快消营销人员薪资（共8篇）
篇1：快消营销人员薪资
合肥浩天食品饮料有限公司营销人
员薪资标准执行预案
为充分调动营销人员积极性和创造力，公司决定根据现阶段的实际情况，对营销人员分级实行不同的薪资制度。
营销人员薪资主要由基本工资、岗位工资、考核工资、业绩提成、出差补助、开户奖、年终奖和工龄工资八个部分构成。浩天公司营销人员薪资构成及标准详表：
一、政策说明：
1、未完成基本任务50%（含50%）不享受岗位工资
2、未100%完成基本任务的不享受基本任务考核工资
3、完成目标任务50%以下的，不享受目标任务考核工资
4、完成目标任务50%（含50%）以上的，按完成比例核算目标任务考核工资
5、提成=（实际完成－基本任务）×1%+基本任务×0.5%
6、目标任务不低于当地人口数的50%，月度任务要按季节淡旺分解
7、区域分配：第一年50%—70%，第二年70%—90%，第三年100%以上
8、所有市场营销乖哦工作人员必须在公司规定的价格范围内完成销售定额才能按照规定的标准提成，不允许在公司定价以外实现
销售；
9、销售货款全部回笼到达公司账户后方能按公司规定计算并发放提成。
10、当期发放销售提成的60%，另外40%作为做好售后服务的保证金。如没有客户的投诉记录。公司将在实现销售一个月后一次
性发放给销售人员。
11、如果公司接到客户对销售人员的投诉，并经查实，视情节严重程度每次
扣罚售后服务提成的10%---100%。
12、销售人员经公司批准出差并与客户签订正式合同或者形成书面市场考察
汇报的，可以按照公司规定报销差旅费用、享受出差
补助。
二、员工义务：
1、严格遵守国家有关的法律、法规及公司的各项规章制度。
2、禁止诋毁竞争对手和竞争对手的产品；禁止向客户提供不真实的信息。
3、禁止向外界、向与工作不相关、或无权了解本公司技术机密和商业机密的所有人、机构或单位透露本公司的技术机密和商业机
密。
4、严格按照公司提供的产品资料宣传，不夸大或虚构本公司产品的功能和
性能。
5、在工作中如发现本公司产品存在缺陷，立即向本公司反馈。
6、对公司财产负责，尽量做到现款销售；如果客户先付部分货款或者要求
铺货，必须得到公司允许后方可与客户达成协议或者签
订合同。
三、公司承诺：
1、如实提供合同所载明产品的数量、质量，据实报价，不以次充好、以劣
充优。
2、一般情况下，客户货款到达账户时，公司即可发货；如果客户订购货物
数量较多，公司承诺在二～三个工作日内按质按量全部
发出。
3、销售人员外出洽谈业务，公司应当提供相关的资料、证件等证明文件和
合理必须的货物样品。
4、公司各部门都要以销售工作为重，为销售工作提供优质服务，接到有关
客户的来电、来信，要在第一时间内转告有关的销售人
员。
5、商品销售款项到达公司账户后，按照以上规定给销售人员计发提成，不
无故拖延或扣押。
本预案与《浩天乳业营销人员绩效考核奖罚执行预案》共同构成《2010年浩天食品饮料有限公司营销人员绩效管理执行预案》，预案
自2010年1月日起执行。
2009年12月19日合肥浩天食品饮料有限公司
篇2：快消营销人员薪资
两年来，加多宝在饮料市场红得发紫。一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢？许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现营销成加多宝功的原因有5个方面，解密如下：
一、营销模式：
加多宝的营销模式是总经销制，既一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，加多宝把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配，加多宝的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐加多宝给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。
二、团队编制：
1、人员编制：加多宝把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：
在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，加多宝的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。
2、日常管理：加多宝对业务员的管理主要是每日汇报制度，业务人员的日报表格式如下：
主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。
3、绩效考核：加多宝的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。
三、费用管理：
1、费用预算：加多宝营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。
2、费用使用：加多宝的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
四、渠道建设：
