平方米一天的租 金可以达到 3 元钱，而在其他地方只要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 卖场不设 备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需 在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可 以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标 准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局 并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国

多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的 成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率 先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模 式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节 省一半的物流成本。据悉，杭州 基地占地 50 亩，其中纯仓储面积约 10000平方米，总投资数达千万元。

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营” 的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维 修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。陈经理介绍说：“目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”

2.2 配送模式特点

(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。

(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提 供便捷的服务。(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。

(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中 损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电 配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送，以此降低经营成本。

(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的 4-7 月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济” 特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指 9、10 月)和春节前后，彩 电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2.3 优点

（1）致力于自身物流的建设，从企业长远发展来看，更符合战略性发展。（2）企业规模扩大，自身物流所降低的成本明显。

（3）自身物流管理更适合在企业内部资金链和产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。（4）送货及时率有了很大提高。（5）管理成本费用大幅度降低。

2.4 缺点

（1）增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。（2）企业配送效率低下，管理难于控制。

（3）规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。（4）无法进行准确的效益评估。

2.5 改进

(1)苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。但是自营配送模式的成本相对较高，苏宁可根据实际情况结 合些第三方配送，或成立苏宁自己的物流公司，承接斜其他企业的物流配送，获取利润，将自己的物流配送做大做强。

(2)目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全 国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日;最高零售配送量突破 50 万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的 “弹药库” 无疑将更加 充实。加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。

(3)苏宁配送模式已经建成，还要做好的就是与上游制造业、下游消费者和横向 合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，提高配送效率。

(4)配送做为物流的末端服务，苏宁的配送能力强是毋庸置疑的，它的配送不经 仅仅是给顾客送货，还给顾客上门安装等售后服务，所以苏宁可在加强配送的效率的 同时，也不断加强配送的服务质量管理。

(5)在配送的系统管理上和配送人才的素质和技术管理上也是苏宁不可忽视的一项任务，好的配送团队才能有高效率和高质量的服务。

篇6：美国先进的电子商务物流配送模式

从本世纪60年代起，商品配送合理化在发达国家普遍得到重视。为了向流通领域要效益，美国企业采取了以下措施：一是将老式的仓库改为配送中心；二是引进电脑管理网络，对装卸、搬运、保管实行标准化操作，提高作业效率；三是连锁店共同组建配送中心，促进连锁店效益的增长。美国连锁店的配送中心有多种，主要有零售型，批发型、仓储型三种类型。

零售型配送中心 最具代表性的零售型配送中心是世界最大的零售商沃尔玛公司。它功能齐全、世界领先的配送中心，使其成为美国连锁零售型配送中心的典型代表。沃尔玛的配送中心由沃尔玛公司自己投资建成，承接了沃尔玛公司的物流配送业务。而且为了实现全球性联网，为给公司物流配送系统提供先进的信息技术，沃尔玛公司耗巨资发射了一颗商用卫星，从而保证了其物流配送系统的高效运行。此外，为保证物品运输过程的高效率，沃尔玛的配送中心大规模应用了“交叉作业”和“电子数据交换”(EDI)等先进的物流技术。在沃尔玛的物流配送系统内，配送中心将根据各个地区分店的不同商品的需求量和需求种类对供应商的供应商品就地进行筛选、重新打包和运输。这使得沃尔玛在很大程度上实现了“零库存”，从而使得沃尔玛仓储费用大幅度减少，降低了其总成本。但需强调的是，以沃尔玛为代表的这种配送系统的管理难度以及技术要求都是很高的。

批发型配送中心 批发型配送中心的典型代表是美国加州食品配送中心。这个配送中心实行会员制，其正式会员有1000多家超市，主要是根据会员超市规模大小及配送量向其会员超市收取会费。虽然会员在日常配送中无法享受任何的优惠待遇，但他们可根据其进货量和交易额的大小获取配送中心的定期分红。配送中心采用全信息化管理。各会员超市通过共享的信息网络将定货信息发送给配送中心，而配送中心又将订货信息及时准确地发送给供应商和运输部门，生产商和运输部门根据配送中心的订货 信息和要求及时做出的合理的生产和运输安排。待订货到达配送中心后，配送中心将商品进行分拣、整理并安排运输到各个会员超市。

