肯德基企业文化概述（共6篇）
篇1：肯德基企业文化概述
肯德基企业文化概述
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
餐厅经理第一
“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品： “鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。
群策群力，共赴卓越
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。
对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。
注意细节
“请陈述找零的全套操作过程！” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。
培训无止境
新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。
肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。
餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。
新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。
篇2：肯德基企业文化概述
开放分类：企业文化
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肯德基企业文化
“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品： “鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧肯德基企业文化
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。
对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方
肯德基企业文化
企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
“请陈述找零的全套操作过程!”
“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”
如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本“冠军”。
服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛„„餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追肯德基企业文化
新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训„„，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。
肯德基企业文化
肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。
餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。
新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经
肯德基企业文化
1.肯德基：创新就是慢慢“变脸”
随着肯德基自1987年在北京开设第一家店之后，18年来已成为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以1200家店的成功实现了慢慢‘变脸’。”肯德基全世界的1．3万家店中，有5525家在美国之外。而中国就达1200家。
2.肯德基“健康转型”带给中国烟草的启示
“如果一个企业只想赚钱，那这个企业可能很难赚取更多的利润，可是如果这个企业想做企业的领袖，那这个企业一定能赚到更多的钱”——世界成功大师陈安之如是说。在雅典奥运会上为中国网球夺取历史上第一块奥运金牌的李婷、孙甜甜前段时间成为肯德基“体坛群英”计划推出的新一季体育明星。
肯德基企业文化
3、.解读肯德基“不从零开始”
特许经营肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始“一种形式，“特许经营“是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。
4.肯德基：培训永无止境
“立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅仅是句口号，而是实打实的扎根行动。肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集团，自1987年11月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国260多个城市开设了1200多家连锁餐厅。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过7万人，且实现了100%本地化的战略目标。
