营销人员激励机制（精选十篇）
营销人员激励机制 篇1
(1) 高层领导的统一规划和安排
CRM要成功实施, 高层领导必须对CRM有正确认知和理解。CRM是综合性的应用系统, 要用其指导行动, 必须按照整体规划、分步实施的原则来实施。而且, CRM涉及应用企业的生产销售、市场服务、生产及管理等多个环节和部门, 这都需要各环节之间的通力协作, 所以, 必须要有一个强大且有执行力的领导与CRM团队共同制定企业的CRM项目目标、项目规划及应用实施方案, 通过合理配置和管理CRM项目的多路资源, 协调各部门的分工, 保证方案的顺利实施;
(2) 重新规划企业流程各环节
中小企业业务流程不仅需要进行合理有效的规划以及进行科学的设计, 还有必要认真思考该建立什么样的重组模式, 怎样才能使其高效运营:
在一些需要和客户密切联系的企业部门里, 像企业的营销和售后服务中心, CRM必须要满足这些部门的要求, 在市场分析能力、决策水平的提高及提升服务品质上起到至关重要的作用。要满足这些不同部门的需求, CRM系统中就必须包含相应的诸如营销管理方面的和有关客户服务方面的二级系统, 在该次级系统中不仅能为营销部门提供市场监管、跟踪反馈及评价, 还可以获得相关客户信息, 对客户群进行分析和分类, 在销售制定、任务分配、评价和统计等诸多方面给予支持;让客户服务部门及时获取客户服务的精准信息, 确保在对待客户服务时服务中心能保持一致。
企业在运作环节遇到的问题和在进行实时信息传递及优化渠道时碰到问题, 需要CRM统一协调市场、销售和服务, 组建三者间的沟通渠道, 将数据分析的结果和各部门收集的信息实时传递给人员激励存在的问题, 依据激励理论进行改进设计, 提出解决问题的方法及建议, 希望对我国中小企业激发营销人员的积极性和潜力, 发挥他们在中小企业中支柱性的作用, 有指导性的作用。
1 现阶段我国中小企业营销人员激励机制模式
所谓的激励是指组织运用工作环境的条件与适当的奖励、奖酬, 对组织员工的行为规范给予一定的奖励和惩罚的措施, 从而可以用来促进、激发、引导组织的成员的行为, 其主要是为了激发组织成员的积极性、主动性以及创造性。而激励机制则是运用多种激励手段, 满足组织成员的各种需要, 实现组织与成员双方分享成果的一种契约方式。
现阶段, 我国中小企业的营销人员的激励机制模式有以下几种:
(1) 物质激励
所谓的物质激励是指组织对于成员的表现和业绩水平, 所作
其他部门, 以便使各部门能对各自所负责的诸如销售、服务和投诉等工作任务及时进行分析, 从而能够从整体和细节上提出更加有针对性的竞争策略。
要想保证企业流程重组及再造的成功, 必须要求CRM系统和企业相关业务系统完美地结合并要以客户为中心来优化生产过程。基于此, 企业应自觉地建立以“客户为中心”的业务流程, 并对旧的业务流程进行修整改造和提升, 同时还要确保各自企业的CRM系统与这些改造的业务流程相适应。
在对流程进行改造和应用的过程中要从客户而不是技术的角度来考虑, 要全面且彻底地清查所有与客户相关的业务处理流程。根据计划有针对性地引进自动化处理的业务流程, 并且在引入时重点考虑该流程是否会受到有关CRM技术的影响, 对有缺陷和有可能受到技术影响的环节进行系统地调整和完善。
(3) 员工管理
要定期对员工进行培训和教育, 包括采取团队交叉及逐层式的内部交流等方式, 以实现最佳共享, 在企业各部门员工包括各管理及技术层组员间培养共同的CRM认识。这是确保企业CRM系统能不受人为因素影响, 保持发挥作用的必要条件。
同时还要采用激励机制, 挑选一些进取心强有抱负的员工让他们支持新的CRM系统。此外, 还要时常在员工间对CRM进行充分的交流与探讨, 让企业员工清楚新的CRM系统会带给员工个人及其发展什么样的好处及优势, 充分调动企业员工的个人积极性。另外, 要充分利用企业部门领导的带领作用, 因为他们可以说服各自部门使用CRM系统的员工以极大的热情使用及推广CRM系统。出的有关薪酬、奖金、各种福利等方面的奖励, 其主要包括正激励和负激励两种方式, 正激励有基本工资、奖金、福利、绩效工资等方式;负激励有罚款、降薪等方式。实际上, 我国中小企业目前主要采用的物质激励仍是奖金的方式, 且尚未完全将奖金数额与企业营销人员的业绩水平挂钩或者指定的绩效奖金不合理, 物质激励的运用方式比较单一。
(2) 精神激励
所谓的精神激励是组织针对精神方面的因素来对成员进行的无形激励方式, 是对组织成员的一种深层次的, 更加复杂的、多变的、应用更加广泛的激励方式, 且此激励方式是企业的管理者宣传和倡导企业文化, 调动成员的积极性以及创造性的良好方法。
具体来说, 精神激励主要包括以下几个方面:一是工作激励模式。实际上, 工作的特点、性质、内容决定了工作本身就是一种激励方式。工作所具有的挑战性将会给营销人员带来极大的满足感, 满足于挑战性的工作带来的刺激以及通过完成这样的工作所带来的成就感。二是知识激励模式。中小企业的营销人员要想能够高质量、快速地完成销售任务, 他们不仅仅需要对销售商品和消费者了解与掌握, 还需要掌握与消费者沟通、交际的能力, 从而提升他们的个人品德素质、文化素质以及社会交际能力, 能更好地完成营销相关的工作。三是情感激励模式。此种激励方式主要是通过与组织成员感情方面的沟通, 工作上尊重成员的想法与意见, 使得他们能保持一种良好的情绪, 从而促进工作的热情。四是目标激励模式。其主要是确定和分解组织的目标, 特别是让营销人员了解自己所在销售部门销售目标, 让他们在工作中看到自己工作努力的方向, 自己未来发展的方向, 这样才能让营销人员为了企业和自己的目标而不断地努力。五是授权激励模式。授权模式是相对于集权模式而言的, 组织的领导对于优秀的人才可以适当给予一定权利, 让他们能够在宽松的工作环境下来发挥自己的才能, 从而为组织创造效益。另外, 还有支持激励、危机激励、强化激励以及环境激励等方法。
2 我国中小企业营销人员激励存在的问题
现阶段我国中小企业的营销人员激励机制存在着诸多的问题, 严重影响了企业营销队伍的稳定以及营销人员积极性和创造性的激发。
具体来说, 我国中小企业营销人员的激励存在以下几个方面的问题:
一是缺乏针对不同的营销人员采取不同的激励方式。虽然企业的营销人员可能在一个组织, 甚至他们也在同一个部门, 但是由于每一个人都具有自己独特的特点和需求, 如有些营销人员比较看重物质方面的激励, 有些营销人员比较注重精神方面激励。但目前中小企业对营销人员的激励方式还是比较单一, 对所有的营销人员采取“一刀切”的方案, 实际上, 这种方式是不合理的。
二是缺乏一定的精神激励。一般来说, 我国中小企业都是个人出资开办的, 他们在管理中带有家族性质, 其管理的思想和方法也比较传统。对于组织成员的物质激励更加重视, 而经常忽视了成员的精神方面的需求。实际上, 组织的成员作为一个社会人, 他们有对精神方面的需求, 他们十分渴望在工作中得到表扬、信赖以及尊重、重视等等。
三是绩效考核方式不够完善。现阶段, 我国中小企业的绩效考核指标不健全, 很多企业在选择绩效考核指标的时候, 只是注重那些与销售量相关的指标, 如货款回笼率、销售费用率、利润额以及市场占有率等。对于那些与业绩没有直接关系的指标并不注重, 如工作态度、沟通的方法等。即使是一些中小企业运用了先进的绩效评估和管理的方法, 绩效指标体系设计的比较合理, 但是他们针对具体的个别的指标的设计比较空泛和抽象, 这样使得中小企业的营销人员难以理解、量化和实施。
