营销人员业务考核制度及管理规定

营销人员业务考核制度及管理规定（通用15篇）

篇1：营销人员业务考核制度及管理规定

营销人员业务考核制度及管理规定

为确保公司经济持续、协调发展，把全体营销人员的责、权、利紧密联系在一起，真正体现多劳多得的原则，以便充分调动营销人员的积极性，特制定本制度。

一、营销人员工资制度

营销人员工资执行保底不封顶，采用基本工资+业务费+奖金制度。基本工资为800元/月（含医疗保险费、养老保险、失业保险），其它收入与销售量、销售利润直接挂钩，以业务费和奖金形式兑付。凡连续3个月销售量低于30吨者，停发基本工资，直到月销售量达到30吨月时起发基本工资。新产品销售或新参加工作的营销人员市场开发期为三个月，三个月内发基本工资，差旅费按时报销，超过三个月按本制度执行。

二、业务考核办法

1、月销售量在30吨以内，不计提业务费。

2、月销售量在30吨以上---100吨，按公司毛利率7%计提业务费。

3、月销售量在100吨---200吨，按公司毛利率9%计提业务费。

4、月销售量在200吨---500吨，按公司毛利率10%计提业务费。

5、月销售量在500吨以上，按公司毛利率11%计提业务费。业务费考核以公司根据市场定价为基数，高于公司定价售出的产品，先按基数价提取业务费，再按高出的价格价差50%兑付给业务员；

低于公司定价销售产品，需经主管领导批准同意，并按基数价价差部分的50%扣减业务费，如该用户全年用量较大或其它特殊原因，经主管领导同意后，可适量扣减，但最低不低于基数价差的30%。无特殊情况，产品销售必须执行公司规定的统一售价。由于特殊原因，对用户在技术支持服务方面的费用，由公司酌情处理。

三、业务费用的处理办法

1、业务费用包含差旅费、接待费、外出补助等费用，营销人员可按实际发生的差旅费凭票报销，报销金额从业务费考核中扣除。接待费用营销人员可凭票报销，但总额不得超过销售收入的3‰，报销金额从业务费考核中扣除，差旅费、接待费报销额超出业务费部分不予报销。

2、实际发放的业务费的金额，按国家税法规定公司统一扣除个人所得税，由公司代缴。

3、营销人员要确保货款100%回收，货款进帐后，当月兑现70%，其余30%年底兑现。

四、年终奖考核办法

1、全年产品销量达到1000吨，年终奖按2000元奖励；

2、全年产品销量1000-2000吨，年终奖按5000元奖励；

3、全年产品销量2000-3000吨，年终奖按10000元奖励；

4、全年产品销量3000-4000吨，年终奖按15000元奖励；

5、全年产品销量5000吨以上，年终奖按20000元奖励。

五、营销人员在销售工作中，要坚持“先款后货”的原则，原则

不欠款，却因用户资金周转困难，要求“先货后款”的，营销人员要全面评定用户的资产情况，在取得用户有效资产抵押或担保后，经主管领导同意方可供货，但公司对营销人员贷款回收政策为“终身负责”制，出现呆、死帐的贷款，营销人员负责承担法律责任和相关诉讼费用。

六、货款回收考核期限

自发货之日起15天，不超过规定天数的不扣业务费，超过者每超一天，一个月内营销人员每天每万元受罚2元，二个月内营销人员每天每万元受罚4元，三个月（含三个月）以上营销人员每天每万元受罚5元，超过三个月未收回账款，公司有权停止营销人员工作，并停发工资，并负担每天每万元3元的罚息，直到全部收回货款为止。

七、营销人员必须遵守国家有关法律法规和本公司制度，树立良好企业形象和职业道德，绝不允许帮助同行厂家和个人销售同类产品，违者一经发现，公司立刻停止兑现所有报酬，并予以除名或追究相应法律责任。

八、营销人员必需定期做好往来帐目的核对工作，账目不清不结算业务费。

九、凡因总厂停工或无货，按基本工资发放。

十、营销人员不出差时，一律按规定上班，不得迟到早退。每周五向公司回报一次本周工作情况及下周工作安排。

十一、营销网络实行分区制，严禁越区销售，营销人员应加强合作，互通信息，严禁采用不正当手段，互相压价，营销人员所属业务

区域市场份额连续三个月无增长时，公司可安排其他人员进入该区工作。

十二、营销人员应该严格按照经济合同法展开业务，每笔业务签订有效的经营合同，并做好营销计划，以便公司协调货源。营销人员要诚实对待客户，热情为用户做好一切服务工作，树立良好的公司形象，及时捕捉市场信息，并及时反馈到公司，树立“诚实经营，信誉无价”的经营理念。

十三、本制度解释权归。

十四、本制度自

年

月

日起执行（试行期一年）。

有限公司

年元月

篇2：营销人员业务考核制度及管理规定

一、XX市场：

1、XX市场包括：社区、学校、商超、娱乐健身场所、市区美容渠道，双流、龙泉。

2、XX市场人员设置：设业务主管一名，业务员二名，属市场部经理统管。

3、XX市场工资标准：主管=保底底薪1200元+600元（绩效考核）+提成2%（以上所有渠道但不包括直接网络咨询成交）；业务员=保底底薪1000元+400元（绩效考核）+提成4%（包括所负责渠道但不包括直接网络咨询成交）。

4、XX市场总体费用控制在15%。（投入产出比）

5、工资及提成发放时间：按月发放。当月发放总提成的80%，余下提成年底发放（按实际投入产出比比例发放，投入产出比每三月计算一次）。

6、XX市场绩效考核：

①、XX市场由于面对其它医院较强的竞争，为了在激励的竞争中能有立足之地，必须加强我院的渠道建设，做细做透以上所有渠道，侧重点应放在社区、学校、娱乐健身场所，做细做透以上渠道。

②、社区的落地活动，商报可有选择性地参加，除此之外，市场人员必须自己联系社区，每月至少4次社区落地活动，业务主管200元纳入考核，业务人员100元纳入考核；落地活动前一天必须进行社区活动预热，活动期间积极主动推广我院各项优惠信息及品牌宣传，活动之后积极主动配合医务人员进行活动后的跟单工作；对活动内容及流程积极研究，不断完善丰富社区活动机制。

③、学校推广侧重点为艺术院校学生，这类学生市场容量及接受度均较大，主要以公益讲座+DM单派发+落地宣传+老师推荐为主；其它院校主要以DM单派发品牌宣传为主。④、娱乐健身场所客户资源对我院的发展至关重要，必须重点加以突破，主要以会员资源共享+各自渠道推广+场地宣传+铭牌+落地活动为主，每开发一空新店，主管300元纳入考核，业务200元纳入考核。

⑤、XX市场DM单总体发放不低于10000份月，按实际发放份数，主管业务各100元纳

入考核。

二、二三级市场：

1、二三级市场包括：除XX市场之外的YY其它各市场。

2、二三级市场人员设置：一个地级市一名业务主管，个另地方除外。

3、二三级市场工资标准：保底底薪850元+950元（绩效考核）+200元（通讯补贴）+5%

提成(所辖区域)+100元天(出差补贴)。

4、二三级市场总体费用控制在10%（投入产出比）。

5、工资及提成发放时间：按月发放。

6、二三级市场绩效考核：

二三级城市美容院渠道是我院营销工作开展的重点，也是我院耐为发展的关键市场，目前，由于我院涉足美容院渠道较晚、品牌影响力较弱、项目包装无特色等一系列原因导致我院美容院营销工作的开展举步为艰，市场部必须优化市场环境、丰富营销手段、加强营销力度来克服这一困难，这也要求营销人员对自己所负责的市场区域有很清晰的市场认识及市场把控能力，努力扭转弱势，丰富我院现有的技术优势，以适应市场开发需要。美容院渠道营销工作的开展以多种方式并行，消费返点+技术合作+当地手术+设备租售+联谊活动+品牌推广为主，营销人员必须时时掌握并了解合作伙伴的需求，据其需求对症下药，有的放矢。

二三级市场绩效考核基础为950元（绩效考核）+5%提成(所辖区域)。

1、消费返点：五五返点的合作伙伴不再享受我院报价的价格优惠，如终端需要让利的，由合作伙伴让利给终端客户，含材料费的扣除材料费后五五分成；四六返成的合作伙伴，按手术总价的四六分成，如需要让利的，可8.5折优惠；合作伙伴带终端至我院消费，均可赠送美白紧肤除皱一次或不需要材料费的3000元手术一次，含材料费的支付材料成本即可（每院限一名）。