篇3：肯德基企业文化概述
关键词：肯德基,企业文化,高职生,班级管理
随着我国高等教育的高速发展和高等教育改革的深入,高职教育获得了飞速发展,越来越多的高中毕业生跨入高职院校深造。高职三年的学习生活,是学生学好专业为将来就业打下坚实基础的重要阶段,高职生在高中阶段相对成绩弱,基础不扎实,学习能力及自律性相对差,入高职后由这些学生组成的班级管理相对难,如果不寻找切实有效的管理方法与疏导措施,入高职后直接影响他们的学业和成长、以及将来在社会的适应能力。因此,是摆在高校教师面前的一个严峻的课题。
肯德基也就是我们说的KFC,属于百胜全球餐饮集团,肯德基全世界1.3万家,5525家在美国之外,中国达1200家。高标准的服务质量是它的生命线,也是它参与竞争的资本。为此,肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化。在此我将肯德基企业文化应用于班级管理经验作一总结,具体归纳如下。
一、餐厅经理第一的企业文化用于班级班干部管理
在KFC“餐厅经理第一”,即餐厅经理被充分授权,餐厅经理是餐厅的核心人物,是餐厅经营成败的关键,更是餐饮企业品牌成功的根基。在班级管理中充分利用班干部的能力,每个班干部关注班上三个同学,有哪些同学有特殊才能的便于及时发现,一些学生在某些方面潜藏着特殊智能,但是这类智能在他们身上处于“蛰伏”状态,不为人所知。班干部如发现某些同学有某方面潜在特长,及时报告,班主任将优质智能在一定的社会环境下或特定的教育情景中激活,发生“沉醒体验”,这样会产生强烈的情感效应,学生会对这个领域感到很亲切,这样同学虽然在班上没当班干部但也认为自己在班上是有用的人,会产生一种积极的心态。肯德基温情激励的一面表现在百胜集团中国区年会上,中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌———“金龙奖”,获得此奖的员工会受到特别的待遇,可以与总裁共进晚餐,这个奖对员工的激励作用非常大,班干部关注的那几个同学如果在学校表现极积,积极参与学校,院校班集体的活动的一组在超行分上给予加分,加分情况视参加活动的次数及得奖情况大家一起商量后视情况加多少分。在这一制度的激励下班级表现活跃,违反违纪情况在校半年没发生。
二、群策群力,共赴卓越应用于班级发挥班里每一个人的作用
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里,任何人、合作企业、协作商都要逐渐成长起业,周围所有的人、企业成长又可以促进本身的成长,建立一个良性成长的循环环境,希望所有的企业都能得到好的发展空间,即“群策群力,共赴卓越”。个人在集体中都能发挥有作用,可以是管理的作用,也可以是服务的作用,把这个理念运用于班级管理,可以让学生每学期重新选举班级干部、学科的课代表、寝室长等等。这种轮换制可以实现多重作用,一是使每个学生获得一种“存在感”;二是可以刺激学生有一种向上的动力;三是促进学生间的互动。要让每个学生都相信自己在班上是至关重要的。我们要满足学生需要创新与拓展的意愿,还要满足班级在整个管理过程中对人员储备的需要。让同学们能看到攀登的希望点[1]。这样有个人角色愿望的表达,又有集体的选择;既有个人表现的空间,又有集体规范的约束,是促进学生个性积极、健康发展的好形式[2]。要让同学知道自己的重要,还要让她们知道团队的力量。让她们在脑子里形有团结的理念,定期开班会探讨,交流经验,使彼此加强了沟通,增进班级凝聚力和众人合力。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与,作为一个班集体班主任应该有发挥每一个学生潜力及能力的才能,还要有让每个学生的才能凝集到一起的能力,让一加一大于二。
三、注意细节关注每一个学生的方方面面
“请陈述找零的全套操作过程!”、“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的?”问题很刁钻,来自全国各地的餐厅经理却能给出满意的答案。从这个活动中可以看出肯德基企业对细节的注重,细节可以决定成败。
我国的班级管理一般都实行班主任制!现在也有很多学校是班主任加国辅导员制,负责整个班级的学生管理工作,每一个学生是班级的核心,以人为中心,以人为本,辅导员负责学生生活的方方面面,班主任要关心班级里后进生问题,尽量避免说教式、批评式,而应该多给予鼓励,班主任不仅引导学生建立和谐的人际关系,还要增强安全意识,创设安全环境,更应提倡健康生活,班主任可以运用马斯洛的需要层次理论来关注及管理高职生生活和学习的方方面面,如班级管理从满足学生五种基本需要入手,提高其针对性和科学性,以实现班级管理的更优化及更细化。
四、培训无止境企业文化传授学生应学无止尽
新员工从踏进公司大门的那一刻起,就被量身制订了培训与发展策略,以配合整个系统的发展和营运。之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。不同职位会有不同的学习内容。新进公司的餐厅服务员,每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”;餐厅管理人员要学习初级入门知识,还要接受高级技能培训,还要去不同国家接受新观念以开拓思路,不管是高级、中级,还是服务员,都会制定不同的培训计划,定期培训学习。