仓储型配送中心 美国福来明公司是一家专门承担客户委托配送业务的第三方物流公司，它是一家发挥了社会化、专业化和组织化优势的物流企业。其合理的布局和内部高效的管理是其成功的关键要素：首先，配送中心内根据商品的生产日期和保质期进行存放分类，采取先进先出的原则；其次，为了保证不同商品的安全性，配送中心设置了不同的储存区；最后，为了保证运输的高效性，针对不同商品的体积、重量、质地等特点，采取了不同的配货方式。配送中心与各连锁店建有共享的信息平台，实现了无障碍信息 沟通，通过配送中心的信息系统，各商店可以实现自动订货；配送中心内货架间设有27条通道，19个进货口，便于货物顺畅进出。

美国的连锁经营企业为了加强物流配送管理采取了以下措施：(1)将原有的仓库改造成配送中心，进行规范化管理。(2)将高科技应用于物流配送中心，对配送中心作业实行标准化操作，提高作用效率；沃尔玛投入4亿美元的巨资发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，并应用了“交叉作业”和“电子数据交换”(EDI)等技术。(3)各连锁企业共同投资兴建配送中心，一方面实现了物流配送系统的共享，有利于其降低配送成本，另一方面也提高了物流配送的合理化程度，有利益于其提高配送效率。(4)美国推动物流配送的多层次、多元化发展，刺激仓储、运输、配送等物流配送各环节以多样化的方式组合成多种形式的物流配送体

系。同时还推动直配方式的发展，例如缩短供货时间，降低各环节库存，减少流动资金占压等。

物流配送是指按照客户的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端送到消费者手中的移动和存储过程。物流配送的主要内容包括备货、储存、分拣及配货、配装、配送运输、送达服务、配送加工等几方面。

运输与配送同属物流系统中的线路活动，都是为了实现物品的位置转移这一主要功能，但运输以远距离、大批量货物的位置转移为主，配送则主要从事近距离、小批量货物高频率的位置转移，并辅以多种服务功能。它们相辅相成，互为补充，共同创造物品的空间效用。

篇7：肯德基的物流配送模式

电子商务的发展，改变了时空的限制，扩大了企业的销售范围，改变了企业传统的销售方式以及消费者的购物方式，使得送货上门等物流服务成为其必然的基础，从而极大地促进了物流行业的发展。

但没有现代化的物流运作模式支持，没有一个高效合理的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到充分的发挥；反之，物流技术水平的高低是决定物流效率高低的一个重要因素，而电子商务的支持是现代物流技术水平得以实现的重要保障。因此，发展电子商务物流配送是二者有利的契合点。但目前，我国的物流水平仍难以满足电子商务的需求。因而认清电子商务下的物流配送模式，并找到适合企业自身发展的模式十分重要。

一、物流及物流配送的定义

物流是电子商务的重要组成部分。随着物流科学的迅速发展，世界许多国家的专业机构、管理机构及物流研究专家对物流概念做出了各种不同的定义，但有一点认识是共同的，即物流不仅包括原材料、产品等从生产者到消费者的实物流动过程，还包括伴随这一过程的信息流动。因此，可将物流定义为：为满足用户需求而进行的原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起点到终点间的有效流动，以及为实现这一流动而进行的计划、管理和控制过程。

早在20世纪80年代，物流对国民经济的重要性就已显示出来。物流是经济活动的“第三利润源泉”，即第一源是降低资源消耗；第二源是提高劳动生产率；物流作为第三源是指合理组织产销环节。

物流配送（简称配送）是企业根据用户要求，以最有效的方式在配送中心或其他配送地点备货，并将货物送交用户的一种经济活动。配送是一种特殊的、综合的物流活动方式，是商流与物流相结合，包含物流若干功能要素的一种物流方式[1]。

二、电子商务物流配送模式

配送模式是企业对配送所采取的基本战略方法。根据国内外的发展经验及我国配送理论与实践，目前主要有以下几种配送模式：

1.自营配送模式

自营配送模式指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高。一般而言，采取自营配送模式的企业大多是规模较大的集团公司，有代表性的是连锁企业的配送。

2.互用配送模式

互用配送模式是几个企业为了各自利益，以契约的方式达成某种协议，互用对方配送系统而进行的配送模式。其优点在于企业不需要投入较大的资金和人力，就可以扩大自身的配送规模和范围，但需要企业有较高的管理水平以及与相关企业的组织协调能力。其比较适合于电子商务条件下B to B的交易方式。

3.共同配送模式

共同配送模式指物流配送企业之间为了提高配送效率及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送联合体。进行共同配送的核心在于充实和强化配送的功能，共同配送的优势在于有利于实现配送资源的有效配置，弥补配送企业功能的不足，促使企业配送能力的提高和配送规模的扩大，更好地满足客户需求，提高配送效率，降低配送成本。