2、技术合作：我院专家可与合作伙伴进行技术合作，提升合作伙伴专业技能，合作伙

伴专业上的任何技术问题，均可得到我院专家的帮助，专家在时间允许、条件具备的情况下，可亲自至合作伙伴处解决专业上的问题，同时对合作伙伴颁发“赵博士整形美容机构技术合作单位”铭牌。

3、当地手术：为解决合作伙伴处终端客户不愿来我院接受治疗的问题，在操作环境具

备的情况下，手术金额在2W元以上（含2W元），我院专家可至合作伙伴处进行手术，由合作伙伴负责所有费用。

4、设备租购：合作伙伴需要设备租赁时，需交设备总价的40%做为设备保证金，第一

年租金为设备总价减去保证金所得金额的20%，第二年为35%，第三年为45%，第四年起支付设备总额的10%做为租金；合作伙伴需要设备买卖时，需交设备总价的45%做为前期首付款，第一年付款为设备总价减去首付所得金额的20%，第二年为35%； 设备租购的所有合作伙伴必须与我院建立长期的合作关系，同时我院将对其规模、经营状况做相应了解后方可执行设备租购。

5、联谊活动：为增进合作伙伴与我院的合作关系及合作感情，辖区市场负责人员可将

合作伙伴集中至我院或当地进行一系列的联谊活动及市场推广活动，所产生的费用 医院承担40%，余下的60%在活动进行一个月以后纳入辖区市场负责人的总体费用进行绩效考核。

6、品牌推广：辖区市场负责人可在辖区重点城市投入品牌建设推广费用，如公交站牌、电视广告、LED屏等，所产生的费用医院承担45%，余下的55%在活动进行2个月后纳入辖区市场负责人的总体费用进行绩效考核。

三、市场部人员架构：

1、XX市场：主管一名，业务二名。

主管负责社区、健身场所、双流及XX市场总体业务的开展及营销方案的细化。业务员分别负责学校、商超、娱乐场所及部分市区美容院。

2、二三级市场：

2011年二三级市场重点区域为XXXXXX周边。其中XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX各一人，XXXXXXXXXXXXX一人，XX周边一人。（XX周边市场及XX市区美容院由市场部统一分配至名业务人员）。

四、市场部总体任务计划：

元月70000元，三月180000元，四月250000元，五月至八月市场部总体费用控制在5%--7%，九月起市场费用控制在5%以下。

2011年市场部总销售额2600000万。

五、市场部负责人考核：

市场部负责人对市场总体行为负责，对市场总体销售业绩负责，每三月考核一次。市场部：

年月

篇3：营销人员业务考核制度及管理规定

一、绩效考核制度的概念

绩效考核主要是指一种对于员工工作的效率与成绩进行一定反馈的考核评价机制, 它的主要意义在于为企事业单位的人力资源管理提供可靠的依据, 促进企事业单位工作效率的整体提升。

企事业单位中的绩效考核主要是指根据既定的绩效考核标准和一定的原则来对工作人员进行多方面的评价和考核, 包括但不限于工作人员的工作业务成绩、工作行为表现、工作成果反馈及工作业务素质等, 考核标准和原则就是绩效考核的制度体现。这些经过绩效考核的数据会成为日后企事业单位进行人力管理与人力调动的重要依据, 为职务变动、绩效工资等问题提供一个客观的依据, 在单位管理日趋透明化的今天, 合理的绩效考核体系和标准就显得尤为重要。

二、工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理原则

在对工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理过程中, 应当注重以企事业的价值贡献和能够实现的利润最大化为原则, 切实体现企事业的用人标准及以企事业的发展为最终评判标准, 把工程技术管理人员的业绩作为重要参考坐标系, 建立科学合理的绩效考核制度, 这种制度要有利于增强工程技术管理人员本身的责任感与危机感, 督促他们更加努力地参与到工作当中, 确保企事业单位的整体发展, 在针对工程技术管理人员的绩效考核制度的设立中, 注重以下几个设计原则。

1. 业绩主体、量化明显的原则。

在绩效考核制度中, 员工的工作业绩应该是评价员工工作的最重要指标和依据, 在制度的制定中, 要注重工作业绩的重要性, 把工作人员对单位的贡献和效益做出明确的量化分析与排名, 严格按照制度与程序, 确保评价制度的透明性与公开性。

2. 团结一致, 集体为轴的原则。

在绩效考核制度的设立中, 应该以集体利益的考量为重要原则, 确保总体的业绩指标在企事业单位的绩效考核制度之中得到体现, 使工程技术管理人员能够根据这个合理的绩效考核制度对自身的工作和集体的要求之间实现更好的协调与规划。

3. 区分明显, 操作性强的原则。

在绩效考核制度的设立与管理中, 要注重对于形式主义的预防, 对工作实效的重视要大于对考核制度重要形式的重视, 对绩效考核制度中的关键点要加以区分对待和强化操作性, 使这些关键点变得便于执行, 简明扼要, 为绩效考核制度的实行提供最大的便利。

4. 考核严格, 公平至上的原则。

在考核的结果分配阶段, 由于工程技术管理人员都是根据自身的实际能力进行的工作, 所以在绩效考核的结果评比上一定要注重避免平均主义, 把效益作为评价标准和对工程技术人员的激励重要参考依据, 使得工程技术管理人员更加注重于工作和集体意识的凝聚。

三、工程技术管理人员的具体评价标准应用

工程技术管理人员的具体评价制度应用要确保以单位的工作目标作为导向, 结合工程技术管理人员的具体工作流程对员工进行评价, 进行评价之后的结果和数据可以在单位中的多方面管理中得到应用。

1. 反馈标准。

绩效评价制度在工作中的应用主要是成为工程技术管理人员和单位沟通和反馈的一个桥梁, 绩效评价制度可以在单位内成为制度化的正常的交流渠道, 在绩效评价与考核中, 单位要注重对工程技术管理人员的进步和不足进行一定的交流反馈, 对员工进行精确到个体的职业发展规划和指导, 激发员工的积极性。

2. 工资标准。

绩效评价制度可以作为工程技术管理人员的工资调整与绩效奖金发放的重要的依据, 单位的绩效工资应该与合理的绩效评价制度挂钩, 对工作成绩优异的工程技术管理人员要及时给予奖励, 从而促进员工的积极性, 这些奖励包括绩效工资、基本工资提升及年度奖金, 使员工充分认识到进行工作绩效考核的重要性, 也会更加积极地参与到绩效考核中去。

3. 人事调整与职称评审。

在企事业单位管理越来越规范化的今天, 人事调整与职称评审必须有一个合理的制度, 合理绩效评价制度就是重要的参考依据, 也可以说是绩效评价制度最为重要的应用部分。另外, 绩效管理的结果还可以应用于对工程管理技术人员的技术培训、职务提升上, 从而实现企事业单位的效率、规范发展。

四、结语

工程管理技术人员在从事工程建设领域企事业单位中占有十分重要的地位, 所以合理科学的绩效考核制度对于单位来说尤其重要, 要对此引起高度重视, 对绩效考核制度的制定原则和合理的应用有一定的了解, 才能更好地实现管理上的高效率发展。

参考文献

[1]曹帅英.A公司专业技术管理人员绩效考核体系研究[D].兰州大学, 2009.