3 提高我国中小企业营销人员激励的对策
(1) 建立多层次的激励机制
针对中小企业的营销人员不同的需要来设计不同的职业发展路径, 来实现营销人员多层次的激励机制方式, 如对于那些在销售工作中业绩突出的营销人员, 可以采用高额度的奖金和工资水平, 使得他们能够更加安心地做业务工作, 而不是非要往行政部门发展。另外, 还需要了解营销人员需要什么、需要内容是否合理、是否重要、是否能够满足, 即需要把激励方法、模式与个人需求相结合起来, 以实现激励的效果。
(2) 注重营销人员激励的组合
中小企业应该针对不同的营销人员的特点采用不同的激励方式, 可以根据营销人员的个人满足的心理要求不同来采用不同的激励方式, 即对于竞争型的营销人员可以采用竞争激励模式、成就型营销人员可以采取晋升激励模式、自我欣赏型营销人员可以采取任务激励模式、服务型营销人员可以采取培训激励模式。另外, 还可以根据营销人员在工作中的表现不同采用不同的激励方式, 如教育激励、榜样激励、目标激励模式。
(3) 构建合理的绩效考核体系
中小企业需要针对营销人员需求与工作、业绩水平来制定合理和完善的绩效考核体系, 一是确定绩效考核在企业的重要地位, 并制定完善和周密的绩效考核方案;二是确定企业的绩效考核指标和评价标准;三是明确绩效考核的对象和考核的程序;四是完善绩效考核的等级以及结果的实施;五是加强对绩效考核的监督和控制。另外, 中小企业还可以针对绩效考核的结果采取末位淘汰机制, 对那些绩效考核结果不理想的成员给予警告、惩处以及一定改进的机会, 若下次绩效考核结果还是不理想, 则依据末位淘汰制实施处罚。
(4) 注重物质与精神激励有效结合
我国中小企业比较重视物质激励, 而忽视组织成员精神激励的需求, 这样严重影响成员工作的积极性。为此, 应将物质与精神激励并举, 把握两种激励的实施力度, 也就是说, 注重物质激励对营销人员促进作用下, 保证营销人员个人利益和组织利益相互配合、协调一致。并依据中小企业具体情况以及客观条件, 运用中小企业的资源, 将物质激励和精神激励有效结合, 相互渗透, 使得中小企业的激励效果达到最大化。
摘要：随着知识经济的到来, 赋有知识与技术的人变得越来越重要, 他们不但是中小企业的宝贵人力资源, 还是企业获得竞争优势的重要核心力量。但对于我国中小企业来说, 往往将人力资源放在一个次要的位置上, 对管理方式也是只重视物质上的奖励与惩罚, 这样无形中影响了员工工作的情绪与积极性。为此, 本文结合我国中小企业的具体情况, 从中小企业营销人员激励机制出发, 分析其存在的问题, 从而找出适合我国中小企业营销人员的激励方法与对策。
关键词：中小企业,营销人员,激励
参考文献
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[3]郝星光.凭销量考核销售人员的弊病与对策[J].中国商贸, 2003, (8) .
浅谈营销人员激励机制 篇2
摘要：营销人员的工作热情直接影响产品及企业在消费者心中的地位和形象，建立公平合理的营销人员激励机制对企业营销活动的顺利开展具有十分重要的作用。文章从激励理论出发，深入分析了影响企业激励机制的主要因素，提出目标激励、领导者激励、参与激励、公平激励、奖罚激励与直接利益激励六种激励模式，并在此基础上提出了促进激励模式顺利实施的配套措施。
关键词：营销激励机制模式
营销人员的精神面貌、工作态度最直接影响企业在顾客心中的地位，决定企业的经营成就。按照企业营销观念建立一套科学合理的激励机制，引导激励营销人员进行营销活动可以整合企业营销力量，保证经营目标的实现。然而当前许多企业都面临如何建立有效的激励机制这一难题。因此，对照营销观念及相应营销人员与营销环境，建立新型营销观念下的营销人员激励机制对于企业的生存发展具有极为重要的指导意义。
一、激励理论及过程
1、激励理论。能准确反映商品经济下企业营销人员心理及行为变化动因的激励理论有：需要层次论，公平理论，期望理论。（1）需要层次论。美国著名心理学家马斯洛的需要层次论，把人的需要按重要性程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛的理论给了企业管理者有益的提示，处在不同生命周期和事业周期的员工其需要是不同的。管理者应该从其根本需要出发，采取有差别的激励措施，最大限度的调动员工的工作热情。（2）公平理论。亚当斯的公平理论认为，员工在一个组织中，很注重自己是否受到了公平对待，常常以此来决定自己的行
为。其公平理论可以用下列公式表示：自己所得收入（W）/自己的付出=别人所得收入（W’）/别人的付出。营销人员通常会比较自己收入和付出的比率，可能会得到三种不同的结果，而其最终会根据该结果决定自己的行为。公平理论对企业管理人员制定合理的奖励及薪金分配政策具有十分重要的意义，但其也存在一定的缺陷，主要在于公平与否取决于营销人员的主观判断。（3）期望理论。佛隆的期望理论认为，一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的重视程度和评价，以及对实现这一目标可能性的估计，二者缺一不可。用公式表示为：动力=效价×期望值。从期望理论中我们可以得知，管理人员在制定奖励、分配政策时，不仅要考虑营销人员的个人需要，还要考察营销目标的制定是否合理，目标太高或太低都不利于调动营销人员的积极性。
2、激励过程。未满足的需要—紧张—动力—行为—满足—紧张解除。上述激励过程为有效的激励政策提供了新的思路：从满足个体需要方面调动人的积极性，同时还要强化动机，使个体需要的满足同组织目标的实现相一致。另外，激励是一个持续不断的过程，旧的需要满足后新的需要又产生了，需要及时反馈，对不同的需要，其激励的方法和手段也不应相同。
二、激励机制建立的主要因素
从企业的角度去考虑，对营销人员的激励是一个复杂的过程，影响企业对营销人员激励的主要因素有：
1、企业主要负责人的领导风格。不同的企业主要领导人的领导风格是不同的，这种不同风格所导致的对营销人员的管理制度和方式会有很大的差别。如有的企业喜欢有一定经验的营销人员，认为他们可以直接创造价值，但也有的企业喜欢刚入行的新手，认为他们易于
培养等。
2、营销管理制度及薪酬体系。实践证明营销制度或薪酬体系的不合理，是促使营销人员流失的主要原因之一。尤其是那些经常变换营销制度和薪酬体系的企业，给营销人员造成“说话不算数”的感觉。
3、企业发展状况。采取有效激励措施的核心是企业的发展，只有企业正常发展，才能采取合理有效的激励措施，否则，只是一句空话而已。
4、行业发展平均水平。行业平均管理水平也会影响企业所采取的激励措施。一般来说行业发展高，所采取的激励措施就高，反之也然。
三、激励模式
1、目标激励。目标激励是指给营销人员确定一定的目标，以目标为诱因，驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。目标激励要求把企业的经营目标与员工的个人目标结合起来，使企业目标和员工目标相一致。例如，企业可以给营销人员在一定的时期内客户开发数目、销售额数目、费用数目等确定目标，根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。