加多宝的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，加多宝在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。加多宝渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是加多宝各个渠道的操作要点：
1、现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由加多宝承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以加多宝产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。
2、批发上规模：加多宝在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。
3、小店建网络：加多宝每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是加多宝强势的终端所在。
4、餐饮搞拉动：餐饮渠道是加多宝发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝加多宝的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），加多宝每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”——餐桌有加多宝LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，加多宝在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。
篇3：快消品市场营销渠道管理创新
一、我国快消品市场营销渠道理论架构
(一) 快消品市场营销渠道的主要特点
相比于其他产业而言 (例如房地产业、金融业等) , 快消品行业与人们的日常生活联系更加紧密, 即使整体经济环境遭受重创 (例如经济受创、金融危机等) 也不会给该行业带来太大的影响。从基本特征来看, 快消品具有产品购买方便、购买过程易受视觉化影响、产品替代性较强、单价相对较小、质量差异小、消费方式简单等特征。对此, 快消品市场营销渠道呈现出以下特点:第一, 市场覆盖面大。由于快消品受众群体大、数量多, 且消费地点较为分散, 从而使得快消品分销渠道整体网络分布较广、密度较大。这就要求了快消品企业在市场营销过程中要注重营销渠道的模式设计, 并以此为产品营销的一个重点;第二, 物流系统要求高。由于快消品消费周期短且需求量大, 这就要求了企业想要实现渠道制胜就必须拥有高周转率的物流系统, 以承担巨大的物流量;第三, 购买频次高。在快消品主流消费市场中, 多数消费者会采取“购买频率高、单次购买量少”的选购策略。对此, 快消品商家需要针对市场情况, 进行密集型营销渠道铺设, 以满足消费者这一购物特征;第四, 消费者需求各异。由于消费者生活质量、要求等各有不同, 从而使得快消品只有多层次化、多样化才能符合不同消费者需求。快消品市场营销渠道设计过程中, 要考虑多层次需求特征, 进行相应的层级设计, 有针对性的锁定目标客户群;第五, 渠道权力分设。在整个快消品营销渠道建设过程中, 需要设计许多节点, 且每个节点承担不同的渠道责任, 例如生产商负责产品生产、开发和终端促销活动设计, 中间商负责货物分销和下级代理商挖掘, 零售商负责终端产品销售等。
(二) 快消品市场营销渠道类型
产品供应链的有效性决定了快消品的生命力。事实上, 产品供应链有一条环节链, 包括生产、储存、渠道分销、终端销售、售后服务等, 其中渠道分销是利润获取的最重要环节, 该环节处理的好坏直接影响产品市场占有率。现如今, 一些大型快消品企业, 例如宝洁、可口可乐、百事可乐等, 大多采取多渠道并存的分销模式。从当前我国分销市场发展状况来看, 主要有四种类型:第一, 批发分销。这一渠道分销层级较短, 需要企业销售代表通过上门拜访批发商、零售商的方式实现产品在市场上的快速渗透, 渠道通达路径为“厂商—批发商—二批商—零售商”。快消品厂商采取此种渠道营销虽然投入资源相对较少, 但是对批发商 (包括两级批发商) 的控制力度较弱;第二, 区域分销。采取这一渠道分销模式的企业, 其在市场中已经具有一定的竞争优势, 且市场销量已经达到一定规模。区域分销渠道通达路径为“厂商—经销商—二批商—零售商”, 而且, 经销商与上述所说的一批商不同, 其需要与厂家签订区域销售合同, 厂家需要承担对经销商的市场培育、产品培训、业绩奖励、活动策划等诸多责任, 经销商则需要受厂家管理控制, 两者是亲密的合作伙伴关系;第三, 直销。通常情况下, 能够直接将快消品打入终端客户的企业多数为拥有雄厚实力的连锁零售商, 例如安利就是典型的直销模式。虽然针对终端客户的直接销售在总销售中只是占了一小部分, 但是由于具有较好的销售主动性, 我国部分快消品厂商也开始在公司内部设置专门的部门向该渠道进行直接管理和直接供货;第四, 联合分销。这是一种全新的渠道分销方式, 往往广泛应用于较为大型的跨国公司, 例如联合利华、可口可乐等, 通过建立较为完善的分销管理体系, 实现生产销售的全方位一体化经营, 并建立起关键客户及销售中心反馈机制。