篇4：营销人员业务考核制度及管理规定

营销人员岗位任职条件、薪酬、考核及留用制度

1、营销人员竞岗应聘的基本条件：

2、营销人员应聘岗位对应的任务和薪酬待遇：

3、薪酬各部份考核办法：

（1）基本工资、工龄津贴、学历津贴、绩效工资的考核办法如下：

（2）营销中心总经理、大区总经理、部门总经理岗位工资考核办法：

（3）助理，高级经理、项目经理、销售经理、销售员岗位工资考核办法：

4、主管岗位留用最低标准:

（1）一个季度完成任务值≤20%或倒退半年的平均值≤30%，降级使用。（2）两个季度完成任务值≤40%或倒退半年的平均值≤50%，再降级使用。（3）三个季度完成任务值≤50%或倒退半年的平均值≤60%，再降级使用。（4）四个季度完成任务值≤60%或倒退半年的平均值≤70%，再降级使用。（5）全年未完成任务值≤30%，公司有权停发提成和年终奖金。

篇5：营销人员业务考核制度及管理规定

为保证人员定位系统在生产中的安全保障作用，规范人员定位卡的使用，特制定人员定位系统人员超时管理制度

一、根据我公司井人员井下作业时间情况，统一制定井下停留时间上限为16个小时，任何人不得私自更改系统井下停留时间上限。

凡是私自更改者罚款1000元。

二、任何单位或个人井下停留时间不得超过16个小时。如确实需要延长井下停留时间必须向调度室提出书面申请。无故在井下停留时间超过16小时者罚款500元。

三、下井人员依据井口显示屏或识别卡电池缺电告警灯闪烁及时更换电池。凡因电池无电造成人员超时上井者每次罚款50元。

四、井下人员在作业过程或行走中要尽量避免对识别卡的剧烈碰撞。凡因碰撞而造成识别卡电池接触不良而导致人员超时上井者罚款50元/次。

五、人为造成识别卡丢失或报废（如进水、外壳严重损坏）须及时到监控中心补办或更换。因办理不及时而导致人员超时者罚款500元。

六、个人不得私自更换或拆卸电池。由此造成人员超时的罚款1000元。

篇6：营销人员业务考核制度及管理规定

如题，求一份营销人员绩效考核表 包括营销经理还有业务员

[求一份营销人员绩效考核表，包括营销经理还有业务员]

篇7：营销人员业务考核制度及管理规定

一、存在的问题

(一) 对业务档案管理工作不够重视

长期以来, 部分医院领导把医疗人员业务档案管理简单地看成是对医疗人员的个人档案信息的收集和保存, 认为是医疗人员的业务工作的“后事”, 忽视了医疗人员业务档案管理的重要性, 缺乏专门机构及人员管理或在管理上舍不得投资, 致使管理力度不够, 管理设施得不到改进;又由于档案管理人员思想认识不到位, 常常认为医疗人员业务档案管理工作只是自己工作的附加内容, 个人主动性不强、重视程度不高。另外, 医疗人员个人不了解建立个人业务档案的意义, 对业务档案管理不够重视, 认为建立业务档案, 增加自己负担。这些因素造成的结果不仅影响了业务档案管理内容的收集和利用, 也延缓了业务档案管理的工作进程。

(二) 业务档案管理不够规范。

随着医疗人员医疗、教学、科研业务工作内容增多, 需归档的材料日趋增加。但由于医院个人业务档案管理制度不健全, 未能形成统一的管理模式, 使业务档案管理工作难度加大。目前, 大部分医院业务档案管理存在的问题:一方面由于各职能部门档案管理员个人单机系统管理模式, 出现系统不一致、不能通用, 致使医院内部的医疗人员业务档案材料不能够集中收集, 使各部门之间可供利用的信息资源不能共享, 档案利用率低;另一方面, 没有有效制度的约束, 使业务档案无法及时、准确、完整地为医院管理者和医务人员本人提供可利用的信息资源, 造成了信息资源的浪费, 在一定程度上也限制档案材料的开发和利用, 影响医疗人员业务档案管理水平的提高。

(三) 业务档案管理人员不够专业

根据相关档案管理规范规定对医疗人员个人业务档案材料的保存有较为详细的规定, 但在实际工作中, 业务档案由于受业务档案管理人员专业水平的影响, 各种文件材料没有按档案规定收集、妥善保存。有些业务档案材料档案号、目录编写不规范, 档案资料不够完善, 档案原始资料未分档保存, 未实行文档资料严格保密制度。有些档案材料无后续动态管理材料。这将成为后续医疗人员个人业务考核、考评效果的主要障碍, 从而影响业务档案管理整体的工作质量和效果。

(四) 业务档案管理材料保管条件不够完善

由于管理手段、经费及储存场地、设备等条件的限制, 影响业务档案材料保管条件不够完善。首先, 目前传统的业务档案管理手段以手工检索占有很大比重, 在档案管理方面缺少一套高效的信息化检索工具, 当查找档案材料时费时费力, 降低工作效率。其次, 有些医院由于业务档案材料管理必备的硬件条件限制, 如经费不足或档案储存场地、设备缺乏等, 导致存放档案材料的硬件环境设施不齐全, 如有些医院没有专用的档案室, 储存条件有限, 影响档案材料的整洁及完整, 严重影响了档案管理工作, 对业务档案日后的管理工作以及后续利用档案资料带来诸多不便, 影响了业务档案管理工作的开展。

二、对策

(一) 提高重视程度, 树立服务理念

随着医疗人员的业务档案内容的逐年增加, 业务档案管理是医院医院档案管理发展的必然趋势, 也是医院对专业技术人员动态管理工作的需要。因此, 医院领导必须有超前的意识, 打破陈旧观念的束缚, 充分认识业务档案管理工作的重要性。工作中要积极关心和支持, 克服“可有可无”的思想, 用现代的观点去指导业务档案管理工作, 不断强化医疗人员和档案管理工作人员的档案意识, 树立现代化的管理思想, 学习掌握现代化的管理方法和知识, 使业务档案管理从传统管理向现代化管理迈迸, 更好地服务于医院医疗事业的发展。

(二) 加强制度建设, 增强档案意识

根据档案法律法规要求, 结合医院实际, 建立健全各项业务档案管理制度。如建立《个人业务档案管理规定》、《个从业务档案归档、审查、开发、利用和移交管理制度》、《个人业务档案保密制度》等, 明确相关责任 (包括明确职能部门、医疗人员、档案管理人员的职责等) , 促进业务档案管理规范化、制度化、科学化。为了推行业务档案管理制度, 档案部门应把相关制度印发至各科室及有关部门, 使这项工作的开展有章可循, 在各类会议上宣传, 使大家了解建立业务档案的意义以及与切身利益的密切关系, 从而调动了全体人员, 特别是 (下转第42页) (上接第38页) 专业技术人员支持和参与的积极性, 通过开展这项工作, 增强了全院职工的档案意识。

(三) 配齐管理人员, 强化专业训练

随着医院发展的需要, 应在医院层面成立业务档案统一档案室, 按编制配齐管理人员, 并根据业务档案内容不同, 分别在医务、科研、教学、人事、党办等部门加强兼职人员的配备。医务、科研、教学、人事、党办职能部门首先形成业务档案材料, 医院办公室经系统可以获取以上部门的资料, 并进行统一整理归档。同时, 要加强对专兼职档案管理人员进行专业知识教育, 提高管理人员素质。

(四) 改善保管条件

促进有效利用业务档案贮存条件的优劣, 直接影响档案材料的存放期限和质量。对收集到的各类原始业务档案资料采用传统的盒架式管理, 以医疗人员个人为单位分类汇总, 上架存放, 卷盒背脊处有标签, 注以分类号, 建立案卷目录便于查阅。同时应用微机管理, 组织开发了适用于本单位档案管理的软件系统, 建立了专业技术人员业务档案信息库。不仅实现了档案检索、统计、汇编和打印自动化, 并且充分利用网络系统, 进行医院和医疗人员个人查询, 大大提高工作效率。

综上所述, 要充分发挥医疗人员的业务档案的作用, 就必须提高业务档案管理水平, 在积极收集业务档案资料过程中, 不断总结经验教训, 提高它的利用率。只有这样才能使业务档案更好地为临床、教学、科研、医院管理服务, 使之更好地发挥它潜在的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]赖维洁, 王萍.加强专业人员技术档案管理完善专业人员任期考评制[J].引进与咨询, 2005, 6:44.

[2]吴国华, 杨刚.医疗档案管理的现状与对策[J].中国城乡企业卫生, 2003, 3:5

[3]唐薇薇, 李秀艳.医院专业技术人员业务档案管理初探[J].中国医院管理, 2001, 21 (4) :50.

[4]闫珂, 汪东成, 解力等.加强卫生专业人员业务技术档案的管理与利用[J].预防医学论坛, 2005, 11 (1) :93.