4.第三方配送模式

第三方配送模式是为交易双方提供部分或全部配送服务的一方，即指交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送运作模式。随着物流产业的不断发展以及第三方配送体系的不断完善，第三方配送模式应成为工商企业和电子商务网站进行货物配送的一个首选模式和方向。

三、电子商务物流配送模式的选择

企业在进行电子商务时，选择何种配送模式主要取决于配送对企业的重要性、企业的配送能力、市场规模与地理范围、保证的服务及配送成本等。

（一）定性选择法——矩阵图决策法

没有具体的数据可供参考，主要是通过两个不同因素的组合，利用矩阵图来选择配送模式的一种决策方法。其基本思路是选择决策因素，然后通过其组合形成不同区域或象限再进行决策。此处主要围绕配送对企业的重要性和企业配送能力来进行分析，如图1所示：

在实际经营过程中，企业根据自身的配送能力和配送对企业的重要性组成了上述区域，一般，企业可以按下列思路进行选择和决策。

状态Ⅰ：配送对企业的重要性较大，企业也有较强的配送能力，在配送成本较低和地理区域较小但市场相对集中的情况下，企业可采取自营配送模式，以提高顾客的满意度和配送效率，与营销保持一致。

状态Ⅱ：配送对企业的重要性较大，但企业的配送能力较低，企业可采取的策略是寻求配送伙伴来弥补自身在配送能力上的不足。可选择的模式有3种：第一种是加大投入，完善配送系统，提高配送能力，采用自营配送模式；第二种是进行一定的投入，采用共同配送模式，强化配送能力；第三种是采取第三方配送模式，将配送业务委托给专业性的配送企业来进行。一般地，在市场规模较大、顾客相对集中及投资较小的情况下，企业可采取自营配送模式；若情况相反，则可采取第三方配送模式。

状态Ⅲ：企业具有较强的配送能力，但配送在企业战略中却不占据主要地位，此时，企业可向外拓展配送业务，以提高资金和设备的利用能力，既可以采取共同配送模式，也可以采取互用配送模式。若企业在配送方面确实具有较大竞争优势时，也可适当调整业务方向，向社会化的方向发展，将配送部门独立出去，成为专业的配送企业。

状态Ⅳ：企业的配送能力较低，且不存在较大的配送需求，此时宜采取第三方配送模式，将企业的配送业务完全或部分委托给专业配送企业去完成，而将主要精力放在企业最为擅长的方面，提高企业核心竞争力。

（二）定量选择法——比较选择法

适用于企业有较详实的成本和收益数据可供参考的情况。一般有确定型决策、非确定型决策和风险型决策3种。

1.确定型决策

确定型决策适用于一个配送模式只有一种确定结果的情况，只要比较各个方案的结果，就可选择配送模式。确定型决策分为单目标决策和多目标决策。

（1）单目标决策：是指企业对配送模式的选择只考虑单方面的因素，例如效益。

例1：某一企业为扩大生产销售，现有4种配送模式可供选择，各配送模式所需的配送成本与可能实现的销售额如表1所示。

首先分析表2，由于自营配送的成本费用高于第三方配送，而预计销售额、利润总额及客户满意度等效益型目标却都低于第三方配送，因此，此例中自营配送模式肯定劣于第三方配送，应先舍去。将剩余3种配送模式的各属性值规范化，并分别计算各模式的综合价值系数，得表3。可以看出，第三方配送模式的综合价值系数最大，是企业应选择的配送模式。

注意，在利用确定型决策选择配送模式时，要明确以下几个方面的问题：一是决策的目标要明确；二是至少要有两个可供选择的配送模式；三是未来有一个确定的自然状态或一组确定的约束条件；四是各备选方案的自然状态或约束条件的效益值可以确定出来。

2.非确定型决策

非确定型决策是指一个配送模式可能出现几种结果而又无法知其概率时所进行的决策。非确定型决策作为一种决策方法，虽带有较大主观性，但也有一些公认的决策准则可供企业参考。

例3：某企业计划通过提高配送效率、满足客户对配送的要求来扩大经营规模。现有4种配送模式可供选择，在未来几年内，企业对配送市场规模无法做出准确预测，只能大体估计出3种自然状态（不知其发生概率）。现估算出未来几年内4种模式在3种自然状态下的成本费用，如表4所示，问如何决策？

方法一：按乐观准则来决策。首先从每种模式中选择一个最小成本看作必然发生的自然状态，然后在这些最小成本的模式中，再选择一个最小成本的模式作为满意方案，即小中取小。此例中，4种模式的最小成本分别为35万元、27万元、34万元、15万元。其中，第三方配送模式的最小成本最低，可作为企业满意的模式。这种方法一般适用于把握较大和风险较小的情况。