学分制的试行,使大学生的主体地位得到了充分的体现。现在我班级是学分制加学年制,大学生地位也充分体现,在教育教学过程中,学生是学习的主人。教育所追求的目标和结果,就是为了根据学生自身发展的需要使学生个体社会化。一部分学生就认为只要考试及格了,学分就拿到手了,所以逃课、上课迟到早退、请假不上课现象非常普遍,其实这类学生忽略了一点现代高校课堂上课不再是早年的以老师为主,现代高校教育的重点是放在培养学生的学习能力、思维能力上面,也就是教会学生如何学习和思考。尊重个人的选择需要,根据自身的兴趣爱好和发展要求来主动地设计问题、发现问题、选择问题并加以解决,这就要求高校学生从被动地接受知识向主动地学习知识转变。
作为高校班主任应该经常性与学生沟通并且能让学生从思想上接受,不断学是对以后的发展是非常有必要的,我们在课堂学的不一定是理论知识,最主要的是培养他们的思维能力。
五、立于“本土化”发展制定合适班级的学习氛及管理方法
任何事物的发展都要注重本土化,看是否适合在本地发展,肯德基在中国发展也非常注重本土化,中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼经常把这个观念灌输给他们的员工,中国是个人口超级大国,消费能力强,中国推出了各种具有中国特色的餐点,如各种汤类、鸡排汉堡、蛋塔等,在制作方式推出了烤、煮、凉拌、蒸、炒等方式。这些方式相对可以减少食物中的热量,符合国内消费者追求饮食均衡、营养、健康消费潮流。“苏丹红”事件期间,中国百胜餐饮集团迅速拿出200万元人民币作为食品专向检验资金。他们非常重视自己品牌的质量,有问题立马想办法解决,想尽办法让人们有一个安全的食品环境。
在班级管理中,每个学生都有自己的个性,她们来自不同的学校,不同的地方,在不同的环境氛围下成长,在不同的学校接受教育,在同一件事情上,会有很多不同的观点和意见,在制定班规方面要注意适合本班级的每个学生,听听每一个学生的意见。然后经过总结,制定出最合适大众的班规,对每个学生的意见都应一一分析,如有些同学的想法偏激时,不要在班级里公开教训,可以单独谈话,并且要注重谈话的方式,要让他们能够接受,多开展班上的兴趣小组,使每个学生在班级生活中尽可能多地获得个性的发展,必须对班级建设中各个要素重新调整和配置,使这些要素与学生的“潜能”发生碰撞,发现并培育每个学生的优势。每两个星期开座谈会,让学生各抒己见,谈谈自己的收获与不足,最近时间遇到的开心的事,让大家一起分享,遇到不开心的事她们是如何解决的,遇到各种困难时又是如何解决的,搞个轻松的氛围让同学们尽情抒发自己的情感,告诉她们自己的任何意见或看法都没有好坏之分,她们的见解可以给其他同学作为参考。这种形式的座谈会,受到学生欢迎,同学们非常活跃。
肯德基的企业文化,是无形的财富,受肯德基企业文化管理理念影响,我从多角度思考问题,如审视班级的现状、认识自己班级的性质,不能做专制的班主任也不能做完全放任的班主任,在互动中建设起民主、开放的班级管理文化。转变教育思想,更新教育观念,完善教学方法,提高管理水平,这是我们每一个教育工作者的历史责任。以上是我利用肯德基企业文化理念应用于班级管理的经验所得。
参考文献
[1]高洪源.班级管理要有利于学生个性的“觉醒”和发展[J].教育理论与实践,2002,22(8):53-55.
篇4：企业文化考核概述
文化深植的结果需要在考核阶段进行评估，通过控制与衡量文化的深植情况来保证企业价值的提升。根据文化考核的反馈结果，可以确认文化改进和提升的重点与方向，由此再次进入文化建设阶段，使文化管理进入更高的层次。(如图1所示)
可见，文化考核是文化管理的一个重要阶段。一方面，企业通过文化考核，可以了解文化的深植情况，客观地对文化深植结果与成效进行评价，找出经营管理实际与文化管理目标之间的差距，同时文化考核又可以为不断提升文化管理水平提供客观依据。
当前，如何科学，有效地进行企业文化考核已经提上了企业文化工作者的工作日程。作为一个科学的企业文化考核体系，应该包括考核维度、考核目标、考核指标和目标值等核心内容。鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体由包括企业核心领导在内的企业文化管理机构来承担考核过程应是一个全员参与的过程。
考核维度和考核目标的确定
考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业的文化，每个维度都应该包括考核目标，考核指标，目标值等部分。从文化管理的角度来看企业价值的持续提升，意味着企业拥有了更多的获得丰厚回报的股东(出资者) 满意的客户和忠诚的员工，而文化管理的本质也就是在股东、客戶和员工等利益相关者之间形成持续的平衡。因此，对于文化的考核，主要应该从股东(出资者)、客户和员工三个维度来展开，而考核的目标也就是企业经营业绩、客户满意度和员工忠诚度的不断提高。
考核指标的确定
考核指标是衡量企业文化管理目标实现结果的定量或定性的标准。根据已经确定的考核维度和考核目标，指标也分为三个大类具体如表1所示。
企业的股东包括政府、合作伙伴、持股员工和股民等。作为企业的出资人，股东往往从财务角度来判断文化管理的效果，认为文化管理首先应该在经营业绩方面有所作为，而企业文化对于经营业绩的提升作用，也已经在众多知名企业中得到了验证。在经营业绩方面可选择的指标主要有收入及收入增长率、利润及利润增长率、总资产报酬率和净资产报酬率等。