篇8：营销人员业务考核制度及管理规定

销售人员绩效奖金考核管理办法及部分管理制度

为了实现公司2012年全年销售及回款目标任务。公司本着激发销售人员的良好工作动机和工作热情，鼓励销售团队创造出优秀的业绩，特制定以下提成绩效考核管理办法。

一、销售人员考核期：业绩考核期为3—6个月，考核期间，如签订合同并回广告款30万元（含）以上，被考核人员可提前转正并享受正式员工待遇。

二、提成计算制度：

1、户外喷绘大牌媒体：提成比例按合同销售净额的2%。

2、媒体：提成比例按合同销售净额计提。

（1）提成比例是按合同销售额提取。其中底价部份提出成按4%，超出底价部份提出成按4 ：6分配，即个人4成，公司6成（不重复计提）。

（2）合同销售额低于底价的提成按合同销售额的2%提出成。（3）如有赠送（赠送时间+合同时间除以销售合同总额），若销售额高于底价，底价部份提成按4%，超出底价部份提按4 ：6分配（不重复计提）；若销售额低于底价，提成按合同销售额2%提取。

3、综合制作：如报刊杂志、电视媒体、印刷、钢架制作、霓虹灯制作、电梯框架媒体等业务。其提成按各项目提成规定执行，其销售额不纳入团队或个人的销售业绩。

4、目标任务以外的代理媒体：差额产值可计入个人或团队销售业绩

5、活动策划类销售：销售产值计入个人或团队销售业绩，销售人员按4%提成；策划团队按5%提成，分配由设计总临撑握。6、2010年终止应退款签订安置发布协议的按实际合同发布额计入个人或团队销售业绩。

7、以实物方式支付广告款的，提成按以下规定结算：

（1）实物为快速消费品类（如饮料、酒类、食品、服装等），销售业绩应按实际执行合同额60%计入，即提成按业绩计入额提取。（2）实物为固定资产类（如房屋、汽车等），销售业绩应按实际执行合同额80%计入，即提成按业绩计入额提取。

（3）若置换黄铂金及其他特殊产品，另行商议。

8、提成税率：凡是提成，提成时须提供等额发票。若不能提供发票，公司按实际提成金额的10%扣除税金，由公司财务代办上税事宜。

三、绩效提成考核办法：

1、绩效提成的发放方式：销售合同签订并回款额合同50%（含）以上，按应提成的80%进行发放，余下20%作为半年度及全年度销售目标任务完成考核、回款率考核、会司行政制度考核（包括考勤及客户关系管理系统统使用考核）。

2、预留的20%绩效考核权重划分：年度销售任务目标完成考核10%，回款率考核8%，公司制度考核3%（其中考勤占1%，客户管理系统使用占1%）。

3、考核办法：

（1）关于半年及年度销售目标任务考核：

年度销售目标任务完成，即可补发年度销售绩效提成10%。年度销售目标任务未完成，即取消年度销售绩效提成10%。（2）回款率考核：

回款率完成85%：即可在年底全额发放绩效提成8% 回款率完成低于85%：取消年度绩效提成8%（3）公司规章制度考核

全年无矿工，病事假不超过10天，迟到不超过20次，客户管理系统保持正常使用。

（4）绩效提成结算日已2012年12月31日止。

四、广告回款制度

1、广告发布应收款超过本地（30天）、外地（60天）未按时收回，（期票所延误时间作为未收回处理），从次月起每月扣除销售提成的10%。计算方式：逾期每一个月递增扣除10%，以此类推（不足一月按整月计算），该项从销售人员当期提成中扣除。

2、销售人员提成可在广告款到账后按本制度提取，公司提成签字流程15天内完成（特殊原因除外）。因公司原因不能按时发放，按每月8‰的计算方式执行，支付销售人员提成额的资金利息。

3、若应收广告款超过约定回款期三个月后仍未收回，公司将予以取消该笔业务的全部提成。

4、如客户代表无法收回的广告款，交公司法律部追收或进行相关处理，该部分广告款，客户代表不予享受提成，公司可酌情奖励。

五、奖励制度

根据全年目标任务指标，若完成了全年目标任务（个人目标任务或团队目标任务），超额部份底价提成提升至5%提取，其他不变。（超出部分提成不涉及销售任务完成绩效考核指标，即不再预留的20%绩效考核。）

六、业务招待费等：

业务招待费按销售合同总额的2‰提取。

七、提成结算发放的时间：

1、每月固定结算时间为26日，提成发放时间为30日前。

2、年度固定结算时间12月31日，提成发放时间为次年1月30日前。

八、提成流程：

销售人员按实际回额真写提成申请表→会计审计→总经理核定→董事长签批→出纳执行。

九、关于离职：

1、客户代表自离职前，客户代表应将客户信息真实准确完整的以书面形式递交公司，客户信息及客户后期合同执行工作由公司进行维护处理。

3、对公司辞退的销售代表按其在职期间所签订的有效合同仍可享受业务提成，客户合同执行工作由公司客户服务中心进行维护处理，提成比例按以下：辞退当年新签订的合同，按实际有效合同额的应提比例提成；辞退当年前的有效合同按有效实际合同额的应提比例一半提成。提成方式：以广告款按时全款到帐后并按照合同有效执行完毕后即可提成。当期合同到期后客户代表不再享受任何权利。（如被公司辞退的销售代表有过实的（如丢失发票等），或客户单位拒付广告款，我司采取变通的方式以一定的经济代价解决的，公司有权取消其本条规定所给予的业务提成。）

十、关于对合同终止情况的提成补充：

若在合同执行过程中，如发生广告牌提前拆除、或合同提前终止等情况，客户代表应按广告实际发布天数进行提成结算，未执行部分的提成金额则应在七日内退还公司财务部。

十一、广告发布验收制度

1、客户人员应在广告安装发布24小时内书面通知客户进行验收，并于48小时内返回验收报告并交财务处存档。

2、若验收报告未按时返回有特殊原因造成未验收，客户人员需在3小时内予以上报部门主管领导并积极拿出处理意见。

3、如因合同签订人因以上原因造成验收滞后，公司将予以处罚该合同签订人。如因其他部门或者主管处理不当或延误，则处理有关责任人。

十二、其他

1、销售人员严禁在社会其它公司任职或兼职，徇私舞弊、贪污受贿、中饱私囊，一经发现，一律取消所有佣金；对情节严重者，损害公司利益者将公开登报除名，并追究其法律责任。

2、本规定未涉及的新情况、新问题，由公司办公会议研究决定。

3、本制度暂行时间从2012年1月1日至2012年12月31日止，本制度解释权和修改补充权归公司。

广告传媒有限公司

篇9：艾格拉业务人员绩效考核规定

为了更好的做到精细化管理，让每个业务人员清晰自身工作应该做些什么？应该做哪些事情？应该怎么做好？根据业务人员的工作态度、工作能力等情况对业务人员进行定级别并拿出工作的10%作为考核工资。

一、业务人员具体定级如下：

1、高级级业务经理：4000元/月，其中基本工资3600元，考核工资400元。

2、中级业务经理：3500元/月，其中基本工资3150元，考核工资350元。

3、初级业务经理：3000元/月，其中基本工资2700元，考核工资300元。

4、业务员：2600元/月，其中基本工资2340元，考核工资260元。

5、试用期业务员：2200元/月，无考核工资。试用3个月合格后直接转为业务员。

二、业务人员晋升、降职标准：

1、晋升标准：

A、业务人员连续3个月百分百完成公司下达的销售任务(不是保底任务)，并全部实现回款，且每月考核评分都达到90分以上，第四个月即可向上晋升一级。

B、业务人员持续一年内百分百完成公司下达的保底销售任务，并全部实现回款，且每月考核评分都达到90分以上，次年即可向上晋升一级。

2、降职标准：

A、业务人员连续3个月都不能完成公司下达的保底任务，且每月考核评分都在80分以下，则次月直接向下降一级。

B、业务人员当月考核评分在60分以下，则次月直接向下降一级或劝退。

三、业务人员工作制度：

1、岗位职责：对营销总监负责，围绕管辖区域的年度、月度销售目标开展工作；

A、完成区域销售目标：将公司下达的销售目标合理分解成区域市场销售目标并细化成各个不同客户的销售回款目标；落实并完成所负责区域市场及客户各阶段的销售及回款目标。

B、拓展客户 ：根据公司各产品线及各品牌，制订合理的销售网点建设方案；通过合理合法的手段，拓展客户，完成空白区域市场的开发；选择适合公司发展和产品销售的客户长期持续合作；建立良性，合理与足够的销售终端。

C、推广与促销：针对所负责区域的市场状况及公司产品状况做出并实施有效的市场推广；负责区域的市场公司品牌形象的宣传与推广，树立终端形象，提高品牌知名度；根据区域市场状况及客户状况做出并实施有效的促销方案，提高销量；协助客户制定促销方案，拓展终端市场，提高终端销售；熟练掌握公司的各项产品资源状况，产品知识，熟练操作，发掘更适合公司产品的卖点，加以推广。

D、客户管理：协助客户对其销售人员对公司状况，产品知识，销售方法等相关技能的培训；负责管理并控制客户提出的各项费用及政策申请，并监督各客户合理使用公司的各种费用或政策支持；协助处理相邻客户之间由于窜货产生的问题与摩察；掌控区域市场内各客户的的销售状况。