方法二：按悲观准则来决策。首先从每种方案中选择一个最大成本作为评价模式的基础，把最大成本作为必然发生的自然状态，再从这些最大的成本之中选择成本最小的模式，即大中取小。此例中，4种模式的最大成本分别为75万元、90万元、80万元、85万元。其中，自营配送模式的成本最小，可作为企业满意的模式。此方法一般适用于把握小和风险较大的问题。

方法三：按折衷准则（赫维斯准则）来决策。赫维斯认为决策者不应极端行事。具体方法是根据决策者的估计，确定一个乐观系数a（0

方法四：按等概率准则（拉普拉斯准则）来决策。拉普拉斯认为，在非确定决策中，若按最好或最坏的结果进行决策都缺乏依据。解决的办法是给每种可能出现的结果都赋以相同的权数，若有n个自然状态，则每种自然状态发生的概率都等于l/n，然后计算出各方案在各自然状态下的加权平均值来进行决策。在本例中，各自然状态发生的概率为l/3，各种模式的加权值分别为56万元、59万元、53万元、50万元。可以看出，第三方配送模式的加权成本值最小，可作为企业选择的模式。

方法五：按最小后悔值准则（沙万奈准则）来决策。这种决策方法是以每个模式在不同自然状态下的最小成本值作为理想目标。如果在该状态下，没有采取这一理想模式，而采取了其他模式，从而会使成本增加，就会感到“后悔”，这样每个自然状态下的其他模式成本值与理想值之差所形成的损失值，就称为“后悔值”。按模式选出最大的后悔值，在最大的后悔值中再选出后悔值最小的成本值，其对应的模式就是企业所要选择的模式，这种决策方法是较为保险的一种决策方法。

根据表4所给出的资料，计算出各种状态下各模式的后悔值，如表5所示。可以看出，四种模式的最大后悔值分别为20、15、19和10。其中第三方配送模式的最大后悔值最小，此时企业可选择该模式为满意的模式。

从上面介绍的5种准则可以看出，同一问题按不同的准则来决策，由于受主观因素的影响，决策的结果也存在着差异。

3.风险型决策

风险型决策是指在目标明确的情况下，依据预测得到不同自然状态下的结果及其概率所进行的决策。由于自然状态并非预测所能控制，所以决策的结果在客观上具有一定的风险。风险决策通常采用期望值准则，一般先根据预测的结果及出现的概率计算期望值，然后根据指标的性质进行决策。产出类性质的指标，一般选择期望值大的方案；投入类性质的指标，一般选择期望值小的方案。

如表6，计算出4种配送模式的销售量分别为：

0.5×1 000+0.3×800+0.2×500=840（万元）；

0.5×1 200+0.3×700+0.2×400=890（万元）；

0.5×1 100+0.3×900+0.2×450=910（万元）；

0.5×1 500+0.3×1 000+0.2×300=1 100（万元）。第三方配送模式的期望值最大为1 100万元，故该模式可作为企业比较满意的模式。

篇8：肯德基的物流配送模式

一、逆向物流的概念及特点

(一) 逆向物流的概念

逆向物流与环境保护工作和资源的持续利用相关联, 同时还能够在很大程度上提高企业的竞争优势, 使整体供应链的效益得到有效的提高.有关逆向物流的概念在《物流术语》中将其分为两大类:第一, 回收物流:企业生产出的不合格产品的各种途径诸如返修、退货和周转所参与的各种实体活动;第二, 废弃物物流:对于在使用过程中已经无价值的各种物品, 进行再一次的分类、处理、加工、转运并运送到专门的处理场所时形成的实体活动。

(二) 逆向物流的特点

逆向物流的特点主要有以下三个:第一, 反向性。逆向物流中报废物品的流动需要经过以下几个阶段:消费者-中介-厂家-材料或部件的供货商, 逆向物流是对行为和动作的反向运动, 实物流动和信息流动开始的源泉都在于供应链的末端。第二, 不确定性。首先在起始点时表现出分散性和不确定性;其次, 逆向物流在需求时间和数量上的不确定性;最后, 产品质量存在一定的不确定性;第三, 高收费。在逆向物流物品的流通过程中的大多数工作都需要人工方式诸如检测、分类、处理和判断等, 不能提高效率, 所以要较高的费用。

