营销人员考核表单

2024-06-17

营销人员考核表单（共8篇）

篇1：营销人员考核表单

姜拉拉

五年以上工作经验 | 男 |25岁（1984年10月9日）

居住地：上海

电话： 135********（手机）

E-mail： jianglala@51job.com

最近工作 [ 2 年3个月]

公司： XX音响实业有限公司

行业：贸易/进出口

职位：国际市场推广主管

最高学历

学历：本科

专业：市场营销

学校：复旦大学网络学院

自我评价

五年以上企业市场推广部门工作经验，从一名文案策划到推广宣传主管，对市场推广宣传工作中的国内外展会、中英网站、软硬广告、公关活动策划、电子营销、广告代理协作乃至平面设计都有相当的经验与心得。希望能继续在品牌宣传推广领域内与企业共发展。同时善于和人沟通，语言表达能力强，有较强的敬业精神，具有较强的学习能力和洞察力。

求职意向

到岗时间：一个月内

工作性质：全职

希望行业：贸易/进出口

目标地点：上海

期望月薪：面议

目标职能：市场企划经理/主管

工作经验

2008 /9—至今：XX音响实业有限公司 [ 2 年3个月]

所属行业：贸易/进出口

国际业务部国际市场推广主管

1.协助部门总监制定国际市场推广策略及计划，并全权执行计划；推广费用预算

及控制。

2.欧洲展会前筹备，现场展位安装工作督导，展中推广活动执行，展会效果评估。

3.海外媒体硬广创意设计确认及投放，软文撰写；媒介关系维护。

4.策划企业英文网站及制作确认，文案编辑，流量效果统计分析。

5.电子营销: NEWSLETTER&E-CARDS:独立设计制作NEWSLETTER&E-Cards并定期推送给客

户。

6.B2B: 为多家知名网站平台品牌产品展示及客户咨询处理。

7.在线广告：行业媒体网站在线广告刊登及管理。

8.宣传物料制作:宣传画册、产品CATALOGUE、宣传视频、促销礼品等物料监督制作。

9.各销售区域的市场支持及配合。

10.客户支持:对客户提供市场技术支持。

汇报对象：国际市场及销售总监

下属：5人

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2007 /7--2008 /6：上海XX食品股份有限公司 [ 11个月]

所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

市场企划部品牌专员

1.针对不同时期不同地区不同渠道制订、执行与之相适应的促销活动方案、制作发放管控

篇2：营销人员考核表单

关键事件法是由美国的学者Flangan和Bara创立的。应用过程中主要包括：观察、书面记录员工所做的关键事情、总结该关键事情的评价与结论。

关键性事实是指一个营销员工在考核期内，所做的很出色的事情或很差劲的事情，相关负责人要把这些事情及时记录下来，等到最后考核打分时，把日常的记录拿出来，就会很快的做出最后的结论。

记录关键事件的STAR法， Star的英文翻译是星星，所以此方法又叫做星星法，这个星星有四个角，分别代表了关键事件记录所需要的四个方面：情景是指，这个事件发生时的情景是怎样的。

目标是指，为什么要做这件事，原因是什么。

行动是指，当时采取了什么样的行动。结果是指，采取这样的行动得到了什么结果。

关键事件法一般不能单独使用，它只是整个考核体系中某类特殊事件应采用的方法，因为，关键事件不是每天都发生的，是一些特殊的事项，特别好的或特别坏的，所以这个考核方法只是一种辅助性的，是为了给整体考评提供帮助。

该方法的优点是有理有据、成本较低、如果及时反馈，能迅速提高营销员工的绩效，如果不及时反馈，就成为其缺点，是积累小过失，可能会形成营销员工离职的主要原因。

公司刚起步，在成长阶段，没有自己的考核系统的时候，一定要用关键事件法记录营销员工的行为，以便为薪酬计划，职位升迁或降级降职等判断提供有力的证据。

五、目标管理目标管理是一种系统管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，因为下级人员通过设置目标来承担自己的义务。目标管理实质上一种允诺管理[4]，又叫成果管理，其目的在于结合营销员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一，因为这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为依据每个人的付出给与相应的汇报是应该的。目标管理法得以推广的另外一个原因在于它能更好的把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，从而减少员工们忙忙碌碌，但所做的事与组织目标毫不相干的情况。

成功地运用这种方法需要一种积极地参与和比较开放的文化，较强的企业的凝聚力和敢于变革的企业精神，为了使目标管理更富有成效，企业应当在应用这种方法之前先对自己拥有的类似资源作调查。目标管理概念的出现大约追溯到上个世纪五十年代。1954年，彼得.德鲁克在其《管理的实践》一书中说到：每一项工作都必须为达到总目标而展开。1960年，道格拉斯.麦格雷戈在其《在企业中的人的因素》一书中提到：综合与自我调整自上而下制定管理目标。1961年，乔治.奥迪奥恩在其《管理目标的制定》一书中指出：管理组织的上下层人员要一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预测来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导这个企业的工作，来评价他的每个成员的贡献。