E、客户服务 ：每天24小时随时保持与客户良好的沟通状态，并须对重点客户进行主动密切的联系，确保客户的合理建议，问题，要求及时解决；负责区域市场内各客户的订货，出货，换货，返修，退货，并通过与公司各部门沟通及时处理和解决客户的问题.顾虑，树立客户对公司及产品的信心；客户的订货，出货，换货，返修及退货的信息，须及时向客户沟通和反馈；客户的换货，返修

和退货，要及时与相关部门沟通并要求快速处理；及时与各客户进行往来帐目核对，以解决公司与客户之间出现帐目不清产生的呆帐，坏帐，减少双方损失，增加双方互信。

F、市场调研 ：调查及了解当地市场人口，经济等市场环境状况，并找出适合公司产品销售的机会点与问题点；调查与了解当地市场销售渠道，及各种不同销售渠道的市场容量。

G、品牌宣传：充分利用互联网、微信、QQ等平台，大力推广公司品牌动态，增强与客户之间的互动。

2、常态工作考核规定：

A、每日报岗时间必须在早上9点前上传QQ群，9点后上传每次罚款30元，不报岗则扣发一天工资。报岗内容必须写清楚当天工作计划，否则视为无效报岗，罚款30元每次。特殊原因必须电话提前说明。

B、每日晚间工作总结必须在晚上9点前上传QQ群，9点后上传每次罚款30元，不上传则扣发一天工资。

C、每周工作总结及下周计划必须与每周日晚9点前上传QQ群，9点后上传每次罚款30元，不上传则扣发一天工资。

D、每月工作总结及下月计划必须在次月第一个工作日以书面形式交给营销总监。不交则扣发一天工资。E、每周必须在微信、QQ等朋友圈或空间上发表3次公司产品动态宣传。缺少一次罚款30元。

F、公司每月进行一次销售培训并依据培训内容进行考试，低于80分视为不及格，每次不及格给予50元罚款。连续3次不及格予以降级处理。业务人员做到以上六条没有一条罚款，则给予当月奖励100元。

以上考核管理制度，从2016年6月1日起正式实施。营销部所有人员必须理解并加以实施，明确各自工作职责，团队精诚合作。惩罚不是目的，是为了端正业务人员工作态度，提高工作效率，提升业务人员素质及技能，打造一个团结友爱、互助共赢、拼搏进取的战狼团队。

武汉市艾格拉家居建材有限公司

篇10：业务人员绩效考核奖惩管理办法

（征求意见稿）

为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定，充分调动业务人员工作积极性，确保公司各项工作目标的顺利实现，特制定本管理办法如下：

一、将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核，并将考核内容予以量化，赋于分值，从而全面掌握业务人员的工作情况，也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下：

1、销售状况评价：

A、本期销量（）台，占当月任务量的()%，本期销售目标是否实现（），是否达到进度要求（），下一考核期你的目标销量是（）。

B、本期销量较上期提高或减少（）台，增长或减少（）%。

C、本期所销售的各机型的占比是（），是否达到公司规定标准（）。

D、本期对提升销量最有帮助的机型是（）型号，对提升销量最有阻碍的机型是（）型号。

E、本期对提升销量最有价值的客户是（），对提升销量最有阻碍的客户是（）。

说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。

在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

2、市场状况评价：

A、本期我司机型（重点）在当地市场的市场份额分别为（），是否达到公司在求标准（）。

B、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是（）。

C、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是（），原因是（）。

D、本期你认为我公司的最大竞争对手是（），原因是（）。

E、下一考核期你的重点攻关客户是（）。

说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。

在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

3、工作态度及个人素质评价：

A、本期你是否为公司提供了有价值的信息？如有请举例。

B、本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作？如有请举例。

C、本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务？如有请举例。

D、本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重？如是请举例。

E、本期你是否阅读了至少一本（一篇）以上的有意义的书籍（文章）？如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。

说明：以上5个问题每题5分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分（标准为1――3分），总分为25分。

在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

根据以上3项考核内容，你的得分总数为（）分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度（如考勤制度、例会制度等）被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减2分

;二星级业务人员降为一星级业务人员；

D、一星级业务人员降为普通业务人员；

E、普通业务人员待岗培训。

（3）符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员黄牌一张，并予以警告（记录在案）。

A、连续2个月考核结果仅为及格的；

B、一年内累计6次考核结果仅为及格的；

C、连续2个月销量在30%――50%之间的。

（4）一年内累计得到2次黄牌警告的，等同于得到一张红牌。

4、重点根据业务人员的销售业绩，实行金、银牌制度，根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。

（1）符合以下条件者可得到银牌一块（记录在案）。

A、连续2个月任务完成率在90%以上的；

B、一年内累计3次任务完成率在100%以上的；

C、当月任务完成率在120%以上的。

（2）一块银牌可抵消一张黄牌。

（3）一年内业绩计算不可重复。

（4）两块银牌可换一块金牌。

（5）获得金牌的业务人员工作岗位不动，但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块，级别可以升为主管级，但仍作业务人员的工作。

四、实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明：

1、红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现，业务人员应以遵守公司的各项规章制度，努力提高自身的综合素质为基本要求，以完成销售任务目标为天职，不称职就要降级或下岗。

2、金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励，即刻兑现，表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。

篇11：营销人员业务考核制度及管理规定

1 当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷

(1) 过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。

当前, 我国高校普遍存在“绩效至上”倾向, 即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法, 也就是追求建立一种大而全的绩效标准, 力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值, 各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数, 达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会;反之, 则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中, 管理人员的绩效和教学、科研人员一样, 是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中, 决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发, 但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。

(2) 考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。

具体体现在以下几方面:第一, 工作的非量化。高校管理人员的很多工作, 无论是过程还是结果, 很大程度上不能定量衡量, 往往需要通过大量定性指标来判断, 否则难以保证考核过程中的客观性。第二, 工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程, 其结果具有滞后性, 成果在当期考核中不能充分体现, 这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。第三, 工作的临时化。在日常管理工作中, 管理人员参与本职工作相关的临时性、突发性工作较多, 长期计划执行的准确性受到严重影响, 直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。第四, 工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作, 协调的质量会影响到相关部门的业绩, 甚至整个组织的业绩, 反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效。因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者, 需要不同的考核者框定各自正确的考核范围, 否则, 就可能出现考核结果失真现象。

(3) 考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。

在绩效考核体系中, 考核内容是对某一岗位人员的具体要求, 是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病:一是只注重对管理人员共性的要求, 忽略了个性方面的要求;二是考核重点不突出, 该考核的内容没有考核, 该重点考核的内容却淡化了。此外, 目前, 虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度, 一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩, 有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想, 搞“轮流坐庄”, 皆大欢喜。在考核形式上, 偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法, 缺少实地的、跟踪的动态考核, 使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段, 缺乏应有的深度和广度, 很容易导致被考核者对其结果的认同度不高, 最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。

2 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则

(1) 考核体系设计的科学性原则。

科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律, 具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时, 内容是可比的, 付诸实施时, 是可测定的, 同时, 考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上, 主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂, 有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等, 只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量, 使定性和定量相结合, 这样的考核结果才更有说服力。

(2) 考核内容设计的全面性原则。

员工业绩不仅包括易于被观察到的显性业绩, 也包括不易被观察到的隐性业绩。绩效考核体系是对员工业绩全方位的考核, 既要反映员工的显性业绩, 也要反映员工的隐性业绩。具体来说, 显性业绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩;隐性业绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩, 这些成绩容易被忽略, 但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在实际工作中, 有些工作岗位易取得实绩, 在这样的岗位上工作的干部, 其工作实绩易被人们所看到。反之, 有些岗位的工作, 成绩隐性较强, 不易被公众所认识。

(3) 考核指标引导的发展性原则。

高校管理人员考核的目的主要有两个, 一是鉴别被考核者的履职表现, 二是发现被考核者的优势与不足, 协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中, 限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而, 考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时, 还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长, 切实构建一套适合青年人才成长规律的体制, 激发青年人才潜能和创造活力, 引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。

(4) 考核指标设计的差异性原则。

高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解, 要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的, 可以尝试使用“平衡计分卡”的方法, 改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法, 将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度:财务、客户、内部流程、学习与成长, 将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度, 既能区分场景的差异, 又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学的细化, 准确地确定关键绩效指标, 然后再逐步分解到部门, 再由部门分解到岗位, 同时, 根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。

3 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径

(1) 从“绩效考核”到“绩效管理”:

创新绩效考核的管理理念。绩效考评的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的;不同的考评者的评定者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时的认可而产生失败感, 或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。针对绩效考评存在的缺陷, 学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理 (Performance Management) 是管理组织绩效和员工绩效的综合系统, 是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校, 推动实现从绩效考评到绩效管理的转化, 有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性, 有利于促进管理者与教职工之间的沟通与交流, 形成积极参与、主动沟通的组织文化, 增强学校的凝聚力, 达到提高组织和个人的绩效, 激发管理人员的潜能, 增强团队的凝聚力。

(2) 从“过去导向”到“未来导向”:

最大限度地激发高校管理人员的工作热情。在构建管理干部绩效考核体系中, 高校应摒弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法, 充分尊重行政管理人员的人格, 相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明, 在绩效考核中, 过度依赖奖惩制度, 过分地简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来, 会带来许多消极的影响。最直接的也许是人们把绩效考核更多地看做是一种分配机制, 养成人们之间不比贡献业绩, 只看待遇多少的习惯, 要么是斤斤计较, 要么是风水轮流转。这样一来, 绩效考核的着眼点——提升员工素质, 激发员工积极性, 提高工作业绩, 反而被淡化或掩盖掉了, 完全背离了绩效考核的初衷。事实上, 在实际工作中, 极少有人因惩罚而改善其绩效。

(3) 从“平面化”到“立体化”:

篇12：营销管理人员年度考核工作总结

大家好！在过去的一年里，我们VIP营销管理室的所有工作人员都秉着优质服务的原则，切实开展每一项工作，并且工作人员之间相互团结、相互帮助，经过大家的共同努力，圆满完成了公司领导交办的各项工作任务。作为VIP工作室的一员，我也贡献了自己的一份绵薄之力。现我将个人2015年的工作总结如下。

一、在安全意识方面

作为VIP营销室的副主任，我十分注重员工们的安全知识和安全意识培养。当然，要让员工们形成安全意识不仅是对他们进行培训就能满足的。

我相信任何事情都应该从自身做起，只要自己重视安全，有强烈的安全意识，那么自然对员工就会形成积极的影响。因此，在日常工作中，我自身就形成了良好的安全意识和具备一定的安全知识基础，在无形之中对员工形成了积极影响，提升员工们的安全意识，也为公司的汽车美容项目提供基础安全保障。

在汽车美容项目的施工过程中，我也会对参与的工作人员严格要求，巡查过程中一旦发现问题就会及时采取解决措施，避免问题给施工的进度或是质量造成影响。同时，我也很重视跟参与施工各个单位的交流、沟通工作。

坚持做好跟各个参与单位的协调、沟通工作。这样一旦出现问题也好从多方面采取应对措施，同时，还可以实现信息共享，及时跟相关参与单位商讨合作营销方案。

二、在业务成绩方面

我们工作室的金卡、银卡贵宾停车服务业务一直都没有实质性的突破进展，还是在原地踏步。为了解决这一问题，我们VIP工作室提出了解决的方案，就是今后将与洗车美容进行合作营销，加大业务的宣传力度和宣传范围，寻求更多的发展渠道，力争提升销售业绩，实现金卡、银卡贵宾停车服务业务的突破性进展。具体方案可以总结为以下几点：

1.主动积极联系相关公司负责人。积极跟相关公司的负责人沟通、交流，将我们停车场的实际情况反馈给相关公司的负责人，为我们跟相关公司商讨洗车美容的合作方案奠定基础。

2.加大力度做好宣传工作。在P4停车场车位卡的背面印制宣传资料，并进行发放。

3.切实做好接待工作。我们每一位工作人员都应该树立“客户第一，服务至上”的思想观念，不管面对什么样的客户我们都要保持微笑、坚持耐心、充满真诚。

只要做到了这些，我相信就算是再顽固的客户也会被我们的真诚打动，进而信任我们、支持我们，只有获得了客户的支持和信任，我们的一切工作才能如愿进行。

虽然，在金卡、银卡贵宾停车服务业务方面没有突破性的进展，但是在其他方面还是有所成效的。今年我对员工开展了营销服务的培训。

五月、六月两个月开展了充值卡的促销活动，通过活动的开展业务增长了X%。安排了员工在停车场内发放宣传资料，以及在P4进口和桥下等地方发放宣传单。处理了XX充值卡异常事件，接待了XX人预约车位服务。我还学习了班组建设的先进工作经验，开展了班组建设工作等。另外，还修订了岗位操作手册，完成了个人办理充值卡48张。

三、工作方面存在的问题

尽管在公司领导和营销室同事的帮助下，我各方面的工作都有所进步，服务能力、业务能力等方面也都有所提升。但我觉得自己还是存在一些不足之处：

1.遇事不够沉着冷静。在遇到问题的时候，有的时候不能沉着冷静地应对，容易错过处理问题的最佳时机。

2.相关知识学习不够深。对营销相关的知识学习不够深刻、理解不够透彻；很多的理论知识还不能很好地运用到实际工作中去，有点理论与实践脱节的现象。

3.服务意识不够坚定。有的时候会因为个人的情绪影响工作，或是面对问题多、态度不好的客户还缺乏足够的耐心为客户讲解。

四、今后工作的打算

在今后的工作中，我会继续坚持做好自己擅长的工作，针对自己不足的地方我也会努力改进。坚持做到以下几点：1.不断工作，不断学习。

工作的过程也是一个学习的过程，只要是对的、好的我都会努力去学习。

2.加强理论联系实践的能力。在处理工作的过程中，我会将自己所学的知识尽量都用上，不断探索、不断改进，增强自己的工作能力。

3.树立“客户第一，服务至上”的思想。我会不断学习更多实用性的知识，提升自己的思想觉悟，坚定自己的服务意识，端正自己的服务态度。

篇13：业务员薪资制度及绩效考核制度

业务是公司的命脉，为充分调动业务人员的积极性，结合公司运营模式，特制定本制度，具体如下： 工资组成参数

1、薪资=基本工资+绩效工资+业绩提成+项目提成，每月15日发放基本工资，业绩提成分月计提终了统一核算，项目提成成功签订项目后并货款收至60%核算发放。

2、基本工资=底薪+绩效工资

a、底薪：即基础底薪标准，2500元/月

b、绩效工资：根据工作完成情况及岗位职责内容而设立的考核工资，标准基数为500元/月，具体考核办法依据公司绩效考核办法。

3、业绩提成：基数为1000元/月，根据销售额按照对应完成情况 a、额定任务：以公历为单位，公司年初年会制度每个月业务员任务为400万/年。

b、业绩提成核算：终了由财务部分别核算各业务员业绩完成情况，若100%完成额定任务，则将每月未发放的业绩提成全额发放（1000元*实际当年出勤月数）

若未完成本额定任务，完成额定任务的80%以下不发放业绩提成，完成额定任务的80%以上者按照完成百分比核算发放业绩提成。

若超额完成本额定任务，每月补发1000元的业绩提成之外按照实际超出部分的1%发放业绩提成奖励。

4、项目提成

篇14：综合管理人员考核制度

第一条 考核目的制造中心综合组是制造中心负责人事、物料成本、行政管理及其他相关综合事务的工作部门，其工作的有序开展对中心的正常运行，保证中心的工作规范化、程序化及提升制造中心的整体工作水平具有重大意义。