2、领导者激励。领导者激励主要指领导者的品行给员工带来的激励效果。企业的领导者应该是员工的表率，此所谓“上行下效”。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心；严于律己，身先士卒。这样的领导本身就是莫大的鼓舞，激发员工的士气。如果领导者再具有较强的业务能力，给企业带来较高的经济效益，有助于员工需要的满足和价值的实现，就会对员工产生巨大的激励作用。
3、参与激励。参与激励是指让营销人员参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激发员工发挥自己的积极性。参与激励的方式有：鼓励员工对企业的发展提出合理化建议，对有效的建议进行采纳并奖励提供有益建
议的员工，鼓励员工对企业的某些经营活动进行监督管理，经常邀请营销人员参与企业重大问题的决策或列席会议，让营销人员及时了解企业的发展规划及发展方向等。
4、公平激励。公平激励是指企业的领导在企业的各种待遇上，对每一员工公平对待所产生的激励作用，在公平的环境中，员工享受的如工资、奖金、福利、晋升等各种待遇是根据员工本人的素质及对企业的贡献来决定的，而不是通过人情或关系来决定。
5、奖罚激励。奖罚激励是指企业通过采取奖励和惩罚的手段，驱使员工采取符合企业需要的行动的一种激励。奖惩激励也是目前各行业最常使用的激励手段之一，企业根据员工的表现及贡献，对员工进行奖励或惩罚。
6、直接利益激励。金钱是许多管理者激励员工的重要手段，且常常行之有效，但是金钱作为激励手段也有其缺陷：其一，金钱作为激励手段会助长人的自私心理，以自我利益为中心，惟利是图，长期的金钱激励会掩盖其所需要向自我实现需要的发展。其二，长期把金钱作为激励手段，会产生单位金钱激励递减的现象。所以企业管理者在使用该方法时须慎用。
四、保障激励模式顺利实施的配套措施
在现实的企业运行中，企业往往对营销人员的关注程度不够，同时缺少必要的激励、培训等手段，这就造成许多企业营销人员特别是高层营销人员的频繁跳槽，给企业的营销工作带来很大负面影响，甚至影响企业的整体发展。
1、关注营销人员的选拔和招聘。企业在选取营销人员、组建营销队伍时，应事先确立挑选的基本准则，并予以公布。采取内部招聘和外部招聘相
结合的方式，有助于营销人员相互取长补短，共同进取。
2、关注营销人员的培训。知识是企业营销工作的第一推动力，然而知识的快速更新往往是营销人员甚至是企业被淘汰的重要原因。由于营销环境的不断变化，对营销人员的培训是一个长期的、全面的、动态的过程。具体的培训内容各企业往往各不相同，但总的来讲应包含素质方面的培训、企业基本知识方面的培训和营销基本理论和技巧方面的培训。
参考文献：
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亏损时，能用奖金激励营销人员吗 篇3
传统认为，奖金（提成），是员工完成既定任务量（销售回款），或是为公司创造效益，给予的一种奖励。而任务量，一般是老板根据公司产品的利润空间和公司运营成本等指标算出来的，有的还包含了老板所设定的利润空间。若员工都完成了，公司和员工都皆大欢喜。往往公司处于起步阶段，或产品生命周期的到来，或是遇到突发事件（如国家出台相应的政策法规进行产业调整，对产业所产生影响），难免销量举步不前，或销量大幅下滑，甚至亏损，员工理应拿不到奖金。
如某公司每月的盈亏点是500万元，五大区50个业务员，原先设定的任务回款是每人10万元，10万（含）以上可以奖金。若连续两个月都在500万以下（绝大多数业务员是拿不到奖金），公司上下，从老板到各级经理再到业务员，一级往下一级逼，会山会海的“分析原因”，“调整方向”，只有一个目的，让公鸡下蛋——把销售额做上去。而业务员呢？人人自危，甚至担心能不能保住饭碗，就更别谈拿奖金，这样做事没信心，也没积极性，越没积极性，销售就会更加差，上月450万（亏50万），本月420万（亏80万），下月说不定400万都没了（亏100万以上）……很容易陷入恶性循环，钻入死胡同：销售额越来越差，公司越亏越多，业务员越来越难拿到奖金，越拿不到奖金就越干越没信心。形成“无论怎么干，也完成不了任务，拿不到奖金。卖力干与不卖力干，区别不大。”
这种情况下，原先所设定的每月10万任务回款额，已失去了意义，它已离业务员拿奖金的目标，越来越远了，成了挂在空中的月亮——看得见，摸不着（俗称的“饼”）。此时，作为管理者和老板要考虑的是，如何通过调动业务员的积极性，让其士气不减，避免走向死胡同的悲剧。
对此，我开过一个方子：让绝大多数业务员将拿奖金变成现实，而非旱涝保收，保证60%以上的人能拿到奖金。降低目标回款额的起点，调低奖励比例。
方案一：60%以上的业务员平均回款为7万以上，若10万以上奖励3%，那么7—10万可以设定为1%；方案二：在10万以上奖励3%的基础上同比下降，定个基数完成60%以上就可以拿奖金。
如某业务员回款8万元，用方案一计算应得8万×1%=800元，用方案二计算应得8/10万×3%=2400元。我让老板斟情考虑。
同样是这个方子，戏剧性的故事发生了。我的第一个老板当时脸都气红了，一个劲地直摇头，似乎为我感到惋惜，按住性子，淡淡地对我说：这是你给的意见？这是你作为一个高管，给正处于困境中的公司开出的方子？难道你就没考虑公司的利益和我个人的感觉？……显然易见，老板用了成本导向法，此举更进一步增加了公司的成本。
我给出的理由是：两害相加取其轻。此方案表面上看是增加了公司的成本，我们通过此举可堵住销量进一步下滑，甚至带来小幅上扬，一步一步地将公司走出困境。若在第三个月推行新政“止血”，至少可保住销量不再下滑，甚至有希望冲到第一个水平，相当于多用7.2万的奖金换来了30万以上的回款，让公司少亏了20多万。而老板却说，这么多年来，还真没听说，谁这样做过，用他们老家的说法是：把老婆送人了，还要送人一个枕头，即公司支付员工工资，员工完成保底任务量（10万），公司在这个员工身上保本。而在他们没完成的情况下，公司已做了一道亏本生意了，若再给他们发奖金，公司就要做第二道亏本生意了，亏得更大啦！
我的第二个老板取了方案一，把名字换了，叫安慰奖。
我的第三位老板说：员工的忠诚度到哪里去了，若连和公司共度难关的精神都没有，这样的员工我们还要他干什么？我们不存在求员工做事，人不行，就换人。我说：铁打的银盘，流水的兵。作为老板，你要员工对你忠诚，公司迅猛发展，你赚大钱的时候，没给员工多发一分钱，相反，公司出现危机的时候，你要员工对公司忠诚？我想我能做到，而一般员工呢？不是我的觉悟高，而是我所处的位置不同。
我的第四位老板说：大河都没水，用什么去给员工发（奖金），员工只有先做出业绩来，公司才考虑给其回报。准确地说，应该是他们给自己发资金。
第一个老板，没能躲过那次突如其来的国家政策调整，月回款200多万，直线滑到100万以下，直至项目撤退。
第二个老板，度过了那次危机，公司现运行得挺稳健，活得挺好。
第三个老板，人换了不少，仍没走出困境，强撑着。
第四个老板，业务员都不指望拿奖金了，和公司耗着。
以上的结果，或许令大家大跌眼镜，其道理和结果也是再浅显不过了。无论作为老板，还是高管，谈管理，谈执行力，谈忠诚度等固然很重要，但作为人本身的问题没解决，以上的一切，都显得很苍白。事实也证明：调动员工的积极性，所花费的成本，较媒体、公关、管理等费用是最少的，收益是最大的。可起到四两拨千斤的作用。吃不起小亏的老板，最后还是得吃大亏。