在中国，目标管理概念的出现稍晚于人力资源概念，因其与人们的价值观相一致，而且能更好地把个人目标与组织目标有机结合起来，所以得到了迅速的推广和应用。

成功的目标管理应具备如下的先决条件：

首先，成功的目标管理必须适合于企业的客观情况，满足现实需求;在目标设立和考核过程中，必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标;考核体系建立完备后，必须进行充分的培训准备，包括目标的执行者和目标完成状况的评估者，都要在事前详细了解考核体系，而且明确知道最终的结果应用程度及范围;为取得最大的支持，所有的部门都必须参与评价这种方法的成果与可操作性;尤其是企业高层管理人员，在目标管理中不仅要从观念上加以重视，更要做出表率。

目标管理作为一种管理方法，鼓励创新，防止工作中出现互相矛盾的目标或者根本没有目标。目标管理是帮助营销管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作的有效途径之一。在目标管理中，上下级共同制定目标，通过努力和协调来完成这些目标。

目标管理法的具体实施可以按以下四个步骤进行：首先设定绩效目标，设定目标从明确组织战略开始，自上至下逐级分解组织目标;在分解过程中上下级共同确定各层级绩效目标，确定后上下级就绩效标准及如何测量一定要达成共识。

其次，要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度，上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。

再者，将实际绩效水平与绩效目标相比较，发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，上下级之间就改进措施达成共识，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。

最后，在以上的修正基础上，考虑客观环境的需要，设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标;为新一轮绩效循环设立绩效标准;上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。

以上可以看出，目标管理法运用起来是一个不断循环的封闭的系统，目标管理的运用会促使企业一个又一个台阶的发展和壮大。在实际运用过程中，绩效目标的设定最为重要。从管理理论讲，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开，因此衡量一个营销员工是否称职，就要看他对总目标的贡献，或者说称职的营销员工应该明确的知道他期待达到的目标是什么，否则，就会事倍功半，浪费资源，使组织蒙受损失。在组织目标设定中，高层营销管理人员主要与远景使命，任务和战略目标层次相关;中层营销管理人员部分与人物和战略目标层相关，主要与具体的组织绩效目标相关，部分的与部门绩效目标相关;基层营销管理人员部分与部门绩效目标相关，主要与营销员工个人绩效目标相关。

一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个营销员工设立绩效目标。设立绩效目标时要注意以下几点：营销目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致;营销目标必须是具体的和富有挑战性的;营销目标必须是现实的和可实现的，过高和过低的目标都不利于企业的发展;营销目标必须是可以测量的，即使是定性方面的考核也尽量使用量化的指标。

目标管理的优点如下：

1.目标管理的应用，有利于营销行为与整体组织目标相一致，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。

2.该方法比较实用而且运行成本低。

3.目标管理体系制订及考核过程中，有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

4.由于目标管理强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密相连，所以能很快的调动职工的主动性、积极性和创造性。

5.目标管理比较公平，因为所有的标准是以客观条件来设定的，因而评估的过程会相对减少偏见的产生。

6.目标管理为组织内部的交流和沟通提供了条件，从而改善组织内部的人际关系，增强企业凝聚力。

7.目标管理为人力资源管理的开发和提高提供了平台和依据。目标管理的缺点是，如果目标设置不当，很容易引起短期行为，不利于企业长期的发展;在绩效考核过程中，有一些不可控制因素，会影响绩效结果的客观表述，人力资源部门应该监控整个考核进程。

六、360度考核 360度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进，要求的企业管理水平较高，所以在我国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平较先进的企业里应用较多。 360度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。企业营销人员直接面向市场，接触客户，故此方法尤其适用于企业营销人员的绩效考核。

本考核方法的优点[5]如下：首先，信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好;同时，此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的;最后，此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。

运用过程中，本考核方法的缺点也较多，本方法综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正;营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估

篇3：营销人员绩效考核差异化立体分解

营销考核, 重心应该考核什么?有人提出, 以对企业最有利的原则, 不能只强调销量这一个指标;有人建议, 采用既有定量又有定性评估的双重营销考核模式;有人认为, 应该增加市场占有率的考核;还有人强调客户满意率;有人则认为营销人员的收入还应单列出一部分与公司整体赢利状况挂钩。可见, 做好营销人员的考核, 关键还是在于我们如何更好地解决营销考核中的常见矛盾。

一、结果考核和过程考核的矛盾

在销售类考核的众多指标中, 可分成两大类:结果导向指标 (销售量、销售额、利润等) 、过程导向指标 (铺货率、客户开发率、拜访达及率等) , 是考核过程还是考核结果, 根据考核对象而言还是有一般规律可循的。对于中高层主管, 结果导向重于过程导向指标, “高结果, 低过程”;对于基层业务主管, 过程导向指标重于结果, “高过程, 低结果”。如考虑企业自身所处的发展阶段, 考核结果还是考核过程就显得比较复杂, 在采取不同考核策略的基础上还需要较多的细节处理。

创业初期, 先活下去才是硬道理, 这一时期的头等大事就是要打开销路, 考核内容应该更简单、明确, 坚持结果导向, 且指标的制定宜粗不宜细。

快速成长期, 强调激情与冲劲的初期考核已经暴露出问题, 不能适应企业高速发展的需要, 这个时期最重要的目的应该是推进营销队伍向正规军转变, 考核内容也应由结果考核的一枝独秀向“以结果为主、强化过程的行为管理”转化, 通过对两者的考核权重配比, 在细化定量指标的基础上关注营销效率和过程。