二、快消品营销渠道管理存在的问题
现如今, 为了适应市场竞争要求, 我国许多快消品企业的营销渠道开始实现多元化。这种“全面开花、全面撒网”的渠道建设方式, 虽然能过为企业带来更多的销售机会, 但是也同样存在诸多缺陷和冲突
(一) 经销商管理不善
对于快消品企业而言, 经销商管理已经成为其企业管理的重要方向。但是由于不同经销商的经营能力具有差异性, 强势经销商为了获取更多的市场份额, 往往会跨越原本设定的区域限制, 向其他经销商的代理区域进行窜货, 从而造成彼此矛盾冲突不断。除此之外, 针对不同地区的市场情况, 部分经销商也会私自采取低价战略, 这就使得同商品在不同区域间可能存在价格差异, 这样极易引发周边其他经销商的不满, 更不利于产品的整体营销和市场推广。
(二) 渠道结构不合理
分销深度不足、分销效率低、渠道经营粗放等系列性问题一直困扰着我国快消品企业。受市场竞争压力的影响, 许多快消品企业往往更加注重销售业绩和利润, 甚至对大户经销商的依赖性过重, 致使分销渠道结构不合理, 严重削弱了企业的综合竞争力。
(三) 终端管理失效危机出现
当前我国许多快消品企业已经充分了解到终端管理的重要性, 但是在实际管理过程中也往往被诸多难题所困扰。由于快消品行业分散性较强, 一旦货源分配不及时就极有可能导致终端断货。不仅如此, 在终端管理过程中, 仍然存在着促销活动执行率低、优秀营销人才流失率高、SKU进店数信息获取不准确等问题。尤其是人才发掘及管理上存在的问题极为严重, 据了解, 快消品分销人员流失率高达20%-30%, 加之新手培训成本高, 成长速度慢, 一旦流失率提高极易导致终端经营链处于“真空”状态。
三、快消品市场营销渠道优化设计
针对上述问题, 笔者认为可以从以下三个方向着手予以改善。
(一) 强化经销商管理
1. 建立经销商管理档案
经销商资源是快消品企业的重要经营资源之一, 建立经销商档案可以为企业提供及时性市场实情, 并市场营销计划、营销任务、收款计划制定等提供基本参考。第一, 从制度上完善经销商档案管理内容。包括档案信息内容、档案管理标准、档案信息获取方式等都要有明确的规定, 确保信息的完整性、规范性和客观性;第二, 实行管理专人化、责任化。企业需要调配专职档案管理人员建立并维护好经销商档案, 确保档案信息能过为企业分销渠道经营提供信息指导。需要注意的是, 档案内容要针对经销商进销存情况及时进行更新;第三, 做到重点客户重点管理。对于企业而言, 重点客户 (包括优质客户与极具发展潜力的未来客户) 的维护与二次营销极为重要, 档案管理人员需要重点跟踪和维护这些重点客户, 及时了解客户需求, 并有针对性的进行营销调整;第四, 采取报表管理法。即通过报表管理的方式针对经销商产品销售、回款等情况进行管理与监控, 并以周报表和月报表形式定期进行汇总统计, 这样不仅能及时了解销售动态, 更能确认经销商产品分销流向, 避免窜货现象产生。
2. 强化经销商考核管理
针对当前经销商易出现窜货现象, 笔者认为, 快消品企业需要在依托档案管理的基础上, 建立经销商考核管理制度。首先, 要注意考核的时间性。即企业要定期针对下属经销商进销存数据进行管理、分析, 对于不能按时完成进销存数据整理的想过销售代表及经销商要进行通报批评, 并设置相应的惩罚制度;其次, 设置窜货惩处制度。为了进一步维护良好的市场营销环境, 企业可以针对经销商设置窜货惩处制度, 例如以收益额的2-3倍设置窜货罚金、减少供货等方法;再次, 设置专职人员进行考核数据审核。其要针对考核结果及相关信息进行详细审核, 并进行数据汇总, 确保经销商渠道经营数据的真实性, 杜绝弄虚作假现象的产生。
3. 创新合作模式
为了提升企业与经销商之间的战略合作关系, 快消品企业应转变经营管理思路, 化“交易营销”为“伙伴营销”, 并采取多种合作模式, 创新经营合作。例如, 企业可以设置厂商代表职务, 单独负责与特定区域内的经销商进行“直接对话”, 帮助厂商贯彻渠道销售政策;经销商也可以以入股的方式与厂商共同成立区域销售分公司, 实现厂家利益与经销商利益的捆绑, 激发区域渠道开发的积极性。
4. 实行信用分级管理
企业要针对经销商组件信用调查部, 实行信用分级管理, 针对经销商经营状况、信用资格以及信用额度定期进行相应的调查及调整, 尤其针对出现严重窜货或者其他违规操作的经销商要降低信用等级, 甚至做出取消供货的惩处。
(二) 整合渠道资源, 建立复合渠道模式
针对当前我国快消品企业营销渠道结构不合理的问题, 笔者认为, 企业应整合现有的渠道资源, 并建立复合渠道模式。一方面, 整合渠道资源。企业需要合理安排企业自身、经销商、批发商、零售商、终端消费者等相关参与者之间的利益结构, 完善渠道服务支持功能, 实现渠道增值和创新。具体来说, 可以充分发挥分销渠道的整个关系层, 包括物流配送体系、促销配套资源等, 以实现渠道效率的提高;另一方面, 建立复合渠道模式。快消品企业要积极面对当前复杂、庞大的终端市场, 顺应消费者需求个性化、收入层次化的具体情况, 有针对性的进行市场和分销渠道细分。例如, 可以根据不同分销区域设置相应的网络渠道、社区渠道、直供渠道等以辅助传统分销渠道的不足。除此之外, 企业需要针对不同渠道设置相应的监控岗位, 注意加强渠道日常监控、信息搜集和信息反馈, 及时消除分销渠道的营销隐患。