论现代企业营销人员激励机制的建立 篇4
1 企业营销人员激励机制构建的基本机理
人的行为来自于人的动机, 而动机又产生于人的需要。作为一个营销人员来说, 其行为方式都来自于他的需要, 而其需要基于他的目的, 因为目的可以满足他的需要。一般来说, 当企业营销人员存在对企业某方面的需要, 如渴望得到增长薪金、得到表彰或给予重任时, 就会产生某种行为, 但这种行为未得到企业的满足时, 就会产生心理的变化, 一般表现为对企业工作懈怠、关心度、关注度降低等。
作为企业来说, 要通过一定的方式和策略, 激发营销人员未满足的需求, 以激发营销人员实现目的的行为, 这个过程就是对营销人员的激励。
企业营销人员机制的建立, 就是建立、形成相互协调、相互配合的激励系统。从企业对营销人员激励机制的建立构成要素来看, 主要有激励方式的选择和绩效评价的实施等。
2 企业营销人员激励机制中方式的选择
对企业营销人员的激励包括物质激励和精神激励两个方面, 具体说前者包括金钱、工作条件等, 后者包括赞美、表扬、成就等许多方面, 实际工作中二者难以截然区分。
2.1 对企业营销人员的报酬激励
物质激励的办法有很多, 报酬便是其中最重要的激励。销售人员的报酬应从实际情况出发, 多劳多得。对于真正优秀的、销售业绩卓著的销售人员, 应实行重奖。
要设计一套良好的报酬制度, 诚非易事, 因为企业管理人员与销售人员往往追求着不同的目标。管理人员希望报酬制度具有控制性、经济性和简单易操作的特点, 能够吸引和留住优秀的销售人才, 能鼓励业绩优秀的销售人员, 而且易于理解, 易于实施, 必要时还要易于调整。而销售人员则通常喜欢报酬制度上具有收入稳定、公平、透明, 对突出表现给予奖励的特征。因此, 有时很难同时兼顾双方的目的而又能保持这些目的协调性。这也是许多企业报酬制度不同的重要原因。企业不同, 报酬制度也不尽相同, 特别是对企业营销人员中的新员工, 有的实行基本工资加效益工资;有的实行定额基本工资加超额提成;有的则实行纯计件工资制, 即销售量多少, 就拿多少钱。多种方式各有利弊。
要设计一个优良的报酬制度, 管理者必须首先决定销售报酬的水平, 对于同一类型的销售工作, 这一水平应该与“当前市场价格”有某种联系, 一般企业若低于市场价格的报酬, 招聘的销售员素质可能比同行竞争者低。不过, 由于企业的所有制不同, 销售人员的薪水或酬金并无统一的、确定的水平。当企业给员工的薪金高于当地“市场价格”, 在选择招聘销售人员时, 可供机会较多, 选择余地较大, 一般都能招聘、选择到具有较高素质的销售人员。企业在给新录用的销售人员定薪金报酬的平均水平标准时, 需要考虑在“企业价格水平”与“市场价格水平”中, 找出并确定一个相对平衡与协调的水平标准。
2.2 对企业营销人员的精神激励
精神激励的重要性一直在增加。首先, 由于职工的文化程度越来越高, 注重个人尊严、人生价值和精神生活, 在这些方面的自我保护意识也日益增强。其次, 随着经济的发展, 在人们的温饱问题解决之后, 生存需要在人生中退居次要地位, 占主导地位的追求转变为社会需要和个人价值, 如友谊、自尊、个人爱好和成就等。面对这样的现代职工, 再用“经济人”理论来管理就显得有些落伍和不合时宜了。最后, 职工对只把员工当挣钱的工具的工作方式很反感, 注重精神激励。对营销人员的精神激励的具体方式包括:
第一, 目标激励。每个销售人员、班组都有明确的销售任务, 每个月各项销售指标完成情况都要张榜公布、激励后进, 追赶先进。定期召开营销会议可为营销人员提供一个掌握信息、明确任务的机会, 也是一次与领导会面和交谈的机会。
第二, 竞赛激励。开展营销人员竞赛是提高营销积极性和营销技术的好方法。营销人员竞赛主要是扩大销售额的竞赛, 但也可用于其他方面, 如扩大客户竞赛、合理化建议竞赛、交易技能竞赛等等。竞赛应有例行的标准并使用有吸引力的奖品, 如免费旅游、现金、自行车、摩托车等。
第三, 表彰激励。每年年底在总结工作的基础上, 评选出一些先进人物和模范代表, 授以先进生产 (工作) 者、优秀党员、模范销售人员等光荣称号, 并发给证书和奖状。
第四, 赞扬激励。表扬、赞美是让人觉得重要的好方法, 因此能使人成功。在各种场合, 要毫不吝惜地给职工以赞美和表扬;对小成就也要赞美和鼓励, 小成就获得的赞美, 会使其有信心去争取更大成就。
第五, 榜样激励。可以树几名各方面的代表人物, 如“优秀访销员”、“优秀配送员”、“销售标兵”、“服务模范”等先进人物, 使大家学有榜样, 赶有方向。
第六, 晋升激励。这是一种强烈的激励办法, 但往往基层企业内晋升的职位并不多, 故此种办法仅适用于少数优秀员工。
第七, 重任激励。确实有能力的销售人员, 可以委托他负责一个组、一个部门的工作, 使他感受到领导的信任、自我价值的进一步体现。
第八, 培训激励。培训的直接目的是增进营销人员的知识和技能, 为企业扩大销售额。另外, 培训也是激励的一种有效手段, 因为培训是有助于帮助营销人员获得成功, 有进取心的营销人员把培训看成是一种待遇, 注意培训、能造就人才的企业对有进取心的人具有特别的吸引力。
第九, 参与决策激励。一方面决策对市场信息的依赖程度很高, 决策时需要有直接与顾客接触的营销人员参与, 另一方面, 让营销人员参与决策也有助于调动其工作积极性, 这是因为人们会支持他们参与创造的事物。
第十, 关心爱护激励。社会和企业有责任照顾关心自己成员的家庭, 解除其烦恼、痛苦和后顾之忧, 以增强向心力和凝聚力, 如表彰大会要请营销人员的家庭成员参加、表示谢意等, 很有必要。
3 企业营销人员激励机制构建的绩效评估
为了有效地调动销售人员积极性, 除了对其采取激励措施外, 还必须对销售人员的工作业绩建立科学的评估、考核制度。它不仅是企业给销售人员分配报酬的依据, 也是企业调整市场营销战略, 促使销售人员更好地工作的基础。做好销售人员的绩效评估工作, 需要注意以下三点:
3.1 评估资料的来源
最重要的还是依靠销售报告。主要指标有销售数量、销售金额、毛利, 销售计划完成率、入网率、网内销售率、访问次数、周期等等。其他可以参考各级领导所听到的反映, 所看到的表现;客户的信件及投诉;通过座谈会或调查表向客户征求的意见;与其他销售人员交谈中了解的情况;以及从其他途径获取的各种信息。
3.2 建立绩效评估标准
对销售员的绩效评估一定要有良好而合理的标准, 应该与销售额、利润和企业的目标一致, 为了实现准确的评估, 应注意两个问题:一是销售区域的消费水平, 购买潜力以及区域形成的差异、地理分布状况、交通条件等对销售绩效的影响。二是对于像工作热情、判断力、责任感、合作性等不能量化考核的内容, 也要有个评估的等级区分标准, 在评定的时候便于掌握。
3.3 工作绩效的评估方法
销售人员的绩效评估通常可以采用两种方法:第一种方法是横向比较——销售员之间的比较, 即比较同类销售人员之间一定时期的销量和效率。应该注意的是, 销售量并非是反映销售员工作成绩的最佳指标, 应对销售员效益的其他指标, 比如入网率、网内销售率、访销率、配送率等进行全面衡量与考核。第二种方法是纵向评估——同一销售员现在和过去工作实绩的比较, 包括销售量、销售额、毛利、入网率、访销率、配送率等指标的分析比较。
参考文献
[1]王香娟, 李海英, 蒋广东.我国民营中小企业激励机制建设[J].合作经济与科技, 2010, (23) .