客户对于企业文化管理的感知主要与企业提供产品或服务的效率、质量，价格以及企业形象有关，由此而产生的客户方面的指标主要有市场份额、客户保有率、客户满意度、企业认知度和品牌美誉度等。
对员工的忠诚度进行衡量是一个复杂的问题，但是我们可以从员工忠诚来源入手进行分析。员工的忠诚来源于员工满意，而员工的满意则与五方面的因素有关即动力、安全感、胜任能力、管理氛围和激励系统。(如图2所示)
其中，对文化核心愿景。使命和价值观的认同为员工的成长提供了动力：战略和工作重点的清晰使员工具有了安全感，增强了其对抗风险的信心胜任能力的提升促使员工工作业绩的提高信息共享、权责分明的管理氛围保证了员工的工作效率，而有效的激励系统则使员工真正实现与企业的共同发展。以上五方面因素的有效运用大幅提高了员工的满意度，进而提升员工的忠诚度。
可见，由文化管理形成的员工忠诚度可以通过指标得以体现，对使命，愿景、价值观的认同度，战略清晰度，员工培训计划达成率，制度和流程建设计划达成率，关键员工离职率，员工满意度等。
考核目标值的确定
目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。由于企业文化管理是一个循序渐进的过程文化考核目标值也必须根据企业实际情况来确定。目标值的确定，既要考虑到文化管理的现状，又要具有挑战性，以此来充分挖掘文化管理的潜力，达到持续提升企业价值的目的。表2是某企业文化考核指标释义及目标值确定的具体情况示例。
篇5：肯德基企业文化概述
谈到“企业文化”，它是一个散发自身魅力的字眼，就其吸引之处，因为它基本涉及了管理、经营、竞争和扩张四个方面的作用。企业文化对一个企业来说，就犹如一个人行为的“基因”，它通过特别的方式告诉员工企业的核心价值观，提倡做什么和不提倡做什么，如一个无形的双手在背后推着员工朝企业奋斗的方向一起努力，共同达到企业目标。
可以说在现代企业，企业文化已升华为企业的灵魂，就如肯德基这样一个国际特许连锁机构，在与麦当劳的竞争，就是凭借着高标准的服务质量，贯穿与企业的生命线，提高它的竞争资本。
对肯德基的认识并不是一两天的事情，在此之前，我曾在汕尾肯德基信利餐厅任职前台收银员两个月了，对于在肯德基的经历可谓毕生难忘，当然，对于肯德基企业文化的剖析，少不了的是结合于各个主管、同事和顾客的感受。
一、关于肯德基的细节访问
（一）餐厅经理—
在一个肯德基里，最高负责权的就是餐厅经理了，就我跟餐厅经理的交谈中，她说到“肯德基是一个很优秀的企业，给了我一个很大的发展空间，想想以前，我还是一个餐厅服务员出身，而现在的工资可以说比一个比较优秀的中山大学毕业的学生的工资要高，这要感谢肯德基企业的一个晋升制度与肯德基团队精神的氛围给予我的机会。我不得不赞扬肯德基给了我一个人生的舞台”。
（二）同事们—
其实，最让我挂念的是肯德基的同事们，因为在与他们的工作中，你不用担心人与人之间给予你的繁琐的沟通，而诀窍在于肯德基有它内在的团队精神。集合同事们的心声“在肯德基，可以体会到很公平的待遇，因为它有明确的制度，奖赏分明，但同时也很人性化，因为在肯德基最主要的是可以顺畅地与上级沟通，还有，我们会觉得我们的努力是与职位成正比的，我们很开心在肯德基工作”。
（三）顾客—
特难忘的就是假日，肯德基的前台的顾客肯定会有秩序的排成一条条长龙，一个接一个地捧着餐具，到座位就餐。对顾客而言，他们最开心的就是吃到香喷喷的汉堡、鸡翅等食物了，在他们的眼里“肯德基的食物很让我们放心，我们也非常高兴肯德基配餐的速度，还有肯德基的服务态度也值得我们去肯定”。
二、肯德基赢，在于它的企业文化
（一）一个企业的诞生，不仅仅是诞生在适当的时机，重要的还有周围的环境 还有企业发展的环境，将伴随企业文化的提升。
肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有2000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象
肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团，它铸就了一个快餐帝国，将企业文化融入中西。
（二）如果价值观是对的，那么企业文化下统治的领域也是对的。
“群策群力，共赴卓越”是肯德基企业文化的定位点。
1、肯德基相信，随着中国市场的拓展，员工的成长机会也应运而生，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。肯德基独特的阶梯型职业发展通道既满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工在同一个职位不会干上两年，每一位具有潜质的员工都能清晰地看到升迁的希望点。
想起我刚进入肯德基的时候，肯德基的老员工会尽力地帮助新员工适应岗位,从中建立亲密的合作伙伴.与此同时,餐厅全部员工会分成各个家族,在每个月的员工月会进行彼此的认同与讨论对餐厅的建议,从中进行调整与激励.说到激励,值班经理会每月为员工进行考核,评估能力,并且确定员工是否可挑战另一个岗位,培养五星级员工,且相应地对薪酬作出调整.在薪酬的分配上,根据每小时的价格派发,并为员工交纳社会保险金,等等.与员工构建的和谐关系,让员工在有制度,守文明,建和谐的氛围下使肯德基充满活力,散发和谐企业的魅力.2、对于合作伙伴来说、肯德基通过自身发展给他们带来了快速的成长机遇。在每年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向进行探讨，交流经验，加强彼此之间的沟通．增进企业凝聚力，不断树立追求卓越的信心。