(三) 改善终端管理方式
1. 积极拓展新终端
现如今, 快消品厂商受渠道纵向整合挤压严重, 加之大卖场、超级市场等终端成本大幅提高, 从而导致企业渠道经营费用过高。对此, 企业需要通过进一步开拓新终端进行改善。例如化妆品进驻美容院、养生所, 酒类产品进驻夜场、酒店餐饮机构等, 这样不仅可以加快资金周转率, 还可以有效解决分销渠道单一的问题。
2. 建立标准化工作任务
快消品企业亟待需要解决的一个问题就是“如何进行标准化作业”, 减少渠道管理过程中出现的不必要环节。对此, 企业应针对渠道业务代表建立标准化工作任务, 并借助智能手机、PAD等智能化信息工具以解决过于复杂的工作程序, 缩短有效工作时间。而且, 通过标准化作业流程, 还可以解决人员成本高的问题。
3. 掌握渠道控制权
快消品企业想要掌控终端市场, 就必须要尽可能与其他渠道成员构建全面合作关系, 以渠道权利组合代替负面的强迫权利使用。第一, 认同权利。企业需要通过自身平台建设获取经销商认同, 使其能够通过企业平台及产品知名度获取市场认同及收益;第二, 专家权利。经销商多为个体户及私营企业, 缺乏专业营销知识。对此, 快消品企业应通过人才招聘及内训的方式培养专业快消品营销专家, 并让他们成为企业与经销商之间的业务联系纽带, 帮助企业经营决策更好的得以实施;第三, 奖励权利。快消品企业应建立严格、科学的奖励制度, 通过奖励权利规范经销商行为。
总而言之, 快消品企业必须要正确认识到市场变化, 具备变革创新理念, 了解自身经营状况, 适时调整自身营销渠道模式并付诸行动, 这样才能保证在激烈的市场竞争中获取更大的发展空间。
参考文献
[1]吴曦.论快消品市场营销与经济发展[J].智富时代, 2014 (12) :52
篇4：快消品的“快”营销
快速消费品，包括食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等。之所以称其快速，是因为它们与人们的日常生活息息相关，依靠消费者高频次和重复地使用与消耗来达到市场的规模效应，进而获得利润、实现价值。
作为一种消费周期短、消费频次高的商品，快速消费品营销成功与否直接关系到企业的生死存亡。如何通过优质的传播介质和有效的传播手法来提高品牌的知名度与美誉度，是每个企业和营销人员都在思考的问题。
在以往，快速消费品主要通过传统媒体，诸如报刊、广播、电视等媒介进行广告投放；如今，随着数字时代的全面到来，快速消费品行业的广告呈现形式也发生了颠覆性的变化，众多快消企业不断探求尝试新的营销手段。多变、灵活、创新频繁，也成为贴在它们身上的标签。
平台：兵贵神速
商场如战场，“兵贵神速”这句战场上的名言在快消品行业同样适用。
昌荣传播发布的《2011中国广告市场与媒体研究报告》显示，2011年，中国广告投放总额达6693亿元，与2010年相比，同比增长14.5%，互联网增幅达到35.6%，为所有媒体平台中增幅最高。在这其中，若以行业划分，排名靠前的基本上被化妆品、浴室用品、食品饮料、药品等快速消费品占据。互联网在快速抓住消费者、引领消费潮流方面发挥的重要性不言而喻。
细化到每一种不同的媒体平台与手段的选择，无论移动互联网，还是视频、社交媒体、搜索引擎都发挥着各自的优势，都成为快速消费品品牌创新营销的重要阵地。
首先，快速消费品与人们的日常生活贴近，这就要求品牌在选择传播平台与手段时遵循“无限靠近消费者”的原则；其次，人们的生活节奏加快、接受信息的节奏加快，品牌必须选择与他们生活节奏匹配的媒体平台与创新营销手段。
移动互联网3G门户网联合移动互联网数据研究公司第一象限发布的《2012移动互联网人群消费力与奥运消费调查》显示，超过50%的手机用户对快消品的信息处于随时关注的状态，同时接近半数的消费者会主动搜索商品信息。值得注意的是，有接近40%的手机用户会定时接收或主动订阅有关快消品的信息，因此总体有四成的手机用户对快消品保持高关注状态。有业内专家指出，“移动互联网过于碎片化的特点让整合变得比较困难”，这是大多数品牌困惑的一点，但已经有很多敢于试错的品牌开始不断加大在这一方面的探索。
社会化媒体社会化媒体的力量源于网民创造力的激活，一旦企业发起的营销活动触动了网民的兴奋神经，网民就会成为整个传播链条上的有机环节，推动营销信息在更大范围内传播。借助有效的营销工具，将网民产生的碎片化信息聚合起来，企业可以借助消费者之口自然传播，这就是营销方式变革带来的新型传播方式。拥有最广泛消费群体的快消品实施大众化营销时，社会化媒体是最好的选择之一。微博、SNS在这方面发挥着各自的优势。
视频从政策方面看，去年以来“限娱令”“限广令”的推出，让众多品牌将目光从电视转向网络视频。从消费者方面看，年轻人接触电视的机会越来越少，而很多快消品的目标用户是年轻人，因此，视频媒体也成为品牌目光从电视转向网络后的第一选择。目前，快消类客户的广告投放需求主要集中在以下几个方面：更加追求精准的广告投放，比如定区域投放、定频次投放、定时间投放等；具有明确的用户群需求，比如年轻群体、城市用户、偏女性群体等；坚持高频次、高曝光的广告投放原则。