营销人员激励方案 篇5
一、目的及意义
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，让公司和员工达到双赢，公司特制定出针对销售人员的激励方案，以激励销售人员创造佳绩。
二、新员工激励制度
1、开门红奖：新员工在试用期内首次签单，并且签单总金额达到1（含）万元
以上可以获得“开门红奖”，现金500元，同时直接转为正式员工。
2、千里马奖：新员工在入职二个月内，月度业绩排名第一名且签单总金额达到
2万以上者，可以获得“千里马奖”，现金500元。
3、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2个月的时间内，业
绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；
三、优秀团队奖励制度
1、每月、季度、，完成团队业绩（以团队任务为基数），奖励团队现金
完成月度团队业绩---奖励1000元和省内2日旅游
完成季度团队业绩---奖励2000元和国内3日旅游
完成团队业绩---奖励5000元和国内5日旅游
2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。
四、优秀个人奖励制度
1、每月业绩前3名者，且当月底线签单金额在任务线以上，分别给予400元、200元、100元的奖励；
2、每季度业绩前3名者，且签单金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励。
3、业绩前3名者，且完成了任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。
4、优秀个人拍照，张贴在冠军榜风采栏里。
五、增员奖金
销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员 工可获取以下增员奖金。
1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取
增员奖300元（引进人员签定转正合同时付清）。
六、销售人员福利
1、试用期销售人员转正后可享受公司购买的五险。
2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100
元的电话补助。
3、入职后可享受公司组织的聚餐、节日福利等。
4、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年200元，满两年400元，满三年600元，依次类推，2000元封顶。
XXXXXXXXXXXXXXXXX公司
浅析如何建立高校财会人员激励机制 篇6
关键词：高校财务人员激励机制对策
近年来，我国高校一直在探索如何建立高效的财会人员激励机制，并且也取得了一定的成就。但是从目前的情况看，高校财会人员激励体系中仍然存在着很多的问题，需要针对这些出现的问题采取可行的措施来加以解决，进而完善高校财会人员的激励机制。
一、现行高校财会人员激励机制中存在的问题
（一）缺乏竞争机制
随着高校规模的不断扩大和高校管理的不断细致化，高校财会人员队伍也越来越庞大，但是却缺乏必要的竞争机制。具体的来讲，表现以下方面：一是很多高校对财务人员并没实行竞争上岗、多劳多得、业绩与职务挂钩的局面，直接导致了很多财会人员缺乏职业危机感和竞争意识。二是很多财务人员不能正确定位自己的职业，认识不到财会管理是为教学服务的，并且在服务中缺乏主动意识，往往是被动的进行服务。三是很多高校缺乏对财会人员的有效管理，造成多人在工作中消极应付。总之，竞争机制的缺乏或不完善，直接造成了财会人员工作积极性降低和服务质量的低下。
（二）评价考核制度有待进一步完善
很多高校对财会人员的评价考核制度存在着很大的漏洞，这主要表现在以下方面：第一，考核频率过小，流于形式。现行的很多高校对财务人员的考核采取一年一考核的方针，考核小组成员一般由各部门领导担任，考核内容更注重财会人员的德和勤，而对于财会人员的业务能力则没有过多的要求。此外，平时考核较少，也缺乏基础的考核数据，导致年终考核总结与实际相差很大，不能真正的起到激励作用。第二，考核人员缺乏必要的专业素养，在考评往往借助主观意识评判，此外对被考核人员缺乏了解，造成考评与实际偏差很大，使考评的公正性大打折扣。第三，各项考评指标的制度过于粗糙，与被考核人员的联系不强，重要因素未纳入到考核指标之中，造成考核的可操作性大大降低，也使考核失去了本来的意义。
（三）不能有效的发挥岗位津贴制的积极作用
目前，高校普遍实行了岗位津贴制，财会管理也不例外，但是在这一制度实行的过程中，存在着很大的漏洞。第一，过于强化职称激励，而弱化岗位激励。普通财会人员和具有高级职称的财会人员之间的经济待遇标准相差很大，这在一定程度上打击了普通财会人员的工作进取心。第二，用人制度中存在很大的纰漏。随着高校改革的进一步推进，很多高校在财会管理中相继对用人制度作了调整，采用了员工制、聘任合同制和新进人员年薪制结合的形式。但是也存在着诸多的问题，如新进员工和聘任合同工与高校正规的财务管理人员在基本工资上差别很大，并且很多高校规定，新进员工和聘任合同工不属于高校的正式员工，不应享受高校的全部福利待遇。这些规定造成了普通财会管理人员缺乏工作的动力，进而影响到了工作的效率和质量。
二、完善财会人员激励机制的具体措施
（一）构建公平、公正的竞争体制
第一，在选拔财会管理人员时，遵循“公开、工资、公平”的原则，对新招聘的管理人员进行严格把关。在确定新聘人员岗位分工方面，采取竞争上岗的方式，让每一位新聘任员工都有机会找到最适合自己的财会岗位。第二，采取积极有效措施调动全体财会人员的工作热情。明确每个财会人员的岗位职责，细化每个职员的工作任务，并积极对其进行周度、月度考核和记录，作为年终评优的重要参考数据。第三，充分发挥财会人员的潜力和创新能力。财会管理部门和领导要对每一个员工做到充分的了解，做到知人善任。鼓励财会人员参与会计部门的日常管理和对部门的重大决策建言献策，以提高他们的职业幸福感和责任感。作为高校应该赋予财会部门和财会人员更多的工作自主权和决策权，激发财会人员内在的工作热情，更好的提升员工的服务意识，促进财务管理工作迈向一个新台阶。第四，创新工作设计，对员工进行实际激励。针对财会人员工作中常常出现厌烦情绪的现象，可以适当的扩宽员工的工作领域，避免每天从事单一的机械化操作；在保证员工完成基本工作量的同时，让员工开展评价和自我评价，使员工正确认识到自己工作中的不足并积极的改进；把员工的工作成果描述及时反馈给个人，激励员工下一阶段的工作。
（二）完善收入分配制度
进一步完善财会管理中的分配制度，实现个人收入与工作业绩的挂钩，能够进一步提高财会人员的工作热情和工作积极性。在具体的执行中要注意做到以下几点：第一，在制定分配方案时要做到完全的公开，虚心听取每一个员工的意见，并根据财会部门的现状，尽最大努力满足大多数员工的要求，进而使方案更具可操作性。第二，根据部分的现实情况，制定出科学合理的收入激励模式，优化分配结构。如改变原有的不同职称等级之间收入差距过大的现象，对财会人员的工作业绩和平时表现给予足够的重视，并把工作业绩和平时表现与个人的收入直接挂钩。改善新聘任员工的工资待遇标准，并在福利发放方面给予他们更多的照顾。第三，对财会人员的收入分配状况、工作业绩、考评结果进行合理的公布，使收入分配更加透明化，避免幕后交易的出现，进而让每一位员工意识到个人的所得与付出成正比关系，激励了他们更好的做好本职工作。第四，按时发放工资、奖金和福利。高校和财会部门按时兑现员工的劳动所得，是员工更加愉悦的投入到工作之中。
（三）为财会人员提供良好的成长环境
营造良好的财会人员成长环境要求做到以下方面：第一，学校和财务部门牢固树立尊重知识、尊重人才的理念，肯定财会人员的劳动成果，鼓励财会人员积极的探索新知识，对财会人员的创新管理理念提供支持和指导。第二，定期对财会人员进行专业知识培训，为他们提供更多的学习和进修机会，并对积极利用业余时间学习的财会人员给予一定的补助，对成绩突出者给予精神和物质的双向奖励。第三，充分了解每个财会人员的个性化需求，为其职业规划提供合理的建议，并对财会人员的晋升提供正常的渠道，促使财会人员在努力工作中实现自我价值的突破。
结语