为了对综合组的工作进行客观评价，充分体现综合组的工作职能和水平，努力提高综合组服务水平和整体业务素质，特制订本考核制度。

第二条 考核原则

1.公平、公正的原则

2.定性考核与定量考核相结合的原则

3.工作结果与岗位目标相结合的原则

4.上级考核与同级、下级考核相结合的原则

第三条 适用范围

本制度适用于制造中心综合组所有员工绩效的考核

第二章 考核内容及方法

第四条 考核内容

考核内容主要是从综合组职责及组员综合素质指标角度进行设计，具体考核内容及评分标准见附表。

第五条 部门考核

1.综合组职能

（1）负责文秘、文件及人事档案综合管理，信息管理；

（2）负责制造中心员工绩效考核、员工考勤、员工培训及多能工的培训等；

（3）负责薪资福利统筹管理；

（4）负责办公用品设备购置及使用管理、办公环境、秩序管理；

（5）负责制造中心金蝶K3-ERP系统物料领用出入账管理及月末在产品盘点；

（6）负责中心成本控制及物料计划上报；

（7）负责其他行政综合性事务工作。

2.综合组考核指标

见附表1

第六条 综合组组长考核

1.综合组组长工作职责

（1）负责组织编制中心各项人事、行政管理制度，协调中心人事、行政管

理工作；

（2）负责管理中心的办公用品等；

（3）负责管理中心人事档案；

（4）负责制造中心物料领用出入账管理及月末在产品盘点；

（5）负责组织、召开中心各项重要会议，发布会议纪要，跟踪落实会议精

神，行使制造中心文书职责；

（6）负责中心行政文件管理；

（7）负责组织进行中心班组建设、宣传工作；

（8）负责管理、培训、激励、考核直接下属人员；

（9）负责中心成本控制管理、生产预算、员工薪酬管理

（10）负责中心对外宣传报道、党风廉政建设及其他相关行政事务。

2.综合组组长考核指标

见附表2

第七条 综合组组员考核

1.综合组组员考核指标

（1）根据出勤、休假等工作纪律规定，检查、记录员工的考勤及各种休假

信息，负责出勤及休假信息的收集、核实、汇总、统计，处理员工奖

惩事宜，确保公司纪律规定的准确落实；

（2）员工考勤卡的办理和员工体检的组织安排，接待好新入职员工；

（3）协助公司人力资源部及时办理员工劳动合同的签订、续订、变更和终

止；

（4）负责协助综合组组长做好办公用品设备管理、办公环境和秩序管理；

（5）负责制造中心金蝶K3-ERP系统物料领用出入账输入及月末在产品盘点

表、产值表的制作；

（6）负责每月中心各生产单元工时汇总表和分配表的制作；

（7）负责协助中心主任和组长控制各生产单元成本及生产预算；

（8）协助组长负责中心对外宣传报道和其他行政事务。

2.综合组组员考核指标

见附表3

第三章 考核周期

第八条 月度考核

月度考核是对于被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核

第九条 季度考核

季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行

考核。

第十条 半考核

半考核是对被考核者在半内的工作绩效给予评价，并统计、汇

总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半绩效考核的最终得

分。

第十一条 考核

考核是对被考核者在内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统

计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本绩效考核的最终得分。

第四章 考核程序

第十二条 考核程序

1.月评

根据相关记录及工作绩效，由各岗位的直接上级作为考评主体对相关岗位进

行考评；每个月的倒数第二个工作日，按上述评测方法汇总出员工月考核分值。

考核结果由综合组统计并汇总，呈中心主任审批。根据测评结果，如果某个

员工在本月中的考核结果为E，要对其进行培训教育，并记录在案。每个月度末

启动下个月度的考核计划，由中心主任、各组组长共同讨论下月度工作计划。

2.季评

员工该季度三个月份的考核分值之和/3=该员工该季度的综合考核分值。

（1）根据上述测评标准，如果某个员工在本季度测评中有次被评为A，可予

以嘉奖，具体嘉奖办法由中心主任提出，报上级领导批准。

（2）根据上述测评标准，如果某个员工在本季度测评中有两次被评为E，一

方面要对其进行培训教育，另一方面要下调半级工资，并记录在案。

3.半年评

员工该2个季度的考核分值之和/2=该员工半的综合考核分值。

（1）根据上述测评标准，如果某个员工在半测评中有两次及以上被评

为优，可予以半嘉奖，具体嘉奖办法由中心主任提出，报上级领导批准。

（2）根据上述测评标准，如果某个员工在本季度测评中连续三次被评为E，再次进行员工培训，还要其本人做出书面保证，以确保其在下次测评中不被评为E，并将其工资下调一级，如果在以后的测评中一旦再出现一次E，中心则可无条件将其人事档案退至人力资源部，由人力资源部重新分配。

4.年评

员工该4个季度的考核分值之和/4=该员工半的综合考核分值。

（1）如果某员工在年终测评结果中被评为E，或根据其计划附加分情况酌情

予以调整后，评分仍为E，其工资下调一级，如果在以后的测评中一旦再出现一次E，中心则可无条件将其人事档案退至人力资源部，由人力资源部重新分配。

（2）如果某员工在年终测评中被评为A，中心将直接对本人进行奖励，具

体嘉奖办法由中心主任提出，报上级领导批准。

（3）每年根据综合考核结果，评选出最优秀员工，给予嘉奖。具体嘉奖办

法由中心主任提出，报上级领导批准。

第十三条 面谈

在实施评估过程中，负责为员工打分的各主管应按实际需要及时与员工就评估内容、标准、给分进行面谈，交流意见使评估工作沿着公正、公开、友好、积极的方向进行，其中绩效面谈表见附表4.第五章 考核结果反馈及应用

第十四条 考核结果反馈

1.绩效面谈

绩效核定后，综合组将考核成绩及评语通知员工本人；在绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报综合组备案，绩效面谈表见附表4。

2.绩效申述

在一定期间内，对考核结果不满意者可以向综合组提出申述，由综合组协调其主管或中心主任复议，复议决定之成绩即为最后核定之成绩，其中绩效考核申述表见附表5。

第十五条 考核结果运用

根据考核结果，综合组将对被评估人员采取有关措施，如进行培训、调整工资、奖金待遇、调整级别或职位等。同时主管与员工共同针对考核中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划。主管有责任为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

第十六条 考核结果存档

考核结果由综合组存入员工个人档案。

第六章 其他

第十七条 变更

此制度遇有情况变动需增删、修改或废除时，由综合组经中心主任同意后进行。

第十八条 实施日期

篇15：营销人员绩效考核差异化立体分解

营销考核, 重心应该考核什么?有人提出, 以对企业最有利的原则, 不能只强调销量这一个指标;有人建议, 采用既有定量又有定性评估的双重营销考核模式;有人认为, 应该增加市场占有率的考核;还有人强调客户满意率;有人则认为营销人员的收入还应单列出一部分与公司整体赢利状况挂钩。可见, 做好营销人员的考核, 关键还是在于我们如何更好地解决营销考核中的常见矛盾。

一、结果考核和过程考核的矛盾

在销售类考核的众多指标中, 可分成两大类:结果导向指标 (销售量、销售额、利润等) 、过程导向指标 (铺货率、客户开发率、拜访达及率等) , 是考核过程还是考核结果, 根据考核对象而言还是有一般规律可循的。对于中高层主管, 结果导向重于过程导向指标, “高结果, 低过程”;对于基层业务主管, 过程导向指标重于结果, “高过程, 低结果”。如考虑企业自身所处的发展阶段, 考核结果还是考核过程就显得比较复杂, 在采取不同考核策略的基础上还需要较多的细节处理。

创业初期, 先活下去才是硬道理, 这一时期的头等大事就是要打开销路, 考核内容应该更简单、明确, 坚持结果导向, 且指标的制定宜粗不宜细。

快速成长期, 强调激情与冲劲的初期考核已经暴露出问题, 不能适应企业高速发展的需要, 这个时期最重要的目的应该是推进营销队伍向正规军转变, 考核内容也应由结果考核的一枝独秀向“以结果为主、强化过程的行为管理”转化, 通过对两者的考核权重配比, 在细化定量指标的基础上关注营销效率和过程。

成熟期, 一般的营销技巧逐渐效果受限, 品牌拉动、营销战略落地成为主要驱动因素, 营销人员的战略执行力和自身能力持续提升、留住优秀的营销人员成为这一阶段的重心, 这一时期的结果考核应精耕细作, 充分体现企业战略, 同时基于岗位管理体系或能力管理体系的能力考核开始凸显作用, 可与结果考核结合运用。

二、目标细化和考核重点的矛盾

要保证考核重点, 首先指标不宜太多, 抓住KPI即可, 还必须保证考核目标的直接性、可实现性和可衡量性, 简单举例的话, 可设置如销售额、销售量、费用率、新增有效客户数等要素, 可要求如某品项终端占有率排名较上年提升1位, 可在参照历史数据的基础上, 要求提高某项指标增长率。但无论任何指标的设置都要结合企业的发展阶段和战略, 绝不是只对企业最终目标做简单的分解。

创业初期, 主要突出销售额指标, 不宜采用销售毛利指标或应将该指标权重保持在较低水平, 一般不再设立二级指标, 如销售额指标层级下, 不再针对区域或产品进行细分, 且尽可能少地进行行为考核和能力考核, 鼓励营销人员快速、灵活地把握市场机会, 开拓市场。

快速成长期, 结果指标与行为指标之间的权重比例, 主要取决于营销队伍存在问题的严重性以及正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说, 应将重点由“重量不重利”, 转移到“重量又重利”上来。同时, 企业可通过对营销工作日记的跟踪, 对客户拜访次数、销售成功率、遵守营销业务流程和管理流程等方面进行考核, 来关注营销效率和过程。