理念：与人对话
数据显示，中国互联网用户正在以每年超过20%的速度迅猛增长。互联网消费主体为20~40岁的网民，这个群体是休闲食品、饮料，以及酒、烟、日化等快消品的主要消费群体。这也就意味着，谁能够通过虚拟的网络空间捕获这群消费者的消费心理，谁就能尽快抢占快速消费品的巨大市场。
互联网时代，消费者的消费倾向和消费文化已经与互联网产生了千丝万缕的联系。正如嘉士伯中国市场总监黎均炜所说，“互联网降低了传播的门槛，也稀释了每一个声音的强度。”因此，对于快消品牌来说，比选择媒体平台更重要的是，如何利用这些平台与消费者互动、传播品牌的价值和理念，让消费者在海量的信息和声音中，清楚品牌的主张并且记住我们的信息。
形成互动，带动消费者参与。高速发展的网络平台为品牌与消费者互动带来良好契机，雀巢笨NANA雪糕在网络上掀起热潮后通过微博征集消费者对于产品设计的想法，并与腾讯合作打造了趣味十足的“笨NANA岛”；杜蕾斯通过人人网开展“安全套包设计包装盒”的活动……这些线上活动更好加深了目标消费者对品牌的印象，品牌影响力也在与消费者的互动过程中得到提高。
引领消费者的生活方式。“今天的网络流行元素和时尚，最终都可能会流行成为大众时尚，网络平台可以更贴近消费者帮助产品和品牌去引领并宣扬其所代表的生活方式，引起消费者的共鸣。”（新生代市场监测机构副总经理肖明超语）尤其对于快速消费品品牌而言，引领了消费者的生活方式，也就意味着获得了市场。
品牌文化与价值的认同。现如今的消费者，已经越来越离不开网络。品牌通过网络平台传达给消费者的信息越多，消费者在比较和选择的可能性就越高，而网络社区、社群等虚拟场作为新的产品和品牌信息集散地，已经成为众多消费者高度关注的地方。建立品牌空间，传递品牌理念和最新的产品信息，进而将品牌文化与价值传达给受众，快速消费品品牌在这方面的探索同样可圈可点。
篇5：快消品的赠品营销
走在大街上，在你还没有意识到之前，你的手上或许已牵着一个粉红色的气球，或是拿着一个粉红圣代，一杯早餐饮料。利用免费模式作为诱饵，这的确很具杀伤力，尤其是当免费的产品和服务十分具有诱惑性时更是如此。想要和消费者建立起联系的企业变得友好而又慷慨，虽然有时也挺古怪，但其实，它们就是想抓住新顾客的心以及保持住那些忠诚拥护者而已。
在过去的两个月里，一辆抢眼的朱古力圣代小车一直在美国墨尔本郊区开来开去，在椭圆形运动场上和公众活动中为人们供应免费的朱古力圣代。悉尼圣乔治银行(StGeorge Bank)通过市场调查发现，很多人患有品牌“维多利亚冷淡症”（守旧人群对于品牌的态度冷淡），于是，它决定采取措施，发起了此次甜蜜蜜的活动，在国外推广自己的服务，以惠及更多的消费者。
圣乔治银行没有通过大众媒体电视宣传此次活动，而是以冰淇淋车取而代之。此次活动取得了巨大的成功。圣乔治银行营销部主管帕斯卡尔（Sivea
Pascale）说：“此前不管我们做出什么样的努力都无法引起消费者关注，但是此次运动之后，人们对圣乔治银行倍加关注。”
在策划这一“高度具有实验性”的营销方案之前，帕斯卡尔必须问自己的团队一些问题，比如，“为什么那些守旧的人不考虑将圣乔治银行列为为他们提供服务的对象呢？”银行必须和这些人“更贴近，更切身相关”，帕斯卡尔说，“我们的策略是回馈顾客，以及让圣乔治银行在其他银行中脱颖而出”。为了解决这个问题，圣乔治银行需要策划一项能够深入当地居民生活的营销活动—不投放电视广告，只有录音机和当地的户外广告，外加一件秘密武器—朱古力。
“此次活动的目的在于让人们将圣乔治银行作为合适的银行服务选择对象。”帕斯卡尔说。除了朱古力圣代小车外，圣乔治银行还在当地举办了寻宝大赛，用以测试当地居民对自己居住区域的熟悉程度。圣乔治银行在空中高高放飞热气球，当热气球降落到当地时，第一个跑到它旁边的人将赢得2000美元的抵押贷款，而前50名将会得到一个存有50美元的圣乔治银行账户。
当地居民也能够根据社区活动的需求，提议朱古力圣代小车的下一个活动场所。事实证明，这是追踪此次活动影响效果的一种直接而有效的途径。圣乔治银行甚至为此收到过居民们的感谢信。
帕斯卡尔说，圣乔治银行并没有利用此次绚丽多彩的活动对自己的产品强行销售，其主要目的是在社区塑造品牌形象。事实证明，这一策略十分奏效，“势头至今不减”。
免费赠品营销的关键在于营销活动的发起者要意识到，如果消费者要得到免费赠品，他们必须为此付出一些时间作为代价。“如果营销活动的过程越有趣、越吸引人，消费者对于付出时间代价的容忍度就越高，他们会欣然接受。”帕斯卡尔说。
“人们在日常生活中经常受到各种广告信息的轮番轰炸，”卡斯帕尔说，“秘诀在于找到一种独特的方式，要试着了解消费者的需求，赠送消费者在日常生活
中需要用到的东西，这样才能打通传播者和接受者之间的障碍。”比如，电影票、水壶、香囊和巧克力袋装食物都是消费者所喜爱的物品。
篇6：快消品企业营销十大痛处
然而随着全球经济进入衰退期，中国市场也深受影响，在高成本、高通胀、大衰退的时代，很多快消品企业也面临着各种问题：融资难，招商难，产品销量上不去，面对瓶颈，企业如何救赎脱困?中速增长时代，企业企业家决策思维需要改变了，只有不断创新才能对抗危机!