财会工作具有很强的专业性，财会人员素质的高低和工作热情的高下，对高校的财会工作和高校的发展产生着重要的影响，为此要进一步提高财会人员的积极性和主动性，使之推动高校财会管理工作顺利开展。现阶段，我国众多高校的财会人员激励机制存在着很大的漏洞，在一定程度上限制了高校的长远发展，作为学校和财会部门要采取积极的措施，构建并完善高校财会人员激励机制。
参考文献：
[1]李文璐，刘艳华.高校财会队伍建设对策研究[J].经济师.2012(11)
[2]朱亦赤.试论高校后勤管理人员激励机制得建立[J].企业导报 .2013（11)
[3]余永恒.浅析高校才会队伍得现状与建设 [J].惠州学院学报.2013(04)
营销人员激励机制 篇7
E企业所在集团为外商独资, 世界500强, E企业为集团公司在华子公司, 全员约4500人, 营销体系人员有近1800人, FY11财年销售额为60亿RMB, 属产供研销一体的高新技术行业。企业采用Mercer的薪酬模型, 本文主要分析企业中营销单元里主要岗位人员薪酬结构。
2 薪酬构成
企业实施全面薪酬, 直接报酬有:岗位工资+津贴/补贴+绩效奖金+年度奖金+股票期权, 间接报酬方面除了各类保险休假之外, 公司有良好完善的培训制度、高管福利等。需要说明的是, 长期激励在高管中效果更明显, 在E企业中高管薪酬体制长期激励也占了很大比例, 而在普通员工中则以短期激励为主。
3 薪酬模型
E企业采用的是MERCER的3P模型对职位级别采取动态的管理, 每年对公司职位的价值进行审视和评估, 以保持职位价值体系的及时性和准确性。职位体系继续采用了美世专有的国际职位评估体系 (IPE) 作为职位价值评估的依据。该工具对公司的职位通过4个因素, 10个维度进行评估, 确定职位的价值及每个职位相应的职位级别。该工具在业内受到广泛的应用和认可。薪酬体系是以业界各职位级别的薪酬水平为主要参考基础, 结合公司的薪酬现状及公司的薪酬理念建立起来的。等级低的岗位相互间有重叠, 与上下两个级别共约有30%的交叉, 越往上交叉越少, 59级以上几乎没有交叉重叠;现行的薪酬制度中, 对市场、销售类职位, 以绩效为导向, 各级别岗位之间幅度跨度比较大, 绩点设置相对较少, 薪酬支付方式为基薪+年度奖金, 固浮比在70∶30左右。
4 薪酬改革项目背景
由于市场环境发生变化, 传统优势市场与地位面临激烈竞争, 业绩增长面临极大压力, 同时优秀销售人员流失增多。企业设计了新的薪酬激励方案, 强化销售奖励, 激动销售团队, 进而达到推动公司业绩持续增长的目的。基于公司成本与员工稳定性考虑, 基本工资部分需要维持现有水平。在不改变员工基本工资的前提下, 进行薪酬方案改革, 焦点就集中在对原有年度奖金分配方案进行大幅调整。而调整的重点在于引入佣金支付, 强化高绩效激励, 沉降低绩效人员。我们希望通过2-3年的调整, 逐步实现全面年薪支付。
5 原年度奖金激励方案介绍
年初签订绩效目标时, 员工基本工资固定, 但年度奖金部分并不明确。通常会在年终时才根据绩效等确定奖金份额。评审流程如下:
(1) 年终公司根据业绩, 奖金总包分到销售管理层;
(2) HR根据奖金总包, 测算各职位标准奖金;
(3) 根据下属各部门标准职位人数计算部门奖金包总额;
(4) 销售管理层对各部门奖金包进行微调;
(5) 办事处主任根据下属员工SalesOP综合资金占用率等个人绩效指标完成情况及对团队相对贡献度, 确定个人奖金系数。
(6) HR根据办事处年度组织绩效 (年度销售与利润绩效) 、职位标准奖金测算办事处实际奖金包。
(7) HR根据办事处建议, 计算个人实得奖金, 交各级管理委员会评定。
办事处分包的方法:
6 加速激励方案介绍
据某知名咨询公司调查, 65.6%公司采用销售激励计划, 超过50%的公司使用加速激励。
而中国市场企业销售类岗位固浮比例情况如下:
E企业销售类岗位固浮比调整如下:
新方案实施流程:
(1) 财年初, 由办事处主任与员工沟通确定绩效目标, 签订《销售人员个人绩效目标及评定表》。
(2) 财年初, 根据个人目标绩效, 确定个人绩效对应的标准奖金、佣金。
(3) 财年末, 根据个人实际绩效, 计算对应的奖金、佣金系数, 分配份额。
模型如下:
同一个办事处同一职级销售人员年度奖金收入新旧方案对比说明如下:
可以看出, 新方案拉开了绩优人员和绩差人员的收入差距, 在完成基础销售任务后, 有一个加速激励曲线, 最好的情况可以达到3倍激励, 更有利于吸引、激励核心人才。
7 管理启示
E企业对营销人员薪酬模式的调整, 恰恰反映了在企业不同阶段对不同薪酬结构的需求。在企业初创期, 薪资水平低, 着眼于长期发展, 倾向长期激励;企业成长期, 侧重短期激励计划, 薪资水平处于中位;企业成熟期, 工资水平略高或处于市场高位, 员工内部薪酬差距不大, 比较平均;企业改革或衰退期, 则需要拉开收入档次, 鼓励差距, 突出绩优人员。E企业目前正面临从市场绝对领导者走向衰退, 企业采取了一系列变革措施, 薪酬方案改革优化自然顺应而生。新的薪酬方案下, 销售人员将更具明确目标, 员工收入和公司利益结合更加紧密, 有利于吸引激励和保留核心人才, 奖励销售, 拉开绩优人员和绩差人员之间的收入差距。在E企业变革过程中, 先行的薪酬改革只是冰山一角。随之而来的必然是重建组织机构和制度流程, 破繁倡简;裁减冗员, 控制人工成本, 提高组织效率。作为业务合作伙伴的HR应该思考并准备调整HR政策, 吸引并留住关键人才, 招聘新战略所需的新型人才, 加强沟通和协调, 重塑新的企业文化。
参考文献
[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.
[2]约瑟夫.J.马尔托其奥.战略薪酬管理 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2005, (11) .
导游人员激励机制创新研究 篇8
我国旅游业的飞速发展对导游人员的服务水平有了更高的要求, 为了提高导游服务水平以满足游客需求, 应建立导游人员激励目标, 在这种目标的引导之下, 建立导游人员激励机制。
1、导游人员激励目标
(1) 提高导游人员工作积极性, 强化敬业精神。旅游业的大发展需要每一位导游人员敬业地工作, 也需要每一位热爱导游事业的高素质人才加入导游这个行业。为此, 必须对导游人员进行有效激励, 提高其工作积极性、强化其敬业精神, 这也是提高旅游接待服务水平的根本保证。
(2) 提高导游人员业务能力, 满足游客需求。旅游行为作为一种社会活动, 其单纯的消遣、娱乐和休闲已不再是现代社会人们追求的全部。旅游者的旅游已不再是盲目的猎奇, 而是在旅游中汇入了多种目的验证知识, 获取效益, 接触异国风情, 文化交流学习, 开展业务, 了解民情等等。要满足现代旅游者的现代需求, 已不是传统的简单的“服务、讲解”所能够达到的了。这些都要求认识到提高导游业务能力的紧迫性与采取必要措施对导游激励的必要性。
2、导游人员激励手段
(1) 有效的物质激励。物质激励是指通过满足员工的物质方面的需求, 如采用增加工资、发放奖金的形式刺激员工努力工作。按照马斯洛的需求层次理论, 物质需要是人们的基本需要, 只有满足了基本的物质生活需要, 才可能使更高的精神需要发挥作用, 所以说, 物质激励是最基本的激励方式。
(2) 有效的精神激励。精神激励是指对员工的精神需要加以满足, 如经常表扬员工, 对他们的工作或成绩予以肯定等。当人们的物质需求得到一定程度的满足时, 人们对尊重、工作成就等精神需求增大, 满足这些需求, 能更持久、有效地激发人们的动机。导游人员作为文化的传播者, 有着强烈的自尊, 为了提高导游人员的工作积极性, 旅行社以及游客对导游人员的尊重是不可少的。
二、导游人员激励机制概述
激励就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性, 使人有一股内在的动力, 朝向所期望的目标前进的心理过程。可以说, 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。激励机制, 是指组织系统中, 激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。
旅游企业可以在薪酬、福利、工作、培训、职业生涯发展等方面制定激励措施, 达到激励导游人员的目的, 这些方面的具体措施所形成的各种制度的总和构成了导游人员激励机制。
1、导游人员薪酬激励制度