企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，达到了整体绩效远大于个体绩效的成果。
（三）创新让企业文化的灵魂重燃激情。
“顾客就是上帝”，是肯德基每一个员工的口号，而肯德基报答人们最大的礼物就是它美味的食物，还有细腻的心思，它不仅会在食品质量方面提供优质保证,按标准丢掉过期的食物,根据标准数量制作每一份食品.并且肯德基考虑到地区的不同，对食物也做了创新的调整，以适合人们的口味。突出的一点就是，拿广东人是吃不了辣的，那么肯德基在制作墨西哥鸡肉卷的适合，就创造出了不辣的北京鸡肉卷，以适应不同人群的需要，抢占市场占有率。肯德基在不同时间也为顾客提供不同品种的食品,如三层汉堡、莫利汉堡、红豆葡挞等等，以食物创新的策略赢得潜在客户，并充分体现了企业朝气蓬勃、与时俱进的精神。
肯德基因其注重顾客需求，不断创新，使它把快乐带给人们的企业观念得到深化，并发扬了优秀的企业文化。
三、对肯德基企业文化中不足的反思
任何事物都有两面性的，企业文化同时也表现为积极与消极两个对立面。对于肯德基企业文化中的不足，表现在如下几个方面：
1、肯德基在企业文化中，对企业形象物的把握力度不够。对肯德基的广告大多只强调食物的美味，极少出现肯德基的标志形象，就奇奇的卡通设计。不像麦当劳那样，一个麦当劳叔叔就让全世界的人们起哄。
2、肯德基企业文化中内部的公关活动应提高一个层次。就几年前，肯德基发生的苏丹红事件，因为公关处理方面的错误，严重损害了肯德基的企业文化，肯德基的公关方面应吸取教训，学会及时处理突发事件，维护良好的企业形象。
3、肯德基应该把握重点顾客，培养潜在顾客。有一个20/80原则，说80%的企业利润是来自20%的顾客手上的，肯德基应加强力度，巩固重点顾客的信心，并利用格外的时间争取边缘顾客，这个就要突破企业的宣传力度，并虏获小朋友的心，就如麦当劳是通过每期不一
样的玩具赢得小朋友的欢心，而肯德基极大的忽略了小朋友才是父母的心头肉，而父母是真正的经济支付者。
四、对我国构建和谐企业文化的建议
实现和谐的企业文化，首先应当包括人与人关系的和谐，特别是雇主与雇员关系的和谐，即劳资关系的和谐。其次，人与物的和谐，包括人与设备的结合，创造最高的生产率。第三，人与环境的和谐，包括环境保护、环境绿化、环境建设与循环经济。第四，人与社会的和谐，包括，诚信、道德、法治、互助合作。
为此,品味了肯德基这个西方企业文化的魅力后，难免对构建我国和谐企业企业有个人的见解:
(1)坚持人员,岗位匹配原则,变身份管理为岗位管理,实现人尽其能,物尽其才的和谐管理制度，创造和谐的企业文化.(2)合理安排绩效考核优先制度,激励,培养员工,为企业留住人才,保持企业先进的竞争力，推动企业文化的提高.(3)加强企业的思想工作,做深入的的相互交流,合理提出建议,集思广益,让员工对企业有信任感，宣扬企业良好的形象.(4)塑造企业的文化核心,与社会,环境和谐发展,保持企业的先进性,创造性,可持续发展性.(5)注重品牌效应，创造企业的美誉度与知名度。
(6)把握企业的公关活动，及时、正面处理企业的突发危机，与大众媒体进行良好沟通，维护企业形象。
篇6：肯德基企业文化概述
企业文化对一个企业来说，就犹如一个人行为的“基因”，它通过特别的方式告诉员工企业的核心价值观，提倡做什么和不提倡做什么，如一个无形的双手在背后推着员工朝企业奋斗的方向一起努力，共同达到企业目标。可以说在现代企业，企业文化已升华为企业的灵魂，就如肯德基这样一个国际特许连锁机构，在与麦当劳的竞争，就是凭借着高标准的服务质量，贯穿与企业的生命线，提高它的竞争资本。那么，肯德基的企业文化是什么，它又是怎样依靠这种企业文化获得成功的呢？
简介
肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到2011年03月底，肯德基在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅塔可钟TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团。
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
一、理念
（一）、市场定位
肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性设计的。因为年轻人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望一次吸引其他年龄层次家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，一方面 希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，吸引整个家庭成员到店中。肯德基想要营造一种全集一起用餐的快乐气氛，强调这种附加价值。
（二）消费群体的划分
肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占30%－40%，对于他们来说，肯德基已经和生活环境、生活习惯产生联系了，逐渐成了他们生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是保持他们的忠诚度，不让他们失望。
（三）肯德基口号
我们做的炸鸡是最优秀的。（We Do Chicken Right）有了肯德基，生活好滋味。
（四）促销方式
现代企业的促销一定是连绵不断的，肯德基会不断推出一个比较优惠的产品搞促销，其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。促销活动是一项周密细致的工作，由地区总部统一安排，连海报都统一印好，到时候给每个分店发一个企划手册，企划手册规定非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告也统一安排好，在相应时间播出。其主要方式有三种：建议大份的产品；建议新产品(kfc基本每个月都会推出新产品）；建议漏点的产品，比如甜点或配餐。
（五）组织名称：肯德基（KFC）商标 肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代，收到全球消费者的欢迎。2006年11月15日推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
（六）装修统一并各具特色
肯德基的装修都是由总部统一制定，但是各分店可以有自己的特色。用的都是萨米特的工装材料，装修风格古色古香，木制的桌椅，微微的光线，很是优雅。
（七）从员工服装看出职位
穿蓝色条纹衬衫(衣领是纯白色)的除了是经理或者副理助理之外，还有组长。接待员的是内穿粉红色衬衫，外面是暗红色马甲，穿黑色裙子。服务员和训练员的服装是一样的，现在暂时是粉红色的，按左右切割，大约有1/4的地方是白色的。
二、行为特征
（一）特许经营—有效地扩张手段
1、特许人应具备的条件
2、加盟模式
肯德基以“特许经营”作为一种有效地方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一种形式，“特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有中国特色。
而所谓特许经营就是加盟商接手一家已在英语的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹备建店，避免了自行选址、开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作，从而降低加盟商风险，提供成功机会。也就是说这是加盟商通过“转让”的形式获得一家现有的肯德基餐厅。
3、申请流程
4、培训
培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周德培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。
（二）员工培训
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地—教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自 全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在内部培训上，肯德基将培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。以餐厅员工培训为例，在他们进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一阶段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。并且在肯德基里面，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何的直接影响。
（三）服务标准化
微笑服务
肯德基全球推广的“CHAMPS”（即“冠军计划”）是肯德基取得成功业绩的精髓之一。其内容为：C（Cleanliness）——保持美观整洁的餐厅；H（Hospitality）——提供真诚友善的接待；A（Accuracy）——确保准确无误的供应；M（Maintenance）——维持优良的设备；P（Product Quality）——坚持高质量的产品；S（Speed）——快速迅捷的服务。
（四）选址策略
1、划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司手机这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了。就开始规划商圈。
2、选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标注上，一方面要考虑餐馆本身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
3、聚客点的测算与选择