本文深度剖析了快消企业十大痛点，并提出了相应解决办法，帮助企业找到提升品牌，持续市场的真正王道。
痛点一：产品知名度差，市场无法突破
云南一土特产企业，产品属于无名氏，没有品牌只有品类。在云南尚还有市场，一旦走出云南就面临巨大压力，处处受限。终端陈列也掉到了末位淘汰的货架底端，眼看市场即将沦陷。
战略调整：变土特产为全新休闲食品，且定位为“解压食品”，打造战略新品，有效产品知名度!按计划，企业的产品以高于原来两倍的价格重新投入市场，在终端销售获得极大成功，单一系统单月销售额近200万，并且跟南航东航达成战略合作，成为航空食品。
痛点二：竞争压力大，企业缺少商机，销路打不开
河北一休闲食品厂家，产品虽多，却无特色主打产品，销售业绩平平，缺少商机，销路打不开。
战略调整：打破原有形象，另辟捷径走品类创新，打造特色战略新品。按战略规划，企业开创了休闲食品市场新大陆。产品上市迅速获得消费者的喜爱，颠覆了大众传统观念，将吃零食变为了一种时尚。
痛点三：企业缺少流动资金，现金流断裂，融资困难
食品领域多数投资者不敢涉足，有规模够无品质，有品质无规模，以及安全危机等现象层出不穷，山东一家食品厂就是这样，想融资上市却苦于没有投资方愿意投资。
战略调整：根据企业状况，量身制订了战略方案，不仅提升了品牌知名度，更让企业于当年成功实现融资上市，并被更多投资者熟知关注。
痛点四：销售团队各自为王，军心涣散，缺少凝聚力
四川一食品企业的销售团队都是各负责自己业绩，缺少不沟通交流，缺乏团队凝聚力，销售业绩提升不上去。
战略调整：面对企业现状，提出：“众人合心，齐力断金”，重新确定发展方向，增强团队协作观念。并按照目标协助企业重新整合销售队伍，进行全方位培训。
两月后，各销售团队间明显增强了相互协作的理念，企业焕发出新生机，业绩也开始蒸蒸日上。
痛点五：行业监管严格，企业渠道问题题频频凸显，招商难度大
随着部门监管严格化，如今招商更难做。河南一家土特产企业，产品销售差，招商更是困难重重。
战略调整：制订完善计划，数月后，企业成功招商300余家，业绩惊人。
痛点六：企业组织结构不合理，内耗问题严重，团队核心力差
河北一家糖果企业销售人员没有团队意识，销售团队帮派多，成员只谋小团队发展利益，不顾及公司的整体发展。导致人才流失，八成以上游供货商信心不足，实行“断供”，企业内耗严重。
战略调整：内耗从来是企业的隐形杀手，极易攻破企业核心力量。对企业销售团队进行全方位整合，完整的战略规划让企业几个月后取得明显效果。老总激动的直说“实在难得!”
痛点七：企业产品众多，聚焦力差，缺少可持续市场的战略新品
湖北省一家方便食品公司准备从区域市场走向全国市场，大量广告费用投入，市场无起色!是继续投入，还是放手，企业进退两难了。
战略调整：深入调研后，切实确立了市场主攻方向：由一线市场改为主攻全国农村市场，企业在执行后大获成功。年销售额迅速提升至五千万。
痛点八：库存积压严重，规划混乱，产品滞销，销售难见特色
浙江一家饮料企业老总面对仓库里堆积如山的库存心急如焚，苦苦挣扎几个月后，销售仍无起色。
战略调整：深度剖析企业现状，制订了销售计划书并有效实施，很快形成快速销货。
痛点九：促销不见成效，始终无法突破销售量
****事件以后，消费者“谈奶色变”，奶制品行业面临着行业衰落，湖南一家奶制品企业在终端做了半个月促销，销售量始终不见提升。
战略调整：走健康食品路线，一改“谈奶色变”为“喝健康奶”，按新的促销计划，一周后，产品销量明显提升，专柜前众排队的场景让老总放心了。
痛点十：产品受时令限制，旺季不旺，淡季惨淡，销售规模几乎为零
夏季本是吃冰淇淋的最佳季节，江西一家冰淇淋厂家不知为什么冰淇淋就是卖不动。工厂开着机器每天浪费人力、物力产品就是卖不出去，老板急了。
战略调整：了解产品旺季不旺根源所在，一套完善的战略规划很快出炉并落地执行，随之订单开始增加。积压产品迅速售罄，订单源源不断。企业老板大喜过望，连叹太值了!
快速消费品行业是我国开放最早、发展最快的行业，唯有产品才是企业的DNA!战略新品是战胜经济黑暗时期的火炬。实践经验证明：一款成功战略新品足以改变企业命运，拥有数款持续成功战略新品就可创造一个伟大的企业!