导游薪酬主要分为基本薪酬、可变薪酬两部分。其中基本薪酬是指旅行社向导游支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 因此, 可变薪酬对于导游具有很强的激励性。考虑到导游人员取得绩效后, 为了使其获得激励以及满意感, 提高奖酬的效价, 应该通过可变薪酬对导游人员的行为进行正强化, 这样, 使导游人员有一种高投入, 高回报的感觉, 同时也能起到增加导游人员对导游工作的信心, 热爱导游工作的目的。
2、导游人员培训激励制度
导游服务的脑体高度结合、复杂多变以及跨文化性决定了导游人员应不断地学习新知识, 再加上旅游的个性化、线路产品的多元化是今天这个旅游时代的特征, 导游要成为复合型人才, 导游的知识需要不断更新, 这就需要加强对导游人员的培训工作。培训激励的作用是多方面的, 它在提高导游人员的导游服务能力与水平, 适应时代的发展, 更好地满足游客需要的同时, 还可以满足导游人员的求知需要。
三、导游人员激励机制创新设计
1、对导游薪酬制度的设计
结合国家旅游局对旅行社和导游利益分配机制的改革, 可以设计将导游人员的薪酬构成分为四大部分:基本工资、绩效津贴、出团补贴以及员工福利。基本工资构成主体以体现稳定性, 绩效津贴体现导游的努力程度, 出团补贴体现对导游人员经济利益保障的补充, 以督促导游朝着高水平的方向发展, 小费则是游客对导游工作水平的直接肯定。这种“基本弹性”的薪酬激励模式既减少了导游职业风险, 又鼓励导游提供高质量的服务产品, 能有效抑制导游违规的内动力。
在薪酬制度执行时, 鼓励导游薪酬存在差异, 并应使差异公开化。这样不但可以满足员工们关心薪酬收入的心理, 也是有效监督旅行社实现薪酬公平的重要手段。
2、重视导游员的知识更新, 进行专项培训
导游行业与旅游业同步发展的结果, 促进了其他各行业的交流和拓宽, 带动了许多冷热项目的发展, 反过来这些发展和开发的新项目却又要求导游人员迅速跟进, 扩大知识范围, 更新认知能力, 提高本身素养, 与时代同步, 甚至先知先觉。只有这样, 导游行业才能始终处于旅游业的先锋位置, 成为旅游业的标识和旗帜。因此, 对导游员进行“在岗培训、知识更新”是培训21世纪导游人才的最经济、最直接、最有效的措施。
首先, 应大张旗鼓地强调知识更新的重要性, 自上而下地改变观念, 使“知识更新是旅行社的必需, 是导游员的必需”这一简单的道理深入人心。其次, 旅行社应给予不同工龄段的导游员提供不同等级、不同待遇的“知识更新”机会, 以渐次升级的标准阶梯来要求不同级别的导游人员, 在旅行社中自然形成以“知识”为标准的高低层次。再次, 除专业培训外, 还应督促鼓励导游员业余进修, 充分利用闲淡季节和接待间隙来充实自己的“知识宝库”。只有这样, 导游人员才能够真正地不断学到新知识、新技艺。
参考文献
[1]、方振邦绩效管理, 第一版, 中国人民大学出版社, 2006年
[2]、黄俊武, 李飞导游薪酬问题的产生根源及其治理措施, 旅游经济报, 2007年
[3]、季俊超旅行社新时期导游培训工作分析, 桂林旅游高等专科学校学报, 2003年
正确运用企业技术人员激励机制 篇9
通过研究技术人员的性格特征, 并运用员工激励理论, 设计出符合实际的技术人员的激励政策, 达到调动技术人员的工作积极性、主动性以及提升创新能力、提高工作效率的目的, 能够为企业的发展提供技术支撑、产品支撑和人力资源储备。
技术人员激励理论研究
随着社会化大生产的逐渐发展, 管理学家层层深入地认识了员工的心理需求与思想基础, 提出了人性假设, 进而设计了提高管理水平的激励机制。
通过研究表明, 技术人员具备6个典型性格特征。一是具有创造性, 喜欢挑战性工作, 不喜欢简单重复性工作;二是具有自主独立性, 喜欢拥有自主工作环境, 强调工作的自我引导;三是追逐专业知识的前沿;四是成就意识强, 在意自我价值的实现;五是流动性强, 思维活跃, 忠于事业而非雇主;六是高度自尊和高度敏感, 渴望得到尊重和认可, 具有较高的洞察力。
激励的目的在于激发人的正确行为动机, 调动人的积极性和创造性, 提高工作业绩。激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的一系列原则和方法的概括总结, 包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论以及斯金纳的强化理论等。
马斯洛需要层次论提出人类的需要是有层次的, 按其重要性依次排列为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要, 当某一级的需要获得满足以后, 这种需要便终止了它的激励作用。
赫茨伯格的双因素理论认为影响职工工作积极性的因素可分为保健因素和激励因素, 这两种因素是彼此独立的, 并且以不同的方式影响人们的工作行为。
保健因素是指造成职工不满的因素, 它们的改善能够解除职工的不满, 但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性, 包括企业的政策、行政管理、工资发放等。激励因素是指使职工感到满意的因素, 唯有它们的改善才能让职工感到满意, 调动其积极性, 包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感等。
弗洛姆的期望理论认为激发出人内部潜力的激励强度, 取决于达成目标后对于满足个人需要的价值大小 (绩效) 与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率 (期望值) 。
斯金纳的强化理论则指出, 所谓强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果 (奖励或惩罚) , 在一定程度上会决定人的这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的, 可把强化分为积极强化、消极强化、惩罚和忽视等4种类型。
技术人员激励机制现状
经调研和数据统计, 企业技术人员的工作期望表现在以下5个方面。
第一, 通过工作业绩和自身能力的提升, 获得与其业绩和能力相匹配的薪酬待遇, 在本地区过上较为体面的生活。
第二, 通过项目工作、培训和工作交流, 提高自身技术水平, 掌握本专业的前沿知识和技术。
第三, 能获得良好的工作环境和人文环境。有事业平台, 通过完成项目工作得到认可和尊重, 同时满足成就感和实现人生价值。
第四, 企业发展有前途, 个人有畅通的职业发展通道和清晰的职业发展规划。
第五, 妥善解决子女教育问题, 解除后顾之忧。
然而, 面对技术人员的工作期望, 目前技术人员的激励机制设计中仍存在以下4点问题。
第一, 薪酬福利政策不完善, 激励手段单一, 注重物质激励政策, 忽视精神激励政策。科研成果、工艺改进技术等生产要素没有真正参与分配, 影响专业技术人员钻研技术的积极性。
第二, 企业技术人员整体薪酬水平偏低, 与行业相比仍存在一定的差距。这影响了专业技术人才的生活水平提高和生活质量的改善, 使一些专业技术人员向收入水平高的单位流动。
第三, 专业技术人才的事业环境有待进一步改善, 缺乏对专业技术人才队伍建设的整体规划, 在工作中只注重对人才的使用, 轻视对人才的开发和培养。大部分专业技术人员自学校毕业后缺少定期接受新技术、新知识的继续教育, 缺乏较高层次的技术交流平台, 接触和掌握本专业前沿技术的机会不多, 个人业务能力提升较为困难。
CBD企业办公区
第四, 技术人员发展通道不畅通, 个人期望和利益与组织目标存在一定程度的偏离。
技术人员激励机制设计
结合激励理论, 并针对技术人员激励机制存在的主要问题, 可以从以下5个方面进行技术人员的激励机制设计。
事业平台激励机制
企业首先要明晰企业战略规划和年度业务计划, 并通过战略解码工具对企业战略进行层层分解, 有针对性地设立研究项目, 提供广阔的事业平台, 让想干事的人有事做。研究项目的主要内容应包括工作目标、项目任务、进度计划、责任人、检查周期、验收标准、资源支持、项目工资等。研究项目的下达可采取委派和招标2种方式进行, 确定主要负责人, 进而由主要负责人组建工作团队。
工作环境激励机制
根据技术人员的工作性质, 设计标准装备组合 (即硬环境) , 主要包括优美简洁的工作场地、适用的办公用具及工作设备等;同时也应积极创建软环境, 主要包括融洽的人际关系、积极向上的团队氛围、鼓励创新的企业文化、定期或不定期的心理辅导。主要目的是为技术人员创造一个和谐、优美、相对自主、积极向上的工作环境, 促使其端正工作态度并富有激情地开展工作。