二、逆向物流配送的结构类型

在逆向物流对废旧物品的回收和处理中, 根据不同的处理方式将其分为三种物流结构类型即再制造、再循环和在使用等。

(一) 再制造逆向物流配送结构

对于那些具有较高价值的物品诸如打印机、各种飞机和汽车的备用原件、电脑产品等必须要使用典型的再制造逆向物流结构。驱使再制造逆向物流结构兴起的原因在于通过对上述产品的增值修复可以获取较高的经济利益。这些产品的生产和已使用产品的修复之间有很精密的联系, 同时二者在销售市场上存在着一致性, 所以可以在一定程度上将这两者的物流结构网络进行合并集成。

(二) 再循环物流配送结构

对于物质的循环使用的传统由来已久, 如各种废旧的纸张、橡胶制品、玻璃以及金属等。通常情况下, 废旧物品的价值相比其他物品价值较低, 同时在回收处理过程中需要专业的技术和先进的设备, 这在某种程度上就会增加投资成本, 所以必须对回收的物品进行集中分离和处理, 以便形成规模化的经济效益。

(三) 再使用逆向物流配送结构

通常情况下再使用的物品常见的是各类包装如在工业中所使用的集装箱, 闲置的情况下通常将其置于集装箱的堆场, 再有发货需求的情况下, 就需要及时的送到发货地点。对于经过使用的集装箱经过简单的清洁和修理。对于回收的物品来说, 不再需要复杂的处理设备也可以进行直接使用, 其结构网络的功能主要在于对物品的收集、运输和储存, 所以研究的关键就是从正向物流的供应量和逆向物流的回收量对设施的选址和运输进行规划。

三、基于“3R”的逆向物流配送模式及其优势研究

(一) 基于“3R”的逆向物流配送模式研究

基于“3R”的逆向物流配送模式在现阶段主要分为三种, 分别是企业自营、联合经营和外包经营三种。

1. 企业自营配送模式。

在自营配送模式的前提条件下, 企业特别重视产品的生产销售及服务, 同时在消费者进行销售之后还对废旧物品及包装材料进行回收和处理。企业通过自身产品销售区域建立逆向物流网络结构, 做到方便的对各种回流物品进行回收, 最终将收回的物品送到处理中心进行处理。企业自营逆向物流配送模式适合于那些具有较高利用价值或者专业性能较强的产品以及一些法律规定的必须进行回收处理的产品如电池等主要包括废旧产品的回收、包装材料的循环再利用以及产品的退货和维修等。

2. 联合经营配送模式。

联合逆向物流系统的建立能够有效的减少单个企业在建立逆向物流系统时所独自承担的各个方面的压力, 同时能够使用专业技术优势, 相对较易实现规模化处理, 同时能够为各个投资的企业提供廉价的原材料, 保证联合经营配送模式中的材料来源, 优化企业间的组合, 实现共赢。

3. 逆向物流的外包配送模式。

企业采用逆向物流外包配送模式能够在一定程度上减少企业在逆向物流和人员方面的费用, 降低固定成本在企业中所占的比率, 同时也在某种程度上使逆向物流的管理成本下降, 对于外包处理的产品来说则经过专业的企业进行配送, 提高了服务质量。

(二) 基于“3R”逆向物流配送模式的优势

与传统的物流企业相比, “3R”逆向物流的优势在以下几个方面:第一, 最佳整合的供应链条, 最低的运营成本。第二, 规模化经营效益。“3R”的逆向物流采用规模化经营, 能够吸引更多的人与之合作, 并进一步扩大影响力;第三, 提供专业人才。“3R”的逆向物流配送模式对物流和供应链的专业人才进行挖掘, 培养了一批具有丰富专业知识和经验丰富的高精尖人才, 针对不同的客户使用不同的物流配送模式。

四、小结

总之, 逆向物流系统中的物品存在着很多的难点比如不确定性表现在产品的数量、质量上以及回收的时间、地点等各个方面。同时企业在回收之后不能够立即获得相关的经济效益, 所以企业不愿意进行逆向物流活动。而“3R”逆向物流配送模式改变了传统的单一配送模式, 真正意义上做到了逆向物流配送模式的高效低本, 同时对资源进行了最大限度的整合。这是因为“3R”逆向物流配送模式可以自由的将每一个区域的最佳物流组合在一起, 从而为客户提供最佳服务, 进行形成最优物流方案。

参考文献

[1]霍红, 沈欣, 黄志鹏.超市农产品供应链库存研究[J].广东农业科学, 2011, (20) :208-210.

[2]朱静波.基于循环经济视角的农产品逆向物流运作配送模式与实施路径[J].湖北农业科学, 2010, (10) :2614-2616.

[3]陈治国, 李红.国内农产品物流研究综述[J].物流技术, 2010, (10) :26-28.