要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪，选址时考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
（五）公益方面
在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家——奇奇课堂”等活动外，还设立了“中国肯德基曙光基金”及各种其他专项奖学金。比如，浙江省内有肯德基餐厅的城市均设立了“肯德基小学生奖学金”，从1997年到2006年，每年的奖励金额达70万元。青岛的好学生俱乐部在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校。苏州肯德基出资赞助中央电视台书画院，小书画家，夏令营的书画展览。
肯德基还结合各个城市当地的实际情况举办各种公益文体活动。在无锡展开 “温馨母亲节”活动，让每一位前来餐厅就餐的儿童送一支康乃馨给自己的妈妈；与北京市消防局共同制作防火宣传海报5万张；在重庆万州地区种植1000亩肯德基希望工程林；邀请天津市全市2000名残疾儿童，残疾学生及工作在扶残、助残的老师们到肯德基餐厅就餐；无锡市社会福利院儿童及老师100多人到餐厅用餐等等。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。这些公益事业极好地塑造了肯德基的品牌形象。
曙光基金
员工在元宵节到福州儿童福利院慰问孤儿
三、肯德基的价值观
核心价值观：以人为本，顾客满意，沟通合作，奖惩分明，提供机会
（一）设置“全球冠军俱乐部奖”
2005年3月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及他们的家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。设立这种奖项无疑是一种最好的激励方式，激励着员工不断地奋斗，为了更高目标而奋斗。
（二）餐厅经理第一
在这句话当中，它包含着两层含义，一层含义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。换言之，在肯德基身为一个餐厅经 理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。所以从这一层涵义得出的结论是：肯德基公司在抓住管理要点的同时，在企业内部也构建了一套价值观，并始终对它保持强化。“餐厅经理第一”的另一层含义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。
四、对肯德基企业文化中不足的反思
任何事物都有两面性的，企业文化同时也表现为积极与消极两个对立面。对于肯德基企业文化中的不足，表现在如下几个方面：
（一）肯德基在企业文化中，对企业形象物的把握力度不够。
对肯德基的广告大多只强调食物的美味，极少出现肯德基的标志形象，就奇奇的卡通设计。不像麦当劳那样，一个麦当劳叔叔就让全世界的人们起哄。
（二）肯德基企业文化中内部的公关活动应提高一个层次。
就几年前，肯德基发生的苏丹红事件，因为公关处理方面的错误，严重损害了肯德基的企业文化，肯德基的公关方面应吸取教训，学会及时处理突发事件，维护良好的企业形象。
（三）肯德基应该把握重点顾客，培养潜在顾客。
有一个20/80原则，说80%的企业利润是来自20%的顾客手上的，肯德基应加强力度，巩固重点顾客的信心，并利用格外的时间争取边缘顾客，这个就要突破企业的宣传力度，并虏获小朋友的心，就如麦当劳是通过每期不一样的玩具赢得小朋友的欢心，而肯德基极大的忽略了小朋友才是父母的心头肉，而父母是真正的经济支付者 附录一
各具特色的门面
统一的装修
儿童游乐区
宅急送
伸援手
开心吃
促销 附录二
中国肯德基曙光基金 受助学生管理流程
http://sg.cydf.org.cn/liucheng.htm 曙光基金网站
规模确定
中国肯德基曙光基金理事会依据捐赠额度和捐赠者所在市场地域，确定当年新增资助的学校、名额、额度以及确认连续资助的学校、名额、额度等；并且以理事会决议的形式，作为捐赠方捐赠的依据及资助工作的依据。下达
中国肯德基曙光基金办公室根据基金理事会确定的学校名单和受助生名额向各省（市）青基会及受助学校下发《中国肯德基曙光基金关于开展****———****学资助工作的通知》，具体下达学校、名额、额度及相关指标，布置资助的相关工作。
各省（市）青及会及各受助学校接到《通知》后，严格按照《中国肯德基曙光基金章程》的相关规定，层层落实本地区各学校的资助工作，准确传递曙光基金资助的信息。申请
凡承认《中国肯德基曙光基金章程》符合条件，愿意履行两个承诺，家庭贫困、品学兼优的学生，根据基金《章程》规定的申请条件，通过其所在班、系提出资助申请，接受班、系的初步评估和审核，并填写《中国肯德基曙光基金资助申请表》。连续申请基金资助的学生，还需附上一学参加勤工助学、社会实践活动的评定材料。评估
申请基金资助的学生《包括初次申请者和连续申请者，下同》所在班级及系在深入调查的基础上，对提出申请的学生进行初步的评审，确定符合标准后，加盖院（系）公章，签署经手人意见，报校团委（学生工作部）复审。公示
校团委（学生工作部）初审后，应通过一定方式进行公示。如无异议，确定具体受助生；加盖公章并签署经手人意见。校团委（学生工作部）为中国肯德基曙光基金受助学生真实性的责任方。复审