薪酬福利激励机制
在薪酬方面, 针对不同层级技术人员的特点, 设计年薪制、项目工资制和协议工资制3种薪酬分配形式。
由于企业技术研发单位负责人的主要任务是统筹全局、项目决策、协调资源及对最终工作成果负责, 建议可实行年薪制。根据行业薪酬水平、本地区市场价位、消费水平和企业支付能力等方面综合考虑, 确定其年薪水平, 每年度将工作任务以签订绩效合同的形式予以确定, 并可采用积分制的考核办法, 按照绩效合同完成情况实施考核兑现。
对多数技术人员可实行项目工资制, 项目工资分为能力工资、项目工资、奖金3个部分。
能力工资体现保障作用, 按月度发放。首先根据市场价位、本地区物价水平及企业支付能力确定工资序列和工资标准, 其次按照技术人员的能力归岗归级, 员工能力主要由其基本素质和历史工作业绩评定。
项目工资考核工作业绩表现, 按项目节点发放。技术人员参与项目工作, 根据工作任务及业绩表现, 由项目负责人进行考评后, 获得项目工资。
奖金按照多种类、小奖额的原则按季度或即时激励。可设立技术突破奖、产品质量提升奖、工艺工装改进奖、技术服务优胜奖、发明创造奖、合理化建议奖等系列奖项。
对具有稀缺、不可替代的技术人员或外聘专家可实行协议工资制。工作任务、薪酬标准、考核办法、支付方式及工作验收标准以聘用协议的形式明确, 按照完成情况支付薪酬。
除薪酬激励外, 要设计有竞争力的福利体系, 解决技术人员的后顾之忧。
以人为本, 设计各项津贴政策。例如设计高温津贴、取暖补贴、购车补贴、购房补贴、伙食补贴等津贴项目, 体现企业的人本关怀。另外, 调动企业资源, 帮助技术人员解决子女教育问题, 定期开展心理辅导。
在社会保险方面, 及时足额缴纳各项社会保险费, 在养老、失业、工伤、生育、医疗等方面提供基本保障。
此外, 建立企业年金制度, 设计企业年金激励机制, 合理分配企业年金的企业归属份额和个人归属份额, 建立在职技术人员“金手铐”的激励约束机制和退休技术人员“金色降落伞”的保障机制。
价值尊重及行为塑造激励机制
充分尊重技术人员的工作成绩和价值, 合理运用强化理论塑造员工的行为。一是关注员工工作能力提升及工作成绩, 及时提出表扬, 树立榜样, 并采取适合的形式在组织内通报, 对正确行为进行积极强化;二是及时排除影响员工正确行为的各项因素, “拿走”员工不想要的事务或条件;三是对事不对人, 及时处理或纠正员工的错误行为, 防止工作失误的发生或进一步恶化, 对有警示性和普遍性的错误行为, 应在需要的范围内进行公开纠正与惩戒;四是忽视技术人员与组织目标不一致的无害行为, 淡化其行为动机。
个人发展激励机制
首先, 建立培训及知识交流平台。
从分析技术人员基本条件和业绩短板入手, 准确定位培训需求, 采取外部培训和企业内训相结合的方式, 对技术人员实行定期或不定期的业务培训。建立知识交流平台, 明确交流主题, 定期组织技术人员进行工作交流, 取长补短, 相互启发, 共同进步。组织技术人员到国内外先进企业、科研院所及高校进行学术交流, 及时学习和掌握本专业领域的前沿技术知识。
第二, 进行职业生涯规划的辅导。
从技术人员入职起, 人力资源部门应协助直线经理根据其个性特点、兴趣、能力和基本素质分阶段与技术人员共同制定职业生涯规划, 解决技术人员对前途的茫然和不安全感, 帮助技术人员树立职业发展目标, 增强员工的企业归属感。
第三, 拓宽多通道职务晋升渠道。
关于护理人员激励机制的思考 篇10
根据图1所示, 在需求得到满足进而出现新的需求过程中, 目标的制定、目标的导向、目标的行动以及动机的强化是激励发挥作用的主要环节, 因此, 高效的激励模式, 从宏观上首先是制定正确的让被激励者认同的集体战略发展及综合计划, 同时在微观上做好需求的引导和目标的引导工作, 其次是强化个人的动机, 刺激个人的行为。虽然激励在人的行为模式中可以发挥作用的环节, 但在实际的工作和生活中每个人的需求是不同的, 甚至对于同样一个事物不同的人也会有不同的认识和感受, 因此在这些环节中如何进行激励却是一个十分具体的问题。
赫茨伯格的双因素理论认为[1], 激励因素属于内在因素, 保健因素属于外在因素, 只有当外在因素冲破职工可以接受的底线时, 就会出现各种不满情绪, 如果职工认为某些因素可以中和不满意, 出现中性状态 (既非满意, 也非不满意) , 这种情况属于防病, 而不能治病。而激励因素能够在自我实现的层面上满足护理人员的需要, 自我实现的需要是个人最高层次的需要, 因此如果这些因素具备了, 就更能够对个人产生的持续且强力的激励效果。有研究显示[2], 工作自主性是护士工作满意度的影响因素。这也在一定程度上印证了上述理论在一定范围内的正确性。
综合上述调查报告和学术理论, 对于我们护理工作的管理, 其现实意义和价值就在于对护理工作者的需求进一步做出了区分, 这种区分对我们在管理中进行激励有着重要的指导作用, 阐明了“激励要因人制宜”、因时而异, 要有针对性和公平性, 在建立健全激励机制时要同时重视内在激励和外在激励两个方面。
1 内在激励
①合理设置护理团队人员数量, 避免人员局部过剩。经济学中有一个重要原理, 即边际收益递减规律, 也就是说如果一个护理团队的人员数量大于合理数量的时候, 反而会使工作效率降低, 进而弱化激励作用。②本着集体需要与个人需要相结合的原则, 针对不同的职工, 给予其不同的工作, 尽可能做到量才适用, 既要“善用人短”也要“重用人长”。就护理人员的能力而言, 要考虑其现实能力与潜在能力, 通过对岗位和人员的双重衡量, 将合适的人放到合适的岗位上。③注重工作本身的丰富化, “从纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作, 体现更高的挑战性和成就感。”效用这一概念在经济学中经常用来描述人的偏好, 如果把效用这一概念引入护理的各项工作, 护理人员会随着从事同一种工作的数量的增加而减少从中获得的成就感。因此工作的丰富化不同于横向水平的工作内容的扩大化, 而是通过采用一系列的方法, 使护理人员工作内容丰富起来。④帮助护理人员找到自己在集体中向往的, 并能够达到的奋斗目标, 同时让普通护理人员参与管理, 建立健全参与管理的激励机制。权利动机是人的社会性动机的重要方面, 是指人们具有的某种支配和影响他人以及周围环境的内在驱力。让普通职工参与管理, 能够培养普通护理人员的主人翁地位, 使护理人员的个人利益与集体的利益趋向一致。“没有人喜欢被迫遵照命令行事。如果你想赢得他人的合作, 就要征询他的愿望、需要及想法, 让他觉得是出于自愿。”我院的职工代表制度便是通过职工选举代表向院内管理部门反应职工关心的问题、提出对我院建设的意见以及表达每位职工的愿望, 让每个职工都能直接或间接地参与我院的管理。
2 外在激励
①在物质激励方面, 制定激发干劲的薪酬体系和设计适合护理人员需要的福利项目是最主要的内容, 既不能使护理人员感到经济不稳定而导致士气下降、人员流失, 又不能“过度激励”, 从而弱化激励作用。严格的岗位工资制度和科学的绩效考核制度是我院薪酬体系的核心, 付出与回报的对称是激励的关键, 干得多不等于干得好, 正确衡量每一位护理人员的实际工作效率才是科学薪酬管理的根本, 同时配以尊重个人隐私的信息反馈方式, 才能从薪酬上达到积极的激励效果。②在精神激励方面:建立良好的集体文化是精神激励最重要的内容。创建良好的工作环境, 对于个人而言, 拥有群体认同相当于获得了一种特定的资格, 人们通常都会认为自己作为群体中的一员比作为单独的个体更有价值。
为致力于培养和打造我院独特的集体文化, 我院创立了展现我院学术交流、精神面貌和供院内所有员工学习、交流和互动的院刊, 内容主要涉及工作指导、热点信息、医院建设、学术科教、职工生活等多项内容。院刊的设立, 拉近了院内各级员工思想交流的距离, 跨越了各个科室工作范围的界限, 是大家分享工作经验、讨论学术问题、交流思想动态的有效平台, 尤其是年轻人, 更是为院刊带来了无尽的活力。
最后要说的是, 激励虽然重要, 但却不能脱离约束而独立存在, 在建立有效的激励机制的同时, 健全坚实的约束机制才能够使我们护理队伍真正朝着健康、壮大的方向发展。
关键词：激励机制,管理,护士
参考文献
[1]周澜.我国公务员激励机制的完善—基于赫茨伯格的双因素理论的分析[J].生产力研究, 2010, 5 (1) :130-131.