国家经济看区域，区域经济看产业，产业经济看企业，企业经济看产品，产品经济看创新。这是“战略新品”的根本意义。
篇7：快消营销人员薪资
本文为一大型快消品民企营销副总于2002年第一季度营销总结大会上的工作报告，出自时任该副总助理的笔者之手。四年后的今天，笔者再次回头对此报告做深度剖析，来尝试折射中国民企营销的现状。
[报告正文]
总裁、各位同事：
大家上午好！
下面，我代表集团营销总部，分四个部分向大会做第一季度工作报告，请予审议。
第一部分：销售业绩分析
今年第一季度我集团总体销售收入首次单季突破N亿元大关，完成全年任务比例的XX%，与上年同期相比增长YY%。
下面就几个关键指标的完成情况做分析通报。
一、第一季度各大区累计任务完成比及排名
略。〈柱状图分析〉
二、第一季度亿元省累计任务完成比及排名
略。〈注：该公司内部称年任务额高于一亿元的省份为亿元省〉
三、第一季度任务完成比前十名的销售公司通报
略。
四、第一季度实际销售额前十名的销售公司通报
略。
五、与去年同期相比进步较快的销售公司通报
略。〈柱状对比图〉
六、第一季度任务未达成的销售公司通报
略。
七、第一季度各主销单品销售量排名及与去年同期的对比
略。〈饼状和柱状图分析〉
第二部分：成功经验总结
各位，去年的年终表彰会，大家怀揣喜悦而来，又肩扛重任而归。还未充分分享上年度任务达成的喜悦，就又开始了冲刺新年度任务的征程。
然而令我们倍受鼓舞的是，今年的第一季度我们又实现了开门红！销售收入超过预期计划！在集团公司的正确领导下，又一次检阅了我们这支渐趋成熟的营销队伍。我们用实际的行动和业绩，创造了公司发展史上算不上神话的又一个神话！进一步表现了营销战线不畏艰难、勇挑重担的开拓精神。通过分析，我们认为骄人业绩的取得源于如下四个方面。
一、长期以品牌建设为核心的系统营销，是保证我们企业发展的基石。
在高度同质化的饮料市场，随着竞品的纷纷出现，无论是谁，都很难只凭借产品本身的卓然不群而赢得消费者。以品牌建设为核心的系统营销成了决定每个公司成败的关键。
从五年前开始，集团公司就从战略的高度，对品牌建设给予了高度的重视。经过多年不遗余力的媒体宣传和推广，使我司的品牌主张深入人心，在情感和功能层面都形成了核心的品牌内涵。
春节是我国的传统节日，假日消费达到了全年的高峰。今年我们正是通过对春节的全方位运做，创造了销售连攀高峰，捷报不断频传的喜人局面。具体体现在如下五点：
1．精心策划的节日促销广告，有效拉动了销售。
春节前夕，营销总部市场部精心酝酿，推出了“红火过大年，我爱喝H”的主题促销活动。在促销广告片中，烘托春节氛围的广告语和富有民族特色的画面交相辉映，一改传统促销广告单调又底蕴不足的缺陷。既体现了公司品牌的文化底蕴，又反映了行业领头人与国人欢度春节的吉祥氛围。
2．丰富的节日促销活动，成功实现了终端热销。
为配合“红火过大年，我爱喝H”公关活动，我们组织各销售公司在卖场展开了规模浩大的“陈列竞赛”活动。通过大部分销售公司的积极配合，实现了空中广告、地面宣传、终端促销等几个有利因素的同时发生，产生了远远超过预期的促销合力。节日期间，许多地方频传断货急助，创造了又一个营销高峰。
在“陈列竞赛”结束后，我们评出了三个奖励等级。他们分别是：一等奖获得者东莞销售区长安新世界娱康购物广场；二等奖获得者大连公司大商新码特超市、大庆公司大商新码特超市；三等奖获得者哈尔滨公司远大购物中心。
3．总部销售政策的灵活调整，确保了一线工作的顺利开展。
春节期间，针对各市场的不同状况，我们和各工厂密切配合，推出了多种通路支持政策。包括1000ml100%果汁搭赠330ml真果饮活动；屋顶包捆绑高纤维活动；250ml便装5%搭赠活动；250ml酸奶价格下调政策等等。通过这一系列准备工作，确保了终端促销的成功开展，最终实现了第一季度的热销。
这些政策部分目前还在延续，部分已根据形势做了调整。在活动过程中，我们对每项政策的执行情况都进行了跟踪评估，确保了政策的执行效果。
4．各销售公司自发新颖的终端促销，也有效提升了销量。
春节期间，在保证总部各项活动和政策有效执行的同时，各大区和销售公司又结合辖区市场状况，开展了形式多样、丰富多彩的终端促销。
华东区的集点抽奖；华中区的专架特陈；华北区的终端买赠；东北区别开生面的终端订货会，都既渲染了氛围，又有效促进了销售。
上海公司的“H情，„中国节‟”活动，在各大卖场推出2000ml100%果汁捆绑“中国结”，配备礼品袋特价销售，在终端连续掀起了销售高潮；成都公司升华了总部的促销方案，推出“过新年，喝H，健康礼品送不停”活动，并在四川十频道、四川新闻综合频道连续播放贺岁广告，在《天府早报》等多家媒体刊登促销广告，取得了很好的效果。
二、各销售区通路管理的渐趋成熟，是创造良好业绩的保障。
通路是决定一个生产型企业成败的重要指标之一。然而，面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出并变得不易协调，互联网、新兴商业资本等新兴力量又增加了其间的变数。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求。
经过长久的实践，我们形成了独特的“直营+分销”通路体系。然而随着公司战略方向和产品结构的调整，直面终端成了无形的要求。去年年终表彰会后，各销售公司根据新年度的任务及自身渠道网络现状，结合Pet饮料上市的要求，在集团公司“放权、让利、增人”方针的指引下，纷纷做了“深度分销”的准备工作。主要体现为如下六点：