校团委（学生工作部）初审后，所有材料报送所在省级青基会进行复审，加盖公章，负责人签署意见后鲍中国青基会中国肯地基曙光基金办公室。省级青基会对本省（区）布点学校整体资助工作负全面责任。
附录三
肯德基相关事件
苏丹红事件
2005年2月18日，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。
2005年2月23日，中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。
2005年2月25日，百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。
2005年3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并把重点转向国内原料。
2005年3月15日，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成份。
2005年3月16日，百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。
2005年3月17日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡、米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代。
2005年3月17日，在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料。
2005年3月18日，北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次 检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。
2005年3月22日，新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。
2005年3月23日，通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。
2005年3月28日，肯德基在全国16各城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限 公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生。煎炸油事件
2011年8月9日，上海食品药品监管人员对部分肯德基餐厅炸薯条、炸鸡块的食用油脂进行了现场检查，其过氧化值、酸价等主要指标均符合国家相关标准；门店记录显示，餐厅煎炸用油的更换时间为4至5天；而对于此前媒体报道的在“老油”中添加部分“新油”的做法，餐厅工作人员并未否认。
上海市食品药品监督所副所长邱从乾表示，截至目前，上海餐饮环节食用油抽检尚未发现问题；但监管部门不提倡通过在“老油”中添加“新油”的方法，延长食用油脂的食用期限。豆浆事件
2011年7月28日，广东一家肯德基门店外堆放着几箱豆浆粉原料的图片，在微博引起热议。众网友不满肯德基用豆浆粉冲调豆浆，“街边的豆浆还是煮的呢，那么贵的豆浆竟然是豆粉！”肯德基承认其豆浆系浓缩液或豆浆粉调配而成，且其豆浆广告从未宣传“现磨现做”。
2011年7月28日，一条内容为“肯德基豆浆并非原磨”的微博被转发近3万次。该帖图片显示，5个标有“豆浆粉”字样的纸箱与其他原料堆放在广东一家肯德基门店外。网友纷纷留言称被肯德基欺骗，“连早点摊的豆浆都是煮出来的，肯德基那么贵的豆浆竟然是冲出来的？” 老油事件
炸薯条的油4天才换
肯德基内部员工介绍，用于炸薯条的油4天才彻底更换一次，期间每晚把油渣滤掉后第二天继续用。另外，鸡在水里简单过一遍，还滴着血水就直接裹面了，用于洗鸡的水都浑浊了也无人更换。在营业高峰期，按照规定应该炸7分钟的鸡翅，不到4分钟就被捞出来。
此外，后厨地面比较脏，洗肉类流下的水都会在地上残留。炸出来的产品经常会不小心掉在地上，多数情况下，员工都是捡起来抖抖上面粘上 的污垢后，继续售卖。在蛋挞烤制上，经常会有烤箱上积累的污垢掉进去，而工作人员直接用牙签把蛋挞中的脏东西取出来后，继续卖给顾客。
秒杀门
这个“秒杀”总共分三轮，第一轮是上午10点整，登陆他们的网站注册有效信息，前100名成功注册者，邮箱里能收到一份优惠券，收到后网友可以转发，可以复印，转发、复印的优惠券都是有效的。这个优惠是原价11元的鸡块优惠到5.5元；第二轮是下午2点搞一次香辣鸡腿堡的优惠秒杀；第三轮是下午4点整搞一次全家桶的秒杀，原价64元起的全家桶，持券可以减掉32元，规则和第一轮相同。
“结果，下午2点钟还没到，市面上已经乱了套，好多人都„秒杀‟到了香辣鸡腿堡和全家桶的优惠券，都拿到餐厅使用了，餐厅有没有出货，还不确定，反正是接到中国总部通知，这个优惠秒杀活动停止了，优惠券也不能收。”
天水巷附近一家肯德基店的工作人员说，原先预计下午搞的优惠，也是64元减32元的，以为早一点晚一点没关系，确实卖出去一些，后来总部来了通知，赶紧张贴“声明”，第二轮鸡腿堡、第三轮的全家桶“秒杀”优惠券暂停。
肯德基公共事务部相关人士说，此事还在内部调查阶段，优惠活动是否继续下去，将在调查清楚后给消费者一个说法。