成熟期, 一般的营销技巧逐渐效果受限, 品牌拉动、营销战略落地成为主要驱动因素, 营销人员的战略执行力和自身能力持续提升、留住优秀的营销人员成为这一阶段的重心, 这一时期的结果考核应精耕细作, 充分体现企业战略, 同时基于岗位管理体系或能力管理体系的能力考核开始凸显作用, 可与结果考核结合运用。

二、目标细化和考核重点的矛盾

要保证考核重点, 首先指标不宜太多, 抓住KPI即可, 还必须保证考核目标的直接性、可实现性和可衡量性, 简单举例的话, 可设置如销售额、销售量、费用率、新增有效客户数等要素, 可要求如某品项终端占有率排名较上年提升1位, 可在参照历史数据的基础上, 要求提高某项指标增长率。但无论任何指标的设置都要结合企业的发展阶段和战略, 绝不是只对企业最终目标做简单的分解。

创业初期, 主要突出销售额指标, 不宜采用销售毛利指标或应将该指标权重保持在较低水平, 一般不再设立二级指标, 如销售额指标层级下, 不再针对区域或产品进行细分, 且尽可能少地进行行为考核和能力考核, 鼓励营销人员快速、灵活地把握市场机会, 开拓市场。

快速成长期, 结果指标与行为指标之间的权重比例, 主要取决于营销队伍存在问题的严重性以及正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说, 应将重点由“重量不重利”, 转移到“重量又重利”上来。同时, 企业可通过对营销工作日记的跟踪, 对客户拜访次数、销售成功率、遵守营销业务流程和管理流程等方面进行考核, 来关注营销效率和过程。

成熟期, 企业的整体营销能力对营销业绩的影响越来越大, 能力提升的状况, 成为影响企业营销业绩持续增长的主要因素, 尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业中, 应该更加关注这个问题。不同于创业初期的“重量”和快速发展期“重利”, 这一阶段结果性指标应“重结构化”, 体现为对区域、客户群、产品的全方位营销结构化考核, 引导营销人员如何去做, 做到什么程度。成熟期考核开始在业绩考核中加入了一定比例的能力考核, 它的假设是高绩效能够包括两方面:一方面是企业好的结果, 一方面是员工高的能力。在能力考核上可以有营销效率指标, 如销售额与销售费用的比率、一定时间内开发的新客户数、客户满意度等;也可以有能力要项评价, 如信息收集的能力、客户关系维护的能力、项目管理的能力等, 用关键事件的方法、用营销事实来测量营销人员的实际能力水平。

三、存量与增量的矛盾

目前一些企业还在流行以销量为主要指标、以提成为主要分配方式的绩效考核办法, 这种方法是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果。当时的市场基础差别不大, 在区域市场上进行承包式管理, 销量自然成为主要业绩指标, 由于市场的粗放式经营, 资源投入差别不大, 几乎可以不考虑资源投入的差别。而在当今的市场条件下, 如果精耕细作的人收入比不上粗放式种地的人, 就违背了现代收入分配体制的本意, 这样的体系必然会导致内部寻租的现象:想方设法分到好市场, 千方百计争投入 (促销、广告、政策等) 。

真正的绩效应排除下列因素对考核口径的影响:第一, 市场基础。市场基础是历史的结果, 不能简单等同于营销人员当期绩效, 在进行考核设置时要充分了解往年的业绩对今年业绩的影响。第二, 非人力资源投入。企业对不同市场的资源投入不一样, 造成的提升速度自然有所不同, 这不能简单归入营销人员的绩效, 而应充分考虑资源投入的效果。排除市场基础和资源投入的一般性影响, 排除一些不能为企业带来利润保证的收款方式的影响, 对超过期限的应收账款进行相应处罚扣减后, 确实由营销人员的智慧和努力决定的营销结果是其真正的绩效。

我们可以将考核指标分为“存量”和“增量”两部分, “存量”是上年同期的业绩, 在正常的情况下大部分是市场基础决定的, “增量”是当期营销人员有效工作的结果, 一定程度上是营销人员真正的业绩。在决定收入时, 考核指标的存量与增量的含金量是不一样的, 笔者倾向于加大增量在增长性收入中的比重, 而维护市场的存量则获得有保障的基准收入。在一些销量低、市场不成熟的领域阶段性加大分配计算公式中的市场难度系数, 并把考核指标的存量与增量区别开来, 有效地减少寻租现象, 将来轮岗调度也显得相对容易些。

另外, 提成制得以成立的前提, 就是把多劳多得当作人的天性, 但这种天性只在一定范围内有效, 当市场开发到一定程度的时候, 就会发生边际效用递减现象, 在完成存量工作时, 做增量, 可能要付出超过以前数倍的劳动, 大多数人很可能放弃“多劳多得”, 而选择“够本就算”, 所以, 一定要打破营销人员对既往考核指标的继承性, 对考核指标实行归零式管理, 把“够本点”当作新起点。