1． 增人增效，加强培训，提升服务。
为进一步开发空白，扫除盲点，服务终端，各销售公司积极补充和储备了人员，并加强对各级人员的业务技能培训。各大区也加强了对辖区销售公司的管控。
通过努力，使一些原来基础薄弱的县级市场，实现了销量的大幅提升。如宜昌公司所辖的建始市场，虽交通极为不便，在今年春节竞突破了20万元的销量，整个施恩地区春节总销量达到80万元。
2． 细分渠道，重点终端重点维护。
按照渠道特点，合理调整现代通路和传统通路的人员结构。在保证大型量贩专人负责的基础上，又加强了对小零售店的管理维护。
北京销售公司率先将原来的商超部裂变为K/A部和商超部，并将业务员的考核制度做出对应的调整。K/A部主要负责如家乐福、沃尔马等现代零售卖场，商超部的业务主要针对双安、华普等A、B类及中小型超市。这样不仅对重点终端做到了重点维护，而且在内部加大了竞争机制，规避了业务员以前“重大轻小”的行为。
3．拓展通路，加大特供渠道开发力度。
北京销售公司将原有的特供部沿阜石路南北划界，分为两个销售部，进一步细致开发特殊终端。将大型写字楼、大中专院校配餐果汁做为开发重点；同时加强对医疗、娱乐、休闲场所等的推广，结合新颖别致的促销活动，取得了好的效果。
4．加强渠道管理，开展“深度分销”。
为迎接Pet产品上市，按照快消饮品与高果汁不同的特点，各销售公司纷纷展开“深度分销”。如郑州公司在较成熟的县级市场增派了助代，辅助各级分销客户开发终端网络。在Pet未上市前，他们用250ml利乐包果汁小试牛刀，取得了2月份250ml销售70000余箱，酸奶、纯奶销售达20000箱的良好业绩。
5．雷厉风行、切实有效的人员调整，为销售提供了团队保障。
针对原西南区管理松懈所产生的遗留问题，新华南区接收后从根本上入手，对一些缺乏责任心、见空就钻的不称职经理进行了调整。短期内使团队面貌发生了显著转变，销量提升很快。赣州公司在免去原经理并划归工厂统一管理后，销量比去年同期增长70多倍。
6．总结经验，充足备货，充分保障了节期货源。
篇8：营销界论道：快消品如何基业长青
本届论坛把目光投向快消品领域，探讨企业基业长青的法宝。吸引了企业家和营销高管超过200 人与会。来宾覆盖了食品、日化、医药、毛巾、纸业等众多企业，还汇集了众多公关、广告、投资等专业机构人士。
传媒界也对此次论坛给予高度关注，广东电视台、《经济观察报》、中国营销资源在线、《执行官》杂志等主流媒体达30 多家出席。
当前，快消品市场产品众多，品牌度不高，面对竞争加剧，很多快消企业发展举步维艰。产品复制速度太快，卖点同质化严重，品牌忠诚度低，盈利越来越低等诸多难题摆在面前。从消费角度来看，“快消品”是使用周期短、易重复购买的“非耐用”产品，其价格都在消费者的“绝对购买力”之内，购买时的“即兴性”和“随手性”很强，一般很难锁定消费者。
快消品如何能提高消费者的忠诚度，如何能在行业中做到长盛不衰，一直为业内人士所头痛和关心的话题。
基业长青之路确实路漫漫，但如果中国的企业不痛定思痛迅速跨越，在品牌和品质方面做一个深度的发展，可能今天的“快销王”就会成为明天的“快消亡”。
中国营销决策专家、优识营销学院院长穆兆曦在接受《执行官》杂志专访中表示，中国的快消品快速消费快速消亡的现象背后预示着两方面的问题：第一，企业是否真正想做基业；第二，企业的经营观念和方法是否急功近利。
在中国，很多企业老板想挣快钱，然后转行，心中没有做长青基业的意愿，思想落实到行为上，肯定会造成企业短命，
员工看到老板只考虑短期的效益，也不会卖力。同时，中国的环境多变，很多企业家在看不清楚的情况下，只好追求眼前，对长远考虑得不周全。在这样的因素下，快消品牌的快速消亡就不足为怪了。
另外还有方法的问题，要做到不该变的绝对不能变，该变的一定要变。诺基亚的市场地位去年从第1 名跌到第3 名，这说明了传统企业很难通过“变”这一关。在企业所存在的外在环境，包括政治、经济、社会、人文、商业、互联网急剧改变的情况下，品牌和跟消费者互动的方式如果还沿袭以前的手法，必然落伍，这种情况下企业就必须要变。但同时，企业带给顾客的价值和使命，及伦理上的价值观不能轻易变化，企业应该守好自己应该守的
底线。
他还认为，企业制定目标和发展速度要符合基本的原理，要看企业拥有的资源是否大于决策需求。比如增加50%的目标能否实现，要考虑团队组织能力，也需要人、财、物各种各样的资源，是不是配置达到50% 以上。每个行业都面临变化和竞争，这非常考验企业家、老板的判断力。企业拍脑袋做决策的时代已经过去，应该多从所处的综合外部环境进行决策。
穆兆曦同时指出企业看企业永远带有主观性，在决策时要参考第三方意见。欧美日本德国企业做决策，一定有外部独立董事和外部智囊参与做决策。纵观李嘉诚成长历史，看起来每个节点都成功了，事实上在李嘉诚背后有来自各行各业的智囊为其出谋划策。而我们国家都是小皇帝决策，视野和眼界不够宽广，企业长青也只能是一种奢望。
维达集团营销副总裁汤海棠接受《执行官》杂志专访时表示，在国内的快消品牌中，蓝月亮、立白、维达等企业已经做得很好，在市场上，本土企业比国际企业更加灵活，更加快速，更有弹性。他认为这些品牌能持续那么多年的核心原因之一是做好了产品的品质。
汤海棠说，快消品要想长久，创新是必不可少的。比如品牌在创新和开拓新市场时可以考虑用中高端系列逐步去做，以做品牌为主，并不一定要追求销量和低价。在营销的方法，或者战术或者绩效方面，也可以有很多创新的办法。