成熟期, 企业的整体营销能力对营销业绩的影响越来越大, 能力提升的状况, 成为影响企业营销业绩持续增长的主要因素, 尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业中, 应该更加关注这个问题。不同于创业初期的“重量”和快速发展期“重利”, 这一阶段结果性指标应“重结构化”, 体现为对区域、客户群、产品的全方位营销结构化考核, 引导营销人员如何去做, 做到什么程度。成熟期考核开始在业绩考核中加入了一定比例的能力考核, 它的假设是高绩效能够包括两方面:一方面是企业好的结果, 一方面是员工高的能力。在能力考核上可以有营销效率指标, 如销售额与销售费用的比率、一定时间内开发的新客户数、客户满意度等;也可以有能力要项评价, 如信息收集的能力、客户关系维护的能力、项目管理的能力等, 用关键事件的方法、用营销事实来测量营销人员的实际能力水平。

三、存量与增量的矛盾

目前一些企业还在流行以销量为主要指标、以提成为主要分配方式的绩效考核办法, 这种方法是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果。当时的市场基础差别不大, 在区域市场上进行承包式管理, 销量自然成为主要业绩指标, 由于市场的粗放式经营, 资源投入差别不大, 几乎可以不考虑资源投入的差别。而在当今的市场条件下, 如果精耕细作的人收入比不上粗放式种地的人, 就违背了现代收入分配体制的本意, 这样的体系必然会导致内部寻租的现象:想方设法分到好市场, 千方百计争投入 (促销、广告、政策等) 。

真正的绩效应排除下列因素对考核口径的影响:第一, 市场基础。市场基础是历史的结果, 不能简单等同于营销人员当期绩效, 在进行考核设置时要充分了解往年的业绩对今年业绩的影响。第二, 非人力资源投入。企业对不同市场的资源投入不一样, 造成的提升速度自然有所不同, 这不能简单归入营销人员的绩效, 而应充分考虑资源投入的效果。排除市场基础和资源投入的一般性影响, 排除一些不能为企业带来利润保证的收款方式的影响, 对超过期限的应收账款进行相应处罚扣减后, 确实由营销人员的智慧和努力决定的营销结果是其真正的绩效。

我们可以将考核指标分为“存量”和“增量”两部分, “存量”是上年同期的业绩, 在正常的情况下大部分是市场基础决定的, “增量”是当期营销人员有效工作的结果, 一定程度上是营销人员真正的业绩。在决定收入时, 考核指标的存量与增量的含金量是不一样的, 笔者倾向于加大增量在增长性收入中的比重, 而维护市场的存量则获得有保障的基准收入。在一些销量低、市场不成熟的领域阶段性加大分配计算公式中的市场难度系数, 并把考核指标的存量与增量区别开来, 有效地减少寻租现象, 将来轮岗调度也显得相对容易些。

另外, 提成制得以成立的前提, 就是把多劳多得当作人的天性, 但这种天性只在一定范围内有效, 当市场开发到一定程度的时候, 就会发生边际效用递减现象, 在完成存量工作时, 做增量, 可能要付出超过以前数倍的劳动, 大多数人很可能放弃“多劳多得”, 而选择“够本就算”, 所以, 一定要打破营销人员对既往考核指标的继承性, 对考核指标实行归零式管理, 把“够本点”当作新起点。

四、个人绩效、团队绩效与企业绩效的矛盾

在所有激励方式中, 奖金显得更为直接与速效, 如何有效并合理地分配有限的奖金资源, 如何在个人绩效、团队绩效和企业绩效上合理平衡, 是没有标准答案的。

在创业初期, 业务员往往较多地跑单帮, 收入分配自然是包干制与提成制。在市场精耕的过程中, 可能出现两种方式的变 (下转第243页) 是动机的基础, 动机是推动人行为的内部动力。动机是一种精神状态, 它对人们的行为起着引发、加强和导向的作用, 它驱使—个人的行为趋向于预定的目标。动机是有一定强度的, 其强度随动机的满足或动机的受挫而减低其强度, 动机强度的变化会引起个体行为的变动。关键在于领导或管理者要明晰员工的需求以及各种需求的轻重缓急。员工的需求是立体的、多元的, 在某一时期会有层次不同的若干种需求产生, 如既可能有衣、食、住等方面的生存需求, 又有与他人建立良好人际关系的社交需求, 还有发挥个人才智、实现人生价值的自我实现需求等, 但一般情况下所有这些需求得到满足的愿望并非都同等强烈。领导或管理者应根据需求的主次和轻重缓急, 选择最好的激励方式满足主要需求, 或者选择最佳的激励方式组合以满足比较重要的几种需求, 以求恰如其分, 达到最佳的激励效果。激励方式多种多样, 如薪酬激励、福利激励、产权激励、培训激励、调岗激励、荣誉激励、晋升激励等等, 管理者可以根据员工即时需要选择合适的激励方式。

这一过程需要企业认真的贯彻按需激励的管理原则。按需激励原则就是要因人因时而异的需求来选择实施激励的原则。员工的需求是各式各样的, 激励手段也是各式各样的, 按需激励原则讲究要达到激励的有效性, 必须要领导者分清需求的主次来选择相应的主要激励手段, 或者选择最佳的激励手段的组合。激励的目的是为了改造员工的行为, 动机是行为的内在直接原因, 而动机又来源于需求, 需求的满足又是动机的目的, 可以作用于员工的行为。因而这种理性的激励投入就会收到更加有效的、丰厚的、持久的回报。

3.原则激励模型的循环过程及动态激励原则。原则激励模型的第三过程也是激励的循环过程, 就是因员工需求的满足, 动机的驱动而产生的积极行为对员工个人的价值观反馈、强化的过程。员工需求的满足对于员工个体认知是存在一定的认识的, 或者存在正强化作用, 员工对此方面的需求要求处于较长的、较强的认知;或者存在负强化作用, 员工随着需求的满足对此方面的需求认知减弱, 甚至消失, 这些最终直接影响到员工个体的价值观的变化。

这一过程企业要认真贯彻动态激励的管理原则。动态激励原则是建立在强化理论和人生心理发展周期理论基础上。强化理论强调结果反馈对员工价值观存在强化作用, 分为正强化、负强化作用, 其强调了激励过程的循环性、动态性。人生心理发展周期理论是直接作用于员工个人价值观的, 它强调员工的需求是随着人生发展阶段的不同而发展的, 且各阶段的需求是存在一定的特性的。员工的价值观随着人生的发展而发展变化, 人生心理发展周期理论对员工人生发展而产生的价值观的变化进行了归纳与总结。因此人生心理发展周期理论是非常值得企业在激励管理中学习与运用, 以建立起一个与员工个人成长与发展相适应的激励方式, 以更好地为企业管理服务。

四、原则激励模型的实践指导意义

中国2000多年的儒学文化对中国各个层面都有一定的影响, 尤其是对管理有极其深刻的影响。首先, 儒学内涵博大精深的管理智慧, 特别是它饱含的以人为中心的人本主义思想, 为现代管理提供了源头活水。儒家以人为本的管理思想, 更适合于中国现代社会的需要, 更能符合中国企业员工的需要。因而本文所提模型的首要原则为人本主义管理原则, 符合中国企业现代化管理的需要。其次, 随着经济的发展, 管理手段的发展, 管理对员工需求的个性化、层次化的关注程度会越来越高, 因而按需激励原则适应了激励管理的发展。再者, 任何事物都是动态的、发展的, 企业的员工也一样, 本文从系统的角度出发提出动态激励原则, 以变化应对变化, 以适应激励管理的实际应用。

本文从人力资本意义层面, 针对激励过程结合主要激励原则对激励问题进行了探索性研究, 提出了原则激励模型, 对员工激励进行了较为系统的论述。从理论上, 本文可以给企业的领导或管理者一个全过程的思考与借鉴;从实践上, 本文的原则激励模型是基于激励有效性的, 对企业人力资本的发挥和激励管理的实践具有一定的指导意义。

摘要：一套有效运行的营销绩效考核系统, 是企业内部对营销人员管理的一个有力支撑, 能真正实现绩效管理对营销人员的牵引作用。文章通过对营销考核中常见矛盾的深入分析, 对营销绩效考核体系进行了差异化的立体分解, 围绕如何建立企业发展与营销考核的内在联系, 如何通过压力传递来提升营销团队的战斗力进行了探讨。