四、个人绩效、团队绩效与企业绩效的矛盾

在所有激励方式中, 奖金显得更为直接与速效, 如何有效并合理地分配有限的奖金资源, 如何在个人绩效、团队绩效和企业绩效上合理平衡, 是没有标准答案的。

在创业初期, 业务员往往较多地跑单帮, 收入分配自然是包干制与提成制。在市场精耕的过程中, 可能出现两种方式的变 (下转第243页) 是动机的基础, 动机是推动人行为的内部动力。动机是一种精神状态, 它对人们的行为起着引发、加强和导向的作用, 它驱使—个人的行为趋向于预定的目标。动机是有一定强度的, 其强度随动机的满足或动机的受挫而减低其强度, 动机强度的变化会引起个体行为的变动。关键在于领导或管理者要明晰员工的需求以及各种需求的轻重缓急。员工的需求是立体的、多元的, 在某一时期会有层次不同的若干种需求产生, 如既可能有衣、食、住等方面的生存需求, 又有与他人建立良好人际关系的社交需求, 还有发挥个人才智、实现人生价值的自我实现需求等, 但一般情况下所有这些需求得到满足的愿望并非都同等强烈。领导或管理者应根据需求的主次和轻重缓急, 选择最好的激励方式满足主要需求, 或者选择最佳的激励方式组合以满足比较重要的几种需求, 以求恰如其分, 达到最佳的激励效果。激励方式多种多样, 如薪酬激励、福利激励、产权激励、培训激励、调岗激励、荣誉激励、晋升激励等等, 管理者可以根据员工即时需要选择合适的激励方式。

这一过程需要企业认真的贯彻按需激励的管理原则。按需激励原则就是要因人因时而异的需求来选择实施激励的原则。员工的需求是各式各样的, 激励手段也是各式各样的, 按需激励原则讲究要达到激励的有效性, 必须要领导者分清需求的主次来选择相应的主要激励手段, 或者选择最佳的激励手段的组合。激励的目的是为了改造员工的行为, 动机是行为的内在直接原因, 而动机又来源于需求, 需求的满足又是动机的目的, 可以作用于员工的行为。因而这种理性的激励投入就会收到更加有效的、丰厚的、持久的回报。

3.原则激励模型的循环过程及动态激励原则。原则激励模型的第三过程也是激励的循环过程, 就是因员工需求的满足, 动机的驱动而产生的积极行为对员工个人的价值观反馈、强化的过程。员工需求的满足对于员工个体认知是存在一定的认识的, 或者存在正强化作用, 员工对此方面的需求要求处于较长的、较强的认知;或者存在负强化作用, 员工随着需求的满足对此方面的需求认知减弱, 甚至消失, 这些最终直接影响到员工个体的价值观的变化。

这一过程企业要认真贯彻动态激励的管理原则。动态激励原则是建立在强化理论和人生心理发展周期理论基础上。强化理论强调结果反馈对员工价值观存在强化作用, 分为正强化、负强化作用, 其强调了激励过程的循环性、动态性。人生心理发展周期理论是直接作用于员工个人价值观的, 它强调员工的需求是随着人生发展阶段的不同而发展的, 且各阶段的需求是存在一定的特性的。员工的价值观随着人生的发展而发展变化, 人生心理发展周期理论对员工人生发展而产生的价值观的变化进行了归纳与总结。因此人生心理发展周期理论是非常值得企业在激励管理中学习与运用, 以建立起一个与员工个人成长与发展相适应的激励方式, 以更好地为企业管理服务。

四、原则激励模型的实践指导意义

中国2000多年的儒学文化对中国各个层面都有一定的影响, 尤其是对管理有极其深刻的影响。首先, 儒学内涵博大精深的管理智慧, 特别是它饱含的以人为中心的人本主义思想, 为现代管理提供了源头活水。儒家以人为本的管理思想, 更适合于中国现代社会的需要, 更能符合中国企业员工的需要。因而本文所提模型的首要原则为人本主义管理原则, 符合中国企业现代化管理的需要。其次, 随着经济的发展, 管理手段的发展, 管理对员工需求的个性化、层次化的关注程度会越来越高, 因而按需激励原则适应了激励管理的发展。再者, 任何事物都是动态的、发展的, 企业的员工也一样, 本文从系统的角度出发提出动态激励原则, 以变化应对变化, 以适应激励管理的实际应用。

本文从人力资本意义层面, 针对激励过程结合主要激励原则对激励问题进行了探索性研究, 提出了原则激励模型, 对员工激励进行了较为系统的论述。从理论上, 本文可以给企业的领导或管理者一个全过程的思考与借鉴;从实践上, 本文的原则激励模型是基于激励有效性的, 对企业人力资本的发挥和激励管理的实践具有一定的指导意义。

摘要：一套有效运行的营销绩效考核系统, 是企业内部对营销人员管理的一个有力支撑, 能真正实现绩效管理对营销人员的牵引作用。文章通过对营销考核中常见矛盾的深入分析, 对营销绩效考核体系进行了差异化的立体分解, 围绕如何建立企业发展与营销考核的内在联系, 如何通过压力传递来提升营销团队的战斗力进行了探讨。

篇4：企业中非业务人员如何考核？

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

案例：年终，K公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。

“业绩”量化

"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？

1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。

“素质”考核考什么？

企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、“素质”考评中究竟应该考查什么？

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者（上述三层次）素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。

先分后合

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突。到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。

其三，"业绩"应该是短线考查项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部、员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部、员工一年来的工作实际；干部、员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而"素质"本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部、员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至关重要。

考核与奖惩、任用挂钩

篇5：营销人员考核表单

营销人员岗位任职条件、薪酬、考核及留用制度

1、营销人员竞岗应聘的基本条件：

2、营销人员应聘岗位对应的任务和薪酬待遇：

3、薪酬各部份考核办法：

（1）基本工资、工龄津贴、学历津贴、绩效工资的考核办法如下：

（2）营销中心总经理、大区总经理、部门总经理岗位工资考核办法：

（3）助理，高级经理、项目经理、销售经理、销售员岗位工资考核办法：

4、主管岗位留用最低标准:

（1）一个季度完成任务值≤20%或倒退半年的平均值≤30%，降级使用。（2）两个季度完成任务值≤40%或倒退半年的平均值≤50%，再降级使用。（3）三个季度完成任务值≤50%或倒退半年的平均值≤60%，再降级使用。（4）四个季度完成任务值≤60%或倒退半年的平均值≤70%，再降级使用。（5）全年未完成任务值≤30%，公司有权停发提成和年终奖金。

篇6：营销人员考核表单

营销员的考核以销售业绩与工资直接挂钩为原则，每月进行考核。

在完成每月制定的月销售额的前提下，可每人每月发放底薪900元，具体办法如下：

营销员每月每人基本销售额指标：

营销员工资考核60%（540元）和40%（360元）发放，在销售指标完成的情况下发放全额工资，没完成部分按缺额指标的40%分值考核。

营销员开发的新客户，首次消费额按2%提成，以鼓励开发新客户。

营销员每月可享受交通及通讯费补贴150元。

营销员连续3个月未完成月指标额的70%，第四个月底薪将下浮10%，以后月份完成将恢复原工资，如连续3个月超额完成月指标额的将给予加薪或奖励。

营销员凡发生以下3项中任何一项者，宾馆有权将其转岗或降低工资待遇：

连续三个月未完成基本销售指标的；

管理指标连续3个月达不到部门要求的；

出现重大责任事故或宾客投诉，为宾馆带来名誉和经济损失的；

房价及餐饮提成底数：

客房：

＊团会价实行一团一议，按1%提取。

＊淡季：散客价280元/间天以上按1%，低于此价按0.5%提取。

＊旺季：散客价340元/间天以上按1%，低于此价按0.5%提取。

餐饮：

＊宴会80元/人以上按1%，低于此价按0.5%提取。

＊婚喜宴以上1%提取。

★ 信息提供奖励：对于提供准确的团会信息，经营销部争取到馆举办的团会，按团会消费额的0.3%提取。

营销部

2011年屯昌县邮政局全员绩效管理考核办法

为充分发挥薪酬保障和激励作用，提高员工工作积极性，贯彻实行有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则，有效地实现企业的经营目标，现结合我局的实际情况，特制定本管理办法如下：

一、指标体系

经营指标：业务收入

综合管理质量

否决与分析指标

考核范围

各部室、支局所、班组。

三、评分考核办法

1、本办法为月度绩效考核方案，考核的结果按人员类别的不同分别与季度营销奖挂钩。

2、绩效考核基数的确定。月绩效基数为500元。季度绩效基数为500元，年终绩效基数视全局年终计划指标完成情况而定。

3、根据各相关单位相对应的经营指标、管理指标以及扣（加）分与否决指标考核计分，计算公式如下：

绩效工资=月绩效基数×（考核得分/100）×（岗位系数×变动系数）

3、有业务收入的单位按年终完成业务收入实绩分为四个档次：

第一档次：年收入100万元（含）以上；

第二档次：年收入80（含）--100万元以上；

第三档次：年收入60万元（含）至80万元；

第四档次：年收入40万元（含）至60万元；

4、岗位系数：

（1）生产单位标准

片区经理的岗位系数为2.4, 片区副经理(含助理)的岗位系数为2.0。其余负责人的岗位系数如下：

a.负责人

*第一档次单位负责人的岗位系数2.0；

*第二档次单位负责人的岗位系数1.9；

*第三档次单位负责人(含邮政营业中心经理)的岗位系数

1.8；

*第四档次单位负责人的岗位系数1.7；

b.生产人员

*综合营业网点营业员的岗位系数为1.1；单纯邮政营业网点营业员的岗位系数为1.0。*后台支撑部门的生产人员（不含门卫保安）岗位系数为1.0；

*经警班门卫保安的岗位系数为0.8。

（2）各部室标准

*岗位系数2.8的岗位有办公室主任和市场营销部经理;

*岗位系数2.4的岗位有人力资源管理、企业会计、综合业

务管理、后勤技术保障中心经理、速递物流配送中心经理；

*岗位系数为2.2的岗位有秘书、保卫干事兼工会干事、文书档案、三大板块业务经理、大客户营销经理；

*岗位系数为2.0的岗位有经警班班长；

*岗位系数1.8的岗位有车辆管理员、经警班副班长；

*岗位系数1.7的岗位有速递物流配送中心副经理（含助理）、后勤技术保障中心副经理（含助理）；

*岗位系数1.6的岗位有后勤技术员。

5、营销系列人员及投递人员

挂靠营销系列人员的绩效工资考核按照本局制定的《2010年营销绩效考核办法》执行，不在本绩效考核范围内。（三大板块业务经理、大客户营销经理及各片区经理和片区副经理（含助理）

6、岗位系数实行动态管理，各单位业务收入完成情况百分比为变动系数（没有业务收入计划的单位的变动系数为：挂全局或劳动竞赛方案下达计划完成的百分比），每个季度变动一次。例如：

城中支局完成业务收入百分比为120%（变动系数），则其片区经理的岗位系数为2.4*120%（变动系数）；该单位职工岗位系数为1.1*120%（变动系数）。

自办支局所投递员及县城投递人员按照本局的投递体制改革方案执行，不在本绩效考核范围内。

四、岗位津贴标准的确定

享受岗位津贴的包含三大类人员：一是管理人员、三大板块业务经理及管理辅助人员的岗位津贴；二是两个二级部室的经理（含经理助理）及经警班班长（含副班长）；三是片区经理、片区副经理（含助理）、中心经理、自办局所负责人的岗位津贴。自办网点（含有业务收入的中心）负责人的岗位津贴按负责人岗位系数的划分档次标准进行确定（详见附表）。片区经理的岗位津贴标准为150元；片区副经理（含助理）的岗位津贴标准为140元；第一档次的岗位津贴标准为140元；第二档次的岗位津贴标准为130元；第三档次的岗位津贴标准为120元；第四档次的岗位津贴标准为100元。（岗位津贴标准详见附表1）

岗位津贴的考核办法：享受岗位津贴的人员不能认真履行职责的，考核当月岗位津贴；经营责任制考核领导小组根据以上人员的履职情况可进行考核。

五、绩效考核和阶段性竞赛实行双挂考核。

六、考核评分标准

（一）办公室和市场营销部的考核

全局业务总收入占80分，综合能力占20分进行考核。班组长以上人员的综合能力考核由考核领导小组依据其管理工作、省公司有关全省通信生产及安全评比的情况等综合评定打分，其他人员的综合能力考核由其各班组长依个人月综合工作能力进行检查做工作评定，并按百分制打分。计算公式如下：

考核得分=（全局上月业务总收入计划进度×80分+管理工作考核得分）*100%

（七）没有收入计划单位的考核

全局业务总收入占80分，综合管理工作占20分进行考核。管理工作的考核由考核领导小组依据其管理工作、省公司有关全省通信生产及安全评比的情况等综合评定打分，综合管理工作评定按百分制打分。计算公式如下：

考核得分=（全局上月业务总收入计划进度×80分+管理工作考核得分）*100%

（九）有收入计划指标网点的考核

本单位业务收入占80分，综合管理工作占20分进行考核。管理工作的考核由考核领导小组依据其管理工作、省公司有关全省通信生产及安全评比的情况等综合评定打分，综合管理工作评定按百分制打分。计算公式如下：

考核得分=（本单位上月业务总收入计划进度×80分+管理工作考核得分）*100%

七、考核实施

各考核项目负责单位如下：

1、业务收入完成情况及安全生产情况由办公室负责考核，并于每月6日前将考核结果报送办公室汇总后上报局经营责任制考核领导小组。

2、阶段性劳动竞赛完成情况由市场营销部负责统计，并于每月6日前将打分结果报送办公室汇总上报经营责任制考核领导小组。

3、管理部门在经营管理、检查过程中发现违规作业或违反各相关规定现象的，要于每月6日前将情况报送办公室汇总上报局考核领导小组。如有违规、违纪现象而相关管理部门未报、瞒报的，除了考核相应的责任人外，还对考核不力的管理人员进行相同的考核。

4、每月上旬由经营责任制考核领导小组召开会议评审通过。

八、企业权利

1、有权对经营单位进行指挥调度，并对其生产、经营、财务等相关工作实行监督及检查指导。

2、有权制定和下达经营单位生产经营、通信服务、安全生产等指标计划，并实施考核。

3、有权对经营单位内部绩效工资分配进行监督，以确保公平、公开、公正。

4、有权根据上级主管部门政策的调整，对绩效工资基数进行调整。

5、如发现各单位业务量收有弄虚作假、虚报、多报行为，有权取消该单位相应项得分。

九、各下属单位权利

1、有权制定辖区内业务发展规划。

2、在定编人数内，有权根据业务的需要，自行确定劳动力的内部组合，优化组合后，富余人员可退回县局人力资源部门，按待岗人员管理。

十、其他有关规定

（一）大中专院校及中等技术学校毕业的分配生、复转退伍军人、新入局的试用工、学徒工等必须工作满二个月后，经业务部门和人力资源部门考核合格，能独立上岗者，方可参与绩效工资考核。

（二）当月出勤不满20天（国家法定节假日除外），不能参加月绩效工资考核。

（三）顶班人员在所顶班单位时间超过半个月以上的，月绩效工资由顶班单位进行考核发放。

（四）员工个人缺勤扣款按以下标准核算：

1、事假按请假天数扣工资总额（包括岗位工资、津贴补贴、绩效奖金等），当月请事假天数在7天及以上的月绩效奖金全扣，年累计请事假30天及以上的，年终绩效奖金全扣。如事后补假则不予以扣缺勤工资。

2、探亲假、婚假、丧假、产假、护理假、计划生育假等按实际请假天数扣个人月（年终）绩效奖金。

3、非长期病假按请假天数扣个人绩效奖金和20%的固定薪酬；请长期病假人员扣个人绩效奖金和60%的固定薪酬（长期病假人员是指超过医疗期的人员），当月请病假天数在15天及以上的月绩效奖金全扣，年终绩效奖金的发放以实际工作月数考核为准。

（五）竞争不上岗位的人员，待岗期间只发放当地最低工资标准480元（此标准根据省政府公布标准执行），不享受绩效工资。重新上岗满15天后方恢复原有薪酬待遇。

（六）安全生产实行单独考核。具体考核内容有：

1．发生邮件积压、延误、丢失、损毁、被窃、隐匿的，除按局纪局规处理外，同时考

核相关人员一年以内的奖金。

2．各单位负责人不按照规定及时足额上缴市局各种款项（包括营收款、报刊款、汇兑款及各种代收款等）的，考核负责人当月奖金并通报批评。

3．发生贪污、挪用公款或资金被窃案件的，直接责任人除按局纪局规处理外，同时考核相关人员一年以内的奖金。

4．发生严重的通信安全事故，如工伤死亡、车祸等，除按局纪局规处理外，同时考核相关人员一年以内奖金。

（七）本办法中未尽事宜，除有特别规定外，仍按原有关规定执行。

十一、附则

（一）本办法在执行过程中如遇特殊原因需要调整，由局长召开相关会议研究决定。

（二）本办法与县局原下发的其他文件相抵触的，以本办法为准。

（三）本办法中有关假期管理及奖惩标准未尽事宜，以省公司下发的规定及标准执行。

（五）本办法提交本局三届五次职代会通过后执行。

篇7：营销人员考核表单

跨区域调动人员劳动合同签订转移证明（存根）

编号：

兹有我单位员工因工作需要调往（公司/工厂）任职。劳动合同转移资料如下：

□本单位自年月日起与其解除劳动关系。

□实际劳动合同终止日期：年月日。

□本单位与当事人签订的《劳动合同》原件（一式两份）。

回执应于年月日前回传，逾期以自动解除劳动关系处理。

（工厂/公司）人事部门（签章）：

年月日

跨区域调动人员劳动合同签订转移证明

编号：

(公司/工厂)：

原（公司/工厂）员工因工作需要于年月日到你处任职。其《劳动合同》转移资料如下：

□本单位自年月日起与解除劳动关系。

□最近与本单位签订的劳动合同终止日期：年月日。

□ 最近签订的《劳动合同》原件（一式两份）。

□ 请与调动人重新签订劳动合同，其中以到你单位正式报到日期为起始时间，以_________年(试用期为：_________年月日至_________年月日)。

回执务必于年月日前回传，逾期以自动解除劳动关系处理。

经办人：联系方式：

（工厂/公司）人事部门（签章）：

年月日

跨区域调动人员劳动合同签订转移证明（回执）

编号：公司/工厂)：

员工因工作需要于年月日到我处任职。我处将按如下方式为其重新签订《劳动合同》：

□新劳动合同自年月日起至年月日止。□与你单位签订的《劳动合同》同时作废并收回存档，由我单位进行管理。

经办人：联系方式：

（工厂/公司）人事部门（签章）：

篇8：营销人员考核表单

互联网企业作为典型的电子商务企业,利用互联网这个媒介开展营销工作,有别于普通的其它行业企业。网络营销成为互联网企业的生命线,而其网络营销人员更是把握市场动向,抓住市场前景的关键人员。网络营销的核心是人。在电子商务模式下,如何造就一支强而有力的营销队伍,有效地实行网络营销人员的绩效管理,建立一个相对完善的绩效考核体系,对于互联网企业的生存和发展至关重要,同时也是企业在电子商务时代中发展壮大的关键所在。[1]

1 BSC与KPI方法

BSC是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的。它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四个部分(或称为四个指标类别)——学习与成长性的、内部管理性的、客户价值的、财务的。这些不但具有很强的操作指导意义,同时又通过对这四个方面深层的内在关系(即学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户满意导致企业良好的财务效益)的表述阐明了该体系的深层哲学含义。[2]

BSC的四个方面具有依次保障促进的关系。[3]“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素,以保障促进“内部运营”;“内部运营”是改进企业业绩的重点,相对为半基础、间接和过程型关键成功因素,以保障促进“满足客户需求”;“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素,以保障促进“财务绩效”;“财务绩效”是企业结果型关键成功因素,是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。[3]

KPI是一种把绩效管理和战略结合在一起的评价体系,是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。它通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式,其重点是提取关键业绩指标。在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则。

2 CSAI网基本情况

CSAI网是中国最大的IT资源平台之一,主要面向IT业界人士,始终致力于IT人才培养和软件产业的持续发展,服务于政府信息化和行业信息化。CSAI把千百万IT人士聚集在一起,实现知识共享,为用户提供更好服务,积极推进国家信息化建设和软件产业化发展。截止2008年6月30日,CSAI网拥有注册用户70余万人,正以每月2万人左右速度增长。

CSAI网目前拥有近20个网站频道,50余名员工,并围绕CSAI网开展了网上教育、数字图书、广告营销、IT软文、学术会议等基于互联网的电子商务业务。

目前,CSAI网分为四个部门:一是综合管理部,下设有财务会计、出纳、办公文秘、行政人事等岗位,主要负责公司日常运营和日常管理工作。二是培训部,下设有IT教育组、内训组等,主要负责网上教育培训、学校教育培训、公司内部培训等教育工作。三是技术部,下设网站客服组、技术维护组、项目组等,主要负责网站技术维护、日常更新、网站框架更新等技术性问题的处理和应变。四是营销部,下设广告营销组、培训市场组、内容营销组等,主要负责网站广告设计与营销、培训产品的市场推广和运营,以及网站新闻内容的推广和运营,另外还需承办公司营销战略、营销管理以及大型营销活动的组织等。

3 CSAI网营销岗位设置

3.1 岗位设置

目前,CSAI网营销部人员有28人,分为三个组:广告营销部、培训市场组、内容营销组,由营销总监直接管理。广告营销组6人,主要负责公司商业性广告设计、策划及广告市场的推广,由广告营销经理管理。培训市场组由培训市场经理管理,有14人,主要负责公司培训产品的销售、推广及市场调研等工作。内容营销组由内容营销经理管理,有8人,主要负责公司网站内容的编辑、宣传推广及联络客户,了解客户需求等工作。主要岗位结构如图1所示。

3.2 岗位职责

下面以营销总监职位为例来说明与分析。营销总监是营销部的部门经理,下设广告营销组、培训市场组及内容营销组三个二级部门。营销总监主要职责有:

(1)制定企业营销计划。根据公司长远战略规划制定相应的营销发展目标和年度营销计划,并制定细化的季度、月度营销计划

(2)市场推广与策划。包括网站推广和运营、会展活动策划、选择市场推广和营销工具、广告设计等。

(3)销售管理。包括销售目标制定和实施,销售费用预算和控制,销售合同签订和履行等。

(4)市场调研与市场预测。包括市场调查、分析和预测,市场信息的收集、分析和反馈,掌握市场动向,拓宽业务渠道等。

(5)网站内容编辑。通过在网站上编辑软文、并宣传推广内容。

(6)广告合作。与合作网络传媒交换广告,给客户进行网络广告营销。

(7)培训业务营销。发展、形成和管理培训业务代理网络、全国各地连锁分支机构,制作培训业务宣传单、册,直接与各地大客户联系培训业务,负责培训业务的网络营销工作。

4 BSC与KPI结合的运用

我们通过对CSAI网所有高层的管理者的访谈和信息收集,了解到公司外部面临的主要挑战以及公司内部的各种挑战,帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念,使他们认识到了由财务、客户、流程和学习/成长四个方面组成的平衡计分卡,能够有效地把公司战略和个人绩效与经营结果联系在一起。

针对CSAI网目标的设想,确定公司重要目标及各角度中不同目标之间的联系,通过对多个重要因素进行因果关系分析,使CSAI网管理层觉得要达到原定目标将不再是一句空话。因果关系分析是平衡计分卡系统的开发基础,这对于公司绩效考核方案改革是一个有效的方法。CSAI网平衡计分卡如图2所示。

此后,以公司级的BSC指标为依据,按公司级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标三个层次从上至下逐层分解,自下而上相互支撑,形成对公司战略目标和经营目标的有效分解,如图3所示。

通过对CSAI网战略及经营性指标的分解,部门经理给下属确定工作目标的依据来自营销部的KPI,营销部的KPI来自企业级KPI的分解,这样就能把企业目标、部门目标和个人目标协调一致,确保每个营销人员都是朝企业战略方向去努力。

仍以营销总监职位为例,通过确定营销部关键绩效指标,从而确定营销总监关键绩效指标,见表1。

4 结束语

CSAI网基于BSC与KPI结合的营销人员绩效考核指标体系,解决了公司一直头痛的对营销人员的定性、定量化全面平衡考核的问题,对业务开展起到了良好的促进作用。其主要优势表现在以下几个方面:(1)新的绩效考核体系实现了定性与定量、结果与过程相结合,可操作性强,成本低;(2)大大提高了营销人员工作主动性和积极性,提高了在工作中的责任心,从而增强了公司的凝聚力,使公司绩效得到明显提高;(3)通过学习和运用平衡计分卡,使公司各层更加清楚公司发展战略及目标,使各级营销人员更有方向感和目标性;(4)通过岗位分析,理顺了公司营销系统各岗位说明书,明确了营销人员工作职责和权限,从而理顺了公司内部业务流程。

自2008年5月开始试运行基于BSC与KPI结合的营销人员绩效考核指标体系以来,从总的实施情况来看,基本达到预期效果。它的实施在公司营销人员中产生了强烈反响,对CSAI网的互联网运营业务起到了良好的推动作用。仅2008年7月一个月,CSAI网互联网运营业务和业务收收入的增长起到了良好的推动作用,营销人员也取得了良好的绩效。

摘要：经过在CSAI网作了深入的调查、分析与业务实践,提出以BSC(The Balanced Scorecard,平衡记分卡)方法为主,结合KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标法)方法的形式,为该CSAI网定制了一套绩效考核指标。目前,该指标系统已投入试运行,取得了良好的实施效果。

关键词：CSAI网,BSC,KPI,网络营销,绩效考核

参考文献

[1]颜爱民、宋夏伟、袁凌:《人力资源管理理论与实务》[M];中南大学出版社,2004:10-11。

[2]毕意文、孙永玲《平衡计分卡中国战略实践》[M];机械工业出版社,2003:20-21。

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